1、装饰公司工程管理中心开工规范及工期控制制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 装饰集团公司工程管理中心管理制度提要：提高管理水平、减少施工矛盾、维护客户关系，对于公司的可持续健康发展具有十分重大的意义，故专门针对工程管理中心管理制定本制度。装饰集团公司工程管理中心管理制度随着zz装饰经营规模的不断扩大，公司管理正在由粗放型管理向精细化管理转变，工程管理中心作为装饰公司的核心部门，提高管理水平、减少施工矛盾、维护客户关系，对于公司的可持续健康发展具有十分重大的意义，故专门针对工程管理中心管理制定本制度。第一章团队配置一、2、工程管理中心下设江南工程部、江北工程部和材料部。工程管理中心设总监1名，级别为公司副总；江北工程部设经理1名、文员1名、监理2名；江南工程部设经理1名、文员1名、监理2名（均驻总部）；材料部设经理1名、文员1名、配送专员1名，均驻总部办公。二、岗位职责1、工程总监负责江南江北两个工程部经理和材料部经理的招聘、录用、解聘与日常工作管理；负责公司新材料（含辅材与主材）的引进、新工艺的研发以及培训；负责工程管理中心发包制度的拟定、培训与落实；负责公司单子的具体发包工作；负责重点样板房工地的专项管理；负责公司整个辅材配送体系的建构、运作与控制；负责公司营销活动样板房提供与家装课堂工程专题部分的讲课；负3、责制定工程管理中心的薪酬体系与激励机制；负责处理工程分部经理或材料部经理已无力处理的客户投诉；负责组织每月一次的工程大巡检活动其他相关未尽工作2、工程分部经理负责本区域项目经理、监理的招聘、录用、培训、考核、解聘与日常管理；负责本区域工程的进度款发放控制；协助监理对工地质量与工期进行及时有效的管理；负责处理监理已无法协调的客户投诉；协助项目经理进行尾款的收取；协助项目经理与材料部进行有效的沟通、协调；协助项目经理与设计部进行有效的沟通、协调；负责营销活动集中看样板房的统筹协调；其他相关未尽工作。3、监理负责每一个所派工地的全程综合管理，包括开工协调、开工规范、工地形象、材料验收、阶段验收、工程4、整改、交款提醒、竣工验收等；负责拍摄工地验收现场的照片，并及时传给工程文员进行保存；负责施工工期的阶段性控制与总体控制；负责客户投诉的第一道拦截处理；协助项目经理与材料部进行及时有效的沟通与协调；监理提成截留20%到年底一次发放，年底或离职时领取截留提成，领取前必须将保证全部工地验收资料和工地验收照片已完整移交，如有缺失，视缺失严重程度按比例发放，裁量权在工程总监。4、工程文员工程合同的收集、登记与保管；客户投诉的接待与上报；工程管理中心例会的通知与会议记录；接受项目经理的请款单、初步审核并上报工程部经理；接受项目经理的材料清单并及时转材料部，跟踪材料的及时配合进场；客户每周的xx回访与记录；5、工地每月投诉的问题盘点整理；工程管理中心其他相关工作。5、材料部经理负责公司全包客户主材配送与半包客户主材推销的总体规划；负责材料专员、材料文员的招聘、录用、培训、考核与日常管理；负责开发新的主材合作商家；负责展厅的规划、更新与丰富；协助材料专员进行全包工地主材的及时配送；与设计部进行积极沟通，促进半包客户的主材推销；负责公司主材体系的全员培训；协助文员熟悉主材导购工作；为营销部制定促销计划提供有力的主材优惠支持；其他相关未尽工作。6、材料配送专员负责全包工地主材及时、准确的配送；为公司主材体系的建设提供资讯与建议；熟悉主材导购工作；协助材料部经理进行相关的沟通、协调工作。7、材料文员负责与项6、目经理的主材清单对接工作；负责展厅主材导购；负责对公司半包客户电话推销公司主材；协助材料经理进行其他日常管理工作。三、薪酬待遇装饰集团公司工程管理中心管理制度提要：提高管理水平、减少施工矛盾、维护客户关系，对于公司的可持续健康发展具有十分重大的意义，故专门针对工程管理中心管理制定本制度。