1、xx运营模式研究运营模式研究xx模式的核心竞争力：高速度、精品质、低成本；高速度、精品质、低成本；xx模式的内涵：大规模社区大规模社区+优美环境优美环境+优质产品优质产品+优质管理服务优质管理服务+超级配套体系超级配套体系+合理定价合理定价；xx模式的四个特征：民营性质民营性质、偏安一隅偏安一隅、“一条龙一条龙”开发开发、低价拿地低价拿地。前言：（一）xx模式城镇化、郊区化大盘模式模式内涵模式内涵大规模大规模社区社区环境优环境优美美优质产优质产品品优质管优质管理服务理服务超级配超级配套系统套系统合理定合理定价价复合增长率复合增长率34%2011年-2013年，2年时间xx年销售合同额从400多2、亿元突破1000亿元；2014年至今3年时间又突破2000亿元，年销售收入复合增长率超过34%，年核心净利润复合增长率超过16%。复合增长率复合增长率16%前言：（二）xx的超速发展3年销售收入增长1000亿元 前言：（三）xx的高速扩张5年项目扩增3.7倍2011年103个项目2015年384个项目（5个国外项目）从2011年到2015年，5年时间xx从103个国内项目扩张成为到384个项目（含4个马来西亚项目，1个澳大利亚项目），扩增3.7倍。短短3-5年时间，xx如何实现销售收入及业务快速扩张？本报告将从xx的同心共享、拿地、同心共享、拿地、开发、营销、工程、成本和资金管理开发、营销、工3、程、成本和资金管理7个方面进行解析。目录CONTENTS02拿地模式解析03开发模式解析04营销模式解析05工程管理研究06成本管理研究07资金管理研究01同心共享机制01同心共享机制当家作主当家作主用心研究用心研究利益共享利益共享风险共担风险共担No.1（一）xx成就共享和同心共享解读 一、“成就共享”激励制度不彻底、不完善2012年xx推出“成就共享”激励计划，其本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。这个计划为xx在2012年和2013年的规模扩张提4、供了强劲的动力，但随着房地产行业从“黄金时代”向“白银时代”的过渡，这套激励机制的短板也开始显现，造成的负面效果是：按照规定，新项目无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担；若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格；如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险，这意味着项目层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会，“可以说，“成就共享”的合伙人制并不彻底，主要是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。No.1（一）xx成就共享和同心共享5、解读 二、“同心共享”实质为合伙人制，办法为跟投，能有效的激发核心人才的主观能动性。2014年随着房地产行业“回归常态”，行业毛利率已经趋于平均化，而住宅产品则趋于生活方式化，xx销售规模增速放缓，遇到规模化增长的瓶颈（2014年销售收入1288亿，勉强完成全年目标1280亿元）。面对此形式，当年9月份xx成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研推出了新版的“同心共享”计划：从2014年10月起，获得的新项目均采取“同心共享”跟投机制。xx旗下引入“同心共享”的项目，从拿地到开盘平均时间由过去的6.7个月缩短为4.3个月，净利润率由10%提升到12%，年化自有资金收益率由30%左右上升到56、6%，现金流回正周期由1012个月缩短到8.2个月。“同心共享”计划实施一年，xx投资公司分三次共募集了2.42亿资金作为股本金投资，通过一年不断滚动进行新的投资，目前资金数额已达到5.84亿，翻了不止一倍。预计，三两年后达到10亿规模并不是困难事。这意味着，在xx总部参与“同心共享”合伙人计划的1500名中高管理层，在2014年投入的1元钱，在一年半之后已经变成了2.41元。“同心共享”的成效可见一斑。xx的“成就共享”和“同心共享”具体内容如下：前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼前提2：项目累计回笼资金(自有资金投入+年化自有资金标准收益)以上两大前提必须同时满足。说明：1、自有资7、金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额30%No.1（二）xx同心共享机制成就共享Section 1：成就共享的前提条件(1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润自有资金按年折算后的金额30%）20%(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润自有资金按年折算后的金额30%）（10%15%）净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。Section 2：成就共享的奖金计算办法No.1（二）xx同心共享机制成就共享做好市场研究获取优质土地能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场8、，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。与政府建立良好关系土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。快速开工、快速销售、快速回笼资金做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。Section 3：成就共享的策略建议No.1（二）xx同心共享机制成就共享提取奖金总额9、（20%）公司留取（80%）公司留取（自有资金年化投入*30%）提高净利润：一升一降降低自有 资金投入：一快一慢一借贷项目净利润品质提升，增加溢价开源节流，降低成本工作前置，摘牌即开工施工策划，实现快速开盘与政府沟通，降低预售条件延缓土地款支付争取垫资，延迟支付工程款争取开发贷款，拓宽融资渠道贷降升快慢Section 3：成就共享的策略建议No.1（二）xx同心共享机制成就共享市场风险国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。违约风险当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛）。合作方（如股权合作方、施工方、银行、供应方等）因各种10、原因带来的违约风险。展示区选址不当，地质复杂、拆迁难等因素导致不能按计划快速开工、快速开盘。关注因赶工过程中，忽视工程质量，造成日后交楼存在群诉、收楼低等情况，导致收楼阶段不能获取30%奖金的风险。关注成本的全过程动态管理，确保成本数据的真实性和完整性，避免因结算阶段出现亏损或大幅低于之前预估净利润等风险。进度风险质量风险成本风险Section 4：成就共享的五大风险No.1（二）xx同心共享机制成就共享员工职级分配比例其中：现金奖励支付购股权区域总裁30%-70%30%70%项目总经理由区域总裁确定50%50%项目团队由区域总裁确定100%区域团队由区域总裁确定100%参与团队10%100%11、合计100%达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年度按以下方式分别以现金奖励及直接用于支付购股权方式进行分配:Section 5：成就共享的奖金分配No.1（二）xx同心共享机制成就共享1、区域总裁的分配比例由区域总裁自行确定，报集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总裁确定并报集团总裁办备案。2、现金奖励派发上限：实现预售派发50%；完成收楼派发30%；完成结算派发20%。3、区域总裁、项目总经理退休或因公司要求调任的，由集团财务资金中心按任职期间贡献核定奖励数额，报请主席、总裁确定；剩余奖金在继任者中重新分配。Section 5：成就共享的奖金分配No.1（二）xx同心共享机制成就共享1、12、无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担；其中区域总裁占70%，项目总经理占30%；当期从其所管辖的其他项目的成就共享股权金额中扣除，未能扣除的，从其工资、奖金中扣除。2、若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格。3、如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。4、考核范围内发生重大质量、安全、成本责任事故，重大负面新闻事件或未按合同交楼的，将根据实际负面影响和损失对所提取的奖励金额进行扣减，并报主席、总裁审定。5、参与该项激励的主要管理人员牟取个人私利；在行权日前主动离职或因工作失误被解聘；则所持购股13、权自动失效，情节严重者，现金发放部分全部返还；并依法追究对公司造成的损失。6、目标成本、费用控制不力，由于自身管理原因造成返工等导致成本增加，在奖励金额中全额抵扣。Section 6：成就共享的相关处罚规定No.1（二）xx同心共享机制成就共享从2014年10月起，xx所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，有资格参与的“管理层员工”可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司，员工持有的财产份额不得转让给第三方。其中xx总部的“管理层员工”共同组建一家国内“佛山市顺德区共享投资有限公司”，对每一新成立“项目公司”进行投资，占比不超过5%，且对每14、家“项目公司”的占股比例保持一致；区域的“管理层员工”共同组建国内“区域投资企业”，对每一新成立“项目公司”进行投资，占比不超过10%，且对每家“项目公司”的占股比例保持一致，“区域投资企业”均为有限合伙企业。“投资有限公司”不由xx集团管理，但所持股的“项目公司”由xx管理。截至2015年底，已有168个项目引入合伙人机制，73个项目开盘在售，合同销售额累计达338亿，集团投资公司投入2.42亿本金，区域投资公司投入4.43亿本金。Section 1：同心共享计划实施No.1（三）xx同心共享机制同心共享强制投资：集团总裁、联席总裁、董事、副总裁、总裁助理、中心负责人、职能中心副总经理、部门15、总经理、“涅槃计划、未来领袖计划”人员、区域总裁、区域营销负责人、区域投资负责人、区域财务负责人、项目经理、项目营销负责人等需要对项目强制跟投。限额投资：其他“管理层员工”在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投。其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，总部“管理层员工”可投资所有项目，但占比不高于5%。回报机制：当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目盈利，可分红；但如亏损，参与者不可退出。进出机制：值得注意的是，在项目投资期间，参与者则进出自由。Section 2：同心共享激励机制升级No.1（三）xx同16、心共享机制同心共享在同心共享制度设计下，核心管理班子成了项目公司股东，可以强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度，符合现代企业管理机制，分工合作，职责清楚，衔接流畅，有利于稳定员工队伍。