1、1“以以以以财务管理为中心财务管理为中心财务管理为中心财务管理为中心、现金流现金流现金流现金流为主线、为主线、为主线、为主线、项目效益最大化为目的项目效益最大化为目的项目效益最大化为目的项目效益最大化为目的”房地产企业组织房地产企业组织房地产企业组织房地产企业组织运营运营运营运营管理体系升级管理体系升级管理体系升级管理体系升级企业企业成功的成功的基因基因=战略战略组织组织能力能力战略决定做正确的事，是企业首要的任务，不同发展阶段和不同资源能力背景的企业应有不同的发展思路，做企业永远是顺势而为，扬长避短。组织能力决定正确的做事，是企业战略能否实施的关键，不同的发展战略对各项组织能力的要求是不一样2、的，建设组织能力要考虑资源与时间的约束。组织能力是管理体系、人员和文化的统一体，三种相辅相成，在不同的阶段有不同的侧重点。成功=战略组织能力2目录目录1趋势篇2思路篇3构建篇4落地篇3中国房地产市场发展历程中国房地产市场发展历程房地产市场的发展历程房地产发展历年演变199119992007第一阶段：1978-1991萌芽阶段第二阶段1992-1999探索阶段第三阶段2000-2007快速发展阶段1978从苏联气息到集体分房、筒子楼，至90年代初期出现小区再到如今商品住宅时代，地产述说着几代人的自豪和辛酸。2013第四阶段2008-至今全面调整阶段20032003-2013地产黄金十年白银时代开3、启20154黄金十年房地产企业的运营管理围绕规模、效率而构造黄金十年房地产企业的运营管理围绕规模、效率而构造u1998-2004年，前高周转时代典型代表：天津顺驰u2004-2010年，高品质高溢价+捂盘模式典型代表：绿城、星河湾、麓山国际u2011-2014年，后高周转时代典型代表：旭辉地产、海亮地产、碧桂园u2015-至今，转型时代全民转型。项目管理角度公司管理角度战略运营体系计划管理23415 1、量价齐升2015 年，商品房销售面积128495万平方米，同比上升6.5%；商品房销售额87281亿元，上升14.4%。2、投资增速持续放缓2015年投资增速持续下降，创下15 年来的新低，同4、比仅增 1.0%。3、去库存成为国家意志 在此背景下，房地产对冲经济下行略显成效。2016年1-2月份，投资增速略有回升，销售面积及销售额增速迅速攀升。与此同时，一线城市房价走出凌厉涨势，使得楼市局部过热并滋生资产泡沫风险的担忧开始进入监管视野。短期看，区域房地产分化严重，必然引发限制政策出台；但长期来看，货币和财税政策调控空间已然有限。看现在：看现在：20152015年房地产行业严冬渐过显春意年房地产行业严冬渐过显春意6行业趋势一：库存持续攀升及房企资金压力继续加大行业趋势二：中小企业竞争能力下降，强强联合一再上演，未来行业集中度将稳步提升行业趋势三：住宅产品去投资化，首置和改善需求是主力行5、业趋势四：“白银时代”，新的细分市场纷纷出现，给予中小企业新的发展机会行业趋势五：区域分化成为常态行业趋势六：房地产行业的金融属性越发明显展未来：房地产行业回归常态特征明显展未来：房地产行业回归常态特征明显7黄金十年房地产企业的经营效益过于依赖土地升值，今后何去何从黄金十年房地产企业的经营效益过于依赖土地升值，今后何去何从项目名称销售毛利率结算利润（亿）净利率YST51.73%1.8527.5%AZT41.26%2.9823.76%HPDD49.28%2.8526.95%获取时的楼面地价和2010年市场地价对比使用2010年土地价格重置成本中的楼面地价后案例：某百亿企业在北京的三个项目，都是在6、2004年“8.31”之前拿的地，在2010年结算项目名称获取楼面地价土地价格（1）土地价格（2）YST5,08715,08720,087BJAZT2,5347,53410,034HPDD2,9777,97710,977项目名称重置土地成本重置土地成本销售毛利率（1）销售毛利率（2）YST24.27%11.42%BJAZT8.76%-13.95%HPDD21.97%-5.58%增长靠融资盈利靠通胀运营效益下降开发利润低下81 1、房地产企业经营关心的中长期趋势问题，红旗还能扛多久？、房地产企业经营关心的中长期趋势问题，红旗还能扛多久？城市化进程所处阶段、人口变化趋势、居民部门的利息保障倍数、新7、房名义市值城市化进程所处阶段、人口变化趋势、居民部门的利息保障倍数、新房名义市值对居民最大购买力的占用比例等数据显示，行业中长期趋势依然整体乐观对居民最大购买力的占用比例等数据显示，行业中长期趋势依然整体乐观行业出现结构化差异行业出现结构化差异区域分化u一二线城市将整体强于三四线城市一二线城市将整体强于三四线城市u人口流入型城市整体乐观，流出型城市风险人口流入型城市整体乐观，流出型城市风险较大较大u产业基础较好城市好于房产业基础较好城市好于房 地产占比过高城市地产占比过高城市产品分化u刚需产品和首改产品市场表现较好刚需产品和首改产品市场表现较好u高端产品市场风险较大高端产品市场风险较大u复合类8、产品表现不一复合类产品表现不一企业分化u行业集中度提高行业集中度提高u中小企业逐渐退出市场中小企业逐渐退出市场u品牌企业、资金实力雄厚的企业表现较好品牌企业、资金实力雄厚的企业表现较好但是，行业会发生巨大的变化，资产价格快速上升的时代已经过去，市场出现出但是，行业会发生巨大的变化，资产价格快速上升的时代已经过去，市场出现出现结构化差异，不同地区、不同产品、不同的企业将会呈现出巨大的分化现结构化差异，不同地区、不同产品、不同的企业将会呈现出巨大的分化9关于快速周转产生的背景和适用条件u1998-2004年，前高周转时代-典型代表：天津顺驰u2004-2010年，高品质高溢价+捂盘模式典型代表：绿9、城、星河湾、麓山国际u2011至今，后高周转时代典型代表：旭辉地产、海亮地产、碧桂园快周转的本质u快周转的本质是资金的快速回笼，而非拿地到开盘的周期，市场较好时，开发速度显得更加重要，因为销售不成问题，但在低迷的市场中，销售去化速度比开发速度更重要u快速周转同样适用于持有资产，其核心是“严格论证、谨慎开工，快速开业”，关键是以快速去化的现金流产品+迅速开业形成经营性物业抵押贷款以减少资金的沉淀未来是否还需要坚持快速周转策略？u房地产从投资属性向消费属性变化，资产价格上升速度会下降u资产价格上升速度低于资金成本就应该快周转u快周转应该聚焦于如何快速去化-产品精准定位、高性价比2 2、关于快速周转10、模式、关于快速周转模式2004年的高品质时代源于资产价格的迅速膨胀2011年的后高周转源于杜邦公式的高杠杆和高资产周转率2015年之后在土地持续紧缺、产品业态复合、政府开发专业的大背景下何去何从？