1、内部资料 严禁外传 2 第一章：总则第二章：集团质量管控体系第三章：图纸会审及交底制度第四章：材料进场验收管理制度第五章：样板先行管理制度第六章：场地移交管理制度第七章：工程验收管理制度第八章：成品保护管理制度第九章：支持性附件内部资料 严禁外传 4 为提高集团质量管理工作的程序化、标准化，完善管理流程，规范现场管理，落实集团重点管控要求、强化管理行为，做到有制度要求、有执行细则、有检查帮扶、有落地保障手段、有激励考核措施，依据国家相关法律法规，编制本制度。内部资料 严禁外传 5（二)各区域、项目应针对当地政府及建设行政主管部门要求，编制制定属地化质量管理制度各区域、项目应针对当地政府及建设行2、政主管部门要求，编制制定属地化安全生产管理制度安全管理篇、质量管理篇均要求应对国检(三）本制度中所涉及的各类验收表格均采用当地的省统表揉合编制建议内部资料 严禁外传 6 新体系、全穿插应用；质量重点管控“5+5+3”；精装修管控；精装修最短工期要求；地下室综合管网优化；展示区开放；工地开放；交付验收 内部资料 严禁外传 7（一）新体系、全穿插应用25层及以上铝合金模板全混凝土外墙爬架预制内墙板（在采取有效防开裂措施的前提下）高精砌块，实现薄砌薄抹1.新体系应用鼓励使用内部资料 严禁外传 8（一）新体系、全穿插应用2.全穿插施工 (4+4+4)4条明线室内穿插外立面穿插地下室穿插园建绿化穿插4条3、暗线项目工程策划全套图纸计划招标采购计划政府验收计划4条底线地下室封顶:塔楼正负零浇筑完成后 30 天内完成脚手架拆除前、爬架爬升前:完成外墙砌体/铝合金门窗/栏杆施工交楼样板层:大面积施工前完成面层（涂饰面、部品部件）:在主体封顶后进行施工具备条件的项目必须应用全穿插施工，在“4+4+4”要求基础上，根据区域项目特点细化要求，提前做好全穿插策划质量风险预警的黄色预警其中一条评判标准内部资料 严禁外传 9(二）质量重点管控“5+5+3”5+5+3桩基工程钢筋工程砼强度楼板开裂/渗漏地下室开裂/渗漏渗漏观感开裂空鼓部品外立面入户大堂市政园林/小区大门5类客户敏感问题5类结构问题3类客户关注问题可4、在附件2项目质量管理手册（示范文本）的基础上，根据去自身属地化特点进行完善，并监督落地内部资料 严禁外传 10（三）精装修管控重点管控落实策划重点关注举例图纸深化前期必须做好土建结构及水电点位的图纸优化，包括门垛宽度、窗台高度、插座位置等。装修阶段做好铺贴排版图深化、细部收口做法深化等土建移交工作面确定移交标准，制定分批次移交计划。接收单位形成一户一表，责任方在移交计划节点内整改闭合并签订场地移交验收表，移交后由接收单位负责质量责任。交楼样板层必须覆盖所有户型，做整层的交楼样板防“假冒伪劣材料”/重点工艺控制带压施工，门槛砖湿铺贴，对观感影响较大的重点部位两边三线（窗边、面板边。门套线、石膏线5、踢脚线）的收口，自然缝留置要求（面板、门套线、踢脚线等）分户模拟验收/成品保护/集中+定尺加工必须优选集中加工场地，包括加工区、原材料堆放区、成品半成品堆放区、运输动线规划白名单管理办法必要条件中质量评价标准之一内部资料 严禁外传 11（四）精装修最短工期要求楼层数、户数（洋房/别墅）最短工期11层（含）以下或户数200/100套以下2.5个月1224层或户数200300/100130套3个月25层（含）以上或户数301400/131150套3.5个月（五）地下室综合管网优化1.大型管道如风管、给排水主管、桥架等不应沿车道上方平行 布置，可横向穿越车道；2.各类管道宜安装于车位上方，且尽量靠6、近车尾处；3.消火栓布置应避开车位及主车道；4.各类管道不应穿越防火卷帘门上方布置；5.具体见附件2-5项目质量管理手册（示范文本）机电篇。细化原则“精装八条”检查的特殊规定内部资料 严禁外传 12（六）展示区开放 区域工程管理部（或工程职能部门）组织联合验收1.项目部2.装修设计院3.营销中心4.区域客户关系部5.设计管理部6.项目物业分公司1.营销效果2.设计效果3.软装品质4.工程质量5.物业设施6.服务2018版展示区品质验收评分表区域可根据自身特点，对展示区验收表格进行修订内部资料 严禁外传 13（七）工地开放1.一二线城100%做到工地开放2.三四线城市每个城市不少于一个项目做到工7、地开放区域大运营组长 组织联合验收运营/工程客服营销设计物业项目部2019版工地开放活动指引应严格按照交付标准完成全部内容的施工可根据自身特点，对验收表格进行修订（八）交付验收为确保交付品质，实现“完美交付”的目标，交付前需严格按照验收标准完成交付验收内部资料 严禁外传 15工作内容职责及要求（一）设计交底各单位收到施工图后，项目部组织设计单位对各参建方进行设计交底，宣贯设计意图、构造做法、图纸会审关注重点等，并形成交底记录，各方进行签字盖章（二）叠图审核，形成问题清单各单位对各专业图纸进行审核，是否符合国家及地方法律法规要求，重点关注地基选型及处理是否合理，建筑与结构构造是否合理，各专业设计8、之间进行叠图，审核是否有矛盾，图纸是否存在错漏等，由甲方项目部汇总形成问题清单。（三）图纸会审记录甲方项目部负责在开工前组织设计单位、施工单位、监理单位等相关单位（区域可视情况要求物业等相关部门参加）进行图纸会审，并整理图纸会审记录，督促与会各方签字盖章后，作为施工和监理的重要依据。白名单管理办法必要条件中质量评价标准之一 内部资料 严禁外传 17相关工作要 求（一）材料定版及封样项目组织监理单位、施工单位、设计及采购（如有需要）对项目所使用的材料，根据设计及国家验收规范要求，对材料的品牌、规格、样式、质量标准等进行材料定版，确定样板后各方进行签字封样。（二）材料进场验收材料（包含甲供、乙供）9、到货后，由项目部牵头组织监理单位、施工单位、供应商相关人员进行举牌验收（标识牌中包含材料名称、规格、使用部位、验收人员、验收日期等信息）。检验内容包括材料到货数量的复核、质保资料是否齐全。材料的资料是否规范及符合订货合同的规定。材料外观、尺寸、与材料样板进行比对，质量等是否符合规范要求。（三）材料抽样及送检监理单位根据质量监督、监理合同、规范要求等有关规定，对需要进行试验或检验的材料，由监理单位根据试验取样规定，见证施工单位取样、制样和送检。在取样及送检时，项目部、监理单位作见证人（四）办理入库对合格品，办理入库手续。对不合格品，坚决要求供应商退货。造成工程施工延期的，由施工单位、监理、建设单10、位工程师出具书面证明，由供应商承担由此造成的损失。举 牌 验 收工程名称：材料名称：材料规格：使用部位：验收人员：验收日期：内部资料 严禁外传 19样板分类职责及要求施工样板交楼样板（一）样板先行方案。施工单位在开工前须制定样板先行方案，其中包括：负责样板施工的成员组成、样板施工的工序、时间、地点、大样图等，经监理单位审核、项目部确认同意方可进行样板施工。（二）样板验收。