1、工程建设公司工程总承包合同合约管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 制定本办法。为确保工程合同的履约，保障工程项目的顺利实施，依据工程总承包合同、项目质量计划，一、工程总承包合同管理办法1工程总承包合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，是工程项目管理的核心，是签订其他合同的基础。2合同签订工作由公司根据有关程序进行，项目经理部负责授权范围内履约全过程的管理。3合同交底3.1工程总承包合同正式签订后15日内，由公司总经组织各相关人员向项目经理、项目合约经理、项目总工程师进行一级交底。3.2在合同一级交2、底后30天内，由项目经理组织，项目合约经理向项目部全体人员进行二级交底，主要侧重于合同详细条款讲解，合同经济法律风险条款的责任分解等。由项目商务合约部记录交底内容，形成合同交底书并存档。4合同履行职责合同履行过程中，项目合约经理应指导督促全体人员严格按合同约定和项目管理策划书进行工作，随时检查、纪录合同的实际履行情况，按公司规定的格式建立各类合同履行情况台账，并按要求及时报送公司。4.1由项目经理负责履行合同的全部内容；4.2项目执行经理负责落实各生产要素、确保履约；4.3生产经理负责施工现场全面生产管理工作；4.4项目总工负责施工现场工程技术管理工作；4.5商务经理负责项目成本管理、合同管理3、和结算工作；4.6项目各职能部门的岗位责任即为相应责任人的履约职责。5合同更改与修订5.1合同执行中，建设单位对合同条款提出重大变更要求和意见，须修改原定施工组织设计方案，同时严重影响施工进度和材料、设备供应时，在项目经理指导下，由项目商务经理负责向公司提写书面报告，并参加总部组织的对合同变更内容的评审，由总部提供补充合同或备忘录，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目经营部保存合同变更文件副本。5.2合同执行中，由于各种因素，使我方对合同条款提出变更时，在项目经理指导下，由项目商务经理负责组织经营部协同项目相关部门（必要时由总部组织）与建设单位进行协商，达成共识后，由总部提供合同更4、改文件，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目经营部保存合同更改文件副本。5.3因变更设计引起的变化、因建设单位原因造成工期拖延或建设单位提出的工期变更，项目经营部及时向建设单位发出工期变更函件，并请建设单位在函件上签字认可，或用文字的形式办理补充合同。工期变更及其补充合同的文字记录均应上报公司总部。5.4如发生重大变更，严重影响施工进度，严重影响合同的按期履行时，或合同其他内容使合同文件需做较大修订、补充时，由项目经营部负责整理需修订的内容及相关书面文件，提供更改方案，经项目商务经理审核、项目经理批准后，上报总部。总部根据合同修订程度，组织总部有关部门评审，在项目经理领导下，商务经5、理依据审核或评审的结果，与建设单位协商，协商一致后，由总部与建设单位签订合同修订文件。5.5因资金不到位或其它原因导致项目停建或缓建时，由商务经理牵头就工程停建、缓建提出书面报告，经项目经理批准后，上报总部。5.6合同发生变更或修订时，商务经理就更改和修订部分，向项目各个部门作合同交底，经营部作交底记录。6合同评审6.1合同评审记录由公司总部提供，项目经营部保存合同评审记录副本及工程合同副本。6.2工程竣工结算后，由项目经理组织对合同履行情况进行评审，确认工程实际完成的工期、质量等级、造价与合同规定是否一致，说明实际完成情况和未达到合同要求的原因，项目经营部填写“合同结束评审记录表”上报总部备6、案。二、分包合同管理办法1分包合同管理的结果，直接影响总承包合同的履约；2分包合同签订工作由总部依据有关程序进行，项目经理部负责分包合同履约全过程管理；3分包合同交底3.1项目商务经理参加总部组织的分包合同评审，明确其中的分包范围、工期目标、质量目标、创优目标、合同价款及结算方式等重点内容。