103 3、关于产品结构问题：投资性需求迅速下降，改善性需求上升较快，刚需在依、关于产品结构问题：投资性需求迅速下降，改善性需求上升较快，刚需在依然有较大需求，但区域分化严重然有较大需求，但区域分化严重房地产住宅地产消费地产产业地产刚需住宅首改住宅再改住宅商业地产旅游地产养老地产工业园总部基地科技地产文化创意园物流园消费者的诉求政府的诉求第一居所改善性居所旅游度假养身获取土地出让金新城市环境建设产城融11、合建设购物休闲餐饮工作旧城改造建设114 4、关于拿地、关于拿地模式：本质模式：本质不是拿地模式，而是商业模式，无论是教育地产、医养不是拿地模式，而是商业模式，无论是教育地产、医养地产还是科技地产、物流地产地产还是科技地产、物流地产拿地开发和销售资产经营和客户服务资本产业化产业运营产业运作项目开发资产经营和客户服务客户链客户链终端服务供应商如何解决低价或者土地资源和产业优惠政策的问题如何解决资产增值和持续黏住用户的问题如何解决价值兑现、降低开发风险和盈利的问题金融资本产业资本公众投资Reits基金信托银行公司股票资本运作客观上带来资产估值提升如何解决融资和未来持有资产的退出问题产业为魂开发为器12、内容为王金融为翼核心问题是“如何满足政府需求的以获取优质土地资源，如何满足客户需求以确保价值兑现，如何满足合作伙伴需求以整合资源12且多数房企的管理体系为且多数房企的管理体系为“任务驱动型任务驱动型”任务驱动项目驱动以项目为龙头驱动职能部门p企业所有的经营活动均围绕项目效益开展，以有利项目整体效益提升为原则进行开发方式的选择，经营行为的决策。以职能部门任务分解驱动项目p项目开发分解落实到各部门工作任务，通过分解任务的完成驱动项目。p缺点在于“财务+运营+产品”三线协同一般，项目全局观意识较弱以及项目投资动态收益监控未能实现5 5、关于运营、关于运营模式：内忧外患模式：内忧外患下，房企经营管理开13、始由下，房企经营管理开始由“任务驱动任务驱动”向向“项目驱项目驱动动”转变，围绕转变，围绕“现金流主线、项目效益最大化目的现金流主线、项目效益最大化目的”进行进行组织体系组织体系转变升级转变升级13未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争资源的竞争产品和客户的竞争运营能力的竞争产品实现过程设计管理采购管理工程管理营销管理客户服务土地获取和项目论证项目策划管理成 本 管 理资源客户运营14目前，成功的房企无不在顺势而为，与时俱进目前，成功的房企无不在顺势而为，与时俱进成功企业的独特竞争力总结：这些企业无一14、例外的能对行业的快速变化高度敏感，随时顺势而为，一些传统的以高端产品为特色的企业，在市场变化的过程中能迅速调整，适应市场，如世茂集团、绿城集团、龙湖地产等这些企业关注基于客户需求和市场变化的业务模式创新，他们非常重视满足房地产行业的三类客户-政府、合作伙伴和终端客户的需求满足，以在土地资源获取、资源整合和市场方面获得独特的竞争力，特别是前端资本产业化、产业招商和后端产业运营能力这些企业都在各自的细分领域内形成了一定的竞争壁垒，如碧桂园的“大盘+标准化+高周转+高性价比”模式、华夏幸福基业的产业地产模式、万达的商业地产模式这些企业都非常重视产品和业务模式的标准化，通过让能适应市场的高度标准化产品15、迅速做大规模，不追求单纯的利润率，但普遍重视运营速度和投资回报率，加强项目策划、快速周转、成本控制以提高企业整体运营效率这些企业都非常重视企业的内部管理，逐步由规范化管理走向精细化管理，包括制度流程的建设和团队的培养以及企业文化的建设，公司的发展较少受到核心人员离职的影响，更多依靠系统，而且其竞争力不是拥有优秀的团队，而是拥有可以产生优秀团队的机制15企业经营重点管理支持千亿房企万科以现金流为基础，打造以真实价值创造为导向的运营体系城市公司事业部放权考核体系调整碧桂园以财务健康为导向2015实施锄弱扶强”计划，意在对内部区域划分进行整合，集团发展潜力巨大的区域将合并弱小区域，同时集团会将更多自16、主权下放到区域层面管理层构建、营销体系精简、薪酬制度改革等方面创新合伙人制度百亿房企招商打造“专业能力”夯实根基，公司坚持“以成本导向支持成本领先”的思路通过提高新项目标准化率、限额设计指标达标率、战略采购率等手段管控成本、产品标准化朗诗“2015年不再考核销售收入，而是全面地考核利润”2015年不再考核各个房地产子公司的一年销售收入，而是全面地考核利润。包括传统业务的投资收益，重点考核息税前的利润。区域房企彰泰内部运营及管理提升投资拓展、产品设计、工程管理、招标采购、成本管理、客户服务等模块标准化多数领先房企在价值创造方面重视现金流和利润创造、重视团队能力建设和激励多数领先房企在价值创造方面17、重视现金流和利润创造、重视团队能力建设和激励16但在实际操作上，许多房地产企业在向白银时期转型过程中受许多黄金时期的但在实际操作上，许多房地产企业在向白银时期转型过程中受许多黄金时期的管理问题困扰管理问题困扰1、房地产行业新形势下，躺着赚钱的时代已经结束，赚多赚少转变为赚或不赚，如何适应新的行业发展趋势和企业战略转型，管理体系应如何随之调整？行业利润率在不断下降，盈利空间压缩，如何保证企业财务安全和项目利润？2、面对市场分化、产品分化、商业模式分化如何使各项目策略和公司职能战略系统、完整有效的支撑企业发展战略，实现战略规划和经营目标？3、集团经营管理、运营管理和项目管理的抓手到底在哪，“灵魂”18、到底在哪？总感觉现有项目开发中各条线各自为战运营绩效不高？如何实现公司运营管理从任务驱动型转向效益驱动型的模式转变？感觉应该以财务预算管理为中心，通过加强财务管控强化预算管理，但应该怎么建立这个管理体系？如何保证项目投资拓展、项目定位策划、项目开发和项目效益实现一致化管理？17但在实际操作上，许多房地产企业在向白银时期转型过程中受许多黄金时期的但在实际操作上，许多房地产企业在向白银时期转型过程中受许多黄金时期的管理问题困扰管理问题困扰4、项目开发策略和节奏、目标和计划、方法和措施调整和评价的依据是什么？如此时此项目要不要快周转？5、集团职能部门的职责与项目开发工作如何有机协调互动？如何淡化管控19、界面和责任归属而形成合力围绕公司经营目标和项目效益形成配合共识和行动？6、如何定时定点监控公司经营目标和项目效益进展实时状况，并及时正确的确定优化策略？7、如何制定公司各业务和职能单元的工作考核指标及项目运营责任目标，并形成运营效益和利益分配相匹配和捆绑的绩效激励机制？18房地产企业的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能房地产企业的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力。运营管理的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准），力。运营管理的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准），其关键和核心是如何提高企业的运营绩效（效率20、成本和质量）其关键和核心是如何提高企业的运营绩效（效率、成本和质量）战略战略规划规划组织管理体系组织管理体系管控管控模式模式组织组织结构结构权责权责体系体系运营管理体系运营管理体系项目项目拓展拓展项目项目策划策划设计设计管理管理采购采购管理管理工程工程管理管理营销营销管理管理客户客户服务服务组织组织绩效绩效流程流程绩效绩效部门部门绩效绩效员工员工绩效绩效人力人力资源资源.人力资源与绩效体系分析人力资源与绩效体系分析指指导导支支持持做做的的如何？