土建、装修每道关键工序在大面积开工前必须做施工样板，经监理单位、项目部按照图纸及规范要求进行举牌验收（标识牌中包含验收事项、部位、验收人员、验收日期等信息）合格后，方可进行大面施工，其中交付样板层需单独施工整层样板（覆盖所有户11、型），且需区域验收合格。（三）所有新进班组必须学习样板，签名确认，保证按规范、按图纸施工，并达到样板要求。（四）项目各单位工程管理人员必须学习样板，并且签名确认，保证熟悉每一工序要求。土建、装修每道工序大面积施工前，必须按图纸及规范要求做施工样板，用于选择符合要求的班组、确定质量标准。装修房在大面积施工前必须按图纸及规范要求，做整层交付样板层（覆盖每个户型），用于确定交付标准、质量标准及工序安排。举 牌 验 收工程名称：验收事项：验收部位：验收人员：验收日期：白名单管理办法必要条件中质量评价标准之一内部资料 严禁外传 20样板先行管理的各方职责和具体操作流程图内部资料 严禁外传 22施 工 场12、 地 交 接 验 收 程 序（一）移交标准确定项目在移交前必须组织各参建方按图纸及规范要求确定移交标准。区域亦可根据自身属地化特点，制定区域内的场地移交标准。（二）移交计划项目部督促施工单位在整体进度计划要求内，制定分批次的问题排查计划及移交计划。（三）问题排查，形 成一户一表接收单位按照排查计划，在原单位自检合格的基础上，对移交范围内容、移交条件、场地环境、质量标准等事项进行问题排查，形成一户一表（表格由区域根据自身特点统一制定），并限时整改闭合，整改完成后方可进行移交。（四）场地移交到达移交时间节点由甲方项目部组织监理、总包、专业公司进行施工场地交接举牌验收（标识牌中包含验收事项、部位、验13、收人员、验收日期等信息）。如各方认为现场达到移交验收标准，具备移交条件，验收通过，则各方在施工场地移交验收确认单上签字确认，接收场地的单位应立即安排组织队伍进场施工。场地移交后相关质量责任由接收方负责（特殊情况可一事一议）（五）移交验收不通过处理如各方均认为现场未达到移交验收标准，完全不具备移交条件，则项目工程经理立即下联系单，要求总包在限期内整改完成，达到移交质量标准，并及时组织复验。如土建总包未在整改期内完成整改工作，或者完全不履行整改责任，那么项目部可将不合格项整改工作交由接收场地的单位进行整改，整改单位提出整改措施和整改费用，经项目部、区域造价部确认后从总包工程款中扣除。白名单质量要求14、之一内部资料 严禁外传 23隐蔽工程验收制度；旁站监理制度；蓄水、淋水试验制度内部资料 严禁外传 24相关制度职责要求隐蔽工程验收制度1.隐蔽工程自检合格。施工单位对要进行隐蔽的工程，必须按有关规范要求对隐蔽工程做好自查自改工作，做好隐蔽工程验收记录单，并报监理和甲方项目部申请隐蔽验收。2.隐蔽验收。甲方项目部组织施工单位、监理单位以及其他相关单位到现场进行举牌隐蔽验收（标识牌中包含验收事项、部位、验收人员与日期等信息）。监理单位须对施工单位提供的隐蔽工程验收记录表进行复核，并对现场质量进行验收。验收合格，各方在隐蔽验收记录表内进行签字，验收不合格不允许进入下一道工序。举 牌 验 收工程名称：15、验收事项：验收部位：验收人员：验收日期：内部资料 严禁外传 25相关制度旁站监理内容旁站监理要求旁站监理制度包括但不限于：桩基施工，土方回填，混凝土灌桩浇筑，地下墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装。在主体结构工程方面包括但不限于：梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装等。1.旁站方案。项目监理部在编制监理规划时应当明确旁站人员职责。2.旁站通知。施工单位在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序施工前，应当书面通知监理部，监理部按时安排监理人员实施旁站。3.旁站交底。旁站之前，项目总监理工程师应根据旁站监理实施细则向旁站人员16、进行旁站交底，明确旁站的内容、要点及相关注意事项，形成交底记录。4.过程旁站监理。旁站人员应当对需要实施旁站的关键部位、关键工序在施工现场跟进监督，在实施旁站时发现施工方有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工方立即整改。发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应及时向监理工程师或总监报告，由总监下达局部暂停施工指令或采取其他应急措施。5.旁站记录。旁站人员应如实准确地做好旁站记录。内部资料 严禁外传 26相关制度试验实施时间实施单位旁站监理要求蓄水、淋水试验制度1.卫生间、阳露台、屋面:在地漏、管道孔封堵以后防水层施工前进行结构蓄水试验。在防水施工成后，进行第二次试验。卫生间门槛砖湿铺17、贴完成后需进行局部蓄水。2.外墙、窗淋水试验：在门窗封闭后进行，或项目根据进度情况尽早进行。1.蓄水、淋水试验由总包单位负责实施。2.出现问题由责任单位负责整改，整改完成后由责任单位安排蓄水、淋水复查。1.蓄水、淋水试验可分部位分批次进行试验，但必须全面覆盖,每批次进行前后，施工单位应报项目部、监理，进行验收。2.项目部应组织施工、监理单位对蓄水、淋水结果进行举牌验收（标识牌中包含验收事项、部位、验收人员与日期等信息）。3.监理工程师负责记录各楼栋蓄水、淋水开始时间，记录渗漏点位置和发生时间，拍摄照片存档，督促施工单位做好相应标识。如遇下雨气，项目部、监理应督促施工单位进行渗漏排查，并记录排查18、情况。4.甲方项目部、监理单位督促责任单位及时对渗漏部位进行整改、复查工作。5.蓄水、淋水试验中发生的重大、系统性渗漏问题，甲方项目部应牵头组织专题会，共同商定解决方案。6.监理应对每个渗漏点的整改工作及时进行监督和跟踪检查，如实记录整改完成情况,对渗漏整改情况进行复查，并留存淋水试验过程中的影像和记录资料。内部资料 严禁外传 28成 品 保 护 管 理 制 度 成品保护要求（一）工程策划中应合理安排工序，避免交叉作业造成成品破坏。（二）项目部工程经理需组织各参建单位召开成品保护交底（三）责任主体成品保护应遵循“谁施工、谁保护”的原则，成品生产方对己方产品的保护负有最终的责任，必须在成品安装完19、成后做好保护措施。尤其是入户门、铝合金门窗、户内门、橱柜/浴室柜、开关插座、五金洁具等部品部件的成品保护。（四）施工要求1.成品保护应遵循“先检查、后保护”的原则，施工单位自检、监理验收、项目部工程师抽检合格，工完场清后方可进行保护施工。自检 监理验收 项目部工程师抽检合格 工完场清后保护施工2.各施工单位在施工过程中，应该对于因为本单位的施工有可能破坏其他单位的成品采取防护措施3.上道工序与下道工序（主要指土建与水电，甲指分包、装修不同分包单位间的工序交接）要办理交接手续，交接工作在各分包之间进行，制定关门交接制度，项目部起协调监督作用。