并且实行该制度之后，xx总部的管理将进一步简化，会腾出更多的时间关注战略、产业升级、流程再造、信息化建设等内容。与同心共享计划同步推进的是，xx正在进一步梳理“总部-区域-项目”的三级管控体系，对各个区域进行优化整合，每一个区域公司都会做实做强，成为相对独立的经营实体。目前，xx旗下划分了广清区域、湘渝川赣区域、江中区域、东北区域、粤闽区域、苏皖区域等6个一级区域公司和25个区域公司，形成17、了“广东省内国内海外”三分天下的布局，要实现规模的进一步增长，做强区域已经成为xx的必然选择。Section 3：同心共享与管控体系优化No.1（三）xx同心共享机制同心共享02拿地模式解析去拿能够获得成就共享的地去拿能够获得成就共享的地No.2（一）xx拿地特点解读一、采取“二三线城郊、四线城区”拿地策略，成为区域全面领先者避开相对发达、地价高企的成熟市场，选择二三线城市的非主城区，如济南章丘，镇江句容，东莞塘厦等。城镇化水平相对较低的四线城市主城区城市选取地块规模取地决策1234地块条件交通：有快速路与城市连接，可以快速到达市中心环境：风景美，空气好，宜居倾向于大规模拿地，地块基本在千亩以18、上，建筑面积达数百万平米。由过去集团“广撒网”与政府谈合作的全国统一拿地模式，2012年底开始权利下放至区域公司，以促进地区深耕与规模扩张。xx在三四线城市的生存与取胜之道在于，全产业链模式下的低成本优势，使得企业在这些城市能以低于市场同类产品的价格入市实现快销。与此相比，其他企业不具备成本链优势、在三四线城郊地段拿地会使得利润空间受限。2013年xx拿地权利下放，各区域公司投资团队都可在全国范围内拓展拿地，形成内部竞争机制：二、简政放权，拿地自主化土地投资制度：投资决策委员会放权B区域投资团队良性竞争A区域投资团队放权跨区域投资，团队之间合作，利益分成自行协商土地投资权力的下放，内部口号是“19、百花齐放”，提倡区域之间良性竞争，2013年上半年开拓进入了一些全新市场，如：福建、贵州、河南、甘肃、四川等地No.2（一）xx拿地特点解读三、每周一晚上两个小时的投资例会，大幅提高拿地决策效率区域公司区域公司城市公司城市公司集团公司集团公司投资决策委员会投资决策委员会投资管理中心投资管理中心每周一的两个小每周一的两个小时的商会制度时的商会制度xx拿地决策模式：集团投资管理中心，作为一个独立的部门专门对区域投资团队提交的土地进行审核和监督，并提出对这块土地的建议。投资委员会会在每周一晚上有两个小时的商会制度，对所有的土地进行商会讨论，然后再内部决策，委员会由集团主席杨国强当组长，集团总裁当副组20、长，相关的执行董事做组员的一个集体小组。这种机制可以快速地对拿地进行决策。图：xx创新投资决策委员会No.2（一）xx拿地特点解读四、科学化测算和评估地块规划配比测算器：系统可输入已选择户型名称、比例等少量必要参数，即可快速生产户型面积、容积率等基本参数，同时自动算出可规划套数、占地比例及亩产利润等重要参数依据。测算器系统优点：简单：简单输入经济指标即可进行测算。准确：标准公式推算，系统自动生成，减少误差。快速：输入相关指标，即可快速生成结果，一目了然。灵活：因地制宜，根据不同区域成本、建筑规范不同，公式换算、各地区成本可灵活参考。No.2（一）xx拿地特点解读科学化测算No.2（二）xx拿地21、指引获取优质土地，产品定位精准获取一块优质土地，项目就成功了一大半。xx集团要求各区域及投资团队要拿“能够获得成就共享的地”。土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、集团立项、定位策划、定案、摘牌及后续办证等工作和程序。确保获取优质土地并保障新项目按照“xx模式”进行开发：Section 1：深入市场调研研究市场u研究市场容量及城市发展：城区人口有多少，消费能力如何，研究市场的年供货量及成交量，是否有辐射影响市场，市场属于内需型需求还是外向型需求，城市主轴、新区或行政部门往哪个方向发展，市场存量及往年销售情况如何等。u研究市场价格：当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品价格差异；要选择最好的22、有一定规模的竞品进行调研。除意向地块所在区域外，还应增加例如中心城区等多个不同区域的价格研究，当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品、不同景观、不同户型/面积的价格差异，了解背后的真实价格。若带装修销售，要了解竞品的真实装修成本，客户接受程度如何；可以卖多少钱、成本如何u研究客户群体：城市人群存款如何，有影响力、有钱人有多少，在哪里，怎样的人才会来购买我们的房子，是否能够倾销No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准深入市场调研研究产品u研究竞争对手的产品：研究当地竞争对手规划什么产品，各类产品比例如何，去化情况如何特别是销售好、去化快的项目。u研究客户对产品的需求：研究目标客户对住23、房有什么需求，包括外立面风格、面积段、间隔、使用功能等，是否存在哪些忌讳，当地有什么特别的地方规定。u研究自身标准化产品的竞争力：别墅是否是当地稀缺产品，面积段是否适合大部分的客户购买，当地居住习惯（喜欢大家族多代同堂还是其他），洋房是否建得房率高的产品，市场是否偏爱赠送率高的产品，对比竞争对手是否有竞争力，最核心的是我们的产品是否有倾销的竞争力。No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准深入市场调研研究配套及绿化景观环境u研究当地最早和最新的城市公园，绿化环境最受认同的项目，种什么树，怎么种，怎样利用自然景观资源，有哪些配套设施。u研究客户对配套绿化有哪些需求，超市、商业街、运动场24、所、优质的物业管理等；当地是否对某些植物存在忌讳。u研究项目自身的竞争力：研究地块是否有自然景观设施资源可利用，我们的配套设施能否成为客户购房的关注点，绿化水平对比竞品的竞争性。No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准Section 2：项目定位精准 对于新项目，集团要求首期推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的9成。要实现这些目标，项目必需定位准确。否则一旦出现定位偏差，将会造成产品积压，难以达到“7、8、9”的去化要求。因此，区域、项目、投资、营销四位一体亲自参与市场调研，在对当地市场有深刻理解的基础上，会同营销，提出项目定位25、策划建议。项目定位务求精准，以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。要特别重视项目定位策划会，在会前对项目做全面研究，对项目情况了然于胸，对产品定位胸有成竹。在准备充分的前提下，编制高质量的定位策划方案，借助项目定位策划会，对阶段性成果予以确认，并借助会议决议和共识，推动项目开发。尤其避免因前期研究不充分，方案有重大偏差或缺陷，导致方案被颠覆，从而影响项目进展。No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准Section 2：项目定位精准：1、新地块规划，要根据项目地方情况进行不同产品组合：通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、IRR、成就共享金额等指标进行26、综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案。2、建与众不同的当地标杆产品：（1）可以实现快速倾销；（2）打造完美展示区；（3）尽可能采用标准化产品；（4）借鉴周边区域或相邻市场畅销产品。投资部门根据项目的定位审批报告，编制项目定案报告，报集团投资决策委员会审批。如果集团审批通过了，项目部即可按计划全面推进该项目No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准Section 3：加强风险控制重点做好以下风险点排查：1）是否为建设用地，是否符合土规、城规；2）地块内是否有林地、基本农田、高压线、垃圾填埋场、坟墓、军事设施、文物，地质条件是否复杂、拆迁难度如何等；3）考虑永久水电27、临水临电、燃气、供暖、排污管道接入等问题。4）在风险点排查的基础上，做好风险评估和应对方案。不盲目投入资金，以免陷入被动。如果是合作项目，还要对合作方及土地权属做尽职调查，以确保土地没有纠纷。No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准Section 4：争取优惠条件充分利用政府招商引资阶段xx集团所处的有利地位争取优惠条件最大化，并通过框架协议、备忘录或会议纪要等形式将优惠条件予以书面固化。1、争取政府支持：（1）可以通过邀请政府参观公司已成熟开发楼盘增强其对我司的信心，获得其对其快速开发经营模式的理解和支持；（2）利用xx对当地政府税收、产业支持、城市环境改善、政府形象的提升等筹28、码，争取土地的优先获取、土地款分期支付或延迟支付、规费减免、开通绿色通道及开发证件的快速办理、降低预售门槛、政府大市政配套等方面的支持；（3）争取酒店用地价格的优惠或减免，争取酒店、学校等大型公建在项目后期建设，减少首期投入，应尽量避免按政府要求的规模档次建酒店（新拓展且xx品牌影响度小的区域，建议配套先行）；（4）对超过一千亩的项目，争取能由xx主导参与目标地块的控规编制，最大限度利用政府配套；（5）在争取优惠条件或土地议价过程中，需注意明确市政配套类工程（包含外线建设）的资金落实方案，且方案中应明确投资人及资金的具体操作实施方法，若由政府投资，则需明确资金的具体来源；若采取政府协助方式，必29、须明确具体的出资单位及其资金数目、来源等问题，必要时可选择设立共同资金账户的方式解决资金问题。No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准2、土地款溢价返还：（1）一般可约定政府将土地溢价返还给投资公司作为基础设施、公建配套的建设费用；（2）对于数额较大，一时难以消化的土地溢价，应该由政府返还到土地储备的共管账户，避免资金被政府挪用；（3）对于需要使用溢价的工程，由投资公司与相关单位签署协议，由投资公司向政府申请该项工程费用；（4）争取更高的溢价净收益返还比例，避免政府后期有意抬高地价而造成我司被动；并要书面约定溢价返还期限，逾期按高于同期贷款利率的两倍计算利息。No.2（二）xx拿地30、指引获取优质土地，产品定位精准3、降低预售条件：与政府协商提前预售，规范输出口径“分三步走”：（1）因为不清楚市场需要什么样的产品，什么样的户型，我们会提前做好样板，销售更好的户型将多推货量，在0以上无法修改，如果做了0就可以销售的话，那产品将更贴合市场，所以需要提前预售；（2）如果政府不接受上诉理由，则表示，项目所有的预售资金可由政府监管；（3）如果第二步仍不成功，则表示，可在与政府共管的账号上押保证金，保证达到预售节点。经过上述三步，大部分的政府应该可予以项目“提前预售”的资格。No.2（二）xx拿地指引获取优质土地，产品定位精准一、投资拿地目标确定1、结合集团投资战略方向，明确集团当年投31、资目标，落实各区域投资计划，xx投资管理中心每年根据区域综合实力和实际情况，对集团当年投资目标进行分解，形成各区域投资目标。2、原则上，目标分解需考虑区域上一年销售业绩、土地存量、投资业绩、综合开发实力等。3、xx集团投资管理中心每年末根据当年各区域投资计划目标和落实情况对区域投资拓展工作进行考核评分。