1、92 第十章第十章 核心专长核心专长 第一节第一节 什么是核心专长什么是核心专长 1 这能够为用户提供特定好处的技能和技术 如：索尼的微型化视听技术 快递公司的后勤管理（邮件的追踪条形码） 2 促使公司不断完善能给用户提供特定好处的技术 3 主要依靠知识的积累，而非靠发明导致的巨变 如：麦当劳 市场开拓前首先是确定原料供应，如土豆、鸡必须按麦当劳的 要求去培植。 酒店 4 是公司与公司之间的竞争， 而不是单纯的业务部门、 单纯的产品之间的竞 争，也不是某一服务项目的竞争。 部门某些业务负责人往往看到了某种产品、服务对公司的长远利益的影响， 但鉴于个人（部门）无法接受新业务失败所带来的冲击，而放2、弃创新。 5 核心专长可增强产品、服务的竞争力。 山姆后勤管理是其核心专长，其统配系统得科学协调，创造了其低成本的核 心专长。 （2000 年，山姆的销售额是中国全部销售额的三倍） 定义：是一种技能和技术的总和，对各技术学习心得的总和和各组织知识的 总和。 93 一个优秀的公司大概可以找出 515 种核心专长。 PM 行业 35 年将向什么方向发展， 客户将产生哪些需求顾客感受是决 定核心专长的最终裁判PM 行业中能降低费用支出的专业技能是核心专长。 核心专长的特征： 用户价值（能创造） ，如丰田发动机 公司应制定“价值明细表” ，哪些让用户满意，用户为什么付钱，为哪些服务 付钱，付多少钱。 3、独特性PM 行业的节能降耗只是必备条件，核心专长应具备难以模仿 性。 延展性可延伸到服务中去 第二节第二节 什么又是核心专长什么又是核心专长 1 会计角度 1） 公司资产表上的东西不是核心专长，甚至也不是优势 2） 成功因素不是核心专长。 判断核心专长的另一标准： 能否给组织带来竞争 优势 核心专长肯定可以带来竞争优势，但很多的竞争优势并非核心专长。 2 区别专长的目的： 1） 不满足组织基础现状否则投入不够多 2） 把企业既成的基础条件和未来发展需要的技能区别开来 3） 核心专长并不要求自己全部完成一切生产 94 4） 无法给自己的组织带来利润 组织应该控制对用户起最大作用的专长 第三节第三4、节 核心专长的四层次核心专长的四层次 1 开发“构成”专长的技能、技术之争 能否培养、引进人才创造专长 2 整合核心专长之争 能否整合企业资源 3 核心产品（服务）市场份额之争 4 扩大最终产品（服务的份额） 竞争三阶段： 产业远见和智力领先 能否演变为企业行为 能否缩短发展路径 是否可以成功获得 市场份额和地位 第四节第四节 核心专长被忽视的危险核心专长被忽视的危险 1 贻误商机(运 10 飞机) 2 各业务部门容易产生本位主义 3 （扁平架构）容易割裂核心专长（同一组织内） 95 4 依赖外来核心产品（彩电、电脑等产品） 5 只关注目前的最终产品和服务，对专长投入不够（中国传统纺织业） 65、 对本行业及外行业的竞争措手不及， 缺乏敏感 （日本的模拟技术与美国的 数字技术） 第五节第五节 建立核心专业建立核心专业 1 辨别现有专长定义是否明确 制定核心专长一览表 误区： 1） 不能只由技术或业务部门做 2） 资产不是专长 3） 不能只从最终服务和最终产品看 4） 不能形成一致看法 5） 应该以顾客看中什么来辨别 6） 摆脱短视行为 2 制定获取专长的计划 谨慎 需求 未知 ? 创 造? 专 未知 ? ? 已知 创? 长 已知 利用 创造 96 已知 未知 现有 新的 顾客 市场 3 培养新的核心专长持之以恒（领导的稳定） 4 部署核心专长 发挥专长 = 人员转换到新商机的速度 5 保护并保持核心专长的领先地位