1、屈；L哥哥哥业自国民由草草气目 录2“总包交钥匙”模式成本管理职责界面“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点31“总包交钥匙”模式总包合同要点目 录2“总包交钥匙”模式成本管理职责界面“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点31“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙”的含义总包是整个项目建设完成的责任主体、合约主体，所有分包的选定、组织建设均由总包负责，各部门、各公司不介入总包对分包的确定，由总包自行确定、自行现场管理、自行质量监督、统筹协调等，总包对整个项目的计划、质量、安全等负全责。项目公司取消招标职能。“总包交钥匙”模式下总包合同要点“总包交钥匙“实施范围实施2、“总包交钥匙”管控模式的范围：1、2014年10月1日以后新摘牌项目2、2014年7月1日至2014年12月31日之间开工建设的项目未开工部分；3、其中消防工程的分包单位及合同价款原则上由确定，总包签订合同并全面负责进度、质量、安全、协调等管控内容；负责消防报审、验收的组织；4、电力、燃气等政府或垄断行业的分包，总包负责进度、质量、安全、协调等工程照管责任；“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“实施范围暂不纳入“总包交钥匙”的范围：1、文旅项目、茂项目随管控不断成熟逐步实施；2、政府或垄断部门管控的相关内容，包括变电所低压进线段上游的电力工程、红线外给水、红线外排水、燃气、热力、通信等市3、政配套工程；3、第三方检测或咨询服务的相关内容：如基坑监测、沉降观测等；“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“实施范围4、酒店建设公司负责管理的界面，如：酒店室内精装修、酒店智能化工程等（按照现行模式执行，总包参照交钥匙模式进行全面管理）；5、商家自行负责的装修工程：如影城装修、商铺装修等；6、2014年10月1日前已摘牌项目且2014年7月1日前开工的项目；“总包交钥匙”模式总包合同要点总部负责组织总包的议标、一类标（外装、泛光照明等），项目公司组织二类标、地方类标的招标，确定单位价格，由总包单位、分包单位、项目公司签订三方合同。总包合同一类标分包合同集采框架协议单项材料分包合同地方类4、标合同二类标合同独立分包合同总部项目公司现管控模式工程合同框架“总包交钥匙”模式总包合同要点总部负责组织总包议标，建立维护采购数据库；分包工程由总包单位在采购数据库中选择单位并执行价格，总包单位和分包单位根据分包合同范本签订分包合同并履行合同约定的权利义务。总包单位项目公司总部组织总包议标建立维护采购数据库签订框架协议总包合同未纳入总包交钥匙的独立分包工程合同分包合同（材料设备类）分包合同（工程类）现场管理协议“总包交钥匙“模式工程合同框架“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同“总包交钥匙”模式下的总包合同，是在现行的总包合同的基础上，针对总包交钥匙的管控特点，增加“合同分项5、专篇”以及附件中的“总包交钥匙”操作手册。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、合同协议书2、中标通知书3、合同分项专篇4、合同专用条款5、合同通用条款6、合同附件（含操作手册）7、招标文件及招标过程资料8、投标书及其附件总包合同文件的组成“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、合同协议书2、中标通知书3、合同分项专篇4、合同专用条款5、合同通用条款6、合同附件（含操作手册）7、招标文件及招标过程资料8、投标书及其附件总包合同文件的组成协议书：约定合同基本要点（包括：合同主体、合同内容、工期、价款等）。专用条款：结合综合体项目实际情况，有针对性的对通用6、条款予以明确。通用条款：根据法律、法规编制的适用于综合体工程的通用规定。合同分项专篇：指导合同实际履行的详细约定，根据总包交钥匙模式需求，有针对性对合同专用条款和通用条款的补充。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、合同协议书2、中标通知书3、合同分项专篇4、合同专用条款5、合同通用条款6、合同附件（含操作手册）7、招标文件及招标过程资料8、投标书及其附件总包合同文件的组成1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成合同分项专篇从施工图纸、工期计划、分包管理、质量安全、成本商务、移交保修、分期协议七个7、方面明确约定、总包、分包商、监理各方的管控界面、权利义务、违约处罚。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成1.1提供满足施工需求的图纸分阶段提供满足施工需求的图纸，在合同中约定提供图纸的时间；其中效果类图纸，按照合同约定时间一次性提供，能满足确定单位、核定价格、指导施工。合同中明确了图纸移交及审核时间，并明确了图纸设计深度，取消了二版图，由于图纸移交时间延迟，深度不满足等造成的风险由承担；“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、8、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成1.2总包须审核图纸，承担图纸移交后的风险总包在正式接受图纸前，依据规范审核图纸，并在规定时间内提出审核意见，参加图纸会审。正式接收图纸后，总包承担图纸的错、漏、碰等引起的工期、成本风险。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成1.3总包承担自行负责图纸的风险总包负责施工工艺深化图、BIM设计、机电管线综合图纸、专业厂家深化施工图纸，并承担未按时完成或因自行负责图纸的9、质量问题，造成的工期、质量、安全及成本等一切损失。