内部资料 严禁外传 29附件 2-1：项目质量管理手册20、（示范文本）基础篇-灌注桩附件 2-2：项目质量管理手册（示范文本）基础篇-预制桩附件 2-3：项目质量管理手册（示范文本）主体及二次结构篇附件 2-4：项目质量管理手册（示范文本）精装修篇附件 2-5：项目质量管理手册（示范文本）机电篇略内部资料 严禁外传 30第一章：总则第二章：集团工程管控体系第三章：参建单位管理及交底制度第四章：检查及“拉闸”制度第五章：风险预警管理制度第六章：信息上报管理制度第七章：事故管理制度第八章：最差项目管理制度第九章：工程标杆管理制度第十章：工程管理创优活动管理制度内部资料 严禁外传 32集团工程管控要求（一）区域平台总部精干高效、区域做强做优、项目责任到人的21、模式下，区域平台组织架构应完善，岗位职责应清晰，分工明确，奖罚分明。（二）建章立制根据国家法律法规、集团管控、区域属地化特点进行建章立制，制度应包括区域的奖罚激励制度（三）建设方主体责任“6+6+4”6工程类+6安全类+4质量类（四）工程二次策划1.召开时间：项目在总包单位确定后15天内召开工程二次策划会（工程二次策划需总包和监理参加）。2.策划目标：策划以确保零伤亡、质量一次成优、实现完美交付为目标。3.策划内容：内容包括但不限于以下，分期开发及总平策划、展示区及首开区策划、项目重难点专项策划和安全/质量目标及安全质量保障措施。（五）工程管理APP为提高精细化管理，在项目运行的不同阶段设置不22、同的管理行为和管理结果，并将这些行为和结果信息化组成工程管理APP，达到项目全周期管控的可视化，通过APP辅助项目，促进达成管理目标。内部资料 严禁外传 33 集团工程管控要求（六）巡检制度为提高项目安全、质量水平，结合集团管控导向，在巡检中设置0分项和非0分项。区域定期对所辖项目进行自查，集团采用第三方咨询公司对在建项目进行抽检，并输出项目问题清单和解决方案，触碰0分项则会引发项目预警，通过联动预警制度和运营激励制度，共同促进项目安全/质量提升（七）黑白名单制度为达成集团经营目标，与总包单位共赢，集团推行黑白名单制度。对于符合条件的总包项目执行经理列入集团白名单，只有白名单才有议标权，并给予23、白名单一定的奖励和优惠条件。把违规总包单位列入集团黑名单，对于黑名单将采取一定的处罚措施。（八）风险预警项目风险评估包括项目实体工程安全质量、项目管理行为两方面。区域安全质量风险级别按照区域管理行为和安全质量管理形势进行评估。（九）最差项目管理为实现项目完美交付，从安全、质量两个维度定期更新最差项目，提前介入风险，通过强势管控、跟踪，协调资源，尽早消除风险。（十）标杆引领为引导各区域、项目落实集团工程管控重点，全面提升工程管控水平，实现品质提升，完美交付，各区域、项目应积极推进工程标杆引领工作触碰0分项 黄色预警、触碰0分项3项红红色预警内部资料 严禁外传 35 施工总承包单位选用原则：身正、24、选准、管好、立断 工程监理单位四同原则：同办公、同考勤、同就餐、同活动原 则内部资料 严禁外传 36管 理 要 求对参建单位要求1.任职资格施工单位项目经理、技术负责人、安全负责人、及其他施工管理人员，监理单位总监理工程师、专业监理工程师等，应满足国家法律法规、地方标准、集团规定的任职要求。2.一票否决权区域大运营组长、区域安全/工程管理负责人对参建单位有一票否决权。3.人员面试（1）宜由成本部门组织、区域工程、区域安全人员对参建单位项目经理、技术/安全/质量负责人、总监理工程师等关键岗位人员进行面试，并审核执业资格情况。（2）由项目组织，对参建单位项目团队其他人员进行面试，并审核人证合一情况25、。4.参建方团队激励4.参建方团队激励：总承包单位每次工程款的2，监理单位监理费的10%，作为参建单位项目团队的专项激励，由项目制定分配方案，并监督总包、监理单位发放。区域安全/工程管理部（或安全/工程职能）职责1.负责制定、细化区域交底制度，并定期抽查各项目对交底制度的执行情况。2.在巡查过程中，对交底落实不到位的项目，进行总结分析，对相关责任人进行问责，并通过建章立制，将公司要求落到实处。内部资料 严禁外传 37管 理 要 求项目部职责项目部应根据集团和区域要求严格执行。交底要求1.交底对象项目对参建单位在进场前进行交底。2.交底内容交底至少应包括合同交底、安全交底、质量/技术要求交底及区26、域统一构造做法交底等。3.交底形式交底需采用书面交底，要形成书面或影像交底资料，参与交底各方要进行签字确人。激励要求1.区域制定的参建单位管理制度和交底制度中应包含组织落地的责任人，对参建单位管理交底落实不到位的处理措施等。2.集团将不定期抽查参建单位管理和交底管理，对落实不到位，弄虚作假的区域、项目将在安全、质量双周例会上进行通报，情节严重的将在全集团进行通报。内部资料 严禁外传 39检查形式：定期巡检、专项检查、复工检查、日常巡查工作要求：1.在检查中如发现有违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、及违反质量规定的行为或结果，应当场制止。2.检查完成后应对查出的问题开出“XX工作联系函”，责任单27、位应按照“五定”原则落实整改，检查单位或被授权单位应对问题整改情况，以及举一反三的管控措施进行复查。内部资料 严禁外传 40停工“拉闸”范围触碰情形停工“拉闸”问责“合闸”程序局部“拉闸”施工现场存在安全/质量隐患1.项目主动拉闸时，应根据合同及管理制度要求问责施工单位。患整改完毕后，并在项目内举一反三，由项目安全/质量经理负责验收，验收合格后即可合闸，项目第一时间将拉闸情况报区域安全/工程管理部（或安全/工程职能）备案。2.当区域“拉闸”而项目未“拉闸”时，由区域对项目进行问责，问责措施区域自行制定。整改完毕后，并在区域内举一反三，经区域安全/工程管理部（或安全/工程职能）验收合格后方可合闸28、，区域统计拉闸情况存档备查。全面停工整顿1.存在任何涉及紧急、重大安全隐患2.系统性质量问题3.严重触碰集团工程重点管控要求3.当集团“拉闸”而区域及项目均未“拉闸”时，集团将对区域及项目进行问责，并根据本制度第五章规定，对区域及项目进行风险预警。区域和项目举一反三并制定相关措施，由区域安全/工程管理部（或安全/工程职能）进行现场复核验收并经区域安全/工程管理负责人签字后方可合闸。内部资料 严禁外传 42维度主体范畴级别评判标准质量维度1项目质量风险评估实体工程质量黄色预警塔楼正负零浇筑完成后 30 天内未完成地下室封闭。触碰集团质量管控底线（0 分项）的项目。出现任一系统性 5 类质量问题：29、空鼓、开裂、渗漏、部品、观感问题。因质量原因被政府通报的项目。红色预警触碰集团质量管控底线（0 分项3）的项目。项目管理行为出现任一系统性 5 类结构问题：桩基工程。混凝土强度不足（含同条件试块）。钢筋工程。地下室开裂/渗漏。楼板开裂/渗漏黑色预警出现桩基工程问题、混凝土强度不足，需补强的项目。因严重质量问题引发群诉的项目。内部资料 严禁外传 43维度主体范畴级别评判标准质量维度2区域质量风险评估区域管理行为黄色预警区域出现3 个黄色预警级别及以上项目。