略四、工程总监复试、录用与解聘的权限在总经理。五、公司的项目经理在2014年应达到30名，主力优秀项目经理应达到10名。公司鼓励全体员工推荐引进项目经理加盟普强，每介绍一名项目经理入职，奖励300元。六、工程管理中心员工入职后必须进行入职培训、初步的专业培训以及针对性问题培训（一段时间内工地出现的具体问题）。入7、职培训由人事部进行，初步的专业培训由主管经理协同工程总监联合进行。每次培训前应利用一小时进行以前培训内容的试卷考试，考试不及格者罚款100元，考试优异者奖励100元。试卷采用100分制，70分为不及格，90分以上（含90分）为优异。第二章开工规范一、设计部申请开工，必须提前2天告知工程文员关于开工合同的基本信息，并于当天或次日上午及时传递合同、图纸与预算至工程管理中心文员，或电子档或纸质档。二、项目经理在接单前审读预算图纸时，发现存在较严重的漏项时，不得以此为由拒绝开工。否则按2000元/次进行处罚。关于合同预算漏项，另见专门的处理办法。项目经理也不得以工地太远、金额太小、全包单子为理由拒绝接8、单。否则按2000元/次进行处罚。三、工程分部经理必须在开工前一天下班前回复设计部接单的项目经理和监理，若没按时安排或回复，按100元/次对工程分部经理进行处罚。若派单有困难，应及时向工程总监寻求帮助，在全公司范围内进行项目经理调度派单。四、开工时间由设计师和客户约定，只需提前两天即可，具体时刻无须征得项目经理或工程管理中心的同意。项目经理或工程管理中心无正当理由时，不得要求设计师或客户更改时间来迁就自己。五、开工现场应到人员：设计师、项目经理、监理；如项目经理不能进行水电交底，需要带上水电工。缺席人员罚款100元，迟到半小时以上罚款50元。如项目经理或监理，出现开工、工地验收、其他工地问题处9、理时，实行开工最优先原则。六、开工当天必须备齐以下物料并张贴到位：门套、窗贴（物业禁止除外）、施工牌、DNA手册、施工标识。开工当天缺一项罚款100元（缺施工牌一项只罚40元），三天内仍然缺失，按150元/项再罚。施工牌与DNA手册随处乱放不上墙，视同缺失。七、临时便器，公司按每开工三个工地免费配发一个。临时便器应于开工3天内配置到位，否则罚款200元。第三章工程发包一、所有工地的发包权在工程总监。总部每个月有12个样板房指标、分店每个月有1个样板房指标，样板房指标的分配权在店面经理。二、一般工地的发包金额以半包直接费的z%为基准，参考合同预算金额的大小进行上下浮点。直接费金额在3万以下，按z10、z%发包；在35万按zz%发包；在56万按zz%发包；在67万按zz%发包；在710万按zz%发包；在10万以上按zz%发包。三、关于工程进度款的发放比例。签定发包协议后、开工前领取一期进度款，为发包金额的15%；水电验收合格并收取客户二期款后，令二期进度款，为30%；中间工程验收合格并向客户收取三期款后，领取三期款，为30%；竣工并收取客户尾款后，结算领尾款，为25%。四、关于工程进度款的发放程序。项目经理填写领款单，交给文员核实是否在领款正常比例之内，如在正常比例之内，两个工作日足额拨付到位，拨付方式为银行卡转账方式。如相关领导未能正常签字，也不能影响延后拨付，后期可以补签字。如不在正常比11、例之内，则需要提交情况说明，报相关领导全部签字后方能拨付。文员接到领款单后，1小时内短信或QQ报备财务（财务应立即回复“收到”），同时将领款单呈交工程分部经理。签字程序为工程文员工程分部经理财务经理。如非常比例请款，则需报请工程总监签字复核。五、关于尾款收取与结算。尾款收取的第一责任人为项目经理，公司相关工作人员具有协助项目经理追收尾款的义务。尾款收取到帐后开始办理结算程序，自提交结算单给工程文员一周之内，应该完成结算程序，十天之内将工程尾款发放到位。自合同竣工之日起算（如有客户签字确认的延期单则相应顺延，客户具有一个月的免责延期权，免责延期权之外的延期，业主需向公司按每天合同金额1进行赔付）12、，两个月之内，无论是否完工或收到尾款，必须进入结算程序。