3.2项目商务经理负责对项目部管理人员进行明确交底，交底内容包括：分承包范围、工期目标、质量目标、创优目标、结算方式、物资供应方式、奖罚条款等内容，项目经营部负责记录，形成合同交底书。4分包合同履约职责4.1项目经理、执行经理负责履行合同的全部内容；4.2生产经理、项目总工、商务经理是本项目质量计划中规定的7、各自相应管理方面的组织和领导者。4.3项目经理部各部门负有项目质量计划规定的各自相应职能的管理职责。4.4分承包方负有履行合同中规定的义务的职责。5分承包合同的变更和修订5.1由于总承包合同发生更改和修订，影响分承包合同的履行。由项目经营部提交分包合同变更意见，项目商务经理参加由总部组织的评审，由总部提供合同更改文件，项目经理部负责实施，项目经营部保存合同变更文件副本。5.2在合同执行过程中，由于各种因素，使我方对合同条款提出变更时，按总部或项目经理要求，在项目商务经理主持下，由项目经营部协同项目相关部门，与分承包方协商，提出更改建议，报总部审批，总部审批同意后，由总部提供合同变更文件，项目经8、理部负责实施，项目经营部保存合同变更文件副本。5.3在合同执行过程中，分承包方提出合同条款更改时，项目商务经理负责洽商，并据实写出书面报告，经项目经理批准后上报总部，总部审批同意后，由总部提供合同变更文件，项目经理部负责实施，项目经营部保存合同变更文件副本。三、总包方其它合同的管理办法1总包方其它合同指项目经理部在授权范围内，签订的为本项目或工程服务的合同。2总包方其它合同由项目经营部起草，项目商务经理审核，项目经理签署，项目部负责保存。3合同交底由商务经理向相关部门和经办人员进行交底，项目经营部作交底记录。4合同履行由项目相关部门或经办人执行，履约中出现的问题及时通报项目经营部，由项目经营部9、整理汇总，报商务经理，商务经理负责处理，将处理意见和处理结果报项目经理。工程项目经理部2012年月日预结算管理制度为加强项目预结算管理，力争利润最大化，执行以下预结算管理规定：一、项目部必须配备与其所承担施工工程相匹配的专职预算员。二、专职预算员应按时参加发包人组织的设计交底、图纸会审。三、专职预算员每月按规定时间向公司报送当月已完工程量清单、当月进度款计算说明、下月度资金使用计划、下月度材料设备及劳动力进场计划及其他必要的文件资料。按规定时间每月前向发包人报送工程进度款付款请求，并附带上述资料。配合发包人审核工程进度款争取达成一致意见。四、商务部根据工程部责任工程师提供的签证、索赔资料，办理10、对发包人的签证、索赔工作。五、对分包人的签证：应以分包合同为依据、现场发生为事实，把握“实事求是、量入而签”的原则。1对分包人的签证不得完全参照或等同于承包人同发包人的签证工程量，应以分包人实际发生的工程量为准。2项目经理部任何人员不得超越权限在签证中签订合同外的施工单价或总价，合同没有约定单价的由分包人报价，项目经理部审核后报公司审批。3分包签证不能违反原分包人投标承诺及分包合同的有关约定。4分包签证内容不清楚、不齐全的，项目经理部合约人员不得予以审核。5分包人的签证单内容齐全，经其签字盖章后方可提交项目经理部，进入审核核价程序。6项目合约经理应对各专业分包单位的签证单分别进行编号保存，并建11、立签证台账。7对材料供应商、租赁商的签证事宜参照与分包人的签证执行。六、对发包人的竣工结算：应在工程提交竣工报告后28天内递交总包结算书，应附带包括工程结算申请表、工程开工令及乙方回执、甲方指定材料工地收货单、工程竣工验收纪录、工程委托书、工程签证单、工程延期申请报比表、变更通知(设计变更、监理通知等)、竣工图、合同内价款计算、合同外工程价款计算、变更价款计算、签证价款计算、索赔价款计算、相关的工程量计算底稿及已收取合同价款声明、质量保证承诺书及其相关的其他资料。七、对分包结算应要求各分包单位在分包工程全部完成验收合格后5天内向项目经理部递交分包工程结算条件会签单，在会签单确认后报送分包工程结算书。项目经理部初审完毕后交公司复审，并办理好分包工程竣工结算审查通知书。