如何？l激励有效激励有效4如何如何做？做？l流程流程有序有序3谁去做？去做？l组织有组织有责责2做做什么？什么？l发展有发展有道道1运营管理体系19运21、营管理职能的四大切分视角运营管理职能的四大切分视角项目管理角度公司管理角度战略运营体系计划收益213420第一切分第一切分：战略分解战略分解战略运营战略运营部门常见名称：战略发展部/战略运营部作用：保障战略规划落地项目策略职能战略年度计划战略规划21第第二二切分切分：项目节点计划管理：项目节点计划管理计划运营计划运营部门常见名称：计划管理部/计划运营部里程碑节点计划一级节点计划二级节点计划三级节点计划月度计划进度跟踪、信息反馈问题决策调整、跟踪作用：保障项目进度22第第三三切分切分：项目效益导向项目效益导向运营收益监控运营收益监控部门常见名称：运营管理部作用：保障项目投资收益定点测算定时跟踪项22、目投资收益管理23第第四四切分切分：承前启后承前启后管理体系支撑管理体系支撑部门常见名称：企业管理部企业企业文化文化作用：为运营的效率和效果提供管理支持24白银时代转型期将以组织运营提升为基础和核心白银时代转型期将以组织运营提升为基础和核心区域选择大规模的全国布局转向区域深耕、审慎布局产品结构升级把握好刚需产品主力，适时提升改善性占比价值链延展向价值链的前后端延伸组织运营管理优化以“财务管理为中心、现金流为主线和项目效益最大化”为导向的组织运营管理体系升级25目录目录1趋势篇2思路篇3构建篇4落地篇26转型背景下组织管理体系升级：建设以转型背景下组织管理体系升级：建设以“财务管理为中心，现金流23、为主线，项财务管理为中心，现金流为主线，项目效益最大化为目的目效益最大化为目的”的组织运营管理体系的组织运营管理体系财务管理中心现金流主线项目效益最大化以财务管理为运营管理的核心工具及平台，发挥财务预算的对项目开发职能条线指挥棒作用以“现金流”为原则考虑项目效益中现金现值考虑现金流安全的红线控制所有经营行为围绕项目效益目标的实现，实时修正，追求每个项目的效益最大化，27总体思路总体思路形成以财务现金流指标和效益指标为核心的指标体系目标经营决策以现金流和效益指标的变动为依据，实现年度资金风险可控的项目效益最大化经营激励以现金流和效益指标完成情况刚性兑付实现目标怎么定？目标怎么实现？目标实现了怎么24、办？281 1、目标、目标建立以现金流和效益指标为核心的指标体系。各经营实体：制定项目和年度现金流和效益指标，并以之为核心构建目标指标体系，构建与之相匹配的项目股权激励机制和年度指标完成奖励机制（需建立价值认定标准，比如采取标准薪酬加贡献奖励的方式）。集团总部：制定集团年度现金流指标（设定红线指标）和效益指标，集团不同层次不同性质的部门按不同的方式进行捆绑挂钩。集团主控年度现金流，项目主控效益，项目效益应在集团现金流要求满足的条件下实现最大。292 2、经营、经营经营管理的核心是落实既定现金流和效益指标，所有企业经营活动均围绕项目现金流和效益开展，经营决策以经营行为对现金流和效益的影响来进行抉25、择。两个问题（顺序不能颠倒）：该行为是否影响集团整体现金流，如影响，风险是否可控？该行为是否导致增加项目效益（测算应含资金机会成本）？该经营思路的全面落实须以项目驱动型开发模式为基础，该模式以城市公司总经理为核心：城市公司总经理是项目效益的总负责人，对项目效益负责，享有项目效益提升收益。集团职能部门是项目开发相应职能环节的责任人，配合城市公司总经理完成项目开发工作，实现项目既定效益目标。303 3、实现、实现项目团队：股权激励：实行项目股权激励，城市公司团队直接享受项目效益提升带来的收益。年度激励：团队薪酬实行标准薪酬+贡献奖励的模式，标准薪酬根据岗位及考核确定，贡献奖励根据项目现金流和效益目26、标及完成情况确定。总部团队：股权激励：实行集团股权激励，享受集团业绩提升带来的收益。年度激励：集团不同层次不同性质的部门按不同的方式同集团年度现金流和效益指标进行捆绑挂钩，比如：部门业绩奖励比例集团奖励比例A类营销、融资等提成计奖100%集团现金流和效益完成情况（标准可同目标值关联浮动）0B类成本、采购、设计等业绩考核+专项奖励70%30%C类行政、人力、财务、审计等业绩考核80%20%举例31思路核心是运用好年度预算（年度现金流）和项目预算（项目效益）两个财务工思路核心是运用好年度预算（年度现金流）和项目预算（项目效益）两个财务工具具公司全面预算项目全面预算预算：经营计划的货币表现形式链接：27、项目全面预算模板链接：年度全面预算表两个核心工具经营过程中：时刻进行年度现金流的规划保证财务资金风险可控。时刻进行项目预算分析确保效益实现和最大化。32预算联接计划运营，形成预算联接计划运营，形成“定时定点定时定点”的投资收益管理机制的投资收益管理机制事前投资收益测算事后开发投资收益小结事中多轮投资收益跟踪拿地版投资收益测算方案版投资收益目标总结版投资收益目标投资阶段启动阶段运营阶段竣备交房启动版投资收益目标价格方案投资收益目标33目录目录1趋势篇2思路篇3构建篇4落地篇34以阿米巴模式导入构建运营管理体系升级系统以阿米巴模式导入构建运营管理体系升级系统阿米巴组织SBU量化分权项目制为主、责权28、利对等的组织管控模式及权责分工阿米巴长的任命及团队组建成熟的团队团队胜任力管理核算机制建立（经营会计）项目预算管理体系阿米巴运作管理（发表会）以项目收益为核心的流程和运营管理体系阿米巴考核（二元制）现金流、效益为核心的激励体系清晰的股权关系和治理结构资金集中管理和往来结算机制阿米巴模式导入五大系统两个基础35系统之一：项目制为主、责权利对等的组织管控模式36以以“财务管理为中心、现金流为主线、项目效益最大化为目的财务管理为中心、现金流为主线、项目效益最大化为目的”的组织体系需的组织体系需将管控模式调整为项目制为主、责权利对等的管控模式将管控模式调整为项目制为主、责权利对等的管控模式均衡放权的风29、险和集权的效率横向和纵向协调多，容易扯皮项目总对项目负责，但权利不完全对等项目总总负责，项目操作权力下放，责权利对等，积极性高风险大项目短期利益和集团长期利益冲突矩阵制项目制37在项目制管控模式下，总部职能部门和城市公司定位相应调整在项目制管控模式下，总部职能部门和城市公司定位相应调整标准制定检查监督评审支持专业指导战略资源整合职能部门定位自平衡，自发展利润中心项目运营中心城市公司定位38具体权限同模式进行匹配下放具体权限同模式进行匹配下放投资投资启动预启动预备会备会项目策项目策划、验划、验证、启证、启动会动会示范区示范区设计设计成本成本采购采购工程工程营销营销主导深度参与主导启动预备会下达投30、资策略深度参与职责下放项目开发策略审批（开发思路、定位、概念、一级节点、开发目标）根据投资策略制定开发策略项目策划概念设计制定一、二级节点主导启动会职责下放审批方案、扩初的设计任务书审批方案成果控制重大变更负责具体项目的设计管理职责下放审批方案、扩初版项目预算和限额动态预算总体监控全面承担成本管理职责按职责主导界定采购主导界面战略合作和大宗采购集团把控按职责主导界定采购主导界面职责下放，策划书评审全面承担工程管理职责职责下放，评审关键事项，包括重大策划方案、定价等全面承担营销管理职责职责下放，前（策划、设计）后（验收）端把控，中间总体成本控制全面承担示范区职责投资策略形成阶段投资策略细化、论证31、和验证阶段项目实施、实现阶段不仅仅只是交底，而应对项目操作想清楚，形成投资策略，明确总体开发思路、目标和策略不仅仅只是产品定位和概念设计，而是对投资策略进行整体深化、细化及论证、验真的过程全过程须有良好的沟通文化做基础，城市公司主导各项工作（集团审批）应积极同条线沟通，形成共识，未形成共识时运营部门尽早组织更高层面讨论决策 