如因项目经理个人原因为主导致延期达两个月还未完工（以客户签字的竣工验收单日期为准），则公司强制封帐、勒令退场，公司另行安排后续施工。第四章漏项增项一、开工现场，项目经理不得谈论漏项，不得消极开工。开工完毕后，与设计师、店面经理确认漏项内容，并由工程文员书面开具漏项单，由设计师、店面经理和项目经理共同签字确认。如双方就漏项内容无法达成一致，报请工程分部经理进行核实确认，报备工程总监。如项目经理现场开工即谈论漏项，则按500元/次处罚。二、项目经理不得以漏项为由拒绝接单、拒绝开工、拒绝施工。否则按2000元/次处罚。三、设计师是追收漏项工程款13、的第一责任人，店面经理、项目经理、监理和工程分部经理具有协助设计师追收漏项的义务。四、如漏项确认后，设计师应主动向业主追收漏项费用。如设计师没有或无法收到漏项费用时，漏项费用由设计师共同承担，金额上限为该单提成的100%。五、项目经理只有开工之后、水电验收之前一次清算漏项的机会，如此次清算漏项总金额低于500元，公司不予受理。在此次清算漏项后，还有未发现的漏项问题，设计师不再承担催收与赔付责任。六、业主增项，设计师或项目经理应主动引导客户来公司办理增项手续。如主动引导客户来公司办理增项手续，则增项项目，按其直接费80%发包。七、如出现项目经理与业主私自增项行为，且累计增项金额（按公司预算）达到14、1000元以上，公司按实际增项直接费的50%进行处罚。八、如项目经理被发现证实做私单且已开工，则罚款10000元。私单的定义：公司信息或公司签单客户介绍的信息。第五章工期控制装饰集团公司工程管理中心管理制度提要：提高管理水平、减少施工矛盾、维护客户关系，对于公司的可持续健康发展具有十分重大的意义，故专门针对工程管理中心管理制定本制度。一、工程（分）部经理应根据项目经理的班底力量、资金实力与经验素质，确定其月度接单容量，并上报工程总监和总经办，工程管理中心经理在派单时应控制在该容量值之内。如出现超容派单，需向工程总监和总经办书面备案。如超容派单且未备案，因施工拖拉而导致客户投诉至工程总监处，对工15、程管理中心经理罚款100元。二、项目经理在开工时，必须向工程管理中心经理书面承诺工期进度表，监理应密切关注阶段工期，如出现实际进度与承诺进度偏差达到七天以上，监理应迅速干预，向上级报告，及时应对。若监理没有及时调查上报，则罚款50元。三、如施工过程中，因业主原因导致施工暂停而延误工期的，项目经理应及时开具延期单，让业主签字，并报工程管理中心备案。如无延期单，在后期产生延期争议时，延期责任由项目经理承担。四、公司在处理延期纠纷时，以合同与延期单为基本依据，计算工期延误的赔偿。公司在与客户谈判工期延误赔偿时，无须征得项目经理的同意，公司先行赔付。五、如已经延期或必将延期，客户投诉至工程总监或总经办16、，工程总监或总经办在协调时，需要承诺二次工期时，二次工期再延误，则按每天4向客户进行赔付，已然延误工期部分仍按1计赔。第六章工艺落实一、公司主推的z项星级工艺必须强制落实。如未落实，客户要求整改，则无条件整改。如整改困难并且客户同意不整改，但追求责任，则按200元/项处罚项目经理，100元/项处罚监理。按200元/项赔付给客户。二、针对z项星级工艺，监理应当严格进行专项验收，对于每一项未落实的工艺，应当深入了解，严格督促。确系客观原因无法落实，应当协同项目经理对业主进行耐心解释。如客户就此投诉至工程总监或总经办，对监理罚款50元。三、针对z项工艺，监理应该进行专门的细节特写拍照，并妥善保存，作17、为营销素材备用。第七章xx施工与工地卫生一、普强工地施工工人必须身穿普强工人服。每10个工地可以在公司免费领取工作服十件，如另行购买按50元/件计算。如发现未穿，则按100元/次进行处罚；若发现穿其他装饰公司工作服，则按800元/次进行处罚。