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成2.1 总包负责整个项目工期计划落实总包对项目全部建设内容进行总承包，整个项目的工期计划落实由总包负全责，、监理依据合同对工期计划进度进行监控。模块计划在总包合同分期协议签订后，原则上不得调整；如确因特殊情况需要调整的，需按规定流程提出计划变更申请。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇610、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成2.2约定关键节点的开始及完成时间合同约定各关键工序节点的开始及完成时间，包括提供商家装修界面、工程竣工验收、交付开业、交付入伙等重要节点。持有物业36个节点。销售物业21个节点。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成2.3 严格处罚工程节点延误如因总包原因造成节点延误，按照严重程度，给与总包项目经理和生产经理纳入业主黑名单、总包年度内中标项目数量减少等处罚措施。如因原因造成节点延误，由承担。“总包交钥匙”模式总包合同11、要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.1总包不得擅自调整分包工程范围总包按“分包合同示范文本”约定的工程界面执行，未经同意不得调整分包合同的工程界面。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.2总包对分包有处罚权利总包按照“分包合同示范文本”与分包签订合同，对分包的工期、质量、安全文明施工全面管控，并具有处罚权利。处罚权力在总包合同及分包合同中有明确约12、定，若双方出现纠纷（法律纠纷除外），由最终评判。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.3总包不得以任何名义向分包收费以建筑面积为基数支付给总包分包管理费，总包不得另行向分包收取，如有违规处以多收取金额5倍的经济处罚外，根据违规次数将总包项目经理、分公司列入黑名单，减少总包分公司、总包局总部年度项目合作数量等处罚。总包不得以任何名义刁难总包的分包商进场及正常经营。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇13、4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.4总包须执行采购数据库价格总包必须按照与分包单位确定的采购数据库中价格或批复的价格签订分包合同，总包不得以各种形式压低或变相压低分包工程价格，损害分包利益，否则视同为总包单位违约，参照另行向分包收取费用的处罚标准处罚。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.5 监控分包工程款的支付通过信息系统监控总包对分包工程款的支付，如果出现总包拖延付款、未按审批金额足额付款的情况，分包商可向投诉14、；若经过调查认定分包投诉成立后，总包应承担相应的违约责任。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.6重罚总包不及时支付分包款的行为总包当次向分包支付的付款凭证时间与当次向总包支付的付款凭证时间不得超过3日历天，总包未按约定的时间一次性支付分包款项的，每超过1日历天，总包应向支付违约金人民币10万元/日历天，违约金可由在最近一次进度款中直接扣除；如总包延迟7日历天未向分包付款的，除按前述约定支付违约金外，可从应付总包的款项中扣除相应款项，直接支付给分包。“总包交15、钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.7分包结算不完成，不进行总包结算总包完成分包合同结算为接收总包结算的前提；若总包未完成分包合同结算，则不接收总包提交的总包自行施工部分工程结算资料，且不审核总包自行施工部分的工程竣工结算。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成3.8 总包、分包参与履约评估总包对分包的履约评估意见做为更新品牌库的重16、要参考，评估工作在的信息化系统中操作，确保评估意见及时公正；分包对总包是否按照合同履行义务有评估权利，评估结果作为确定总包单位年度承接项目数量的参考。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成4.1 总包对质量安全负全责总包对项目施工质量、施工安全负全责，自行质量监控、自行安全管理等。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成4.2明确标17、准合同明确施工技术标准、质量标准和验收标准。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成4.3监理全面质量管理，第三方单位跟踪监督合同明确监理的权利，监理对工程质量全面管控。委托第三方评估机构进行现场实测实量，关键部位100%实测实量，依据测量结果评估工程质量，总包需给第三方开展工作提供条件，合同明确约定第三方实测实量的标准、工作流程，如总包不配合第三方工作，将给予总包相应处罚。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分18、包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成4.4 严格处罚质量问题对工程质量问题，按一般、较大、重大、特别重大四个级别在合同中约定标准和对应的经济处罚标准，并根据质量问题的具体数量及严重程度，给予将项目经理、生产经理、技术负责人、安全总监列入黑名单、扣减总包局总部年度合作项目数量、分公司相应年限内不能承接项目、责任单位列入不合格供方的处罚。