二、xx拿地投资模式：严格贯彻“143”政策1、土地投资应坚持一个中心目标：实现成就共享，公司稳健发展。选择优质土地是实现成就共享的基本前提。2、土地投资需结合当前市场形势贯彻四项基本原则：去化有保证，土地价格低，快开发、快预售，自有资金效益好。3、土地投资工作应实现三项重要举措：寻找优质土地，32、争取更好条件，加强内部管理。No.2（三）xx拿地目标及保障措施三、xx投资拿地管理架构：xx投资管理系统分为总部和区域两级管控：1、总部投资管理中心定位为服务、管控、统筹，其下属直属投资拓展团队负责公司重点地区、重点项目等土地拓展工作。2、区域投资拓展部门承担一线投资拓展任务，是投资拓展的生力军，并按照专属区域划分深耕各自专属片区，组织土地拓展工作，发起土地获取流程，开展区域市场研究，维护当地政府关系。四、xx投资拿地逻辑：1、投资拓展拿地专属区域划分：提升分区管理能力，规范拿地业务，降低内耗，避免重叠对接。2、市场研究：针对房地产市场宏观、政策动态、标杆房企、地产模式、典型项目进行研究。333、项目立项：收集土地信息，对土地价值进行初判，达到条件对土地进行立项。4、投资分析及决策：通过项目投资论证（项目交底会）、项目定位策划（项目定位报告）、项目投资分析（投资分析会意见表）、项目投资决策（投资决策意见表），最终通过集团主席审批后执行。No.2（三）xx拿地目标及保障措施五、建立奖励机制，激励各区域公司员工积极在全国拿地财务指标：首年现金回笼（即自有资金首年要为正）销售速度：能快速开工，市场支持快销，要实现开盘“清销”，去化率达70-80%。区域拿地前提区域奖励机制12成就共享制度：区域可分享净利润的20%作为奖励。拿地奖励：区域拿地按照一万/亩来奖励。No.2（四）xx拿地考核及激34、励措施03开发模式研究开发模式研究快好结合快好结合又快又好又快又好No.3（一）xx开发模式解读快和好 xx的开发模式核心：快和好。快和好。快快就是要快速开工、快速开盘、快速资金回笼；好好就是要完美开放、完美开盘和完美交楼。核心抓手：核心抓手：聚焦展示区，提前每一天聚焦展示区，提前每一天！xx从摘牌到开盘的基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后摘牌后3-5个月开盘个月开盘。xx要求必须开展前期工程策划工程策划，做好工作前置，实现摘牌即开工摘牌即开工。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工1做好前期策划2规划设计35、前置3强势推进收地4勘探先行进场5提前开展招标6重视临设先行7政府关系维护8摘牌即是开工实现摘牌即开工必须要做的8项工作：Section 1：做好前期策划 1、充分考虑事情的因果关系、先后次序、内在的逻辑关系，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，形成系统的解决方案。2、合理地配置开发资源，克服项目开发中可能出现的瓶颈如收地、报批报建、收地、报批报建、设计出图、招投标、材料采购、施工道路畅通、临设容量充足设计出图、招投标、材料采购、施工道路畅通、临设容量充足等问题，保障示范区的实现。3、科学合理地做好施工现场总平面布置（含临水、临电临电、道路道路、办公区、生活生36、活区区、垂直运输垂直运输设备的布置等），做到策划先行、临设先行、道路（进出方向、宽度、（进出方向、宽度、规避客户、雨季影响等规避客户、雨季影响等）先行、管线（尤其是临电、临水架设方式和影响）（尤其是临电、临水架设方式和影响）先行、计划（协同性）（协同性）先行、样板样板先行。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工 Section 2：规划设计前置 新项目要尽量选标准化产品标准化产品或成熟的产品，要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中；销售展示区在综合考虑规划因素外应该安排在项目最有利的、能马上动工的地方。在同样产品中，做到最优；在同等售价中，做到品质最好在同样产品中，做到37、最优；在同等售价中，做到品质最好。1、规划前置：规划前置：规划方案在摘牌前基本要能通过规划部门预审批预审批（主要地方领导认同）。严格按照当地规划要求进行规划设计；尽量提高售建比，减少无法出售的地下室面积。2、板房设置：板房设置：原则上，所有户型都要设置样板房；新项目都要设置豪装别墅及公司通用标准装修别墅板房；于货量现场选择景观好的楼层设置现场板房，并做好首层架空层的泛会所展示和体验，项目应尽量避免建临建板房。3、产品选择产品选择：展示区宜采用公司已有标准户型；别墅和洋房要同期展示，同期开卖；展示区中尽量不规划带地下室的洋房产品，以满足同期展示开卖。4、物业规划建议：物业规划建议：参考物业公司从38、物业管理和业主角度提出的规划建议，如出入口、物业管理用房、垃圾房的选址及面积等。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工 Section 3：强势推进收地 收地前必须从多种渠道深入了解地块的现状是否已经满足我们的开发要求，对方是否已履行了所有承诺，否则，我们应该要求推迟收地，并且一定要把收地时间与土地出让金或合作出资的交付时间挂钩，才能更好地规避风险。若发生土地移交晚于合同约定，应争取由国土部门出具未能交地证明，以便财务部门申请相关地块的免缴土地使用税。在收地的过程中，要积极推进目标地块现场的清理现场的清理以及参与收地砌围墙收地砌围墙工作。要综合平衡提前一天收地付出的代价和提39、前一天开盘带来的收益之间的对比提前一天收地付出的代价和提前一天开盘带来的收益之间的对比，按照项目利益最大化原则利益最大化原则强势推进收地工作。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工 Section 4：勘探先行进场 1、参考周边地质情况 了解目标地块的地质情况，尽可能取得周边地质勘查资料及相关工程资料。2、提前进入地块勘探 提前进入地块内进行详细勘察以取得勘察报告；对目标地块的地质报告进行分析，将地质勘查报告第一时间提供给予设计院，出桩基图。按先售楼部、后展示区，最后先售楼部、后展示区，最后货量区的原则货量区的原则完成地勘。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘40、牌即开工 Section 5：提前开展招标 1、招标前置 在摘牌之前提前做好招标前置招标前置与配合工作有利于实现摘牌即开工。从土地挂牌开土地挂牌开始始，就可以开展招标立项、投标单位确认、发标、开标、定标工作。2、施工单位考察 项目立项后，即发起招标立项书，同集团、区域一起将纳入集团招标范围内的施工单位提前考察和选择；优先确定展示区基础施工单位及总包单位优先确定展示区基础施工单位及总包单位。3、施工合同 提前确定展示区各专项工程合同单价，尤其对于赶工费、施工进度明确约定、施赶工费、施工进度明确约定、施工人员数量、垂直运输设备数量、总分包权责约定工人员数量、垂直运输设备数量、总分包权责约定等，提前41、确定操作方式，为后期支付工程款提供依据。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工 Section 6：重视临设先行 1、临水、临电必须考虑足够 在收地完成前就应该与水电部门签订合同，确定水电到达地块时间，确保摘牌后能顺利及时接入临水临电，不妨碍项目现场施工。2、提前完成红线外临时道路建设及场区内的管网及施工道路的建设，临近公路要注意考虑地块开口问题。3、提前完成临时用地租赁，搭设生活区，为施工单位进场创造条件。4、提前考虑项目临时宿舍、永久宿舍问题。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工 Section 7：政府关系维护 1、建立与政府各层级领导、分管领导42、业务部门的密切联系关系，按政府部门层级领导关系，逐级上报，下级能解决的不要用上级压下级；各种关系的建立必须是公司与当地政府的关系，杜绝把关系建立在个人关系上。2、争取政府相关领导挂职，如争取城建副市长级别领导挂职指挥部长争取城建副市长级别领导挂职指挥部长。3、定期向主要政府领导汇报项目进展情况，定期或不定期邀请政府领导前来项定期或不定期邀请政府领导前来项目指导工作目指导工作，配以媒体报道，既推动项目工作开展，也提高项目影响力。必要时，可以邀请政府领导到集团或公司其他成功楼盘参观邀请政府领导到集团或公司其他成功楼盘参观。4、以工作简报的形式定期书面报告政府主要领导以工作简报的形式定期书面报告政43、府主要领导，汇报重要工作进展，请求协调解决问题及提出处理方案的建议。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工 Section 8：摘牌即是开工 1、报建前置报建前置：动工前应尽量办理好先行施工合法手续先行施工合法手续，土地立项10天内完成规划设计方案编制，通过预审批。提前选定施工图设计单位和审图公司，先行完成报建施工图，并进行审查和报建。同时项目要提前通知施工单位准备报建所需的配合资料要提前通知施工单位准备报建所需的配合资料，最理想的状态是到摘牌当天就可以马上补齐剩下的文件办理施工许可证，或与建设部门商量好可以签发预开工证。2、利用开工典礼这一契机，把展示区土方和施工临路提前44、施工和铺设完成。3、提前邀请当地政府官员参与开工典礼邀请当地政府官员参与开工典礼，并沟通当地主流媒体发布，扩大品牌及项目影响力,摘牌后即通过户外广告牌、新闻宣传进行品牌导入。4、组织项目启动会，进一步明确项目目标，落实每个部门的职责及工作计划，充分取得集团各中心的支持，为后续抢工创造条件。No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工项目摘牌、开工定位单体建筑方案确定及移交示范区施工图各市政专项方案设计前置报建前置超标前置示范区优先规划报建文本规划预报批总图报规确认四证办理桩基施工单位确定监理单位招标土石方施工单位总包单位确定示范区装修工程单位确定提交详勘报告桩基础施工图临设搭建/45、三通一平桩基施工主体施工图桩基移交总包场地基础施工至正负零正负零开盘-21-140day-771421开发模式及开发流程图No.3（二）xx快速开工指引做好工作前置，实现摘牌即开工No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 抢临设，保保障；抢地下，保地上抢临设，保保障；抢地下，保地上！抢主体，保装修；抢板房，保货量抢主体，保装修；抢板房，保货量！聚焦展示区，提前每一天聚焦展示区，提前每一天！集团总裁莫斌集团总裁莫斌实现完美开盘必须要做的10项工作：1计划管理严谨2设计合理出图3重点抢展示区4施工组织科学5装修突击管理6重视采购下单7园林绿化穿插8轻装修、重摆设9加强联合验收10确46、保完美开盘No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 1：计划管理严谨 1、一级计划：展示区计划要单独编制，编制计划时严格根据公司一级计划节点完成关键线路分析及计划倒排，依据适度超前的原则适度超前的原则，制定重大节点倒排计划、专项计划，制定严谨的二、三级计划，实时跟踪，及时纠偏，确保重大节点按时（提前）完成。2、施工计划：在工程施工前，加强对总分包施工单位的施工进度计划和劳动力、总分包施工单位的施工进度计划和劳动力、材料供应、机械设备投入等资源材料供应、机械设备投入等资源投入计划的严格审核。