区域出现因质量原因被政府通报的项目。红色预警区域出现3 个红色预警级别及以上项目。质量管理形势黑色预警区域 3 个月内出现2 个黑色预警项目。30、区域质量管理工作全面失控。内部资料 严禁外传 44风险解除流程质量问题全部整改完成项目举一反三，核查建设方主体责任、安全、质量管理行区域举一反三，规范区域管理行为向集团运营中心申请风险解除（1）工程类：报批报建、工程资料、工期保障、费用保障、招投标及发包、工程监理。（2）安全类：制度建设、人员架构、合同管理、安全文明施工措 施费、实名制管理、过程监督（3）质量类：材料保障、设计保障、图纸会审、过程监督。（1）策划类：七前三后会议制度、穿插施工“4+4+4”等。（2）安全类：“3+3”重点管控要求、8 项基本管控要求、16 个关键节点等。（3）质量类：“5+5+3”重点管控要求、精装八条等。建设31、方主体责任“6+6+4”安全、质量 管理行为内部资料 严禁外传 46质量事故渗漏、开裂 地下室开裂/渗漏 楼板开裂/渗漏、钢筋工程桩基、砼强度不足（1）卫生间、阳露台、屋面、外窗、管道渗漏、卫生间门两侧返潮（门槛砖没湿铺贴）（1）地下室后浇带、顶板、墙、穿墙管道处开裂/渗漏（1）预制桩偏位、断桩、未到持力层（2）不同材料交界处、墙板拼缝预留洞口、开槽处开裂、抹灰大面出现大量开裂（2）结构楼板（砼墙、梁）开裂/渗漏（2）灌注桩偏位、断桩、砼强度不足、未到持力层（3）钢筋规格、数量、有效间距、保护层、连接、锚固长度不符合要求（3）地勘报告不详细造成不均匀沉降（4）混凝土抽芯强度不足 系统性规律性地32、出现或引发群诉的视为质量事故 系统性规律性地出现 或引发群诉的视为质量事故判定影响结构承载力、需要补强的 视为质量事故因质量被地级市以上政府单位通报的，也视为质量事故 1、桩基工程、混凝土强度不足，需要补强的；2、地下室开裂/渗漏、楼板开裂/渗漏、钢筋工程问题系统性规律性地出现、或引起群诉的；3、室内渗漏、开裂系统性规律性地出现，或引起群诉的；4、因质量被地级市以上政府单位通报的；质量事故内部资料 严禁外传 47处罚对象质量事故渗漏、开裂地下室开裂/渗漏楼板开裂/渗漏、钢筋工程桩基、砼强度不足施工/监理单位停止区域投标半年停止集团投标一年列入集团黑名单项目工程经理一年内不得升职集团通报批评降职33、集团通报批评免职集团通报批评项目第一负责人一年内不得升职集团通降职集团通报批评免职集团通报批评区域工程管理负责人集团通报批评半年内不得升职集团通报批评降职集团通报批评区域大运营组长集团通报批评半年内不得升职集团通报批评降职集团通报批评区域总裁集团通报批评集团通报批评降职集团通报批评1、出现上述事故，项目取消当期成就共享运营激励；降职自处罚起半年内不得升职；2、一个自然年内（跨年的连续三个月内）每多发生一起质量事故，按较高处罚升一档处理；3、针对上表所述的问题，若各责任主体及责任人存在谎报、瞒报的行为则升档处罚；质量事故处罚内部资料 严禁外传 49最差项目分类（三个维度）：安全最差、质量最差、交34、楼最差类别质量最差 判定标准（优先程度由高至低）质量事故 质量管理行为 5 类结构问题 5 类质量问题 3 类客户关注问题由运营中心负责判定，各分部督促落实整改1.按照判定标准的优先程度，各区域每月自行判定出区域最差项目（原则上不直接判定为本月集团最差项目）2.区域自行判定的最差项目须当月整改销项，整改不到位的项目判定为集团最差项目。3.集团最差项目排行榜单每周跟踪，排位靠前的最差项目由总裁召开专题会议，每月判定月度集团最差项目，集团高管会通报。风险解除标准流程及要求：参照本篇第五章风险预警管理制度的风险解除流程内部资料 严禁外传 50“5+5+3类”问题清单5类结构问题桩基工程（偏位、清孔不35、到位、塌孔、缺少桩尖、钢筋绑扎不合格、断桩、收锤缺少验收等）。砼强度不足。楼板开裂/渗漏。地下室开裂/渗漏钢筋工程（钢筋规格数量不满足图纸要求、锚固长度及搭接长度不足、连接位置错误、焊接质量不合格、附加筋有效高度不足、保护层厚度过厚或不足等）。5 类敏感 问题渗漏（楼板渗漏、烟道管道边渗漏、外墙（窗）渗漏、屋面渗漏、给水管水暖管渗漏、角阀接头渗漏等）开裂（吊顶开裂、墙面开裂、窗台八字角开裂、地面找平层（保护层）开裂等）。空鼓（抹灰层空鼓、墙地砖空鼓、地面找平层（保护层）空鼓等）。部品（四大件、五金洁具等安装不牢固、歪斜，成品刮花破损，影响使用功能等）。观感，参照质量示范文本装修篇所述内容及标准36、。3 类客户关注问题入户大堂，参照质量示范文本装修篇所述内容及标准。外立面（有明显起拱、开裂、脱落迹象，不平整、线条不顺直、污染、色差、泛碱、涂料接茬明显，变形缝设置不合理、外形不美观，管道安装不牢固、不顺直）。市政园建（路面沉降、铺贴质量差（切割、平整度、直线度、松脱等）、沥青路面质量差（收边收口粗糙、平整度差、画线观感差、污染）、井盖标高错误或排布凌乱等）、小区大门。内部资料 严禁外传 52区域级集团级区域专项工程标杆（评选细则由各区域根据地域特点自行制定）安全管理标杆、地下室结构标杆、地下室综合管网标杆、主体结构标杆、二次结构标杆、精装修标杆、市政园建标杆、全穿插施工标杆等xx集团标杆工37、程（当年交付分期可参与当年评选）区域入围标杆工程安全、质量、综合标杆区域标杆工程安全、质量、交付综合标杆xx集团标杆工程1.以可独立交付分期（以工规证和施工证范围较大的为准）为单位，当年交付分期可参与当年评选；2.区域专项标杆与区域入围标杆和集团标杆工程无关联；内部资料 严禁外传 53区域入围集团评选区域推送不限名额，上年末区域入围标杆工程，自动入围下一年初区域入围标杆工程，每月底报集团运营中心备案（入围名单需排序），并在区域内公示。区域入围标杆工程区域标杆工程集团十大标杆工程从获得“区域入围标杆工程”的项目中评选不超过 3 名“区域标杆工程”（区域标杆工程必须在集中交付前 3 个月进入区域入38、围标杆工程），每年 9 月 30 日前报送集团运营中心。集团运营中心从各区域提报的“区域标杆工程”中评选“xx集团标杆工程”（其中毛坯标段数量占比20%，四舍五入取整）。晋级制标杆评选流程候选标段近三个月内无预警/通报，鼓励风险项目在解除预警或通报后积极申报入围内部资料 严禁外传 54集团十大标杆工程评选标准首月总体交付率首月零缺陷率首月户均缺陷条数三个数据优先级进行顺位排序区域入围标杆工程建设方主体责任安全、质量管理行为“6+6+4”：（6工程类、6安全类、4 质量类）七前三后、穿插4+4+4、3+3、基本管控8项、16关键节点、5+5+3、精装八条 区域入围评选标准区域入围资格否决条件（任39、一情况）（一）出现群诉/安全事故/被政府通告或处罚；（二）弄虚作假或公示期间被投诉不达标属实；（三）被集团预警（安全、质量、进度、客服）。