示例39项目制管控模式下，项目总经理总负责，这就要求项目运作团队具备和能力适应项目制管控模式下，项目总经理总负责，这就要求项目运作团队具备和能力适应的项目决策权和指挥权的项目决策权和指挥权决策权：项目利润规划区的决策权依然在总部的情况下，通过强化项目总经理的参与、过程总协调32、和监控，对项目总经理责任制形成支撑拓展设计合约财务项目物业项目拓展项目策划设计管理工程管理销售管理物业服务成本测算评审报建协调会定价小组销售物料设计方案综合评审维修投诉小组危机事件处理处理小组招标小组产品定位小组12营销方案评审项目运营策划与计划管理项目阶段协调与评审强化在设计、成本、营销层面的参与与监测交房计划协调动态成本监控2、营销全过程参与1、成本参与3、设计参与工程进度工程质量安全文明定位40指挥权指挥权：一线项目开发团队要能够调配业务资源：一线项目开发团队要能够调配业务资源通过“各专业项目对接人”方式实现项目团队完整项目负责人直接向各专业项目对接人（通过计划）分配任务，由对接人在本部33、门内部调动资源完成对专业资源的调动，主要通过决策层协调、部门对部门的沟通配置效率主要取决于决策效率和部门间的沟通伞状结构职能制123平衡结构矩阵模式123链接：VK一线工程管理模式变化原则链接：HTX项目管理模式从职能制向矩阵式转变时项目总经理的资源配置权41业务部门要能快速响应一线需求业务部门要能快速响应一线需求业务部门项目1专业经理项目2专业经理XX专业工程师XX专业工程师部门内业项目组专业平台职能型少项目的业务部门一般只有专业工程师岗矩阵式多项目的业务部门要增加“项目管理职能”矩阵式多项目：既要在业务部门设置专业平台，集聚专业资源，以支持一线对专业的需要，又要建立项目管理职能来协调专业资34、源及时响应专业需要链接：少项目的HTX设计、报建部门内部架构链接：多项目的HRZD某大区设计部门架构42管控权限在进一步下放的同时，通过总部建设管控权限在进一步下放的同时，通过总部建设“4+7+64+7+6”做到做到“放而不乱、抓放而不乱、抓而不死而不死”集团管控困境空心化、机关化、文职化、缩编化p空心化：总部管理干部不懂业务，和一线公司信息严重不对称，既不能为集团业务决策提供好的参谋意见，也难以为一线提供咨询、发现问题p机关化：各部门避重就轻，围着老板转，而不是是围绕着战略和经营计划转，重视审核审批权的运用，轻视“专业化建设、共享平台打造、创新研究”这类创造价值的工作p文职化：总部限于文山会35、海，思路多、文件多，但是很少真正直面经营中的问题，也很少去落实问题的解决p缩编化：集团业务规模越来越大，但总部越来越精简，没有因需设置总部职能、岗位和配置相应的人员，尤其在人力资源、战略运营等方面不能满足管理日益精细化的需求43（1 1）总部的）总部的4 4种功能角色种功能角色总参、总装、总后、总政总参、总装、总后、总政总后勤部：负责人才储备、培养，为前线提供业务和管理骨干总参总装总后总政总参谋部：负责制定战略、运营职能等，为一线提供战术原则。总装备部：负责创新研发、标准化提炼、客户研究等。总政治部：主要负责风险控制职能。链接：如何通过计划、预算发挥总部的运营职能？44（2 2）总部的）总部的36、7 7个管控内容个管控内容多项目城市型公司多区域集团战略管理计划管理信息管理流程及IT管理多和拓展结合，实现“战略制定土地获取落地”结合可能独立，也会和投资部门结合，但是更多和计划职能结合，实现“战略经营计划”结合少项目（3个以下）时多在企管部门内，5个以上会独立，以项目计划管理为主以企业经营计划管理为主（总部层面多为监控项目计划），多和战略职能结合少项目（3个以下）时多总经办内，如果计划管理独立，适宜和计划管理、总经理秘书结合，实现“计划制定、信息传递、跟踪督办一体”一般是总裁办统筹，总部各管理部门负责本条线的信息传递多在企管部门内，也会和计划管理结合，实现“解决问题、和解决问题的规范和方法37、制定”结合一般会独立成立IT部门，流程管理要么和IT结合，要么和计划管理结合链接：运营职能设置案例企业运营管理的4个子职能（战略、计划、信息、流程及IT）设置的一般规律45产品管理的产品管理的3 3个子职能：标准化提炼、创新研发、重点项目支持个子职能：标准化提炼、创新研发、重点项目支持多项目城市型公司多区域集团成熟且主流产品的标准化提炼产品管理重点和要点目的形成可快速复制的现金流项目标准操作思路成熟且主流产品的标准化提炼，关键是要贴近一线需求项目中的新产品研制保持适度的产品领先竞争力让一线能快速应用新产品、新技术研制基于战略发展或新业务模式的产品创新研发重点项目支持集聚稀缺专业资源帮助一线攻克38、难题链接：VK的产品管理职能设置46（3 3）六六个个管控手段管控手段6大管控手段“抓而不死”的4个管控原则直接操作专业支持评审决策审批备案过程检查聚焦利润规划区的投资或方案决策点聚焦利润实现区的计划或预算偏差及异常针对采购、变更签证等事项，遵循80/20原则，聚焦20%的最关键事项重视开发全链条的管理和技术标准化建设47系统之二：成熟的团队48成熟的团队成熟的团队项目制风险的核心在于团队能力风险道德风险逆向选择风险激励引导处罚严格“下课”红线管理项目月度运营动态监管人才梯队储备整合外部资源审计检查一票否决制备注：“项目月度运营动态监管”详见链接“定点+定时”投资收益管理49核心在于项目总经理39、应具备相应的能力素质核心在于项目总经理应具备相应的能力素质对全面负责的项目总最大的挑战：财务视角看运营，从赚钱的角度思考和行动，在集团架构下工作，娴熟应对总部的八九个婆婆（职能中心）核心职责主要工作联系对象对项目总负责，承担项目成败责任的项目总负责统筹项目推进，保证项目整体进度满足公司目标项目的利润、回款、现金流、客户满意度等指标满足公司目标（即使设计、营销等由总部负责，项目总也要承担此部分）对内：总部和一线的决策层、总部的各业务管理中心对外：当地政府领导、报批报建各部门、银行、工商等链接：BGY对项目总的要求50注重注重“项目总经理项目总经理”人才发展体系的构建，储备、培育项目总经理人才发展40、体系的构建，储备、培育项目总经理1、建立人才标准2、完善测评工具3、建立培育机制项目总经理人才发展体系建设三部曲511 1、建立人才标准、构建素质模型、建立人才标准、构建素质模型序号素质名称定义1整合性思维在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性的从全局角度提出新思路和新方案的能力。2事业激情热爱自己所从事的事业，以事业为乐，对公司有责任感、归属感和使命感，将个人事业经营与企业的发展紧密结合，持续不断地为公司创造价值，实现公司愿景。