1、2 项目运营停止点管理办法 1、目的 1.1 通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；1.2 推动项目进行全周期、全职能风险管理，进一步规范风险管理动作，建立项目-战区两级项目风险管控机制 1.3 确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升 客户满意度。2、适用范围 适用于环沪战区开发所有销售型物业项目（含全操盘和联合操盘，财务投资除外）。3、管理要求 以交房分期为单位，全项目运营周期共设立 5 个运营停止点，分别是：（1）开盘前风险排查（2）中期运营停止点（3）交付品质启动会(4)工地开放日前点评（5）组团后评估4、编制要求 4.1 各运营停止点资料按模板进行编2、制，由项目负责人组织项目团队人员完成；4.2 各停止点资料需在项目层面先内部评审一遍后，方可联系战区运营部组织战区层面评审，由战区运营部协调评审时间及地点；4.3 战区层面评审要求由项目负责人进行汇报，战区各条线负责人进行点评，项目团队人员负责纪录对应条线意见，汇总到战区运营部，由运营部整理会议既要后下发；4.4 各运营停止点资料按会议纪要修改完成后，由项目负责人邮件提交阶段性成果。各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程 详见下表：3 项目运营停止点管理办法 停止点 开盘前风险评估 中期运营停止点 交付品质启动会 工地开放日前点评 组团后评估 时间点 首次3、开盘前 15 天 同一交付批次首栋高层结构 封顶后 1个月 同一交付批次交房前 7 个月 开放前 2 周 同一交付批次交房后 3 个月 形象进度 基础正负零 主体封顶 精装修工作面接收完成 竣工备案 交付磨合期 管理目的 在项目开盘前，显化销售风险（法律底线、销售承诺、客 户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷，将风 险控制在销 售前，回顾项目风险 总控表中各项风险的解决进展 项目运营周期过半，再次回 顾计划，评估进度风险。对项目交房风险 做第一次系统梳理及评估，回顾项目开盘前风险评估报告中遗留问题的解决进 展。回顾项目风险总控 表中各项风 险项解决进展 精装修施工的铺排，倒排交 房关键计4、划、梳理交房风险及应对措施。实现跨部门、跨专业协调及 资源整合，以支持决策。确保项目实现平稳、顺利、高质量的交房，提高交房满意度。回顾项目风险总控表中各项风险项解决进展。对交房风险进行最后一 次评估，对开放日效果做预评估。确保工地开放日按时保质开发，达到提前释放客户预期、暴露主要矛盾的目的，为成功交房提供有效支撑。回顾项目风险总控表中各项 风险项解决进展。以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训,为后续组团的开发 提供借鉴，达到运营持续改进的目的 成果目录 1、项目风险总控表（回 顾）2、开盘前风险排查表 3、开盘前风险评估报告 4、会议纪要及签到表 1、项目风险评估5、报告（回 顾）2、进展风险评估报告 3、分阶段平面布置方案与交通组织方案 4、大市政接入方案 5、项 目验收流程及风险梳理 6、项目客户风险评估报告（中期版）7、中期运营 停止点检查表 8、会议纪要及签到表 1、项目风险评估报告（回顾）2、进展风险评估报告 3、大市政接入成果 4、项目验收成果 5、项目客户风险评估报告 6、总包移交 精装工作面移 交单（一户一 表）7、交房动线 及分隔方案 8、交付品质启动会检查表 9、会议纪要 及签到表 1、项目风险总控表（回顾）2、工地开放评估单 3、会议纪要及签到表 1、总览与指标回顾 2、项目定位与营销总结 3、成本总结 4、设计总结 5、进度总结 66、工程总结 7、报建与验 收总结 8、物业总结 9、客服总结 10、项目风险管理总结 提交人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 会签/审批人 按战区授权 按战区授权 按战区授权 按战区授权 按战区授权 抄送 项目团队、战区 PMO 团队、战区相关职能负责人 4 项目运营停止点管理办法 5 管理制度 5.1 管理职责：（1）项目负责人与项目团队项目负责人为各运营停止点的组织者，对各停止点成果质量负直接管理责任，为项目风险管理第一责任人，对项目交房品质的持续提升负主要管理责任。运营停止点成果由项目团队共同完成，项目团队全体成员须参加项目各运营停止点检查及汇报专题会。项目团7、队成员包括：项目负责人、项目工程负责人、项目设计负责人、项目成本负责人、项目营销负责人、项目招采负责人、项目前期负责人、项目财务负责人、项目客服负责人、物业项目负责人。（2）运营负责人战区运营负责人须监督各项目的运营停止点有效执行，组织战区层面各项目运营停止点评审会，同时要求战区职能条线负责人对运营停止点成果进行检查并提出意见。（3）战区职能条线负责人战区职能条线负责人是项目停止点检查团队，须检查各项目停止点成果，分为现场检查和资料检查，现场检查由各条线自行安排，为资料检查提供支撑；资料检查指检查项目负责人邮件提报的运营停止点资料并回复检查意见。公司各部门管理职责详见下表：停止点分类 开盘前风8、险排查 中期运营停止点检查 交付品质启动会 工地开放日前点评 组团后评估 责任人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 战区检查负责 运营管理部 运营管理部 运营管理部 运营管理部 运营管理部 公司检查参与 公司 PMO 团队：运营/营销/工程/设计/前期/法务/财务 /客服/物业 职能负责人 公司 PMO 团队：运营/设计/前期/成本/招采/工 程 职 能 负 责人 战区总裁参加项目第一次交付品质启动会，公 司 PMO 团 队：运营/设 计/营销/成 本/招采/法 务/前期/客 服/工程/物 业职能负责人 战区总裁参加项目第一次工地开放日前点评，公 司 PMO 团 队：运营/设计/营销/成本/招采/法 务/前期/客 服/工程/物业职能负责人 战区总裁参加项目第一次组团后评估，公司 PMO 团队：运营/设计 /营销 /财务/招采/成本/法务/前期/客服/工程 /物业职能负责人 5 项目运营停止点管理办法 5.2 评分机制 项目停止点检查团队针对“开盘前风险排查、中期运营停止点、交付品质启动会”3类运营停止点，在检查的基础上均须按检查表（见附件）以百分制打分，并写明扣分原因，最终结果提报综合运营部。6 评分公布 对各项目运营停止点的检查评分在战区月度经营分析会上进行通报。7 解释权 该管理办法解释权归。