1、工厂6S现场管理实务培训,6S Management of Factory,我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德、特纳(麦当劳总裁),什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。张瑞敏,物料占用通道,影响车间物流,电路板如此堆放，品质岂有保障!,脏污不堪的设备,别指望生 产干净合格的产品,干净整洁的车间给客户一种良好的印象,千里之行,始于足下。老子,一、6S推进的目的及意义二、6S推进的误区三、6S推进重点四、6S推进的实务手法五、6S推进组织及推进步骤六、6S的巡查与检讨七、中国式6S2、管理问与答,课程大纲,第一部分 6S推进的目的及意义,1.6S起源 提起6S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的 一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2.6S延伸与发展 整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,一、6S的起源、发展及其含义,2S,5S,6S,7S,10S,3.6S的含义 整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）修养（SHITSUKE）安全（SAFETY),4.6S速记口诀 整理:需与非需、一留一清 整顿:科学布局、取用快捷 清扫:美化环境、拿来即用 清洁:形成制度、贯彻到底 修养:遵守制度3、养成习惯 安全:安全操作、生命第一,1.6S是其它管理活动的基础1）是TPM的前提2）是TQM的第一步3）是通向ISO9000的捷径）是JIT和IE落实的先决条件 2.6S对其他管理活动有着促进作用1）可以营造整体氛围2）体现效果，增强信心3）6S为相关活动打下基础,二、6S管理是其他管理体系运作的基础,1.亏损为零2.不良为零3.浪费为零4.故障为零5.切换产品时间为零6.事故为零7.投诉为零8.缺勤为零,三、工厂推进6S的目的-创建八零工厂,1.改善和提高企业形象2.促成效率的提升3.改善零件在库周转率4.减少直至消除故障，保障品质5.保障企业安全生产6.降低生产成本7.缩短作业周期，确4、保交期8.改善员工精神面貌，使组织活力化,四、6S推进的八大作用,1.海尔未推进6S管理时的现状2.擦拭桌子的故事3.OEC(日事日畢、日清日高)法4.6S大脚印案例讲述,五、海尔6S大脚印案例,第二部分 6S推进的误区,1.一紧、二松、三垮台、四重来2.说起来重要、做起来次要、忙起来不要,一、工厂6S推进现状,1.6S推行很简单 2.工作太忙，没有时间做6S 3.6S活动就是检查 4.6S与效率和品质无关 5.6S活动就是大扫除 6.工人拿计件工资，做6S活动不计件,二、工厂6S推进的误区点,1.问题及改进心态2.现场心态3.团队心态,三、6S成功推进必备的三种心态,第三部分 6S推进重点,5、1.目的1）改善和增加“空间”2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全3）清理无用物品，减少误用现象2.误区点1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了,一、整理(1S)的推进重点,3.未做整理或做不好整理的现状 1）多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更加拥挤；2）多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产生大量 的无用功；3）多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；4）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要支付利息 或折旧；5）取放没有必要的东西，是在浪费时间；6）多余的东西过多，很难对设备布局和6、流通方式进行果断的改革和 创新,4.区分必需品与非必需品的方法 使用频率确定法,5.处理非必需品的方法 价值分析法,6.整理的推进步骤 1）现场检查 2）区分必需品与非必需品 3）清理非必需品 4）非必需品的处理 5）每天循环整理,7.整理实施的主要方法 1）定点拍照法 2）区域摄影法 3）红牌作战法 4）使用频率法 5）价值分析法,柜内需要彻底的整理,时刻关注车间死角,1.目的1）确保工作场所有序化2）减少物品寻找时间3）确保工作场所一目了然 2.误区1）追求表面化，忽视科学性2）过于草率，无全局观,二、整顿（2S）的推进重点,3.不进行彻底整顿时的现状 1）只有主管零件与材料的供给人员才知7、道零件和 材料放置的位置；2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；5）在机器下面发现了一直在找的钳子；6）一时找不到工具箱的钥匙,4.整顿的推进的重点 1）彻底的进行整理 2）确定放置场所 3）规定放置方法 4）进行标识 5.整顿推进的步骤 1）分析现状 2）物品分类 3）区域规划 4）进行标示设计 5）决定储存方法 6）整顿实施,6.整顿实施的主要方法 1）定置管理法 2）油漆作战法 3）形迹管理法 4）颜色管理法 5）引线作战法7.整顿关键活动 分类、定位、标示、归位,地板推荐使用颜色,常见的引线标示方法,通8、道太窄，影响工作效率,量具与工具混放不妥！,整顿在于细,文件未加定置易丢失,采用位置线定置文件，防止丢失,现场文件定位,防止文件丢失损坏,现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析 如何有效地管理好冲压车间的模具？,1.各种通道宽度尺寸介绍2.物料堆码“五距”介绍,案例：,1.目的 1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气 2）保障拿出来的东西就立即能使用 2.误区 1）清扫就是“大扫除”2）清扫是清洁工的事 3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜,三、清扫（3S）的推进重点,3.不进行清扫时的现状 1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也 很阴暗 2）地板上到处是油污、水渍，导致9、人容易滑倒摔伤；3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；4）机器脏污不堪，故障率很高；5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,4.