3果敢决策在面对复杂情况时，能迅速分析，及时做出决策，保持团队“阵脚不乱”，使得团队成员迅速获得行动的方向感。4资源整合41、从组织价值最大化的角度考虑，为达成组织目标对所需资源进行识别、获取、配置和融合，创造出最佳的资源组合和投放模式。5团队领导能够理解团队中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩的能力6塑造组织能力在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力的能力。示例示例：LD集团城市公司总经理素质模型52形成关键岗位的专业素质模型形成关键岗位的专业素质模型专业素质模专业素质模型示例型示例53形成关键岗位的通用素质模型形42、成关键岗位的通用素质模型通用素质模通用素质模型示例型示例542 2、完善测评工具，进行人才盘点、完善测评工具，进行人才盘点房地产企业人才评鉴中心RTC管理系统案例分析模拟公文沙盘模拟角色扮演FBEI访谈人才地图基于盘点结果的人才发展体系应用行业定制基于房地产企业战略、组织、运营管控、人力资源、专业管控等模块进行案例定制人才盘点圆桌会议准备盘点流程及各项盘点表单将素质模型转换为评价标准从评鉴中心中选择盘点工具深度研究盘点人员基本信息双维度人才九宫格人才盘点整体流程55人才盘点细化步骤人才盘点细化步骤测评实施定制测评方案设计素质测评地图，选择测评工具形成测评标准定制化测评题目在线测评实施线下测评实43、施测评结果讨论人才盘点人才盘点圆桌会议人才发展九宫格撰写评价报告563 3、建立培育机制，构建学习地图、建立培育机制，构建学习地图素质模型/学习方法【待提升素质分析】【教学法匹配研究】【与客户项目组研讨】【针对客户需求调整】方法论/分析依据待提升能力素质战略思维沟通能力资源整合团队协作辅导下属同理心.沟通研讨学习方式培训课程角色扮演行动学习教练视频学习案例学习基于人才盘点结果找出的待提升能力素质项，通过确定对应学习目标、内容等级、学习要点，分解出各素质对应的学习内容，经分析提炼后，最终形成一张“素质学习内容”对应表，明确采用何种学习内容以获得最佳学习效果。57示例：某地产企业项目总经理领导力学44、习地图示意图示例：某地产企业项目总经理领导力学习地图示意图团队领导力 战略澄清与分解 能力需提升战略执行力问题分析与解决压力管理跨部门协作待提升融资管理理念需提升流程管控体系化不足项目全流程管控不专业标准化体系不足管理较色认知较弱团队管理不足目标与绩效管理授权与激励不足辅导下属不足战略领导力业务领导力测评测评结果结果（待（待提升提升素质）素质）专业能力学习部门协作力提升探讨会公司管控行动学习业务流程学习标准化体系学习领导力培训领导力沙盘高管教练领导艺术战略研讨会行业标杆参访学习跨界学习战略、政策学习学习学习方式方式保集学院课程保集学院课程基于战略与胜任力要求的人才梯队培养基于战略与胜任力要求的45、人才梯队培养58系统之三：项目预算管理体系59全面预算管理体系全面预算管理体系P预算编制D执行控制C回顾分析A预算调整60实际操作中，全面预算管理很容易成为一种流于形式的数字游戏实际操作中，全面预算管理很容易成为一种流于形式的数字游戏开发周期长、变数多缺少成本数据支持三大费用（财务费用、管理费用、营销费用）分摊难明确预算与经营计划脱节，财务人员很难拿最新业务数据在预算执行过程中没有一套成型的报告体系、会议体系来支撑预算的反馈，不能将业务信息流传递给决策层，预算形同虚设1、“预”不准2、“管”不准，财务业务“两张皮”财务部门与业务部门在预算管理中割裂，财务预算与现实的运营管理脱节611 1、预算46、如何发挥作用？、预算如何发挥作用？通过预算管理，支持决策和业务管控，在决策及管控层面落实通过预算管理，支持决策和业务管控，在决策及管控层面落实“现金流主线、效现金流主线、效益最大化益最大化”135年经营目标决策经营节奏13拿地决策土地储备34项目成功标尺决策项目利润4年度经营计划决策资金安全22链接：预算管理对关键决策的支持决策业务管控重点622 2、项目预算模型如何构建？、项目预算模型如何构建？通过项目预算表标准化、系统化、自动化，预算责任主体仅需将经营思想转化为经营假设，量化输入假设数据即可自动汇总形成项目效益数据。从而从定性判断进行管理要求转变为量化数据经营，让经营有“据”可依（量化判断47、）、有“据”可查（前端、过程追查）。633 3、预算和计划运营体系是什么关系？、预算和计划运营体系是什么关系？战略目标经营目标经营计划财务管控项目计划年度计划收入成本费用资金税费计划管理阶段性成果会议管理销售管理成本管理费用管理资金管理税费管理待办事宜关键节点预警销售合同工程合同付款审批费用报销战略管控执行事项工作汇报工作推送横向，通过预算这一“统一语言”管理工具，实现横向协同，及时更新各业务线数据，实现动态现金流管理。纵向，通过预算管理将“战略预算执行”全面打通，目标分解到员工。644 4、预算到底是谁的责任？、预算到底是谁的责任？预算内容城市公司集团输出成果利润测算表财务部财务管理部年度利48、润测算表预算汇总表财务部财务管理部年度预算汇总表资金汇总表财务部财务管理部年度资金预算表销售收入营销部营销管理部年度销售预算表（分期）成本成本部负责工程类成本（包括设计、建安），设计部配合勘察设计，工程部配合建安类，营销部负责营销设施类，工程部配合报批类，项目拓展部负责拆迁类财务管理部主办，设计管理部配合编制勘察设计费用预算，投资部负责土地类，成本合约部负责工程类成本年度成本支付预算表（分期）销售费用营销部营销管理部营销费用预算表人力资源费用综合部人力资源部人力资源费用预算表行政费用综合部总裁办行政费用预算表税金财务部财务管理部税金预算表 举例655 5、预算编制的程序？、预算编制的程序？时间49、工作内容责任单位11.30之前发布集团及城市公司下年度经营目标项目管理部12.1至12.3召开年度预算编制启动会（与年度经营计划编制启动会同步），发布预算编制计划财务分管副总裁主持，财务管理部组织12.3至12.21各预算责任主体依据计划编制预算，财务管理部汇总完成年度预算初稿的编制集团财务管理部12.21至12.25组织年度预算会审与调整财务管理部、城市公司、集团各部门、集团决策层12.25至次年1.15完成会签及下发年度预算财务管理部1、城市公司财务部组织城市公司各部门编制年度预算，汇总各预算主体编制的年度预算形成城市公司年度预算。2、财务部组织各部门及公司领导召开城市公司年度预算会议对年50、度预算进行会审，各预算主体按照根据会议决议进行修订，财务部进行汇总，报城市公司总经理确认。3、财务部组织各部门分条线同集团条线部门进行沟通评审，根据集团评审意见进行修订，不同意见保留并进行编制说明。4、财务部提交集团财务管理部。集团财务管理部组织集团各职能条线对城市公司预算进行审核。审核完成后，集团条线部门报分管副总裁进行审核，再报财务管理部进行汇总。5、集团财务管理部汇总各城市公司和集团总部预算形成集团年度预算，上报预算管理委员会审议。举例666 6、动态预算如何发挥作用？