为了保证施工进度，需要着重审查的内容包括：有无制定节假日（如春节）期间的赶47、工人员、资金安排措施，有无有无制定节假日（如春节）期间的赶工人员、资金安排措施，有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案，对订货期较长的材料拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案，对订货期较长的材料设备有无提前订货措施等设备有无提前订货措施等。No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 2：设计合理出图 根据“先展示区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、先展示区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、绿化同步绿化同步”的原则出具图纸，第一时间内给予项目施工队图纸支撑。Section 3：重点抢展48、示区 1、“123原则原则”给我们一个很清晰的抢进度的思路，给我们一个很清晰的抢进度的思路，“1”代表的是代表的是售楼部和豪售楼部和豪装板房装板房，必须放在第一位，保证首先完成；，必须放在第一位，保证首先完成；“2”代表的是代表的是样板区、展示区内的非样样板区、展示区内的非样板房、室外市政、园建、园林等工程板房、室外市政、园建、园林等工程，应作为第二重点来抢工程进度；，应作为第二重点来抢工程进度；“3”代表的代表的是是首期货量区首期货量区，需达到预售条件，应放在第三位来赶工，需达到预售条件，应放在第三位来赶工。赶工时要按照主席要求的“24小时，满人工作小时，满人工作”的原则来组织样板区的抢工，49、流流水作业，人山人海水作业，人山人海的去做，每一个工作面都要有人每一个工作面都要有人。2、抢工奖：为实现快速开盘，区域项目在成本增加与收益之间进行合理权衡，可以在总包合同中明确工程起始时间和相应的工期奖罚规定工期奖罚规定，或者单独设置赶工奖。赶工奖应在事前以协议的形式约定，明确奖励的条件和处罚规则；原则上赶工奖励费用从该项目的成就共享奖金池或旧项目奖金包中扣减。No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 4：施工组织科学 按照“整体市政管网先行，单体结构与砌体同步，机电、装修、园艺绿化穿插进整体市政管网先行，单体结构与砌体同步，机电、装修、园艺绿化穿插进行行”来组50、织施工计划。综合布置售楼部、板房区和货量区的施工场地和临时道路，在主体工程施工的同时能保证与主体结构施工不冲突的位置可以同步施工室外工程、市政工程和绿化工程（尤其是大树种植）（尤其是大树种植）。采取流水、穿插施工，前工序给后工序预留工作面，确保分部分层交接场地；上下工序按确保的节点按时验收、交接合理；主体周边水景、道路管网的施工，在主体脚手架未落的条件下，采用局部拆除、部分加固悬挑脚手架的方案同步推进室外各项工程的施工。必须保证关键线路中施工资源配置，如：施工道路的畅顺、桩基施工机械数量、土方机械数量、模板周转套数、垂直运输施工道路的畅顺、桩基施工机械数量、土方机械数量、模板周转套数、垂直运输51、机械的运力、备用发电机、夜间施工照明等机械的运力、备用发电机、夜间施工照明等及合理提前安装时间。No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 5：装修突击管理 1、装修的重点包括：（1）售楼部大堂、样板房的厨房、卫生间、电梯大堂的铺贴；（2）电梯、石材、橱柜等，开工时就要与厂家沟通排产；（3）吊顶、机电安装穿插、消防、空调线管；（4）超豪板房的成品家具，需土建严格按照图纸尺寸施工，提前交底，严控分层移交；（5）双拼板房以装修户先组织土建施工，然后分层分段移交工作面。2、装修进场前期准备：（1）装修施工任务应预先落实，最好施工前40天用书面形式通知施工单位，有条件时考52、虑提前60天。以便使承包方预先组织安排施工队伍，按数量安排人力，才能保证对任务的准备；（2）施工图纸应预先30-40天由设计院完成出图，有条件时审图完成，最好安排任务时一起提供给施工方，目的方便做好材料的准备和产品工厂化生产；（3）项目分项专业分包工程完成节点落实，上工序按质、按量、按时验收，合格后移交下工序。3、展示区装修工程联系单：区域项目提交展示区装修工程联系单至集团工程管理中心、运营中心、雅骏装修公司，由工程管理中心统筹展示区装修工程任务安排及下工程管理中心统筹展示区装修工程任务安排及下达达。No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 6：重视采购下单 严53、格按照采购专项计划任务项标准的要求制定材料下单计划。特殊材料及专项分包生产制作周期参考：（1）电梯：生产）电梯：生产70天，安装天，安装20-30天；天；（2）橱柜豪装：厂家生产）橱柜豪装：厂家生产25天，安装时间天，安装时间3天（供应商配置所有厨房配套电器）；天（供应商配置所有厨房配套电器）；（3）木门、木地板、扶手、整体橱柜：供应商生产时间）木门、木地板、扶手、整体橱柜：供应商生产时间30天；安装时间天；安装时间8-15天天；（4）入墙整体衣柜：供应商生产及安装时间）入墙整体衣柜：供应商生产及安装时间30天；天；（5）海洋展池：供应商制作及安装时间）海洋展池：供应商制作及安装时间120天；54、天；（6）专业泳池工程：安装时间）专业泳池工程：安装时间60天；天；（7）国振装修：厂家生产及安装时间）国振装修：厂家生产及安装时间100天；天；No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 7：园林绿化穿插 景观充分考虑水体、山体等自然借景，通过参观公园、植物园和当地最好楼盘，了解当地植物选用的原则，利用当地最便宜、最实用的植物当地最便宜、最实用的植物为我公司造景，打造最合适的景观风格。同时，对当地园建材料进行调研，评判成本，最大限度充分利用当地材料。园林施工要注意：（1）跟进图纸，主要的园建图、水电图、结构图；（2）室外园艺绿化与建筑施工的工作面划分；（3）提前55、做好施工筹备，项目开工时绿化（尤其是地形土方早日完成）（尤其是地形土方早日完成）同步开工，交叉作业，售楼部前后花园、泳池、水景区等与土建同步施工；（4）私家花园的园艺绿化等排删拆后即马上施工；（5）可种绿化的地方先进土种绿化。大树能提前种植的优先种植，考虑树的生长周期，在开盘时有好的展示效果。绿化施工工序：堆坡造型种植大树石头、汀步石安装灌木、地被种植草皮和玉龙草的种植完工，小品摆设和成品保护。No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 8：轻装修、重摆设 要按照“轻装修、重摆设轻装修、重摆设”的原则，控制好装修成本，让利于客户，以最丰富的软装设计展现生活情趣和功56、能体验，让客户感受“入住式的体验营销入住式的体验营销”，使客户走进板房就有购买的冲动。同时特别注意要做好室内阴生植物的养护。Section 9：加强联合验收 1、验收组织 由区域工程技术部负责组织，项目部、设计单位、营销中心、客户关系管理中心、物业部门及其他内外部相关单位对展示区进行联合验收。2、验收内容 包括营销环境、建筑质量、物业管理、市政工程、园林绿化效果和服务管理系统（安保、后台管理系统）及产品设计合理性、装修标准与销售合同一致性、工程质量等。未经验收或验收不合格的，不得对外开放未经验收或验收不合格的，不得对外开放。区域项目对主席在规划图上划的展示圈必须高度重视区域项目对主席在规划图上57、划的展示圈必须高度重视，展示区开放前应做到“目目之所及，皆是完美之所及，皆是完美”。No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘 Section 10：确保完美开盘 项目奠基开工后，营销团队面向目标客群进行推广宣传、客户拓展及圈层营销等，期间项目部与营销团队密切沟通，既保证营销推广节点与工期相匹配，也能及时确认相关利好卖点输出，以实现按时（或提前）供货，确保销售。7、8、9开盘去化要求：开盘开盘去化要求：开盘首期推出货量达到总货量的首期推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首成，开盘一周内销售首期推出货量的期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的成，开盘一个月内销售首期推58、出货量的9成成。No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘主路径设计线工程线采购线0123摘牌前7天摘牌后1天摘牌后21天示范区0示范区开放示范区开工摘牌示范区施工组织策划及抢工方案评审摘牌后1天摘牌后12天摘牌后5天桩基础施工图施工图会审/市政综合管网施工图桩基础施工图报审摘牌前5天摘牌后5天摘牌日摘牌日摘牌后15天摘牌后14天临设搭建/三通一平主干道及管线预埋施工桩基础施工完成/移交总包桩基施工单位确定示范区装修工程施工单位确定总包单位确定摘牌前20天摘牌前40天方案设计扩初设计摘牌前40天地勘示范区建设管控节点No.3（三）xx快速开盘指引聚焦展示区域，确保完美开盘No.359、（四）xx开发模式的保障措施 xx以专业的标准化标准化和高效的会议体系会议体系作保障，实现“流水线式作业”，并通过全过程信息监控全过程信息监控和管理，达到产品“快”和“好”。No.3（四）xx开发模式的保障措施标准化体系保障 为了保障又快又好的开发，xx形成了一整套的标准化体系来支撑，通过标准化、流水线式的作业有效地提升开发能力，实现高效运营。套用标准化户型形成标准施工图标准化合约签约标准化资料库采购标准化战略供应商摘牌即有序开工序号类型阶段要点1集团总裁亲自挂帅，担任标准化小组组长xx明确规定标准化领导小组由总裁亲自挂帅，各中心负责人担任组员，从权力上给予了标准化工作莫大的支持。2宁掘一口井60、，不挖十个坑以点带面，选一些课题重点研究;取得成果后，立即发布，并强力推行;及时检验推行效果，激发公司全员的参与热清。3积累量变、力求质变在各类技术标准达到一定数量并成熟后，再从公司战略高度重新审视标准化成果，同时调整和优化已发布的各类标准化成果标准化战略供应商标准化全项目计划标准化工序施工标准化检验查收完美呈现好队伍好队伍好穿插好穿插好管控好管控好产品好产品 xx产品标准化的原则：保障质量，提高速度，降低成本。xx标准化体系如下：No.3（四）xx开发模式的保障措施标准化体系保障 xx标准化成果审批流程：No.3（四）xx开发模式的保障措施标准化体系保障 xx产品标准化运用流程：No.3（四61、）xx开发模式的保障措施标准化体系保障 xx产品标准化成果使用建议：No.3（四）xx开发模式的保障措施标准化体系保障 xx产品标准化应用价值：最优秀的产品，最成功的销售。No.3（四）xx开发模式的保障措施标准化体系保障 xx产品标准化应用价值：节省成本。No.3（四）xx开发模式的保障措施标准化体系保障会议体系：分级管控 三级管理 快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求。上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求，以会62、议前置及分权为标志，背后反映的是整体运营能力质的突破。