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成5.1总包合同价款的组成总包合同价款由总包自行19、施工工程价款、分包工程价款（包含工程施工及材料设备采购）、分包管理费、暂列金额四部分组成。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成5.2分段确定合同价格总包自行施工部分年度招标确定基准综合单价，合同约定综合单价包干，分阶段根据图纸计算工程量确定总价。除商品砼、主体结构用钢材、钢筋的市场价格波动超过3%以上可以调整外，其余材料价格在合同履约期内不得调整。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇520、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成5.3分包工程总价包干分包工程（含材料设备）在施工图纸交接后，依据采购数据库价格确定合同价款，经审定后，原则上总价包干。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成5.4分包管理费包干分包管理费依据总包的分包工程内容，按照业态以建筑面积为基数按确定单价计价。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合21、同分项专篇的组成5.5 按照形象进度节点付款总包自行施工部分工程款仍按现付款方式进行，根据形象进度节点支付。分包部分（含材料设备）工程款按照设定的合同条件（分包合同范本中具体约定）执行。分包管理费根据总包对分包的管理，分阶段支付。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成5.6 按照计划完成工程结算工程竣工后180天完成整个项目结算，总包未完成分包工程结算，不审核总包自行施工部分工程结算。上半年入伙部分，在5月31日前完成入伙部分结算，下半年入伙部分，在11月15日22、完成入伙部分结算。总包未按期完成结算、结算价款高估冒算，将被严格处罚。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成6.1 总包负责向使用者移交工程竣工验收后，由总包负责持有物业移交给商管公司，销售物业完成分户验收后交付房屋产权所有人，入伙后管理权（包括公共区域部分、物业管理）移交给物业公司。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成6.2总23、包对整个项目负保修责任图纸涵盖的所有工程均由总包负责保修，保修期限自本工程竣工验收合格、完成竣工备案手续并移交给业主（以其中较晚时间为准）起计算。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成6.3 有权委托第三方维修保修期内总包要及时维修，如保修期内不及时维修，有权委托第三方维修并直接在质保金中扣除维修费用；且总包承担因质量问题给造成的损失（含给业主、商户损失）。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量24、安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成6.4明确保修金的支付保修协议书约定保修金支付的时间、方式、流程等并对其进行信息化管理。“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙“模式总包合同1、施工图纸篇2、工期计划篇3、分包管理篇4、质量安全篇5、成本商务篇6、移交保修篇7、分期协议书合同分项专篇的组成每期开工前30日签订根据的年度开发计划，在每期开工前30日签订XX项目第XX期总承包补充协议书，根据具体本期开发的业态、建筑面积等对承包范围、合同价款、调价原则、施工图纸、工期计划、保修期限、合同生效期限及其他特别情况进行约定。目 录2“总包交钥匙”模式成本管理职责界面“总25、包交钥匙”模式成本控制部管控重点31“总包交钥匙”模式总包合同要点序序号号工作内容工作内容成本控制部成本控制部责任组责任组总部总部成本部成本部总包项总包项目合作部目合作部项目公司项目公司成本部成本部总包总包项目部项目部1 1 可研成本可研成本目标管理组目标管理组2 2 目标成本目标成本目标管理组目标管理组3 3 项目整体合约规划项目整体合约规划项目组项目组4 4 总包待签合同总包待签合同项目组项目组5 5 方案成本测算方案成本测算目标管理组目标管理组6 6 施工图成本测算施工图成本测算项目组项目组7 7 设计文件的成本审核设计文件的成本审核目标组目标组/项目组项目组8 8 采购数据库的建立采购26、数据库的建立招标组招标组/项目组项目组9 9 采购数据库的维护采购数据库的维护招标组招标组/项目组项目组1010 合同示范文本合同示范文本招标组招标组/项目组项目组1111 成本信息系统维护成本信息系统维护目标组目标组/项目组项目组“总包交钥匙”模式成本管理职责界面注：主办;配合;审核;审批;备案;p确认序号序号工作内容工作内容成本控制部成本控制部责任组责任组总部总部成本部成本部总包项总包项目合作部目合作部项目公司项目公司成本部成本部总包总包项目部项目部1212 总包合同价款确定总包合同价款确定招标组招标组/项目组项目组1313 总包合同签订总包合同签订招标组招标组/项目组项目组1414 分包27、商的确定分包商的确定招标组招标组/项目组项目组1515 分包合同价款确定分包合同价款确定招标组招标组/项目组项目组/1616 分包合同备案分包合同备案项目组项目组1717 动态成本动态成本项目组项目组1818 设计变更及签证设计变更及签证项目组项目组/1919 工程款支付工程款支付项目组项目组/2020 分包结算分包结算项目组项目组/2121 竣工结算竣工结算项目组项目组/22 投诉核查及争议处理投诉核查及争议处理招标组招标组/项目组项目组/注：主办;配合;审核;审批;备案;p确认“总包交钥匙”模式成本管理职责界面目 