清扫推进的重点 1）领导以身作则 2）全员参与，责任到人（事事有人管）3）与机器设备的点检保养工作相结合 4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准 5)扫漏、扫异、扫怪 6）关注“死角”，彻底清扫,5.清扫推进的步骤 1）准备工作 2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3）清扫点检机器设备 4）整修在清扫中发现有问题的地方 5）查明污垢的发生源 6）实行区域责任制 7）制定相关清扫基准 6.实施清扫常用方法 1）白手套检查法 10、2）5Why法,仓库出口的卷帘门都擦得干干净净,1.清洁推进的目的 1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好 的工作习惯 2）形成卓越的企业文化，提升企业形象,四、清洁(4S)的推进重点,2.清洁推进的重点1）贯彻6S意识，寻找有效的激励方法2）坚持不懈3）彻底贯彻前3S4）推行“透明管理”5）形式多样的考核检查6）使制度标准化7）持续系统的培训,3.清洁推进的步骤1）维持前3S的效果2）制度化、标准化的过程3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯4.清洁推进常用方法1）流动红旗 2）3U-MEMO法,5.清洁的延伸 1）员工精神清洁；2）员工服饰清洁；3）无形物的清除（如：11、噪音、有害气体等）,员工不是因你期望而工作，而是 因为你检查而工作。HP卡莉,操作指导书的修改须按正式的ISO流程来操办,1.推进素养的目的 1）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，创造和谐的团队精神2）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章制度，培养有良好素质的人才3）创造一个充满良好风气的工作场所,五、素养(5S)的推进重点,2.素养活动的内容 1）遵守公司的规章制度 2）对待工作认真负责，态度诚恳 3）在语言和行动上从不伤害他人 4）体谅他人的难处 5）注意日常礼貌、问候 6）多用感谢赞赏的语言 7）坦诚倾听他人意见,3.素养推进的步骤 1）学习公司的规章制度 2）理解规章制12、度 3）努力遵守规章制度 4）成为他人榜样 5）具备了良好的素养,4、素养的实施方法 1）营造团队精神 2）持续地推进前4S（固化标准化秩序化-习惯化活力化）3）教育训练 4）制定礼仪守则 5）开展精神文明建设 6）6S竞赛活动,师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟,员工素养高低,厕所可见一斑,1.安全管理的目的 1）保障员工安全 2）保证生产系统的正常运行 3）建立系统的安全管理体制 4）减少经济损失,六、安全(6S)的推进重点,2.安全实施要领,1）建立系统的安全管理体制2）重视员工的培训教育3）实行现场巡视，排除隐患4）创造明快、有序、安全的作业环境,3.安全管理的步骤,1）制定现场安全作业基13、准2）规定员工的着装要求3）不定期检查频率的4）应急措施5）日常作业管理,4.如何做好生产车间安全管理工作 1）生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为2）安全工作的特点无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位/每一项生产活动,3）抓好车间安全工作 A）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上；B）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时 发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）C）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全 工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；D）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识；E）要利用安全事故违14、纪等反面事例对员工进行教育；F）定时举行消防演习和逃生演习活动。,5.安全突发事件的处理 6.抓安全工作还需做好“六到”1）心要想到 2）口要讲到 3）耳要听到 4）眼要看到 5）脚要走到 6）身要做到,第四部分 6S推进的实务手法,1.“五现”中心主义 2.本田和丰田的现场案例 3.官僚主义 普通管理者 现场管理者,一、日本企业“五现”中心主义,1.定义主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2.人与物的三种状态（三定基本原则）A 状态 B 状态 C 状态管理的要领：消除C15、状态，将B状态改进为A状态。,二、定置管理,3.物与场所关系 固定定置 自由定置4.人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。,5.定置管理方式 1）物品固定、位置固定、标识固定 2）固定定置和自由定置6.定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 考核 改进,清扫工具干干净净，定置放置,1.定义是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。2.作用 1）导向作用2）异常化及时显示3）特别提醒和警示4）优秀成果、事迹的及时展示5）各种重要的信息及时公开以指引,三、目视管理,3.目视管理的分类 颜色管理 形迹管理 看板管16、理 标示管理,1)颜色管理 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以 识别和区分，以达到有效管理之目的。颜色管理的应用、利用不同的颜色区分不同的区域和时段、利用不同的颜色区分不同的状态、运用特殊颜色提醒和警示,2)形迹管理 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用 形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。