类型要点第一个从集团决策到集团专业委员会（专业线条）分权是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策第二个 从集团向城市公司分权是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区域公司，立足于做强和做实城市公司第三个集团总裁过程管理向区域公司分权交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留项目启动会，核心目标是与经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权No.3（四）xx开发模式的保障措施高效会议体系保障会议体系：抓大放小 抓重点攻难点启动会预备会63、交底会分期总结会交楼会开盘会开盘前开盘后上述六个会议核心的目标是：通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。No.3（四）xx开发模式的保障措施高效会议体系保障会议管控要点：主抓关键节点xx明确了各会议的关键决策点、时间及目标。下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐述（共六项）：（二）项目预备会议包运营会议目的决策人项目64、定位策划会（四位一体）工作前置，使区域与投资、营销、设计、财务四大专业板块形成统一意见集团专业线项目装修设计方案研讨会工作前置，指导室内装修设计工作集团专业线项目景观设计方案研讨会工作前置，整合集团各中心调研、分析、评估成果，决定集团是否进入定案审批程序集团专业线项目定案评审会（五位一体）工作前置，保证项目定案后，分区开工图与一、二级计划定稿相匹配集团专业线项目分区开工图评审会项目一级计划评审会项目二级计划评审会项目合约规划评审会工作前置，规避合同风险，提出和他管理重点集团专业线前期报建策划评审会工作前置，指导项目报建，提出报批报建重点、难点、风险集团专业线工程管理策划书评审会工作前置，指导现65、场施工，提出工程管理重点难点、风险集团专业线项目地块投资分析会确定财务指标集团专业线项目运营目标评审会体系成果核心，确保启动会上能签订集团专业线（一）项目交底会组织部门集团投资拓展部/区域投资拓展部会议目标1、投资拓展部对项目情况进行解读，组织单位进行地块情况交底，资料交接；2、各部门明确前期工作计划要求、明确参与对接人会前准备资料 项目立项报告召开时机立项报告审批通过后会议成果土地获取工作计划、前置工作计划No.3（四）xx开发模式的保障措施高效会议体系保障会议管控要点：主抓关键节点（三）项目启动会（四）开盘方案评审会组织部门新项目的启动会由集团项目总办组织召开（集团总裁参加）2、旧项目新地66、块的启动会，由区域工程技术部组织召开（区域总裁参加）集团营销中心、区域营销部会议目标集团总裁/区域总裁对项目开发做出重要决策，对项目开发的困难提出解决方案，完成资源调配，提出公司对项目的经营目标，落实项目运营目标书并交底评审确定项目开盘方案会前准备资料1、营销中心：项目定位、项目市场分析、竞争对手分析、定价分析、产品建议、项目营销可能存在的风险及应对方案；2、研发设计中心：设计任务书、装修及景观设计方案；3、财务资金部：项目投资收益分析，提出关键财务指标、现金流分析、收支平衡点及时间、税务筹划的建议；4、项目部：项目基本情况、开发计划、工程策划、重点汇报风险控制措施及需要集团解决的问题1、项目67、开盘方案2、开盘前准备工作（现场布置、媒体安排、专业配合等）召开时机拿地后一周开盘前15-30天召开会议成果项目运营目标书（含项目目标成本、销售目标、净利润目标、销售净利润目标）项目整体营销方案（五）交楼准备会（六）项目后评估会组织部门项目部项目部会议目标组织个相关部门对项目进行前期验收的评估，对集中入住前的各项工作进行计划和安排，对可能存在的风险或执行难度的问题提前指出，并做预案全面回顾已完成项目的定位、设计、施工、成本、交付等进程和相关成果，积累并分享经验，形成案例库，完成知识化，防止错误重复发生会前准备资料1、交房作业指导书及交房工作计划；2、交付风险预判及应对措施报告1、区域/项目各专68、业（阶段性）后评估报告；2、集团各位专业部门过程监控/指导总结召开时机在首批计划集中交楼前30天召开在首期交楼后、结算完成总结会议成果1、会议纪要；2、交房作业指导书及交房工作计划1、会议纪要；2、项目后评估报告No.3（四）xx开发模式的保障措施高效会议体系保障运营会议体系图拿地前项目启动会开盘方案会预备会议包项目交底会交楼准备会分期总结会集团半年全年经营计划会集团运营分析预备集团月度早餐会重点及新项目例会区域季度经营计划会区域月度运营分析会拿地后里程碑会议运营例会集团总裁集团专线城市公司12No.3（四）xx开发模式的保障措施高效会议体系保障运营会议体系图：在支付首笔土地款之前会议决策土地69、信息获取考察后出立项报告立项审批确定规划确定装修及园林方向性方案定案审批土地竞得、土地出让合同签署项目定位策划会（四位一体）含户型、规划方案、设计任务书研讨会项目方案设计及装修设计方案研讨会项目景观设计方案研讨会项目定案评审会分区开工图及一二级计划评审会合约规划评审会关键报批报建评审会工程管理策划评审会地块投资分析会（施工图）运营目标书评审会预备会议包交底会后启动会前No.3（四）xx开发模式的保障措施高效会议体系保障No.3（四）xx开发模式的保障措施开发全程监控信息系统xx项目开发全程监控信息系统：包含从地块立项调研，规划配比、挂摘牌、规划定稿、报建开工、达预售条件，实现后台进度及状态监控70、，并可实时进行数据筛查，生成报表，进行系统性分析。No.3（四）xx开发模式的保障措施开发全程监控信息系统信息系统优点：实时：项目全国各地实时更新信息，总部随时查询。系统：系统化监控，减少人员流动造成的信息缺失。快速：系统随时可筛数统计，不受时间限制。灵活：减少人工统计造成的数据统计误差。xx实行三级计划体系进行过程管理：项目一级计划：指指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。项目专项计划：是指依据项目总体71、开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。No.3（四）xx开发模式的保障措施三级计划体系节点类型节点类型调整时间点调整时间点调整审批调整审批（与编制时审批路径一致）（与编制时审批路径一致）项目一级计划节点原则上不予调整，保证计划的刚性。每月回顾，年中、年底两次集中统一检讨调整审核路径与计划编制审批一致，由集团总裁批准项目二级计划节点原则上不予调整。区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，每季度调整一次审核路径与计划编制审批一致，由区域总裁审批，但关键节点调整须与一级节点调整同步进行项目三级计划节点非一级计划和二级计划节点，可根据项目情况进72、行调整审核路径与计划编制审批一致，由区域工程技术部审批项目专项计划节点每月允许调整。审核路径与计划编制审批一致，由区域工程技术部与职能部门负责人审核批准采取分层分级管理模式（抓一级、控一级、看一级）：项目三级计划根据项目二级计划的时间节点进行分解；项目二级计划根据项目一级计划时间节点进行分解，且不得超出上一级计划节点工期。项目开发计划管理体系如下表所示：No.3（四）xx开发模式的保障措施三级计划体系计划结构计划结构主导部门主导部门节点数节点数项目一级计划集团主导6个项目二级计划区域主导49个（含一级计划6个节点）项目三级计划项目主导200个左右（含一、二级计划节点）项目专项计划（如设计专项计73、划、招标专项计划等）项目主导不限定计划管理的跟踪与监控：1、集团运营中心负责项目一级计划节点的监控管理工作，并可就项目二级计划节点的完成情况进行监督与检查，必要时向区域、项目或相关部门提出预警。2、区域工程技术部重点负责项目二级计划的监控管理工作，必要时可就关键工作向项目或相关部门及分管领导提示或预警。3、项目执行过程中，对项目一级计划节点及关键节点完成信息，项目总经理应在节点完成当日同时报区域工程技术部及集团运营中心备案。4、每周一之前，项目总经理应组织检讨项目开发计划情况，将项目的节点计划执行情况，报区域工程技术部，由区域工程技术部统一汇总区域内各项目的计划进展情况，对项目计划节点的达成情74、况进行分析，并将分析结果报集团运营中心备案。5、每月初，集团运营中心统一汇总各区域项目的上月计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并向集团领导通报。No.3（四）xx开发模式的保障措施三级计划体系一、开发计划考核原则：1、集团统一规定考核节点，并对节点进行赋值，延误扣分，提前不奖。2、侧重于部门间协作的节点考核，形成捆绑考核机制，以促进项目一级、二级计划的达成。3、按节点重要性设置权重，突出关键节点的重要性。No.3（五）xx开发计划考核措施序号序号类别类别分值分值扣分原则扣分原则1一级节点15一旦延误，批次归零2关键节点（半年度/年度重点工作事项）10一旦延误，批次归零3其它考核节75、点（除一级节点及关键节点外）5一旦延误，节点零分二、开发计划区域排名及奖罚原则：1、奖多罚少的原则。2、排名看表现，奖励看贡献的原则。三、奖金分配比例及金额计算方法：1、区域内别墅批次奖金分配因子=（区域内各参与考核的别墅批次在建面积*各参与考核的别墅批次相对应的计划完成率*2.5）。2、区域内洋房批次奖金分配因子=（区域内各参与考核的洋房批次在建面积*各参与考核的洋房批次相对应的计划完成率*1.0）。3、区域奖金分配因子=区域内别墅批次奖金分配因子+区域内洋房批次奖金分配因子。4、考核期内集团获奖奖金分配因子总和=各获奖区域奖金分配因子之和。5、获奖区域奖金分配比例=获奖区域奖金分配因子/考76、核期内集团获奖奖金分配因子总和。6、获奖区域考核期内奖金金额=集团考核期内计划奖金总额*获奖区域考核期内奖金分配比例。No.3（五）xx开发计划考核措施四、排名后三名区域罚金的计算：1、排名后三名所占罚金金额的比例分别为：倒数第一为45%，倒数第二为35%，倒数第三为20%；若存在两位并列，相应的罚金比例平均承担；若存在三位并列的，相应的罚金比例亦平均承担。2、区域考核期内罚金金额=总罚金金额*区域考核期内所占罚金比例。五、区域考核期内奖罚计算的相关规定1、根据区域排名情况，罚后三名，奖励前八名区域，其余不进行奖罚；奖励金额为100万元万元，处罚金额为10万元万元。原则上，区域计划完成率达到977、0%以上（含）的才能参与奖励；对排名后三名但区域计划完成率达到90%以上（含）的，不进行金额处罚。2、对于考核期内存在一级计划开售及交楼节点逾期的区域，原则上仅参与考核排名，不进行奖金发放；但仅有开售节点逾期的，如能按调整后的开售节点时间完成，可补发本期奖金的50%。3、考核奖罚金额在区域内的分配，区域总裁占固定比例20，其余由区域总裁自行确定，报总裁办、运营中心备案。No.3（五）xx开发计划考核措施04营销模式解析目之所及目之所及皆是完美皆是完美实现倾销实现倾销No.4（一）xx营销模式解析节点排布开盘前4个月开盘前3个月开盘前1个月开盘开盘前5个月二、三级展厅放大客户拓展开始撒网期利用一78、二三级展厅大量蓄客收网期通过活动邀约、专场推介会、团购等活动形式进行集中约访锁定期通过展示区开放、优惠政策、产品价值点传播、圈层活动等对意向客户进行摸底锁定持销期开盘后主要利用热销信息释放、圈层活动、老带新政策等方式吸引客户，进行产品推售形象期前期进行团队组建、制度设定等准备工作集中爆发推广告知蓄客信息客户摸底工作一级展厅开放验资派卡开始一、营销节点标准化一、营销节点标准化No.4（二）xx营销工作指引模式解析体验式营销大兵团作战集中爆发式推广低价入市p关键触点p活动嫁接p客户感知p团队合作p竞争机制p奖励机制p精神刺激p工程进度p销售进度p资源整合p推广进度p提高产品价值p竞品情况p市场研究79、p价格策略“行销”模式p外展点的建立p规划行销地图p大客户拓展p开拓影响力中心基础保障收官前提行动营销模式标准化营销模式标准化前期：体验营销；中期：“大兵团”作战、集中爆发式推广；后期：低价入市，开盘倾销。