录2“总包交钥匙”模式成本管理职责界面“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点328、1“总包交钥匙”模式总包合同要点“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点成本控制部主要成本控制部主要业务职能业务职能修订管理制度修订管理制度制定管控指标制定管控指标落实管理标准落实管理标准管控信息平台管控信息平台监控成本动态监控成本动态收集评价资料收集评价资料监控结算复核监控结算复核成本控制部成本控制部管控重点管控重点审核目标成本审核目标成本建立采购数据库建立采购数据库审核合约规划审核合约规划总包合同签订总包合同签订审核分包价款审核分包价款成本过程管控成本过程管控竣工结算审核竣工结算审核“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同可研成本“29、总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目开始初期，成本控制部根据发展部提供的测算内联单、规划院提供的规划图纸、财务部提供的税费测算、酒店公司提供的酒店品牌等，组织编制可研成本；目标成本“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同可研成本“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目开始初期，成本控制部根据发展部提供的测算内联单、规划院提供的规划图纸、财务部提供的税费测算、酒店公司提供的酒店品牌，组织编制可研成本；目标成本项目交地后180天，成本控制部根据项目规划指标一览表、建造标准、财务税费测算、总包待签合同清单以及依据采购数据库进行的测算等资30、料编制项目目标成本；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点1、合约规划是项目未来需要签订的合同，合约规划的模板按照不同的业态及管控模式进行编制；2、项目摘牌后30天内，项目公司成本部根据可研成本编制第一版项目合约规划；合约规划编制完成后上报至成本控制部分管副总审批；项目整体合约规划合约规划“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目整体合约规划项目当期合约规划项目其他分期合约规划根据项目开发节奏及与31、总包签订的分期协议书将项目分期进行合约规划编制；合约规划“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目当期合约规划规划设计类合约规划政府规费类合约规划总包合约规划独立分包合约规划“总包交钥匙”模式下合约规划包括规划设计类合约规划、政府规费类合约规划、总包合约规划(总包待签合同)、独立分包合约规划四个部分。合约规划“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目当期合约规划规划设计类合约规划政府规费类合约规划32、总包合约规划独立分包合约规划合约规划总包当期待签合同总包合约规划及总包待签合同清单为配合“总包交钥匙”模式新增的内容；合约规划经成本控制部审核后，根据当期的总包合约规划生成当期的总包待签合同清单；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目整体合约规划规划设计类合约规划政府规费类合约规划总包合约规划独立分包合约规划规划设计类、政府规费类、独立分包类合约规划根据建造标准、政府文件、其他参考资料等判定合约规划编制及调整是否合理；合约规划“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成33、本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目整体合约规划规划设计类合约规划政府规费类合约规划总包合约规划独立分包合约规划总包合约规划根据建造标准、分包合同范本、其他参考资料等判定合约规划编制及调整是否合理；原则上总包的分包合同范围按照分包合同范本执行，如有调整需经项目公司上报审批同意后方可调整；合约规划“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点项目整体合约规划规划设计类合约规划政府规费类合约规划总包合约规划独立分包合约规划1、项目合约规划的调整需报商业地产成本控制部审34、批；2、合约规划二级科目调整审批至成本控制部分管副总；3、合约规划一级科目调整审批至成本控制部总经理；4、合约规划存在一级科目超支时，其调整审批至成本控制部总经理；合约规划“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库采购数据库是为配合“总包交钥匙”模式；保障其有效实行，提供支持的数据库；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库年度招标年度招标品牌库采购数据库分包商年度基准价年度框架协议35、年度框架协议“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库年度招标年度招标品牌库采购数据库分包商年度基准价年度框架协议年度框架协议品牌库是形成采购数据库的基础；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库年度招标年度招标品牌库采购数据库分包商年度基准价年度框架协议年度框架协议工程施工类、集采及甲定材料/设备类由商业地产成本控制部组织品牌库中单位通过竞争方式，确定总包年度内，可选择使用的备选单36、位及相应价格，形成采购数据库；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库工程施工类集采材料设备甲定材料设备与签订框架协议,向缴纳履约保证金，总包选定后与总包签订单项合同，且网上合同备案。与签订框架协议,向缴纳履约保证金，指定单位与总包签订单项合同，且网上合同备案。与签订承诺书,与使用单位签订单项合同.不进行网上合同备案。