内部资料 严禁外传 55建设方主体责任建设方主体责任6+6+4 内部资料 严禁外传 56建设方主体责任6+6+4 6+6+4 建设方主体责任内部资料 严禁外传 57七前三后内部资料 严禁外传 58全穿插施工 (4+4+4)4条明线室内穿插外立面穿插地下室穿插园建绿化穿插4条暗线项目工程策划全套图纸计划招标采购计划政府验收计划4条底线地下室封顶:塔楼正负零浇筑完成后 30 天内完成脚手架拆除前、爬架爬升前:完成外墙砌体/铝合金门窗/栏杆施工交楼样板层:大面积施40、工前完成面层（涂饰面、部品部件）:在主体封顶后进行施工具备条件的项目必须应用全穿插施工，在“4+4+4”要求基础上，根据区域项目特点细化要求，提前做好全穿插策划全穿插4+4+4内部资料 严禁外传 59重点管控3+3内部资料 严禁外传 60一、安全组织架构1、项目部完善安全组织架构，架构上墙；2、合作方安全管理人员齐备、人证合一、与备案手续（合同）相符、变更手续齐全；3、对参建单位管理人员进行面试且记录齐全，督促有效履职。二、实名制管理1、合同中明确实名制管理要求；2、现场配置能有效运行的实名制管理设备；3、与主管部门系统相连接，对应教育记录及花名册，考勤记录齐全；4、建立用工黑名单。三、工人体41、检1、落实工人先体检后进场；2、建立工人体检档案（含体检档案，台账并定期更新），与教育记录相匹配；3、劝退体检不合格人员。重点管控3+3内部资料 严禁外传 61四、电梯井1、新项目电梯井按标准化手册要求设置防护，老项目防护必须四角固定，防护设施符合要求；2、层间防护到位、警示标志齐全。五、脚手架1、方案编制、审核、审批、论证符合要求；2、安全技术交底到位；3、现场按照方案进行施工，过程旁站且记录齐全；4、举牌验收，验收手续齐全；5、定期进行监测，记录齐全；6、脚手架拆除前、爬架爬升前完成外墙砌体/铝合金门窗/栏杆施工。六、大型机械1、进场验收，随机档案齐全，无套牌现象；2、方案编制、审核、审批42、论证符合要求；3、人证合一（安拆、司机、司索、指挥、维保、电工等工人资质符合要求），人员教育培训及交底到位；4、安装告知、检测验收、使用登记等手续齐全；5、安拆过程交底、旁站到位；6、过程维保到位，记录齐全。重点管控3+3内部资料 严禁外传 62基本管控八大项内部资料 严禁外传 63一、现场全封闭1、施工现场必须进行全封闭管理，除出入口外，围挡必须连续设置，并坚固、稳定、整齐、整洁、美观，不得有缺口；2、围挡应设置自动喷淋降尘系统；出入口应配备车辆冲洗和沉淀过滤设施。二、特种作业人员人证合一1、特种作业人员必须接受专门的安全作业培训，取得相应操作资格证书；2、除接受岗前安全教育培训，每年还须43、进行针对性安全培训；3、监理应定期审查特种作业人员持证作业情况及证件真伪。三、三级安全教育1、新进场的工友，必须接受公司、项目、班组（分包单位工友为“总包、分包、班组”）的三级安全教育培训，经考核合格后，方可上岗；2、对于工友转岗、变换工种应进行相应的安全教育培训；3、项目部应留存三级教育相关记录（包括但不限于三级教育表、考试记录、培训照片及视频等）。四、班前会1、应督促各作业班组每天上岗作业前开展班前安全教育，并留存影像资料。基本管控八大项内部资料 严禁外传 64五、项目总周巡盘1、各项目总经理每周至少组织一次综合大巡查，监理单位和施工单位主要人员必须参加；2、巡盘范围：四区，一纵一横；3、44、资料要求：整改通知及回复记录、会议纪要、过程照片（含水印）。六、自我“拉闸”1、集团鼓励项目、区域进行自我“拉闸”行为；2、对风险部位立即停工拉闸，并以书面形式下发相关整改要求，限期整改；3、跟进整改：及时跟进风险整改情况，留存过程资料，特殊情况上报区域或集团；4、验收闭环：经监理验收整改完毕后，项目部进行风险闭合确认，重大风险区域应组织复验；5、举一反三：分析原因，举一反三，项目组织各参建单位进行安全隐患全面排查及整改，针对共性问题区域视情况开展专项整治。基本管控八大项内部资料 严禁外传 65七、监督旁站及验收1、危大工程、关键工序由总包安全员及安全监理进行监督旁站及验收；2、项目安全经理检45、查合作方交底、旁站及验收记录，针对不到位情况应提出整改意见，可采取工作联系函或于监理例会提出；3、归档整改联系函及整改回复记录。八、消防管理1、按要求设置临时消防给水系统；2、临时消防系统的布置，优先考虑永久与临时相结合的原则；3、灭火器等消防设施符合相关国家标准，如建筑灭火器配置设计规范（GB50140）等；4、严格执行三级动火审批手续；5、易燃易爆材料分类堆放或存储，消防措施齐备。基本管控八大项内部资料 严禁外传 6616个关键节点内部资料 严禁外传 6716个关键节点内部资料 严禁外传 6816个关键节点内部资料 严禁外传 69 5+5+3内部资料 严禁外传 70一、装修图纸深化1、图纸46、深化可参考xx集团精装修图纸深化指引（2018试行版）深化节点要求；2、保证。二、土建移交工作面1、，且土建总包单位、装修施工单位、监理单位、项目部签字确认；2、按户实测实量交接验收，、无弄虚作假；3、交接验收完毕后需粘贴上墙。三、集中定尺加工1、墙地砖加工必须设立，做到集中加工、定尺加工、集中配送；2、浴室柜、鞋柜、橱柜等具备集中组装条件的家具，设立加工。精装八条内部资料 严禁外传 71四、交楼样板层1、所有精装单位的（一个单元、包括公共部位）做整层交楼样板；2、交楼样板层经区域，方可开始大面施工。五、重点工艺控制1、门槛石、挡水石采用湿铺贴，填充密实、无渗水；2、墙地砖勾缝采用专用填缝剂；47、3、给水管带压施工；4、瓷砖开孔采用专用开孔器开孔；5、重点工艺未有触犯集团工程质量红线。六、假冒伪劣材料1、材料需使用的品牌、规格、型号，且有出厂合格证明；2、所使用的材料经设计部门确认并封样、展示；3、按照合同及国家要求对材料进行抽样送检。精装八条内部资料 严禁外传 72七、模拟验收1、各项目标段联合验收前，由区域组织对项目交楼区进行模拟验收；2、模拟验收需达到交楼状态，且有验收书面手续，各参与方签字确认；3。八、成品保护1、按合同约定进行成品保护；2、样板层成品保护样板经验收合格后，货量需严格参照样板层保护方式执行；3、成品保护遭到破坏时需及时恢复，避免二次破坏。精装八条内部资料 严禁外48、传 73奖项区域专项工程标杆区域标杆工程xx集团标杆工程甲方区域区域自行制定制度区域自行制定激励办法给予区域20万元激励（税前），区域一线帮扶人员激励分配占比不少于80%甲方项目对项目一线工程人员（工程师）通报表彰。1.公开表彰，授予“区域优秀项目管理团队”称号。1.进行授牌表彰，授予“集团杰出项目管理团队”称号2.给予30万元激励（税前），项目一线工程人员（工程师）激励分配占比不少于80%施工单位/1.公开表彰，授予“区域优秀项目管理团队”称号。1.进行授牌表彰，授予“集团杰出项目管理团队”称号。2.