形迹管理的作用、减少寻找工具的时间、易于取用和归位、工具丢失，马上知道,3)看板管理 定义 将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公 布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。看板管理的作用、利于相关人员17、快速响应、利于信息交流，减少沟通障碍、鞭策激励作用、提升企业形象,4)标示管理 定义标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组 成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。标示管理的分类、区域及位置标示、产品标示、状态标示、职务标示,红牌作战 1.什么是红牌作战 指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色代表 警告、危险、不合格或不良。2.红牌作战的目的 寻找目标 引起重视 消除问题,四、红牌作战及流动红旗,3.红牌作战的实施 1）制定挂红牌的标准；2）红牌的设计；3）确定挂红牌的对象；4）确定挂红牌的时机；5）正式挂红牌；6）挂红牌后改善效果的追踪及确认；7）水平展开及标准18、化。,1.流动红旗的目的 表彰先进 引起重视 形成内部良性竞争2.流动红旗的实施 1）流动红旗的设计；2）红旗流动频率的确定；3）区域5S的评比；4）评比得分最高者授予红旗；5）循环评比；,流动红旗,5S流动红旗应用得当,效果好,1.什么是定点摄影 定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进 和解决问题的一种方法。2.定点拍摄的目的 1）横向比较，给予后进单位压力；2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。,五、定点拍摄法,3、定点拍摄遵循的原则 1）同一位置；2）同一高度；3）同一角度。,仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/01/24 拍,仓库主管：王五 仓管员：李19、四 2007/04/24 拍,查找一份资料,需费一番工夫,轻松查阅资料,工作效率高,1.什么是3U MEMO法利用表单将现场的问题点按照不合理（Unreasonableness)、不均匀（Unevenness）、浪费和无效（Uselessness）这三种类别详细记录备案的一种方法。2.填写3U MEMO的目的1）使改善问题的方向性更明确；2）备忘有利于追踪改善。3.3U MEMO参考表单（见下页）,六、3U MEMO法,1、不让等 2、不让碰 3、不让动 4、不让想 5、不让找 6、不让写,七、日本工厂常用的“六不改善法”,第五部分 6S推进组织及步骤,一、推进的组织结构,最高责任者：李董事长20、,委员长：雷部长,文员/秘书,委员刘某部长,委员张某科长,委员武某科长,委员曾某科长,委员蓝某部长,委员阳某部长,委员郑某部长,1.有“章”可依 2.有“章”必依 3.执“章”必严 4.违“章”必究,二、制度章程,1.开展宣传造势 2.起草并制定有关6S文件 3.设定6S推进目标 4.制定推进计划及推进活动方法 5.建立6S检查及奖惩办法 6.6S教育训练 7.6S活动的展开 8.组织6S稽核，问题预防与跟踪 9.组织6S知识竞赛活动,三、推进小组工作职责,1.有主见并充满工作激情 2.责任心强且办事原则性强 3.有影响力和号召力 4.以企业利益为第一心态,四、推进小组人员素质要求,1.获得最21、高层承诺和做好准备 2.成立6S推进委员会，选定活动场所 3.6S推进策划 4.宣传造势，教育培训 5.局部推行6S 6.全面推行6S 7.评审 8.问题改善和跟踪,五、6S推进的基本步骤,1.领导挂帅 2.培养6S大气候 3.全员参与其乐无穷 4.彻底理解6S 5.立竿见影的方法 6.领导巡视现场 7.上下一心，彻底推进 8.以6S为改善桥梁,六、6S推进组织的八大要决,七、6S推进计划的策划,6S推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。,第六部分 6S巡查与检讨,员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。前HP总裁 卡莉,1.6S巡查标准制定的依据 2.6S巡查标准22、内容 推荐巡查100条的标准，各单位可参考 这100条制定已的巡查标准。,一、6S巡查标准的制定,1.小组的建立 由主导各6S区域负责人抽出一名参加而组成 2.6S巡查小组成员的要 1）巡查人员要认真负责，有责任心；2）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；3）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈6S最高责任 者批阅,最后公布于众。,二、6S巡查小组的建立及要求,三、6S巡查的展开,1.首次会议 2.巡查进行 3.末次会议,巡查结果公布 1）实景拍照 2）数字图表 3）现场评比法 4）巡查打分赋值法,四、巡查结果公开透明化,1.问题改善 1）5W1H法 2）PDCA法 2.问题追踪 1）以书面文件23、形式提供给跟进工作负责人，作为自己 进行纠正和预防措施的依据；2）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。,五、问题改善与追踪,1.将6S列入绩效考核项目 2.6S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去 3.将6S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾 4.将6S的巡查结果作为个人晋升的依据之一,六、6S与绩效管理的联系,1.强化员工的问题意识；2.培养员工的改善意识；3.认真培植员工的服从意识；4.要求干部要以身作则；5.加强对员工责任意识及敬业精神的培训；6.抓住典型事例开展广泛教育；7.在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。,七、如何提升团队的执行力,第七部分 中国式6S管理问与答,不同点：1）文化的不同；2）管理水平的不同；,一、中国式6S管理与日式5S管理的不同点,