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库工程施工类通过建立设计标37、准模块和详细技术要求，按模拟项目编制模拟清单，在设定模拟项目总价上限基础上，结合项目需求及供方可承接项目数量限制，以竞争方式确定数据库内单位及相应单价；（11类）1通风空调工程6泛光照明工程2精装修工程7园林景观工程3采光顶工程8慧云智能化工程4门窗工程9慧云集成工程5外立面工程10导向标识工程11消防工程（未建立采购数据库，但列入“总包交钥匙”范围）“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库集采材料设备1空调主机7风机（国内品牌）2空调末端8风机（国外品牌）3冷却塔9水泵（国内品牌）4国38、外品牌电动阀10水泵（国外品牌）5锅炉（国内）11钢制阀门6锅炉（进口或合资）12铜制阀门电梯、空调主机、空调末端等大宗设备由成本控制部以集中采购方式确定供货方及价格。（暂定33类，具体以发文为准）“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库集采材料设备13擦窗机19豪宅主入户门14机械停车20精装入户门15电线电缆21自动旋转门16母线槽22洁具（进口及合资）17消防报警设备（国内品牌）23燃气热水器18消防报警设备（国外品牌）24户式多联空调机电梯、空调主机、空调末端等大宗设备由商业地产39、以集中采购方式确定供货方及价格。（暂定33类，具体以发文为准）“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库集采材料设备25312632273328342935303625油烟机31电梯（国产）26电热水器32柴油发电机组27内外墙涂料33LED显示屏28人造岗石3429大理石3530电梯（进口）36电梯、空调主机、空调末端等大宗设备由商业地产以集中采购方式确定供货方及价格。（暂定33类，具体以发文为准）“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数40、据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库甲定材料设备甲定材料按照标准模块和技术要求编制模拟清单，通过竞争确定材料设备的供方单位及价格；（10类）1POS系统6电动遮阳帘布2能源管理系统7低压断路器（国内品牌）3集中托管机房8低压断路器（国外品牌）4WIFI系统9配电箱元件-变频器（国产）5客流统计系统10配电箱元件-变频器（进口）“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库甲指材料设备说明：甲指类材料/设备不在采购数据库中，自品牌库选取，工程类分包单位年度招标时自行选择报价41、。（64类）1、内装材料：瓷砖、地板等2、智能化设备：摄像机、自控系统等3、门窗：玻璃、型材等4、其他：保温等消防品牌库材料“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库使用：采购数据库建立后，总包按照待签合同清单自行在采购数据库中选取单位，并执行采购数据库中相应单位的价格与其签订合同；更新：1、采购数据库更新周期为1年；成本控制部根据市场价格信息的变化，每季度调整发布；2、新一期集团采购数据库发布前，执行原有集团采购数据库；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本42、过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库监督：1、总包使用品牌库内供方，须接受的监督；2、成本管理中心供方管理部对品牌库及采购数据库使用、履约评估等工作进行监督，对涉及品牌库单位的投诉进行核查；3、品牌库内单位对于总包违反合同约定选择使用供方、拖延支付、无故拖延结算、现场吃拿卡要的投诉，总包须无条件配合调查核实；4、对品牌库内供方转包、挂靠、假冒伪劣等行为的投诉，总包须无条件配合调查核实“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库处罚：1、总包未按时完43、成四方验收流程，总包按1万元/次向支付违约金；2、未完成分包工程的单位、价格确认审批前，分包不得进场，对违反此规定的总包、分包，须按10万元/次分别向支付违约金，且可自最近一次付款中扣除；3、履约评估严格按集团制度执行；对未按时完成评估的集团内部人员、公司，将予以通报批评；未按时完成评估的分包、材料设备供应商、总包，须按1万元/次向支付违约金（统一由总包支付）或自最近一次付款中扣除；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库处罚：4、当供方出现违规、违约行为时，总包及各相关部室、系统、公司44、应及时将有关资料报集团成本管理中心。经集团成本管理中心复核，达到集团制度规定的不合格或暂停使用供方标准的,将按制度规定上报相关领导审批，并按审批意见进行后续操作；5、年度内针对总包投诉，经调查属实累计1次，则对总包相关项目经理进行警告，同时通报总包总部；年度累计2次，总包须更换项目经理，且被更换的项目经理暂停参与项目12个月；年度累计3次，则永久取消项目经理参与项目资格；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库处罚：6、年度内针对总包投诉，经调查属实每累计3次，核减总包1个年度中标项目；45、7、经调查存在违规、违约行为的分包（包括材料），按品牌库现有规定进行暂停投标、取消供方资格、黑名单等处罚；8、采购数据库内单位不按规定响应总包选用要求，则其本年可承接项目数量减少1个；如经核实属其主观原因不响应，则暂停其承揽项目资格，待审批后取消其品牌库供方资格；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点采购数据库处罚：9、采购数据库内单位无正当理由不配合结算及价格核定工作，或恶意索要高价的，经商业