给予参建单位50万元激励（税前），各参建单位激励由甲方分配，参建单位项目团队激励分配比例不少49、于80%，对于“区域入围标杆工程”“区域标杆工程”，集团将抽查现场情况，如发现弄虚作假将对直接责任人和相关负责人进行降级处理，情节严重者作免职或辞退处理，并取消当年度评选资格激励由集团承担内部资料 严禁外传 74 第一章：项目客户风险管理第二章：交付验收管理第三章：房屋交付管理第四章：最差交楼管理第五章：房屋保修管理第六章：客户投诉管理第七章：风险预警管理第八章：信息系统使用管理内部资料 严禁外传 76工作流程第一阶段 项目层面项目总为第一责任人 分户模拟验收 公区承接查验交楼联合验收阶段客户风险检查第二阶段 区域层面区域大运营组长为第一责任人 交楼联合验收预审第三阶段 区域层面区域总为第一责50、任人 交楼联合验收交付验收分三阶段：项目自检（分户模拟验收、公区承接查验、交楼联合验收阶段客户风险检查）、区域交楼联合验收预审、区域交楼联合验收审查。不晚于交楼联合验收前2个月开始达到预审条件可申请预审通过后5天内且不晚于合同交楼前3个月内部资料 严禁外传 77第一阶段（项目自检）分户模拟验收1.所有查验过程应全程使用客服 CRM 系统进行，做好及时的录入与复查关单操作。2.分户模拟验收必须 100%覆盖，不允许抽样进行。3.分户模拟验收对 I 类质量问题（空鼓、开裂、渗漏、砂浆强度不足）及一般质量问题均必须 100%整改完成。公区承接查验1.公区主要包括门厅、楼梯间、架空层及设备间、电梯、消51、防设施设备、变配电设备、道路、绿地、景观、大门、安防人防等。2.根据国家发布物业承接查验办法（建房2010165 号）的规定，须达成工 程全部完工、图纸等资料移交齐全、工程质量合格等要求。3.所有查验过程应全程使用客服 CRM 系统进行，做好及时的录入与复查关单操作。4.公区承接查验必须 100%覆盖，不允许抽样进行。5.公区承接查验对 I 类质量问题（空鼓、开裂、渗漏、砂浆强度不足）、一般质量问题均须 100%整改完成。交楼联合验收阶段客户风险检查对前期排查的销售承诺、不利因素、货不对板等风险的整改完成情况进行回顾，对未解除的风险应出具审批完成的应对措施内部资料 严禁外传 78第二阶段（交楼52、联合验收预审）1.预审申请条件（1）项目自检完成，包括工程已完工、专项验收及竣工备案证件齐全或验收办证计划可控、项目品质符合交付条件、货不对板问题整改完成、无重大客诉风险或针对重大客诉风险有经区域客关审核可行的应对方案。（2）分户模拟验收及公区承接查验发现的 I 类（空鼓、开裂、渗漏、砂浆强度不足）质量问题、一般质量问题均须 100%整改完成。2.交楼联合验收预审需按交楼联合验收标准对每栋进行全检，保证交付品质。3.预审通过后 5 天内须申请交楼联合验收，否则须重新进行预审。关于项目分期交楼联合验收会议卡（2020 年版）（附件 5-9-2）不迟于联合验收前 3 天发出，并抄送集团运营中心及区53、域物业。第三阶段（交楼联合验收）1.抽选原则现场抽选楼栋时，每一总包、精装施工单位，均需至少选择 1 栋。必须含括所有户型，每层不少于 2 户（1 层 1 户的除外）。2.验收路线地下室首层大堂、户中间层顶层屋面园建。3.项目总及大运营组长签署项目交楼联合验收意见确认表（附件 5-9-4），并提报总裁确认。4.区域总审批项目交楼联合验收意见，签署并宣读项目交楼联合验收区域总裁承诺书（附件 5-9-5），宣读及签字过程录像留底并上传流程。5.区域运营在交楼联合验收后 1 天内发起流程，并上传项目交楼联合验收意见确认表项目交楼联合验收区域总裁承诺书、宣读及签字过程视频、参会人员合照（以验收项目为背54、景）等附件至集团运营中心。6.区域内各项目总必须同时参加交楼联合验收，提出完善建议，并总结交楼经验与教训。对于地域跨度较大、项目较多的区域，经区域总决策后可按城市公司（片区）为单位组织开展。内部资料 严禁外传 79处罚措施（一）对区域总裁降职及经济处罚。（二）对大运营组长免职。（三）对项目总辞退。（四）其他相关责任人由区域根据各职能部门签字确认的验收表，针对存在失职或作假行为进行处罚并报集团运营中心案。内部资料 严禁外传 81最差交楼项目评估维度（原则）1.正式集中交付前1个月以及交付后3个月内发生群诉。2.群诉为因货板不一致、违规违约承诺、工程质量瑕疵或规划设计维度、维保修 等我方管理责任导55、致的。3.去除单批次/分期计划交付200套以下的项目。4.交付维修数据异常偏低（均取集中交付开始30天数据）：（1）30天总体交付率（50%）。（2）30天零缺陷率（45%）。（3）30天户均缺陷条数（2.4条）。（4）标准时限维修户及时关闭率（80%）。群诉定义：3户或10人以上业主，因货板不一致、违规违约承诺、工程质量瑕疵和设计使用功能缺陷、维保修等我方管理责任导致的问题到销售现场、市政府、集团总部等地点集体上访或投诉，现场发生拉横幅、喊口号、穿文化衫等维权行动，或因上述行为引发媒体曝光并被品牌营销中心列入舆情定级管控的情况。维修时限解析：向维修单位下达维修任务至维修完成且项目客服內部验收56、通过的时间。内部资料 严禁外传 82最差交楼项目排序原则1.在我方管理责任群诉中区分一般群诉及重大群诉，重大群诉涉及政府通报、处罚或构成品牌营销中心舆情评定级别，重大群诉排序在前，一般群诉排序在后。2.分析群诉爆发频次，首次群诉爆发后因应对不力又二次、多次群诉的排序在前。3.导致群诉的成因以货不对板、违规违约承诺、工程质量瑕疵为第一顺位，其他（规划设计维度、维修服务等）为第二顺位排序。4.每一顺位如均达成条件则往下一顺位转移分析，如上述1、2、3均一致的情况之下，比较30天总体收楼率指标，指标值最低的排序在前。内部资料 严禁外传 83最差交楼项目评估具体操作细则1.运用客服CRM系统抓取（新增57、）交付维修数据异常项目：（1）交付维修数据异常项目均为集中交付达30天对应的项目，未交付以及交付未满30天 的项目均不在本周期最差项目筛选范围之内。（2）数据指标包括，30天总体收楼率、30天零缺陷率、30天户均缺陷条数、标准时限维 修户及时关闭率。（3）去除单批次/分期计划交付200套以下的项目。2.根据集团运营中心每周发送的群诉及重大投诉一览表筛选出上述异常项目中，制定为“群诉”属性的项目，且为我方管理责任导致的群诉项目。3.分析群诉级别、群诉爆发频次、导致群诉成因等，筛选出最差交楼项目（排序原则）。内部资料 严禁外传 84最差交楼项目解除跟踪条件1.群诉关闭2.总体交付率70%且维修及时58、户关闭率90%群诉关闭定义：业主诉求事项处理完成或协商一致，没有业主再次对群诉事项进行投诉或上访，同类问题再次爆发群诉的风险已解除。最差交楼项目信息更新1.运营中心于每周整理出上周最差交楼项目及当周新增最差交楼项目信息并汇总。2.运营中心发送到各分部进行群诉进展和交付维修数据的更新。3.运营中心内部复核并报请中心负责人确定本周最差交楼项目排序。内部资料 严禁外传 86 风险分级区域、项目风险级别由高至低划分为三级：黑色预警、红色预警、黄色预警 项目风险预警规则从项目获取至保修期结束，分为“进程触发”和“事件触发”两大类风险。“进程触发”基于开售、标准层会签样板验收、交楼联合验收、合同交付四个 59、节点管控各项风险触发点，由各项工作在对应触发点完成与否判断是 否触发风险。