No.4（二）xx营销工作指引模式解析（体验营销）体验式营销的核心目的：通过优化接待流程的关键触点，提高产品价值看房路线整体环境看房车项目配套样板房导视物业服务围挡园林绿化早教小学中学区政府图书馆明珠公园商业街5号地展示区6号地展示区8号地展示区接待流程提炼为：3大场景+15个关键触点软性服务硬件设施以客户到访为目的活动嫁接专场推介会日常暖场活动团购活动大型节点类活动客户到访活动内容：重点把80、握：活动计划、服务品质、客户到访率、约访奖惩机制、效果评定。圈层活动No.4（二）xx营销工作指引模式解析（体验营销）按照每日、每周、每月组织现场活动：每日傍晚以“明星夜”为活动主题，增加暖场活动，为白天拓展客户集中约访做噱头；每周周末现场举办暖场活动、教育活动、社区文明活动，增加现场氛围，特殊时期为意向客户举办产品说明会；每月组织举办大型现场活动：样板区开放、VIP团购、集中认筹、盛大开盘；暖场活动教育活动团购、认筹No.4（二）xx营销工作指引模式解析（体验营销）服务标准：展示细节：（xx案例）服务细节实现目的：没有购房需求的客户在这里产生需求；使有购房需求的客户在这里成交。No.4（二）81、xx营销工作指引模式解析（体验营销）主力军作战室敌后战场组织、调度销售团队，为一线团队建立完善的作战现场，对工作成果进行把控对工作情况进行反馈，提出需协助工作项提供基础数据整理工作成果，提供数据依据根据一线需要，安排工作内容提供后勤服务，保障一线工作顺利进行主力军销售团队：即建立庞大的销售团队，面临工作地点随时变幻，以销售、拓展俩大工作内容为主，需进行多方位的培训、考核。作战室策划团队：以业绩目标为导向，安排各做战场工作内容，为销售团队建立完善的工作条件，并对其结果进行分析总结，以部署下阶段工作内容。敌后战场后勤保障：以销售工作为导向，一切为协助销售工作而工作。No.4（二）xx营销工作指引模82、式解析（大兵团作战）策划经理团队招聘：方向一：个人招聘，面向全市招聘销售人员，要求从事销售工作经验2年以内；方向二：团购招聘，以一个销售团队为单位进行招聘，保留原团队战斗力、凝聚力。营销总监销售总监策划总监销售经理家政总监大客户经理拓展经理活动经理行政经理外勤经理内业经理销售10人组销售10人组外勤3人内业3人行政5人专员2人执行5人组专员6人专员2人执行5人组销售经理销售经理销售经理销售10人组销售10人组No.4（二）xx营销工作指引模式解析（大兵团作战）大兵团作战组织架构：大兵团作战组织架构：职位人数工作内容营销总监1管理层部门总监3执行经理11销售人员160销售、拓展主力内外勤专员6数83、据整理，监督签约、回款行政专员5考核团队，把控执行力的关键拓展专员2拓展策略，物料准备活动专员2活动计划、组织、筹备策划专员6推广、资源对接、市场监督、展示等策划执行工作大客户执行10负责大客户维护、CALL客合计206No.4（二）xx营销工作指引模式解析（大兵团作战）大兵团作战人员配置：大兵团作战人员配置：蓄客期VIP期认筹期每个区域拟定蓄客目标数，由各小组进行竞拍，选择竞拍数最多的小组负责该区域。最终分值与竞拍数挂钩：（实际完成/竞拍数*0.2+VIP数/蓄客数*0.2）*100办理VIP次日对分值最低的3个小组进行淘汰：主管变为置业顾问，小组20%进行淘汰。考核分值：（实际完成蓄客/竞84、拍数*0.2+VIP数/蓄客数*0.2+认筹数/VIP数*0.2）*100办理认筹次日对分值最低的3个小组进行淘汰：主管变为置业顾问，小组20%进行淘汰。考核分值：（实际完成蓄客/竞拍数*0.2+VIP数/蓄客数*0.2+认筹数/VIP数*0.2+成交数/认筹数*0.4）*100开盘1周后对分值最低的3个小组进行淘汰：主管变为置业顾问，小组20%进行淘汰。大兵团作战竞争模式：大兵团作战竞争模式：No.4（二）xx营销工作指引模式解析（大兵团作战）拓客监督：督导组每天会对各拓展组上报或录入系统的数据（含客户登记、活动举办、展点开设）进行检查，每天抽查每拓展组10组数据，若存在虚报、错报的情况，一85、经发现，以一罚十（即虚报1组，扣除组内业绩10组）。考核机制：1.考核起止日期：既定考核节点至认筹前；（以录入售楼系统的时间为准，考核节点前之前意向客户数据清零）；2.考核项：拓客数量目标完成率（权重20%）、VIP目标完成率（权重20%）、认筹目标完成率（权重20%）、开盘目标完成率（权重40%）；3.组间淘汰：截止认筹前，排名第十二、十三、十四的小组并入排名第一、二、三的小组，由排名第一、二、三的销售经理统筹管理；4.人员淘汰：排名最后的三个小组，如考核得分在80分以上，拓展经理降职为销售顾问，组内人员按照综合业绩排名按照10%比例强制淘汰；如考核得分在80分以下，拓展经理降职为销售顾问，86、组内人员按照综合业绩排名按20%比例强制淘汰。大兵团作战考核制度：大兵团作战考核制度：No.4（二）xx营销工作指引模式解析（大兵团作战）计算方法：拓客数量分值*0.2+VIP分值*0.2+认筹分值*0.2+成交分值*0.4=总绩效分值=（实际完成数/目标数）*1001、销售顾问入职满一个月后开始参与绩效考核淘汰制度，每月督导和销售助理对销售顾问考评项的抽查，如发现有弄虚作假，扣除该项绩效总量的10%。2、以周为单位进行奖罚，积分排名前5的销售顾问奖励700、600、500、400、300元；排名末5名的销售顾问罚款700、600、500、400、300元。3、销售顾问职位调整按营销中心销售板87、块管理制度方案执行。No.4（二）xx营销工作指引模式解析（大兵团作战）大兵团作战考核模式：大兵团作战考核模式：设定阶段性目标：蓄客VIP认筹开盘激励机制：开盘一周后按照个人销售业绩设置高、中、低档置业顾问；按照小组考核得分高低确定排名先后，排名第一、第二、第三的拓展经理分别奖励3万元、2万元、1万元，该奖励金额以发票报销形式冲抵；以阶段性目标为主，完成指定目标的小组，100%120%的公司组织国内外地旅游，如超出目标120%以上，可享受国外旅游，旅游假期不低于4天。No.4（二）xx营销工作指引模式解析（大兵团作战）大兵团作战激励机制：大兵团作战激励机制：收网三部曲：u日收网：白天撒网、晚上88、收网，每日早9点开始销售人员以外展厅拓展为主，傍晚5点晚8点一级展厅每日举办”明星夜”集中接访。u周收网：周末收网，每周末针对拓展的大客户、意向客户、老业主举办周末暖场活动。u月收网：每月利用大的营销节点：展示区开放、VIP团购、认筹、开盘等举办大型现场活动。撒网三部曲：u第一部：以8号地售楼处为一级展厅，向周边5Km、10Km范围内以及市内商圈散布二、三级外展厅。u第二部：以二、三级展厅为中心，对周边流动客户、住宅小区、商户、企事业单位进行陌拜、拓展。u第三部：针对商会、企事业单位、机关等大客户进行拓展，开拓四级展点。利用“行销”广布网通过活动嫁接进行收网No.4（二）xx营销工作指引模式解89、析（行销模式）从大规模投放变为精准投放，第五郡成交客户有着明显地缘性，甘区、沙区将是外拓的重点区域5Km10KmNo.4（二）xx营销工作指引模式解析（行销模式）以大连xx为例11号区：一级展厅，8号地展示区，辐射第五郡附近区域3号区：辛寨子版块，辐射新星绿城、辛寨子、砬子山附近区域2号区：泡崖版块，辐射机场以北泡崖、前革附近区域4号区：周水子版块，辐射迎客路、周水前、周水子附近区域5号区：锦绣版块，辐射锦绣、绿波附近区域6号区：西山版块，辐射西山、红旗路、马栏子附近区域7号区：山东路版块，辐射山东路、千山路附近区域8号区：华南商圈，辐射泉水、南关岭附近区域9号区：大纺版块，辐射大纺、金三角、90、甘井子附近区域11号区：青泥洼商圈，辐射中山、西岗附近区域10号区：春柳版块，刘家桥、春柳、沙河口附近区域12号区：西安路商圈，辐射西安路、黄河路等沙区东部区域13号区：西南路版块，辐射西南路等沙区西部区域14号区：和平广场商圈，辐射星海附近区域15号区：万达广场商圈，辐射高新园区附近区域精 细 化 拓 客 地 图No.4（二）xx营销工作指引模式解析（行销模式）二级展厅：租用商场、大公建等室内场地，搭建展板、摆布桌椅，具备基本接待功能即可。三级展厅：搭建遮阳伞、摆布桌椅等简单设施，灵活性较强，具备随时转移场地的特点。四级展点：移动性展示，例如利用人偶、小丑等通过特殊装扮的方式吸引客户眼球，对91、人流进行拓展。No.4（二）xx营销工作指引模式解析（行销模式）外展点设定调研目标：调研各区域、模块客源量，了解基础数据外部调研针对政府、医疗、商业、教育、商会、金融、企事业等机构；内部调研关系户、合作单位、员工、员工朋友及家属、业主、客户资源。制定计划：时间：开盘前35个月开始进行；目标制定：总目标数量、转来访量、转成交量、各区域（模块）数量及比例。绘制拓客地图：锁定目标客群，详细分析个区域客户情况，并规划重点攻克目标。前期筹备No.4（二）xx营销工作指引模式解析（行销模式）u发放邀请函：通过传真、邮寄、派送、网络、电话等方式。u设定套餐：整合商家资源、项目资源，为不同客户设定专属套餐，套92、餐内容包括：体验券、礼品券、优惠券、特定房源等。u口径一致：通过前提培训保证销售人员、宣传口径一致，并进行监管考核。u攻坚手段：推介会、团购、海报、派单、现场登记、活动参与。u收网方式：专场推介会、活动嫁接、团购。No.4（二）xx营销工作指引模式解析（行销模式）大客户拓展：l客户到访管控原则：实施“组团”形式全程可控的接待形式，采用集中组织、集中接待、集中推介、集中收网的方式管控到访客户，以提升打动力及成交率。拓客原则：以城市展厅为中心，对周边金融圈、商圈等商家、有影响力的会员群体进行洽谈拜访，开展圈层合作与资源交换，持续每周小型暖场活动、小规模推介会形式进行“收网”l圈拓工作管控原则：遵循93、“三线管控原则”，即“行政审批管控、执行进度管控、数据管控”。l动态数据管控原则：建立数据管控体系，成立（区域、项目、展厅）三级数控管理组；形成动态数据“日”反馈、展厅效果“周”评估及调整、“月”度奖惩的运营机制。No.4（二）xx营销工作指引模式解析（行销模式）外拓模式外拓模式以完备的销售制度为依据充分挖掘销售员的潜能，使其利用自己一切资源为公司带来有价值的客户群社会覆盖动线拦截老带新网络营销圈层活动专业市场商家联动影响力中心渠道合作No.4（二）xx营销工作指引模式解析（行销模式）外拓模式外拓模式品牌落地开盘前1个月展示区开放开盘前35个月一二级展厅开放开盘定位推广产品价值入住当地开始圈层94、活动操作关键点：1、准确的工程节点2、准确的销售节点推广原则：从大规模投放广告转向精准投放旨在打造良好企业形象，提高品牌价值，导入政策性信息。项目主题语推广，进行大面积覆盖，保证项目在区域内的获知度；通过产品展示包装，提高产品品质，保证在竞品中的优势，也为开盘低价入市打下基础No.4（二）xx营销工作指引模式解析（集中推广）No.4（二）xx营销工作指引模式解析（集中推广）制定完整的推广计划，注意以下内容：媒体类：权威渠道、简单直白表现手法、醒目抢眼展示位置、唯美简洁展示画面、饱和快速宣传节奏；兰州xx案例：各大报纸91版次/月网络类：每小时更新一次、聚焦关注度；兰州xx案例：各类网站70次/95、天电台类：标准套播+时段套播+整点报时+半点报时；兰州xx案例：70次/天户外广告：覆盖率、最大限度增加曝光频次、集中大规模释放；兰州xx案例：开盘前1-2个月集中大规模短信类：拓展客户、短信公司资源客户、利用微信微博推送、效果监控；兰州xx案例：10万条/天No.4（二）xx营销工作指引模式解析（集中推广）1.拓客策略2.编制详细客户地图3.人脉资源拓展4.拓客人员分工的纵向一体化5.竞争形式与激励制度6.有效设定拓客的关键指标7.拓客工具的运用-资产包8.兼职及编外经纪人9.数据管理拓展客户核心策略No.4（二）xx营销工作指引拓客模式研究根据项目定位、产品类型,锁定目标客户群。根据客户群96、的特性、分布区域及行业，制定拓客策略。