地产成本控制部核实，则其本年可承接项目数量减少1个；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规46、划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同”总包交钥匙“模式总包合同的施工范围、价款组成等在现行模式总包合同基础上进行了调整；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同总包合同自行施工内容分包施工内容总包管理内容1、原有施工范围2、售楼处及样板房工程3、建筑部分：防水工程、保温工程、防火门及卷帘、人防设备、防盗卷帘、栏杆及扶手、入户门、地面划线4、水电部分：配电箱柜、不锈钢水箱及隔油池、虹吸雨排、地板采暖5、其他：商管厨房设备、雨水回收装47、置1、工程类：通风空调工程、消防工程、智能化工程、慧云系统工程、夜景照明工程、景观绿化工程、导向标识工程、外装工程、内装工程等（11类）2、材料设备类：电梯供应及安装工程、空调主机供应及指导安装工程、空调未端/水泵/风机供应及指导安装工程 等(暂定33类，具体以发文为准)1、酒店室内精装修工程、厨房设备采购工程、软装工程、弱电智能化工程；2、政府或行业垄断工程3、商家自行施工的装修工程（如影城装修、商铺装修）“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同1、成本控制部负责组织总包合同的签订；2、48、总包合同为固定单价合同，分阶段根据图纸计算工程量确定总价；总包合同价款由以下四部分组成：（1）总包自行施工部分合同价款（2）总包的分包部分合同价款（3）分包管理费（4）暂列金额“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同（1）总包自行施工部分以工程量清单模式计价，由分部分项工程费、措施项目费、总包服务费三部分组成。除合同其他约定以外，总包服务费、措施项目费包干；工程量清单中的综合单价固定，工程量清单中的工程量为暂定数量。（2）总包的分包合同价款由两部分组成，包括分包合同示范文本标准界面范围内的49、价款、根据项目特点调整的合同价款。（具体流程在分包价款合同中详述）“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同（3）分包管理费是指总承包商对总承包商的分包商进行选择、签订合同、支付、结算、现场管理、协调、配合服务并对其进度、安全、质量、成本负责所发生的所有费用（包含规费和税金）。分包管理费按建筑面积单价包干，分业态、以建筑面积为基数，按统一确定的标准计取，（4）暂列金额由业主确定。其中独立分包工程价款以暂列金额形式计入合同。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过50、程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同1、独立分包范围：政府或垄断部门管理的相关内容（电力、燃气、给排水、热力、通信），暂不纳入“总包交钥匙”的范围，为独立分包工程。2、工程界面划分各项目总包合同确定前需要根据项目具体情况、结合项目所在地政府及市政配套部门的具体规定或常规做法，详细调研后确定。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同独立独立分包名称分包名称总承包商工作界面总承包商工作界面独立独立分包商工作界面分包商工作界面供电工程供电工程建筑外墙的预留51、入户套管、内墙及楼板的预留洞及套管、预留洞口或套管与独立分包施工线槽及管路之间的防火封堵、开闭站、变配电室土建施工、站内的照明工程（含插座）、通风工程、配电室低压柜下口出线之后（近负荷侧）线路供应安装调试等，并配合业主完成相关业态供配电系统的验收移交。红线外：自上级外电源引至项目红线边的全部外线工程（如有，以土地协议约定为准）红线内：红线内外电源、开闭站、开闭站至变配电站电缆及路由，以及变配电站内供配电工程（含配套模拟板、变配电室标配工具等）设备材料供应安装调试并配合业主完成验收移交等工作。燃气燃气建筑外墙的预留入户套管，内墙及楼板的预留洞及套管，以及预留洞口或套管与独立分包施工管路之间的防火52、封堵红线外市政燃气干管的开口、焊接及探伤，室外金属管线的阳极保护、红线内燃气设备、管线及路由、户内燃气管线供应安装调试，以及报验及验收通气手续、相关工程的保修“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同独立独立分包名称分包名称总承包商工作界面总承包商工作界面独立独立分包商工作界面分包商工作界面给排水（生活给水、给排水（生活给水、中水、消防水）中水、消防水）临建筑物第一个表井阀门以内（近用水点侧）、消防水泵接合器（适用消防水系统）以内的套管、管线、设备红线外市政给排水管线的开口、焊接及探伤，红线53、内给水管线及路由，系统报验、验收通水手续热力热力建筑外墙的预留入户套管，内墙及楼板的预留洞及套管，以及预留洞口或套管与独立分包施工管路之间的防火封堵，热力站出站1.5m以外的管线自市政管线接驳点至项目热力站出站外1.5m以内的全部热力设备及管线供应安装调试，以及报验、验收、供热及移交手续通信及宽带接入通信及宽带接入建筑外墙的预留入户套管，内墙及楼板的预留洞及套管，以及预留洞口或套管与独立分包施工管路之间的防火封堵，结构内暗配管及带线、预埋箱盒、弱电线槽。自市政干线引至用户终端点的设备、线缆的供应安装调试，以及报验、验收及开通等手续“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定54、成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点总包合同独立独立分包名称分包名称总承包商工作界面总承包商工作界面独立独立分包商工作界面分包商工作界面有线电视有线电视建筑外墙的预留入户套管，内墙及楼板的预留洞及套管，以及预留洞口或套管与独立分包施工管路之间的防火封堵，结构内暗配管及带线、预埋箱盒、弱电线槽自市政干线引至用户终端点的设备、线缆的供应安装调试，以及报验、验收及开通等手续“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点分包价款确定1、总包的分包合同价款原则上总价包干。