动态预算如何发挥作用？67案例：某地产企业项目预算分析7 7、预算责任如何界定和兑现？预算责任如何界定和兑现？举例68体51、系建立完善之后，体系更好发挥效用根本在于体系建立完善之后，体系更好发挥效用根本在于“找理由找理由”转变为转变为“找方法找方法”现状转变编制阶段兑现阶段执行阶段就目标进行讨价还价，就编制依据拍脑袋，变成“数字游戏”，而不是对目标形成的逻辑进行分析，对预算编制的依据进行论证，对目标的实现找方法。讨论形成预算编制逻辑框架。分析推理得出预算编制依据。探讨目标及编制依据实现的方法、措施，并提出目标实现的要求。因编制阶段的不扎实，执行过程中在市场的检验下步步调整，以市场实际的名义进行目标的调整，执行的过程不是目标实现的过程而是目标验真的过程。以预算指标为核心，根据市场实际不断找方法、调整策略，确保预算目标52、实现。申辩目标指标的不合理，申辩考核的不合理，申辩市场的不合理，致使兑现困难，申诉不断。目标实现刚性兑现。集团总体业绩二次平衡。69系统之四：以项目收益为核心的流程和运营管理体系70项目驱动型开发模式的流程体系，项目驱动型开发模式的流程体系，强调向强调向“项目全局收益视角项目全局收益视角”转变转变两个负面案例？正确的收益观全过程的收益+成本控制链接：某项目成本优化链接：董事长的困惑？链接：上海HRZD成本控制链接：“定点+定时”投资收益管理全局的收益视角看待业务流程，全过程的收益+成本控制定点测算+动态监控的“财务线+运营线+产品线”三线互动机制71同时强调同时强调“现金流导向现金流导向”原则53、原则核心核心在于缩短回款周期，加速项目现金回流在于缩短回款周期，加速项目现金回流项目设计工程、材料设备采购工程实施项目拓展项目信息管理项目策划营销推广销售管理交房物业服务计划管理、成本管理拓展/报建营销设计工程/采购客服内部立项投资决策土地获取单体方案施工图设计总包、监理确定开工达预售条件竣工开盘房屋交付定位确定规划方案结构封顶初步设计规划批复预售许可证获得财务财务正负零第一笔土地款支付总包垫资结束销售回款按揭放款施工许可证获得开发贷获得备注：可以作为项目开发里程碑或者一级节点的标志性事件项目开发过程中的重要资金流入流出点关键路径现金流路径72关注可持续发展，强化全过程品质监控的落实关注可持续54、发展，强化全过程品质监控的落实示范区、样板房维护设计、项目、物业参与拓展设计合约财务项目物业项目拓展项目策划设计管理工程管理销售管理物业服务设计工作前置公司标准对合作方的要求材料选型政府规范与物业管理方案相符避免施工原因导致设计修改工程样板层，根据效果修改再作为大面积施工图各专业介入规划各阶段设计任务书各阶段审图要点231施工技术要点在产品标准基础上，对细节的具体要求材料、设备验收设计参与验收精装修施工技术3.项目部验收1.政府验收4.物业“扫雷”式验收6.业主第一次预验房7.业主第二次预验房8.业主正式交付2.监理、总包验房5.营销部验房图纸交底相关部门参与设计成果评审主材大面积试铺链接：高55、品质优化案例设计流程、交房流程73信息行业趋势以前的研究报告分析框架设计书模板计划书模板设计资料以往案例技术分析资料研究框架模板以往案例资料进度计划模板人力资源专业方法标杆研究资本来源香液分析表费用分析表以往案例宏观、区域研究报告营销总结年报产品标准库供应商信息库技术规范项目月报工程技术标准标准合同成本控制要点供应商信息库标杆企业成本研究人力资源各专业知识积累人力资源月刊使用人流程阶段所需知识产出文档营销研究设计研究人力研究工程研究成本研究财务研究项目成本信息成本匡算表模板成本计算方法以往案例税务筹划企发部拓展研究战略研究行政研究土地信息行业趋势竞争对手信息政策信息可研报告土地分析报告信息库研56、究方法行业敏感度投资与发展报告企发部月报可行性研究客户研究客户敏感点的关注客户沟通技巧档案管理会务管理企业文化客服月报物业服务的100个细节开发线管理线行政服务的50个细节营销部设计部工程部物业部合约部财务部人力部企发部行政部以及关注持续提升，强化流程中的知识管理，沉淀优秀经验以及关注持续提升，强化流程中的知识管理，沉淀优秀经验74系统之五：现金流、效益为核心的激励体系75以现金流以现金流、效益、效益为核心的全面激励体系为核心的全面激励体系“项目效益最大化”的实现必须有激励机制的支撑，尤其强调“合伙人激励机制”的建立。通过事业合伙平台打造，形成利益捆绑，形成背靠背的信任，分享收益和成就。合伙人57、激励机制特点相关案例事业合伙人制（持有公司股份）通过合伙人持股，将有效使得合伙人与股东的长期利益紧紧捆绑，形成背靠背的信任；以及更有效地激励经营层、做大事业，分享成就。链接：事业合伙人项目股份激励，即跟投机制（持有项目股份）项目所在一线公司管理层和项目管理人员跟随公司一起对项目进行投资，并获取投资回报，是基于房地产项目开发特征上设计的针对高层以下管理人员的激励制度。链接：项目跟投机制76另外，项目节点奖、项目利润分享是房企较为常见的激励机制另外，项目节点奖、项目利润分享是房企较为常见的激励机制激励机制特点相关案例项目节点奖以项目预设节点目标完成点为发放点，在关注快速周转的房地产公司应用也比较普58、遍。链接：项目节点考核项目利润分享从利润直接按一定比例提取，简单明确，但需要有明显的利润核算方式，需要对财务公开，适合成熟企业。链接：项目利润分享机制77基于预算体系和计划运营体系对考核指标及考核机制进行重塑基于预算体系和计划运营体系对考核指标及考核机制进行重塑公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用层次上自上而下时间上由远至近78在具体的绩效考核指标体系建设中，本着在具体的绩效考核指标体系建设中，本着“要什么、考什么要什么、考什么”的原则，制59、定针对的原则，制定针对性地指标体系性地指标体系对项目公司的考核方案举例79792011年区域拟考核指标1.财务/效益层面指标，基本保持原指标，但增加销售净利润率指标，以体现对区域成本控制、做强的战略要求，同时把原指标中上级评价指标“市场产品定位定价”考虑在内2.客户层面指标，在区域层面建议以较宏观的客户满意度指标替代原来的工程质量类指标。后者更适合于对项目部的考核（客户满意度建议由第三方调查）3.运营层面指标，增加管理体系建设指标，以体现集团组织管控体系的落实程度。4.将原来的由上级评价的“人才培养与保留”指标，调整为学习成长层面5.由于各区域公司的投资拓展职能不完全具备，因此原上级评价指标中60、“新增土地面积”指标可能缺乏考核依据，但此指标又是区域做大的主要考核指标。建议讨论6.其他原指标中“政府公共关系、综合素质能力”指标主要是对个人考核，建议此次对区域的考核不再纳入7.相关指标及其权重方面仅为初步拟定，需进一步讨论确定2010年考核指标类型指标名称权重（%）指标考核工程质量质量反馈考评2070客户投诉5收楼率20宏观计划按期开工5按期开盘10按期交收楼15综合效益合同销售额目标5净利润5年加权平均的集团资金回笼（占用）额5项目管理部费用额10上级评价市场产品定位定价10030新增土地面积政府公共关系综合素质能力人才培养与保留类型指标名称权重（%）财务（35%）1.