“事件触发”基于项目开发周期内事件发生与否判断是否触发风险。内部资料 严禁外传 88序号管理维度管理行为预警级别触发条件1项目客户风险管理图纸会审客户风险检查黄色开盘前一天未参照客户敏感点审图参考清单完成施工图联合内审及会签。2销售前客户风险检查红色开售前 1 天未完成客户风险整改。3装修交楼样板层客户风险检查红色标准层会签样板验收15天后未完成客户风险整改4交楼联合验客户风险检查黑色交楼联合验收前 15 日未完成项目客户风险整改。5交付验收管理分户模拟验收红色交楼联合验收前 15 日未完成分户模拟验收。6公区承接查验红60、色交楼联合验收前 15 日未完成公区承接查验。7项目整体移交接管红色交楼联合验收前未与物业完成项目整体移交接管。8房屋交付管理交付策划会黄色合同交付前 30 天未完成交付策划会。9客户预验收红色合同交付前 15 天未完成业主预验收。10交付指标黑色合同交付日后 30 天总体交付率50%，30 天户均缺陷内部资料 严禁外传 89序号管理维度管理行为预警级别触发条件11房屋保修管理维修启动会黄色房屋交付前 30 天未召开维修启动会12维修备料黄色合同交付前 5 日未完成维修备料13快修队组建黄色合同交付前 5 天未组建好快修队14报修渠道公示黄色合同交付前 5 天未做好报修渠道公示15维修指标红色61、合同交付后90天标准时限维修户关闭率90%，维修满意度70%16客户投诉管理群诉预警红色在开发周期内监控到热点投诉、重大舆情及其他可能引发群诉的事件。17群诉管理黑色在开发周期内爆发群诉。18信息系统使用管理客服 CRM 系统使用黑色APP移动验房覆盖率90%，客户在线报修率90%，承建商 app 应用率100%。注：触发预警后待对应节点完成/消除风险可结束该节点预警。内部资料 严禁外传 90 区域风险预警规则风险等级触发条件黑色预警区域出现3 个群诉黑色预警项目。区域出现某一管理行为方面的共性问题，即出现5 个同类型风险预警项目。项目同一管理维度的管理行为全面预警。红色预警区域出现1 个黑色62、预警项目，或3 个红色预警项目，或5 个黄色预警项目。区域出现某一管理行为方面的共性问题，即出现3 个同类型风险预警项目。黄色预警除该表中其他情况外，区域出现任一风险预警项目内部资料 严禁外传 91 风险管控措施（一）对于区域内出现的所有预警项目，区域需明确承责主体，并限时整改消项。（二）区域出现某一管理行为方面的共性问题时，须组织专项行动对所有项目进行 该管理行为的风险排查，并明确承责主体，限时整改消项。（三）项目同一管理维度的管理行为全面预警时，区域须派专人驻场协助项目总 限时整改消项。（四）对于黑色预警项目，集团将发函督办。内部资料 严禁外传 92内部资料 严禁外传 93一、白名单激励制63、度 二、白名单评估制度三、白名单相关要求 四、黑名单制度内部资料 严禁外传 94为加强与优秀施工单位的合作，让优秀的施工管理团 队在xx长期稳定合作，特制定xx白名单管理制度。白名单（总包单位驻现场执行经理，即现场管理第一 负责人）享受专属的优惠待遇及奖励，由xx审批通过 后，每季度更新、公布。内部资料 严禁外传 951.议标权（1）总包工程：只有白名单的执行经理才有议标资格。（2）其他单位只能通过招标模式承接工程。2.承接量管理：白名单执行经理可同时承接2个标段（两个标段必须为同一项目，且承接总面积30万m2）。3.奖励、分配权及获取要求(1)A级白名单奖励金额上限为10元/m2，全部奖励施64、工单位项目团队。(2)B级白名单奖励金额上限为7元/m2，全部奖励施工单位项目团队。(3)奖励金额为上限控制，投标或议标均可奖励，具体奖励金额由区域总裁确定。(4)施工单位项目团队的奖励由xx项目总进行分配。内部资料 严禁外传 965 奖励分四个节点兑现：开售20%、封顶20%、竣备30%、结算30%。6 奖励获取要求：白名单执行经理负责的标段工程达到奖励节点时，应及时向xx项目部提出申请 及提交相关资料，xx以当季度的评定结果【例：某白名单项目团队负责的工程于2 月15日已达开售节点，第一季度的白名单评估结果一般在4月确定（以此类推），则该 项目团队能否获得开售节点的奖励，要视4月的评定结果65、而定】作为是否奖励的判断依 据。如果评定结果为退出白名单，则后续不予奖励；如果降级，则按B级计算后续奖励。7奖励申请与发放：达到奖励节点后，评估的结果区域应及时告知施工单位，同步书面输出经xx项目总确认的分配方案（具体到各人的占比或者金额）；施工单位在下一期的工程进度款请款时,一并申请该节点应发的奖励金额；白名单的奖励随进度款一同发至施工单位账户；施工单位收到奖励后，需及时按xx项目总的分配方案发放奖励至相应人 员，并提供 相关发放凭证，xx项目总负责监督落实奖金发放。施工单位未按照分 配方案发放的，xx有权对激励费用进行扣除。8奖励事宜在总承包合同中予以明确。内部资料 严禁外传 97白名单的66、入选：非白名单的执行经理，一个标段只有一次入选机会，每个标段在外架拆除 后，由总包单位提报入选白名单申请（申报表格详见附件）。xx每季度从运营及成本维度对总包单位提报的申请进行审核。白名单的降级/退出：xx每季度根据白名单评估的制度要求，从安全、质量、进度、成本、客服五个维度对总包单位白名单执行经理作出降级/退出的评定。如发生降级/退出白名单的事件，则即时作出相应处理。第一批白名单由xx成本管理中心依据2016年第一季度至2019年第三季 度历次季度履约评估结果，结合运营中心的意见进行评定、公布。后续每期的白名单，项目核对、区域审核、集团审批，审批通过后的名单 进行公示，结合公示意见调整后予以67、发布。内部资料 严禁外传 98评选流程入围条件（优选条件）运营维度（必要条件）事件管理（否决条件）评选原则当地资源规模匹配经营方式管理团队劳务班组自有资金重视信誉专款专用安全管理质量管理 进度管理维修管理总包申报项目核对区域审核集团审批3+3、安全事故5+5、质量事故合同交楼逾期项目维修不及时恶意甩项串标成本维度商务能力差。内部资料 严禁外传 991.入选：需同时满足以下运营维度和成本维度条件（1）运营维度优选条件（详见下一页）：当地资源、规模匹配、经营方式、管理团队、劳务班 组、自有资金、重视信誉、专款专用。注：子公司自营模式的团队视为满足运营维度的8项优选条件。