二、客户到工地现场监督施工，提出意见时，工人应热情、耐心进行接待，对于正确的意见应当接受，对于错误的意见，应当妥为解释。如遇上胡搅蛮缠的客户，也不能态度恶劣、与之争吵。如工地发生与客户激烈争吵、威胁恐吓或肢体冲突，无论是非曲直，按200元/次处罚。三、在施工时，应该对下水管进行管口保护，防止施工垃圾进入排水管道。如未进行管口保护，监理应督促整改，督促无效，18、按30元/处进行处罚。四、开工三日内，工地应该配备临时便器，如未按时配置，罚款200元。五、进场辅材应该分类堆放，井然有序。如胡乱堆放，罚款50元。六、施工垃圾应该及时装袋有序堆放，每周清理一次。如未及时装袋或装袋堆放超过一周，按100元/次处罚。第八章主材选购与配送一、主材选购时，应当严格详尽填写主材选购清单，详细标注品牌、型号、规格、尺寸与花色，最大程度规避后期可能产生的争议。二、主材进场时间的控制权在项目经理。项目经理即将需要某主材时，应至少提前三天填写主材需求单交给材料文员或手机短信发至材料文员，材料文员应进行及时处理，或自行处理或报告材料专员或报告材料部经理。三、若已选购主材，在临期19、配送时发生短货，应及时告知业主，业主要求就此项减项，应无条件同意减项，如客户同意更换品牌型号，则及时填写主材变更单。四、如客户在公司有购买主材，在出现工期延误纠纷时，应具体情况具体分析，因主材拖延配送导致整体延期的，项目经理不承担延误工期的赔偿责任。五、施工已经完全退场，因主材质量或主材延误引起纠纷而导致尾款无法收取时，公司应于竣工单签字日期一月内先行办理结算，主材纠纷责任不应由项目经理来承担。第九章样板房支持一、公司各分店应该有持续化的样板房工地和成品样板房储备，以保证营销工作的顺利开展。二、总部每个月有12个样板房的指标，各分店有1个样板房的指标，由店面决定后，直接报送工程总监，由工程总监20、进行专项管理。三、成为样板房应满足三个条件：1、区域重点小区的第一个开工工地（如第一个交定金或第一个签合同不算）；2、地理位置方便参观；3、三房两厅且项目完整，半包合同金额达到4万以上。四、样板房派单，应选择公司一线主力项目经理进场施工，而且可以比正常发包比例多2个点。五、样板房的施工要求：1、开工规范；2、文明施工；3、工地卫生；4、严格落实18项星级工艺；5、如期完工；6、DNA手册规范填写。六、若样板房出现违规行为需要处罚时，按相应处罚条款双倍处罚。七、样板房的阶段验收照片，应认真拍摄，整理保存，及时传给网销人员。第十章工地营销及其他一、项目经理与监理均负有工地营销的责任与义务。二、公司21、当月向项目经理派四个单源，项目经理必须于当月或下月向公司返回一条有效信息。有效信息的标准为：量房且上门看了一次方案。若未按时完成，每差一条罚款200元；每超一条奖励200元。三、公司当月向监理派四个单源，监理必须于当月或下月向公司返回一条有效信息。有效信息的标准为：量房且上门看了一次方案。若未按时完成，每差一条罚款100元；每超一条奖励100元。四、项目经理或监理返回的有效信息成功签单，按合同金额%进行奖励。五、公司其他非营销人员（含设计师、总经部、财务部、材料部、总经办）或客户，带回有效信息并签单成功，比照上条款按合同金额zz%进行奖励。六、项目经理全年（从1月1日12月31日；以与客户所签装修合同的时间为准）接单对应的半包合同金额（不是发包金额）达到zzz万，奖励8000元；达到130万，奖励10000元。七、客户在签定合同时，要求公司缴纳部分物业押金时，设计师应当坚定婉拒。如该单半包金额达到四万以上且客户具备较强的规则与诚信意识时，报请工程总监，是否可作变通装饰集团公司工程管理中心管理制度提要：提高管理水平、减少施工矛盾、维护客户关系，对于公司的可持续健康发展具有十分重大的意义，故专门针对工程管理中心管理制定本制度。处理由工程总监做决定。若无工程总监决定，其他任何人员擅自决定，风险与后果自负。