合同销售额10261、.净利润153.销售净利润率10客户（15%）4.客户满意度15内部运营（40%）5.项目关键节点完成率（开工/开盘/交收楼）106.工程质量考评107.管理费用控制率108.管理体系建设10学习成长（10%）9.内训时间510.关键人员的培养和输出5案例：从战略到绩效的案例：从战略到绩效的逻辑逻辑-指标指标调整调整思路思路-碧桂园碧桂园2010-20112010-2011年考核指标调年考核指标调整与战略之间的关系整与战略之间的关系 举例80不同战略定位的区域和项目，其考核的重心也必然不一样不同战略定位的区域和项目，其考核的重心也必然不一样案例：首创置业不同项目的考核指标项目类型项目类型经营策62、略及重点考核指标经营策略及重点考核指标核心控制性指标核心控制性指标A类项目以“上规模、快周转”为项目经营策略，对公司整体经营贡献主要为签约规模和市场占有率。以项目自由性现金流、归还股东资金时间、年签约面积、年签约金额为重点考核指标68106-项目首次开盘一次去化率不得低于60%；8-首期从土地获取至首期开工，不得超过8个月；10-首期从土地获取至项目首次开盘时间不得超过10个月；后续各期从启动至当期首次供货不得超过6个月。B类项目以“合理平衡开发节奏和利润”为项目经营策略，对公司整体经营贡献主要为有限度的利润和市场占有率。以项目自由性现金流、销售净利润率、归还股东资金时间、同类产品本地销售月度63、排名、同类产品本地销售年度排名为重点考核指标。101010-首期从土地获取至首期开工，不得超过10个月；10-项目首期开盘当年累计去化面积应位于本地同类型产品同周期累计销量TOP10，后续各年度项目年度去化面积排名应位于本地同类型产品TOP10。后续各期从启动至当期首次供货（以开盘时间为准）不得超过8个月。C类项目以“利润拉升”作为项目经营策略，对公司整体经营贡献净利润和企业品牌。以项目净利润率为重点考核指标。项目销售净利润率满足公司要求 举例81集团对子公司项目考核集团对子公司项目考核指标指标-从从侧重项目运营指标转变为关注利润指标侧重项目运营指标转变为关注利润指标年初下达/年中调整下达的项64、目经营指标年末对一线公司的考核指标（按照各项目和管理通用类）项目一：财务维度：经营性净现金流执行率销售签约、回款、入住金额成本管理类指标客户维度内部运营维度：项目一级节点计划完成率项目质量管理项目二：财务维度：经营性净现金流执行率销售签约、回款、入住金额成本管理类指标客户维度内部运营维度：项目一级节点计划完成率项目质量管理一线公司管理通用类指标财务维度：客户维度：内部运营：学习成长：82集团对子公司项目考核集团对子公司项目考核指标指标-从从侧重项目运营指标转变为关注利润指标侧重项目运营指标转变为关注利润指标考核指标观测指标序序号号指标分类指标分类指标名称指标名称4销售维度签约金额签约金额6利润65、维度入住金额入住金额7毛利率毛利率9净利润净利润11可创造价值净利润可创造价值净利润18内部收益率股东资金内部股东资金内部收益收益率率19股东股东自由现金月均余额自由现金月均余额SC集团对城市公司（原称为“一线公司”）转变为运营监控后，对城市公司的期望：所有项目利润最高城市公司运营优秀；优秀城市公司=理想的投资收益+高速增长 城市公司需要组合多个不同类型项目“弹钢琴”业务线组合高中低端产品线组合现金流与利润组合业绩组合转型之后SC集团对城市公司下达的项目指标以财务类指标为主（从投资人或者股东视角）考核指标也以整个城市公司的财务类指标为主83基础之一：清晰的股权关系和治理结构84清晰的股权关系是66、事业合伙激励的必要前提，是项目效益激励的根本驱动清晰的股权关系是事业合伙激励的必要前提，是项目效益激励的根本驱动要素要素房企股权关系的现状特点p基于资本运作等方面的考虑，项目公司的股权关系较为复杂。p基于税务筹划等方面的考虑，存在子公司之间相互持股等现象，从而使得项目公司的股权关系复杂化。股权关系的复杂化/不清晰，将导致无法对项目收益/利润情况进行真实、客观的财务核算（内部交易等情况较为复杂，无法准确进行财务核算）。从而项目股权激励、项目效益激励难以实施，难以有效激励团队。85示例：调整示例：调整后的地产板块股权结构图后的地产板块股权结构图BJ地产100%100%100%49%100%100%67、100%51%100%51%33.33%51%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%100%住宅商业物业配套浙江BJ(12818.54万)BJ置业（15000万）南昌申标（5000万）天津BJ（5000万）湖州金汇（1000万）顾臻实业（1000万）商业总公司物业总公司江西普瑞（1000万）金盛隆（35000万）慈溪机泵（24398万）金华通和申标咨询（790万）引臻设计（50万）引达咨询（50万）星宏建筑（10000万）思淼经纪（50万）宜能营销（0万）翔祥经纪金华苗木（600万）兴苗实业（60万）金华申标（21000万）乐都68、置业宁波涌泉（20000万）川杰置业（80000万）天津名流虹梅路项目梅陇路资产天津分公司南昌分公司金华分公司扬州物业园区地产医疗地产产业100%51%49%苗祥49%上海公司金华BJ49%贝歌雅臻投资（500万）55%87.33%BJ控股87.33%86集团公司可选择三种法人治理结构集团公司可选择三种法人治理结构法人治理结构2法人治理结构3法人治理结构1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU总裁股东大会董事会COO/总裁SBU总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制公司二级公司CEOSBU总裁公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董69、事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。87基础之二：资金集中管理和往来结算机制88从集团整体效益和资金链风险控制的角度，集团须推行资金集中管理，实现资金从集团整体效益和资金链风险控制的角度，集团须推行资金集中管理，实现资金效益最大化效益最大化资金集中管理模式统收统支备用金资金结算中心内部银行财务公司89集团资金集中管理的五种模式及其适用性集团资金集中管理的五种模式及其适用性模式主要特点适用条件统收统支p集团总部掌握各个成员单位的现金收支权，整个集团的现金收入统一由总部的账户核算，现金支出也由总部的账户支出p有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流70、转效率，减少资金沉淀，控制资金流出p不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。p适用于单一架构、职能制企业，其项目多为同城管理或与其距离较近的非独立核算部门。p至于距离较远的子公司或分支机构则不适用。备用金p具有较强的计划性，由总部在一定期限内拨付给成员单位一定数量的金额。