拓客策略编制详细的客户地图政府机构开发区企事业单位学校黄金业主医疗机构娱乐场所大型商场客户在哪里？城市调研客户地图No.4（二）xx营销工作指引拓客模式研究编制详细的客户地图城市调研客户地图宏观概况：城市经济的支柱产业、经济结构、商业类型、人脉资源构成等微观概况：各区域商家、企业数量，各群体客户类型、规模等。名包名表高档美容会所名牌服装店高档食府红酒庄、雪茄吧高端娱乐场所高端住宅区政府大院高档公寓高档车行客户豪宅区周边洗车店银行VIP客户衣食住行具体到每个区域、每个行业，具体数量、位置、规模等信息，拓客计划方可准确开展No.4（二）xx营销工作指引拓客模式97、研究人脉资源拓展打破原有板块间的壁垒，各板块协同运作使客户到达现场拓客小组包含销售、策划、行政板块人员，保证各项工作顺利开展No.4（二）xx营销工作指引拓客模式研究设定拓客关键指标及竞争机制竞争机制设定拓客关键指标组内竞争：现场保持2名销售，每日拓客第1名的替换掉1名内场销售；组间竞争：以周为单位进行替换，每周拓客第1名的组留守现场。以到访客户数量为外拓小组唯一考核标准以组织活动、资源互换为大客户拜访考核标准。成立检查小组，独立于各小组之外，每日抽查拓客情况，如发现作假，整组处罚。No.4（二）xx营销工作指引拓客模式研究拓客工具及兼职编外经纪人拓客工具兼职编外经纪人硬件工具：宣传物料、拓客98、礼品、楼书、ipad；软件工具：5分钟大客户拜访PPT、15分钟推介会PPT等；资源工具：不同类别的资产包套餐。兼职不仅是大学生，也可以招聘二手经纪人等，发展成为编外经纪人，编制到销售顾问，确保有效管理。No.4（二）xx营销工作指引拓客模式研究数据管理及收网行动数据管理收网行动拓客渠道数据分析通过登记客户数量、转到访数量、转认筹数量分析渠道的效果；结合分析结果及实际情况修正计划夜间营销：营销形式不限，关键是合理延长销售时间，利用夜间或休息时间进行新客、意向客户收网。通过与客户的各种互动，让客户到现场体验并产生认同，促进最终成交。通过数据分析，寻找到最有效的渠道及管理方式夜间营销已成为xx营销99、品牌的一种标志性名片No.4（二）xx营销工作指引拓客模式研究No.4（三）xx营销目标的制定和监控一、营销目标的制定 地块摘牌后15天内，销售中心与项目部充分沟通，根据当年项目开发计划、货量组织、开盘时间、销售计划、市场评估、开发难度等情况，并结合集团最新开发要求及指示精神，预估项目当年内可实现的销售目标，由销售中心递交年度销售目标申报并经集团领导批示，确定项目的年度销售目标，作为项目的业绩考核目标。二、营销目标监控 总部按照年度目标监控稿、既定预警机制对各项目、区域进行各月、半年度、年度目标完成情况进行周期性监控，预警监控指标如下图：05工程管理研究工程管理研究关注客户满意度加强过程质量控100、制xx工程质量管理理念：过程精品、人居典范。xx工程质量管理重点：关注客户满意度、加强过程质量控制。xx工程质量管理目标：在集团高速发展过程中，稳步提升工程质量，确保顺利交楼。为此，xx建立建全了质量管控体系，并在日常工作中，保证其长效运作。xx工程质量管控体系，由三大部分组成，即“工程技术管理支持体系”、“工程质量评估考核体系”和“施工质量全过程重点控制”。No.5（一）xx工程质量管理解析集团工程质量管控体系集团工程质量管控体系工程技术管理支持体系工程质量评估考核体系技术标准和质量要求文件培训和技术支持质量检查评估制度考核激励机制过 程 重 点 控 制 措 施两防 重 点 控 制工 程 质101、 量 通 病 防 治工 法 样 板 引 路 手 册石 材 工 程 技 术 等工 程 质 量 评 分 办 法 综 合 质 量 评 分 办 法施 工 尺 寸 检 查 办 法联 合 巡 检 办 法双 月 质 量 排 名 计 划创 优 1 0 0 计 划工 程 质 量 处 罚 准 则约 谈 和 督 办 制 度加 强 图 纸 会 审工 法 样 板 和 技 术 交 底 场 地 交 接 验 收 协 调加 强 板 房 区 工 序 管 控加 强 装 修 质 量 管 控等No.5（二）xx工程质量管理指引过程管控到位，主体质量合格No.5（二）xx工程质量管理指引过程管控到位，主体质量合格Section 1：总部102、技术支持集团组织编写了大量的工程技术文件，为工程质量管理建立了企业技术标准和提供了有力的技术支撑，并加强对一线工程技术管理人员培训，提高他们的专业水平，为现场管好质量奠定了基础。1、防开裂、防渗漏重点控制：两防文件通过制定土建工程各重要环节的构造措施及施工要求，并要求区域项目贯彻实施，达到防开裂、防渗的目的。2、工程质量通病及防治办法：该文件的特点是图文并茂，全部是巡检中收集的工程现场质量问题图片，与正确做法的图片相对比，直观的展现质量通病的防治措施。3、工法样板引路工作手册：详细指导设立工法样板的技术要求，并配上反映相应工序样板的现场照片、文字说明，使技术交底和岗前培训内容比较直观、清晰，易103、于工人了解掌握，有效地促进工程施工质量水平提高。No.5（二）xx工程质量管理指引过程管控到位，主体质量合格Section 2：加强考核评估工程质量检查评估制度1、xx工程质量评分办法：集团设有专职质量巡检组，每月对全部在建项目进行工程质量巡检，实行单月普查督办，双月评分考核。2、施工尺寸误差专项检查办法：为实现集团产品标准化施工和提高工程质量，巡检组采取现场实测实量的检测数据进行合格率计算，得出各项目的专项检查评分，直观表现了施工尺寸管控的质量水平。3、xx综合质量评分办法：综合巡检组通过对板房区和交楼区进行检查和评分，量化各苑区的综合质量水平。4、xx联合巡检办法：各专业子公司对各自在建工104、程进行常态化的质量巡检和考核，并奖励先进，处罚落后，有效提高各专业子公司的工程质量。5、监理资料检查评分细则：监督各项目的工程资料与现场实体工程的进度的同步性、准确性、完整性，为顺利完成项目竣工验收备案提供保障。No.5（二）xx工程质量管理指引过程管控到位，主体质量合格Section 2：加强考核评估工程质量考核激励机制1、实行“双月质量考核排名计划”：根据集团质量巡检评分情况，对集团所有区域和项目实行“双月”质量考核排名，对排名前列的区域和项目进行奖励，对排名落后的区域和项目处罚并通报批评。2、实行“创优100”计划：为鼓励总包单位争创优质工程，积极配合我司向业主交楼，使项目在既定时间内达105、到目标交楼率，对经过既定程序评估、认可的优质工程和总包单位给予合约价格之外约100元/平方米的奖励。3、开展“三级样板工程”活动：集团每年开展“三级样板工程”活动，通过相关中心及各区域、各项目的联合评比，评选出年度“集团样板工程”、“区域样板工程”和“项目样板工程”，进行表彰奖励，为各区域、各项目的工程质量树立了标杆；并通过组织项目和施工单位对样板工程的学习和总结，充分发挥先进榜样对提高集团工程质量的带动作用。4、评选集团专项奖：“最佳开推盘状态”、“最佳交楼状态”：引导各项目营造完美的销售板房区和交楼苑区综合品质，对促进销售，提升集团的品牌和成功开拓市场的起到了重要作用。5、对工程质量问题严106、厉处罚：对最常见、影响严重的工程质量问题作出统一的处罚，对施工单位拒不整改或整改造假的加倍处罚，勒令停工整改，直至清退出场。6、推行约谈和督办制度：约谈是由集团召集相关项目和施工单位领导进行面谈，指出存在的质量问题，要求制订整改方案和计划，按期完成整改。督办是由集团工程管理中心派专人驻点项目，协助区域和项目解决对极少数施工队伍质量管理的老大难问题；对个别极端不配合的施工单位,坚决进行清退,避免后期交楼风险。No.5（二）xx工程质量管理指引过程管控到位，主体质量合格Section 3：施工质量的事前控制措施1、加强图纸会审工作：图纸会审工作使施工单位充分了解设计意图和技术要求，消除可能存在的设107、计错漏，以确保工程质量。2、加强板房区施工工序的管控：避免项目在板房区快速施工中，因无序施工而造成的返工和浪费，要求各项目必须编制板房区施工详细工序计划，项目总必须亲自进行交底，并在过程中加强监控落实。3、加强工法样板引路和技术交底：要求施工单位利用“工法样板间”对施工班组和工人进行实物技术交底，各班组掌握了我司的质量要求后，才能进场施工。4、推行“装修交楼标准样板间”制度：目的是发挥预先管控的作用，及时发现和修改不合理的设计；起到装修样板引路和技术交底的作用。No.5（二）xx工程质量管理指引过程管控到位，主体质量合格Section 4：施工质量的事中控制措施1、各项目增设质量专职岗位：该人108、员专职监督驻点项目工程质量，对项目总和区域工程技术部负责，并可越级向工程管理中心汇报，具有对施工单位存在的质量问题要求整改、进行处罚、直至建议勒令停工的权力。2、推行项目重点工序专项验收制度：建立施工质量跟踪档案及质量追溯制度，集团要求各项目对十项重点施工工序实行项目工程师、监理、施工单位三方联合专项验收，专项验收资料需相关人员签字后存档。3、加强对集团各专业子公司现场工作面移交的协调：规范场地交接验收程序，并制订了相关的场地移交标准，并对移交的时间和范围作出详细记录，明确了双方责任，保证集团各专业公司顺利进场。4、加强集团装修质量管控：明确项目总对装修质量的“第一责任人”、计划制定预留合理工109、期、推行“装修交楼标准样板间”制度、加强装修工程现场管理和强化交楼前分户验收等系统性措施，保证集团装修质量。5、加强高层建筑沉降观测：各项目如发现沉降量超过规范和设计要求的，应立即通知设计院，并上报工程管理中心，由相关部门及时处理。6、加强对重要建筑材料的管控：集团明令禁止使用海砂，推广使用新型反应型防水卷材。No.5（二）xx工程质量管理指引过程管控到位，主体质量合格Section 5：施工质量问题的整改控制措施 加强对项目落实质量问题整改的监督加强对项目落实质量问题整改的监督：规定了施工单位整改方案的内容和模板，以及要求项目部对整改情况进行验收，规定了检查验收回复模板；如发现项目部或施工单110、位弄虚作假的，将进行严肃处罚。No.5（三）xx工程质量考核措施序号 类别 内容 项目经济处罚 问题条数处罚金额 1 结构 安全 主体结构或施工环境存在重大安全隐患 1 1万元 2 两防 外墙、檐口、沉箱管井翻边施工不符合要求 5 1万元 3 顶砖砌筑不符合要求（砂浆不饱满、通长开裂、砌筑方式错误）51万元 4 防水部位（外墙、屋面、沉箱、阳露台等）、管道洞口封堵未按要求施工；楼板开裂渗漏单项51万元 5 窗框四周未按要求填塞 5 1万元 6 观感 质量 室内观感质量差（通长开裂，线条、踢脚线不顺直，地面、天花不平，细部收口粗糙等）单户累计5 1万元 7 外墙观感质量差（色差、污染、线条不顺直111、墙面不平整、收口差、开裂）单栋累计5 1万元 8 综合 问题 使用不合格材料、假冒伪劣产品或偷工减料 1 1万元 9 成品保护不当致构件或产品破损严重1 1万元 10 对严重质量问题未整改或整改造假 1 1万元 十项重点质量问题处罚办法十项重点质量问题处罚办法：行政处罚：每一例处罚都将在全集团范围内通报批评；有3项问题同时被处罚时，该项目总经理留岗查看处理；有4项问题同时被处罚时，该项目总经理降职处理；有5项及以上问题同时被处罚时，对该项目总经理辞退处理；对区域分管领导、工程技术部领导及项目部其他质量管理人员的行政处罚由区域总裁和项目总经理决定并报工程管理中心备案；对区域总裁的行政处罚由工程112、管理中心统筹意见后报总裁办决定。No.5（三）xx工程质量考核措施工程质量对承包、监理处罚措施工程质量对承包、监理处罚措施No.5（三）xx工程质量考核措施06成本管理研究成本管理研究一条龙开发大成本管理xx以大规模、低价拿地，控制土地成本；采用低价、快速去化、高周转，降低财务费用及销售费用；通过一体化开发，全产业链实现流水线式生产，控制生产过程成本，截取上、下游利润；采用集中式采购和ERP系统降低材料成本。