2、55、总包应按“分包合同示范文本”约定的工程界面执行，未经业主批准不得调整分包合同的工程界面。3、采购数据库内有相应子目价格的，执行采购数据库价格。4、采购数据库内没有相应子目价格的，参照签约当期采购数据库相应子目价格及组价方式确定。5、单项争议部分的差异金额在对应单项合同金额的10%以内，由项目公司进行争议处理。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点分包价款确定6、单项争议部分的差异金额在对应单项合同金额的10%以上（含），须上报成本控制部进行处理。7、分包合同签订并支付首次工程款后，项目公司上报资56、料至成本控制部，进行合同价款重计量；8、重计量在单项合同第二次工程款支付前完成，重计量列出的问题清单反馈项目公司进行谈判；9、总包与分包共同承担分包高估冒算的违约责任。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控为配合“总包交钥匙”模式施行，项目成本过程管控工作，在现行的模式上进行调整：1、签证变更：免赔金额的调整，审批权限调整，增加审批内容2、新增价款的核定：“总包交钥匙”模式新增内容3、付款管理：分包工程款支付，质保金支付的审批流程调整；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约57、规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控签证变更：总包及分包使用“信息化管理系统”进行现场签证和设计变更的流转，并按照“信息化管理系统”规定程序办理相关手续。1、每份现场签证免赔额为，按照合同约定计价原则双方达成金额的5%，并在扣除免赔额后计入结算总价（计算公式：现场签证的确认金额=现场签证按照合同约定计价原则双方达成的金额*（1-5%）2、开业前120天至60天的设计变更按照制度逐级上报至商业地产总裁审批。3、开业前60天以后不再接受变更申请。4、审批权限中增加施工周期及时间节点的审批“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合58、约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控签证变更：分包商及总承包商采用“信息化管理系统”进行现场签证和设计变更的管控，并按照“信息化管理系统”规定程序办理各项相关工作。1、每份现场签证免赔额为现场签证按照合同约定计价原则双方达成金额的5%，并在扣除免赔额后计入结算总价（计算公式：现场签证的确认金额=现场签证按照合同约定计价原则双方达成的金额*（1-5%）2、开业前开业前120天至天至60天的设计变更按照制度逐级上报至商业地产总裁审天的设计变更按照制度逐级上报至商业地产总裁审批。批。3、开业前开业前60天天以后不再接受变更申请。4、59、审批权限中增加施工周期及时间节点的审批事项事项金额（万元）金额（万元）管控职责最终审批人管控职责最终审批人施工周期施工周期(天天)管控职责最终审批人管控职责最终审批人一类设计变更一类设计变更金额100成本控制部分管副总3天数5项管中心计划部分管副总100金额500成本控制部总经理5天数10项管中心计划部总经理15天数（仅调整二、三级节点，且不影响下个一级节点计划部分管副总裁500金额1000商业地产总裁仅调整1个一级节点，且不影响下个一级节点商业地产总裁1000金额商业地产董事长影响开业日期、调整2个（含）以上一级节点商业地产董事长二类设计变更二类设计变更金额2项目公司规划副总1天数2项目公司60、规划副总2金额10项目公司总经理2天数3项目公司总经理10金额100成本控制部副总3天数5项管中心计划部分管副总100金额500成本控制部总经理5天数10项管中心计划部总经理15天数（仅调整二、三级节点，且不影响下个一级节点项管中心计划部分管副总裁500金额1000商业地产总裁仅调整1个一级节点，且不影响下个一级节点商业地产总裁1000金额商业地产董事长影响开业日期、调整2个（含）以上一级节点商业地产董事长开业前开业前120天至天至60天的设计变更按照制度逐级上报至股份公司总裁审批；开业前天的设计变更按照制度逐级上报至股份公司总裁审批；开业前60天以后不再接受变更申请天以后不再接受变更申请。“61、总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同成本过程管控总包分包变更签证申请实施签证变更确认申请反馈总包反馈分包签收反馈总包裁决处理申诉总包审批业主审批下发施工通知单签收施工通知单总包审批业主审批申诉所有变更签证都需经监理审批“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控新增价款的确定：1、总包合同内暂估单价或施工过程中出现的，清单内未包含的新增清单子目和材料/设备，列入新增价格核定范围。2、总包的分包合同内的暂定价格、新增材料/设备、62、新增清单子目，列入新增价格核定范围。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控新增价款的确定：1、项目公司成本部根据历史数据、采购数据库、材料价格信息库、当地市场价格判断总包申请价格是否合理，与总包协商确定新增材料/设备、清单子目价格。2、无历史数据的材料/设备或清单子目，可采取项目公司、总包、监理三方询价密封报价的方式进行确定。3、新增材料/设备单价或新增清单子目综合单价核定后，需根据不同权限在成本管理系统进行审批，未经审批的材料/设备或清单子目价格不作为结算依据。“总包交钥匙”模式成63、本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控新增价款的确定：4、新增材料/设备核定价格未超出材料价格信息库中相应材料平均单价5%，由项目公司审批。