成员单位在总部规定的收支标准之内具有一定的现金经营权，对于超出标准范围的部分则须由总部的财务部门审核，并通过相关人员的批准。p有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。p其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。结算中心p集团内部设立资金结算中心，实行统一71、结算、资金调拨、运筹、集中融资等。p结算中心主要通过账户对资金进行管理，能够很好的对子公司资金情况进行全面监控。p资金结算中心通过对整个集团的资金进行统筹安排并加以利用，能够把分散的资金集中起来进行管理，实现内部资金相互调剂余缺；降低财务费用、管理费用等相关费用的支出，并产生资金利用的规模效益。p适用于强矩阵、价值链管控的集团，其下属子公司独立核算。90（续）（续）模式主要特点适用条件内部银行p是一种将社会化的银企关系内部化的一种资金管理模式。p内部银行和各成员单位是存贷关系，成员单位使用资金都是从内部银行有偿使用，一般不进行资金的外部交易，而是由内部银行统一与外部商业银行进行资金交易。p成员72、单位对从内部银行贷得的资金有权进行自主安排，具有一定的自主性，一定程度上提高了其积极性。p内部银行对集团资金进行统一调度和安排能够提升资金的使用效率，但实际运作中对各成员单位的贷款往往陷入平均主义，相较于外部银行其在融资渠道方面要窄很多，并且对于成员单位使用资金效率方面缺乏奖惩力度和有效的奖罚措施。p适用于多元化的企业集团、大型事业单位财务公司p独立的法人公司，是经营部分银行业务的非银行金融机构。p作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动。例如：办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款及融资租赁；对成员单位办73、理票据承兑与贴现等。p适用于大型多元化集团，集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。91目录目录1趋势篇2思路篇3构建篇4落地篇921 1、以以“财务管理为中心，现金流财务管理为中心，现金流为主线，为主线，项目效益最大化为目的项目效益最大化为目的”房地产企业房地产企业组织组织运营运营管理体系管理体系实施的核心在于以预算指标为目标的计划运营体系的有效运转实施的核心在于以预算指标为目标的计划运营体系的有效运转1、投资策略形成阶段：项目目标、策略初步形成并下达开发阶段：项目拓展项目启动预备会（定位前）关注重点：不仅仅只是交底，而应对项目算清楚、想清楚，形成投资策略，明确总74、体开发思路、目标和策略。93项目驱动型开发模式的核心在于以项目总经理为主导协调资源、统筹工作项目驱动型开发模式的核心在于以项目总经理为主导协调资源、统筹工作2、投资策略细化、论证和验证阶段：项目预算、项目开发策略书下达开发阶段：定位-概念设计-项目启动会（规划前后）关注重点：不仅仅只是产品定位和概念设计，而是对投资策略进行整体深化、细化及论证、验真的过程。94项目启动会项目启动会启动会后启动会前启动会正式确立项目预算目标，明确项目开发思路、预算、策略和计划，设定项目成功标尺。由项目总经理根据集团下发的投资策略开展定位和概念设计等前期工作，并组织对拿地阶段中预算编制假设条件和数据以及预算目标进行75、市场验证由项目总经理总体协调各项项目开发工作。95项目层面：财务视角（收益类指标）：自有资金收益率XX%财务视角（投资效率指标）：自有资金内部收益率IRRXX%运营视角（进度指标）：项目一级计划达成率XX%运营视角（质量指标）：一次性交房成功率XX%公司层面：团队建设：向公司其他项目团队输送人才不少于X人品牌建设：项目品牌知名度进入前X客户服务：客户满意度XX%设定项目成功标尺设定项目成功标尺 示例96项目驱动型开发模式的流程体系项目驱动型开发模式的流程体系核心，在于核心，在于以预算指标为目标的计划运营体系以预算指标为目标的计划运营体系的有效运转的有效运转3、项目实施实现阶段：项目预算目标的逐76、渐靠拢开发阶段：设计-采购-施工-营销-交付关注重点：时刻关注和分析项目预算目标的可实现性，围绕目标进行经营策略的实时调整。每月进行项目动态预算统计和对比，观察在现有运作体系及市场环境下项目预算目标是否能够实现，是否有提升空间。将预算分析和经营分析两会合并，从总预算的可实现性上进行分析并进行经营策略、经营行动和行为的调整。97月度会议管理机制月度会议管理机制对开发三大核心要素（土地、销售和资金）的内部工作推进和外部环境进行月度专题总结分析）先总经理牵头对本项目的效益情况进行分析，提出策略调整意见然后上总裁办公会进行决策工作布置和行动分解 示例98建立项目开发过程动态监控机制建立项目开发过程动态77、监控机制1、任务统筹城市公司总经理统筹各项开发工作，牵头制定项目节点二级、三级计划，明确集团总部和城市公司各环节的工作任务和要求。2、检查实施集团总部运营部门负责跟踪集团各部门项目节点计划工作完成情况并向城市公司总经理和集团领导双向汇报。城市公司运营部门负责跟踪城市公司各部门项目节点计划工作完成情况并向城市公司总经理汇报。城市公司总经理根据工作推行情况进行上下协调沟通，保证任务顺利完成。3、策略评审每月集团运营部门将项目运营情况（动态预算、销售、成本、资金、节点等）提交城市公司总经理，由总经理根据动态预算的执行情况，对项目开发工作提出保证项目效益可控或提升的策略调整意见及执行方案，该意见城市公78、司总经理应积极同集团条线沟通确保方案可实施，提交月度经营会前的月度项目运营分析会（总裁办公会），由总裁办公会进行决策。会后在月度经营会进行发布。示例99成立项目运营协调小组，负责解决城市公司总经理和集团总部协调不能达成一致的争议问题。组长：XX副组长：XXX、XXX、城市公司总经理组员：争议事项相关集团总部和城市公司部门负责人、分管领导秘书：运营部门协调机制：总经理根据争议问题提出召开项目运营协调会的申请，组长通知运营部门召集会议，会议实行充分讨论后组长决策的方式，超越常务副总裁权限的问题由常务副总裁同总裁沟通会进行决策。3个工作日内争议问题须有明确回复。总经理就争议问题未经此程序时仍要求执行79、时，集团各条线应按总经理决策执行，但由总经理承担所有责任。建立项目开发过程中争议解决机制建立项目开发过程中争议解决机制 示例100=谢谢聆听，欢迎谢谢聆听，欢迎提问与交流提问与交流=江滨高级合伙人董事执行总裁教授研究生导师北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司地址地址：北京市朝阳区北四环芍药居北里北京市朝阳区北四环芍药居北里101101号世奥国际中心号世奥国际中心A A座座10F 10F 移动：移动：1332021095013320210950邮件：邮件：电话：电话：0086-10-64405845 0086-10-64405845 传真：传真：0086-10-644053370086-10-64405337网站：网站：101