No.6（一）xx成本管理解析低价拿地2.文献综述风险分散5.结论与管理启示成本管控高周转集中式采购全产业链1、低地价，大规模的投资策略选址以二、三线城市的郊区居多，平均楼面地价低，土地成113、本占平均售价的比例一直维持在78%左右。2、以低价换周转项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。3、通过低价去化快有效控制了销售成本。No.6（一）xx成本管理解析 一体化开发、全产业链成本控制：xx颠覆了地产外包经营模式，“一条龙”开发模式实现了项目从拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修到销售和物业管理整个作业链条完美整合，在此基础上xx最终缔造了“规模拿地、3个月快速开发、平均售价仅仅4582元平米的楼盘开发传奇。xx也因为这一点，被媒体评价为地产价值链条的“通吃者”，房地产产业链的“整合专家”。广东博意广东博意建筑设计建筑设计院院甲级资质行业114、前三一级资质一级资质No.6（一）xx成本管理解析 沃尔玛式集中采购体系：xx建筑部品的采购普遍采用沃尔玛式集中采购体系，即通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制，门店执行”体系，并不断消减向单一供应商采购总额的比例。在过去几年间，这一比例已由6.8%消减到3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%，即以竞争撼动供应商的利润率。正因为如此，xx集团的建筑造价普遍比竞争对手低。xx使用的项目管理ERP系统，在做到各种原料价格最低后，xx还要在工序上控制成本。No.6（一）xx成本管理解析No.6（二）xx成本管理指引 xx从设计、采购和工程三个方面对成本严格控制。115、从设计、采购和工程三个方面对成本严格控制。设计成本控制采购成本控制工程成本控制前期设计成本控制：xx拥有自己的设计院，拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计，这些成熟图纸包含了足够多的信息量（比如开关面板设计在房屋的哪个位置，可以让住客摸起来更舒服；每一扇门与墙壁之间的缝隙宽度怎样才最合理；瓷砖应该采取哪些铺设方法等）。这意味着xx按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。过程设计成本控制：优化设计，减少变更对结构工程及部分安装工程采用总价包死的方式签订合同，虽可降低成本，但不利于品牌创立，因此应延长设计时间116、，加大设计投入，从根本上减小施工中的变更洽商发生量。对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目，可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化。大项的变更洽商的签订应采用四方会签制，参加签字人员有工地代表、工程造价人员、监理单位、施工单位。01、设计成本控制No.6（二）xx成本管理指引设计控制物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本1、加强材料成本的控制是降低工程成本最有效、最直接的方式。在价格上，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用支出；在质量上，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采购，材料保管人员在材料进场117、时，要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致。2、积极控制机械成本，对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”。基于机械台班定额标准，结合市场行情确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。02、采购成本控制No.6（二）xx成本管理指引采购控制人、材、机督查与协调1、制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。2、在人工成本上，根据成本目标，量化、细化到项目每一个人，明确其责任及成本控制对象、范围。一是根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；二是合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。3、在材料消耗的成本控制上，一是编制施工预算，做出材料118、分析，确定材料的定额需要量；二是通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。4、在材设成本上，一是合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，二是做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。此外，采用新材料、新技术、新工艺，从而提高劳动效率，降低用工成本。03、施工过程成本控制No.6（二）xx成本管理指引施工过程控制控制进度，工序穿插，缩短工期进度控制是项目管理的重要内容，能否成功地控制进度直接影响了项目的资金运作和成本。进度快了，大型设备的周转费、材料租赁费还有人工费都会减少；通过制订项目开发施119、工计划，做好各项工作的穿插，尽可能缩短时间。xx工程是各工程公司负责进行的，设计参建单位很多，协调管理的工作量很大，项目，制订整个片区的整体开发建设计划，并做各项工作的穿插和组织。加强组织、管理，严把现场签证项目部做好整个项目的施工组织，保证各专业施工及时进场和穿插。同时还必须加强管理，抓好施工的质量和安全，确保施工顺利进行，才能保证施工进度。预算部同工程部及监理单位共同协商，把质量要求、工艺要求、施工部位、工程量等罗列清楚，严把现场签证。No.6（二）xx成本管理指引施工过程控制查漏补缺，确保竣工结算正确性工程进入收尾决算阶段后，快速组织人员、机械退场，留守人员积极组织工程技术资料移交和办理120、竣工决算手续，尽可能将竣工结算成本降到最低。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性。No.6（二）xx成本管理指引施工过程控制07资金管控研究资金管控研究低成本融资高收益回报同心共享15年4月，平安保险斥资63亿港元成为xx第二大股东，平安银行授信xx100亿元随时可以用的额度。土地合资方面与平安陆金所合作，有15个项目完成资金募集，金额达到了60亿元。No.7 xx资金管控研究融资渠道事业合伙人制度：事业合伙人制度：与金融巨头平安结盟股权融资股权融资融资渠道国内外市场融资国内外市场融资xx早在2007年便在港股上121、市，去年上半年xx通过香港市场发起银团贷款9亿美元。利用国内外融资渠道的开放，xx2015年共发行60亿元人民币公募债、80亿元人民币私募债、8亿美元银团贷款、伊斯兰中期票据等方式，融资约200亿。No.7 xx资金管控研究财务红线地区卡保持可动用现金占保持可动用现金占总资产的比例高于总资产的比例高于10%地区卡净负债率低于净负债率低于70%xx的财务红线：No.7 xx资金管控研究资金运营管理资金运营原则：资金运营原则：集中管理、全面监控；以收定支，分散使用；有偿使用、加快周转；保证安全，提高效益。职责分工：职责分工：集团财务资金中心下设资金部，在集团首席财务官和财务资金中心总经理的领导下，122、统一协调和管理集团内的资金预算、融资安排、资金调度、合作银行选择、外汇调剂、内部结算等业务。集团财务资金中心会计核算与税务部下设海外财务资金组，作为海外各区域财务资金部的归口，协助资金部进行海外区域资金管理。资金池管理思路资金池管理思路：集团资金管理以资金池管理为核心，以银企直联为主要工具，通过资金制度建设与风险监督控制，建立规范的资金管理体系。集团房产板块资金管理思路为：全面监控，快速集中。集团非房产板块资金管理思路为：全面集中。No.7 xx资金管控研究融资成本将控制在5%以内 xx2015年业绩的一大亮点是融资渠道扩大和成本大幅降低，期末加权平均借贷成本同比下降1.39%，降至6.20%123、。翻看xx财报，公司在2015年的财务技巧在多方面显现。其中，通过向中国平安发行股份进行股权融资，公司募得50亿资金。利用国内外融资渠道的开放，xx2015年共发行60亿元人民币公募债、80亿元人民币私募债、8亿美元银团贷款、伊斯兰中期票据等方式，融资约200亿。xx会坚守负债率70%以内的比例，确保不会上升到80%-90%的水平；在集团的战略层面上，吴建斌的计划是在未来两年内将公司的融资成本减半。2016年融资的成本也会从现在的6.2%下降到5%-6%之内。No.7 xx资金管控研究资本运作的“道”和“术”制定财务战略制定财务战略xxxx的资产负债率上限划的资产负债率上限划定为定为70%70124、%，如果超过这条，如果超过这条红线，就要用别的办法红线，就要用别的办法使负债率降下来。下限使负债率降下来。下限管理则要求公司的现金管理则要求公司的现金始终要占总资产比的始终要占总资产比的10%10%的红线，以控制市场和的红线，以控制市场和政策变动带来的风险。政策变动带来的风险。注重现金流注重现金流xxxx的要求是每年投一块的要求是每年投一块钱，钱，1212个月的时候项目个月的时候项目必须带来一块三，也就必须带来一块三，也就是说一年的回报率是是说一年的回报率是30%30%，如果达不到这个标准，如果达不到这个标准，这个项目就不能干。这个项目就不能干。寻求差异化寻求差异化财务战略最核心的是资财务战略125、最核心的是资源配置，支持哪一个行源配置，支持哪一个行业、支持哪一个产业、业、支持哪一个产业、支持哪一个区或支持哪支持哪一个区或支持哪一个项目都是靠每一个一个项目都是靠每一个项目去完成的。财务必项目去完成的。财务必须支持，达成共识了资须支持，达成共识了资金才能配置。金才能配置。降低杠杆率降低杠杆率上市公司，境内和境外上市公司，境内和境外的融资平台都可以用，的融资平台都可以用，平台上的钱也很多，但平台上的钱也很多，但是能否融到钱则跟企业是能否融到钱则跟企业的定位、产品、故事都的定位、产品、故事都紧密相关。紧密相关。No.7 xx资金管控研究资本运作的“道”和“术”还债艺术：1）、在债务结构优化上，126、xx一方面积极利用借新还旧的机会降低成本。xx凭借规模的扩张和良性的经营战略，不断引入更低成本的新债，进行整体债务替换，因此带来企业整体债务成本的降低。2）、xx在债务上，努力提升中长期债务占比，以此实现企业整体经营风险的下降。目前xx的债务基本都为中长期债务，最近xx也在借力国内资本市场，在国内启动公司债，以此进一步优化长、短债务结构。、No.7 xx资金管控研究资本运作的“道”和“术”多种形式组合融资：xx现在海外融资和国内融资，两者比例控制在5：5，即50%境外，50%境内。境外资金利率比国内低很多(但没法归入项目成本)，而且资金来源丰富，当然境外融资也会有汇率风险。整体而言，境内、境外融资比例的安排是一个动态平衡的过程。以xx为例，目前发债成本大约在7%8%左右，同样是5年期，银团贷款的成本可控制在5%左右。No.7 xx资金管控研究资本运作的“道”和“术”资金集中统一管理，有效监控资金运动：通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询帐户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。THANKS YOU