5、新增材料/设备核定价格超出材料价格信息库中相应材料平均单价5%及以上，需上报至商业地产成本部审批。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控付款管理：总包自行施工工程合同价款支付1、“总包交钥匙”模式下总包自行施工工程合同价款支付与现行模式总包合同价款的支64、付一致；2、施工图纸的重计量是支付工程款的依据，无争议部分的重计量价款是计算工程进度款的基数。3、工程进度款按照形象进度节点，根据合同约定的支付比例支付；“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控付款管理：总包的分包商合同价款支付1、“总包交钥匙”模式下由总包与分包商签订合同，不直接对分包商付款；2、分包工程的形象进度达到合同约定的付款条件时，分包向总包提交完备、齐全的付款申请资料；3、总包应在14个日历天内审核完成，并按分包合同约定的比例支付工程款（含总包上报审核时间）；“总包交钥匙”65、模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控付款管理：总包的分包商合同价款支付4、总包应在收到支付的分包工程款后，3日历天内将工程款支付至分包指定账户内。5、分包在收到总包支付的工程款后，1日历天内将收到付款的凭证在指定信息系统中提交备案。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控总包分包付款申请总包审批审批线上备案（银行凭证）总包收款确认总包线上备案（银行凭证）分包收款确认已付款提醒总包已付款提66、醒向总包付款向分包付款11天3天“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控付款管理：分包管理费1、分包管理费为“总包交钥匙”模式总包合同价款中新增内容；2、根据总包对分包商的管理，分阶段支付：砌筑工程完成支付当期分包管理费的25%；机电工程完成支付当期分包管理费的25%；外装修工程完成（脚手架拆除完毕）支付当期分包管理费的25%；四方验收合格支付至当期分包管理费的80%；结算完成付至当期分包管理费的95%“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算67、采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控付款管理：质保金1、“总包交钥匙”模式总包的质量保修责任包括其自行施工工程及分包工程，如有任何质量问题，均由总包承担。2、不直接对接总包的分包商。3、总包合同结算价款的5%作为工程质量保修金。“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项分包总包工程和质量检68、查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项工程和质量检查提醒工程和质量检查提醒根据成本管理系统中记录的总包合同质保期，在到期前3个月自动生成待办提醒“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项整改清单整改清单根据69、工程和质量检查结果形成整改清单，每项整改事项都有明确的预计完成时间整改清单通过信息系统直接发送给总包“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项整改结果上报总包根据整改清单及规定的时间进行整改处理，并随时上报整改结果整改结果上报“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库70、总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项整改验收对整改情况逐项验收，如未通过将重新回到整改流程整改验收“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主71、垫付分包款项质保金付款申请总包需通过信息系统在网上填报并发起质保金付款申请只有当全部整改验收通过时，才允许总包发起质保金付款申请质保金付款申请“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项质保金付款审批按制度对质保金付款申请进行审批和支付项目公司撤销前由项目公司经办项目公司撤销后由商管公司经办质保金付款审批“总包交钥匙”模72、式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项质保金付款根据合同和总包请款支付质保金质保金付款“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控分包总包工程和质量检查提醒整改结果上报质保金付款申请整改验收质保金付款审批整改清单未通过通过整改73、处理质保金付款总包收款向总包付款分包收款是3日内向分包付款否业主垫付分包款项质保金付款如总包3日内未支付分包的质量保修金，则视为总包将分包的质量保修金的支付责任委托由支付按总包与分包的合同约定直接支付给分包，其款项在总包的质量保修金中扣除3日内向分包付款“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点成本过程管控“总包交钥匙”模式成本控制部管控重点目标成本合约规划分包价款核定成本过程管控工程结算采购数据库总包合同“总包交钥匙“模式成本控制部管控重点工程结算总包自行施工工程结算“总包交钥匙”模式总包自行施工工程结算与现行模式总包结算方式一致；项目公司按总包专项结算计划分部分项进行重计量。总包的分包工程结算1、总包的分包商在分包工程竣工验收合格后14日历天内上报结算资料。2、总包收到总包的分包商上报的结算资料后28日历天内完成相应分包工程的结算，并按要求的格式向上报结算资料一式三份。3、总包的分包合同竣工结算无论其合同类型为总价包干或综合单价包干，商业地产成本控制部均进行全面审核。谢谢！