必要条件（详见下一页）：安全68、评价标准（8项）、质量评价标准（8项）、计划评价标准（3项）、客服评价标准（5项）否决条件：安全评价标准（2项）、质量评价标准（3项）、计划评价标准（1项）施工单位向项目部提交申请时，需按附表提供运营维度上述所需材料（详见附表）内部资料 严禁外传 100评估对象总包项目管理团队（包括实际承包人）优选条件当地资源有固定属地供应商资源优势-提交钢材、混凝土、砂石三项地材合同，账期大于等于3个月，月度付款小于85%规模匹配有过规模项目施工管理经历；-提交xx集团单个标段大于10万平方米承包合同经营方式总包采取大管理，小劳务班组的经营方式-提交劳务班组劳务合同管理团队每栋管理人员23人-项目提交楼栋管69、理人员清单劳务班组具备长期合作劳务班组，班组按照专业进行分包-提交劳务班组劳务合同自有资金自有资金2000万以上-提交自有资金流水证明重视信誉无与发展商纠纷记录-提交不低于三份其它发展商良好合作证明或提交不低于一份xx项目良好合作证明专款专用未挪用工程款，专项用于xx项目-提交xx工程款支付专用于项目工程资金流水清单内部资料 严禁外传 101评估对象总包项目管理团队（包括实际承包人）必要条件（质量评价标准）需入围“入围区域标杆工程”按标杆制度提供入围标杆资料给区域图纸会审提供设计、监理、施工单位、甲方签字的图纸会审会记录及会议照片图纸优化（1）提供装修铺贴排版图审批封页（2）提供优化后的水电点70、位定位图审批封页（3）提供优化后的室外综合管网布置图审批页施工组织设计提供有施工单位技术负责人（项目及公司）、监理单位签字盖章的施工组织设计审批页材料验收及送检（1）提供有监理、施工单位、甲方签字的材料进场验收台账（2）提供监理签字确认的材料送检合格证明台账场地移交提供有移交单位、接收单位、监理单位、项目部签字的移交单样板先行提供有施工、监理单位、甲方签字的样板验收表 有混凝土、钢筋、防水工程的交底及验收记录（1）提供有总包单位、班组工人签字的交底记录及照片（2）提供举牌验收照片及有监理、施工单位、甲方签字的验收表（每栋楼提交一份）注：如果因为历史原因，上述质量评选指标或者数据缺失的，总包季度71、评估质量维度以均达到 A或 B 级作为准入标准。如获得集团标杆或获得省优工程奖励的，质量维度可允许一个季度为C.内部资料 严禁外传 102评估对象总包项目管理团队（包括实际承包人）必要条件（客服评价标准）管理行为要求 管控标准（完全履行总包合同附件工程质量保修书约定的保修义务及我方管理要求）数据来源分户模拟验收、客户预验收（若有）阶段配合质量整改归属于总包质量问题 100%整改客服 CRM系统集中交付阶段配合关键动作（1）提交由项目部确认的甲指乙供和乙供维修备料入库清单 大运营APP（2）提交由项目部确认的交付快修队名单客服 CRM系统管理指标结果 管控标准数据来源30 天户均缺陷条数30 天72、户均缺陷条数1 条客服 CRM系统30 天零缺陷率30 天零缺陷率75%客服 CRM系统90 天标准时限维修户关闭率90 天标准时限维修户关闭率95%客服 CRM系统内部资料 严禁外传 103评估对象总包项目管理团队（包括实际承包人）否决条件（质量评价标准）5+5 系统质量问题出现 5+5 系统质量问题 质量预警质量黑色预警1 次或红色预警1 次 质量事故、质量群诉发生总包单位原因导致的质量事故、质量群诉（2）成本维度A级白名单入选条件：a.该执行经理须在xx已有一个标段完成结算；b.季度评估成本维度的历次平均分85分。B级白名单入选条件：季度评估成本维度的历次平均分80分。内部资料 严禁外传73、 1042.降级/退出1降级（A级降为B级）每季度评估，若出现季度评估成本维度的评分80分，则A级降为B级。2退出每季度评估，若出现以下任一情况，则退出白名单：不满足运营维度上述必要条件的；触及运营维度上述否决条件的；季度评估成本维度的评分75分（子公司自营模式的评分要求降低5分），或出现恶意索赔的。3其他事件管理：其他属于施工单位原因引起的较重大的合作问题，例如施 工单位组织工人闹事、围堵我司售楼部及政府单位、恶意甩项、串标、商务能力 差（如资料管理混乱）等情况，将视事件的情节严重程度作出降级或退出白名单 的决定。3变更管理：如果白名单内的执行经理更换所属法人公司或分公司/实际承包 人，其白74、名单的身份则需要重新评定。内部资料 严禁外传 105例：执行经理甲不是白名单，则其在建的或新承接的工程，在拆除所有外架后才 参评白名单。执行经理乙属于白名单，则其在建的或新承接的工程，每个季度都需从运营和成本维度评估其是否保留白名单身份，或是否需要被降级。执行经理丙不是白名单，在拆除所有外架后的当季度参评未进入白名单，则 该执行经理（该标段工程）不再参与后续季度的白名单评估。即使在后续某 季度达到白名单入选的标准，也不能入选白名单，但后续承接的新标段拆除所有外架后，新标段可再次参评。执行经理丁属于白名单，在拆除所有外架后的当季度被评为B级白名单，则 执行经理丁（该标段工程）后续季度的白名单评估75、不能被升为A级。即使在 后续某季度达到白名单A级的标准，也不能入选A级白名单，但后续承接的新 标段拆除所有外架后，如果当季度达到A级的标准，可升为A级白名单。总结：按标段评估，拆除所有外架，一标一评，后续只出不进、只降不升。内部资料 严禁外传 1061.白名单的执行经理不允许同时承接xx以外的工程，否则，xx有权取消该执行经理的白名单资格。2.如执行经理出现安全、质量、进度、成本、客服等维度的问题，且该执行经理所属公司不及时、积极协调解决，xx有权暂停该公司其他执行经理参与投标及议标。内部资料 严禁外传 107为加强供方管理，实现供方资源的优胜劣汰，xx在制定白名单制度的同时，还进一步规范了暂76、停名单 及黑名单管理制度。内部资料 严禁外传 108名单类别暂停名单管理（发生以下情况将列入暂停名单）暂停投标及议 标资格时间暂停范 围 暂停对象备注暂停名单发生一般亡人安全责任事故。半年区域分公司分公司包 括：独立 法人的子 公司或非 独立法人 的分公司 或实际承 包人。发生一般亡人安全责任事故（3+3类）。一年区域分公司发生较大亡人安全责任事故。一年集团总公司质量事故（渗漏、开裂）。半年区域分公司质量事故（地下室或楼板开裂/渗漏、钢筋工程）。一年区域或集团总公司不配合甲方办理竣工备案、办证。一年集团分公司出现恶意弃标。半年区域分公司承包人中标后，反悔自己的投标报价，提出提高报价或超出招标条77、件半年区域分公司的要求，导致合同未能签订。违反廉洁合作协议书规定。半年区域分公司经过成本管理中心总经理审批的其他情形。根据集团审批结果确定。（一）暂停投标管理内部资料 严禁外传 109名单类别黑名单管理（发生以下情况将列入黑名单，列入我司黑名单的施工单位以后将不再合作）列黑范围列黑对象黑名单安全事故现场发生重大及特别重大安全责任事故。集团总公司质量事故质量事故（桩基、砼强度不足）集团总公司合同交付逾期经评定因施工单位主要责任造成项目合同交楼逾期。集团总公司重大群体性事件a.围堵总部、政府部门或造成恶劣公众影响的。b.以跳楼、绝食、自焚、打砸售楼部、威胁到我司员工人身安全等极端 行为维权，严重影响我司品牌形象的。区域或集 团分公司商务管理a.议标单位推翻承诺，且拒绝施工完示范区的。集团分公司b.投标人存在明显串标行为的。c.合同纠纷最终通过仲裁或诉讼解决的。d.在履约过程中，承包人以“中标价格低”为借口，采取暂停施工等行 为威胁xx调高工程造价。区域分公司e.在履约过程中，存在恶意的索赔和签证。其他情形经过集团总裁审批的其他情形。根据集团总裁审批结果确定（二）黑名单管理