1、知与行之招标及合同精细化管理主讲人:路老师xx一、招投标管理一、招投标管理组织和制度的完善是企业招投标良性发展的前提组织和制度的完善是企业招投标良性发展的前提组织和制度组织和制度集团运营中心：集团运营中心：针对不同部门设置专业责任人，针对不同部门设置专业责任人，制定政策制度和巡查监督执行情况制定政策制度和巡查监督执行情况集团招标管理原则：集团招标管理原则：1 1、规范、统一各地区公司工程和、规范、统一各地区公司工程和材料设备招标的关键原则及流程，材料设备招标的关键原则及流程，减少人为随意性。减少人为随意性。2 2、保证招标质量，控制成本。、保证招标质量，控制成本。3 3、供各地区地产公司在此基2、础上、供各地区地产公司在此基础上制订具体实施细则。制订具体实施细则。集团集团区域公司区域公司集团运营中心管理职能：集团运营中心管理职能：1 1、区域公司项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式、区域公司项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式,并形并形成成项目合约规划项目合约规划，作为项目启动阶段成果提交集团审批。，作为项目启动阶段成果提交集团审批。2 2、因特殊情况不能遵照规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理审批、因特殊情况不能遵照规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，造价采购部应提交市场价格分析作为审批依据。并抄送集团运营中心，造价3、采购部应提交市场价格分析作为审批依据。区域公司的职能：区域公司的职能：1 1、明确招标组织部门和参与部门的招标工作界面、明确招标组织部门和参与部门的招标工作界面,明确部门责任明确部门责任,避免产生工作避免产生工作盲区；盲区；2 2、控制项目成本，维护公司利益、控制项目成本，维护公司利益,培养及选择长期合作分供方；培养及选择长期合作分供方；3 3、保证项目工程质量和材料设备品质，提升产品品牌形象。、保证项目工程质量和材料设备品质，提升产品品牌形象。任务、职责与权限任务、职责与权限集团与区域公司的分工集团与区域公司的分工集团采购战略合作伙伴地区公司年度采购集团采购战略合作伙伴地区公司年度采购采购战4、略、战术和技术采购战略、战术和技术集团与区域公司的分工集团与区域公司的分工集团区域公司备注集团采购提出并实施配合并提出需求区域公司签署执行合同战略合作伙伴提出并实施配合并提出需求区域公司签署执行合同地区公司年度采购审批监督指导提出并实施直接合同造价采购部职能负责人：造价采购部职能负责人：组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及材设组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及材设招标过程的监督工作、协调、解决内部争议并有权否决违反本细则的一切招招标过程的监督工作、协调、解决内部争议并有权否决违反本细则的一切招投标活动。投标活动。招标采购中心负责人：5、招标采购中心负责人：负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。招标工程师：招标工程师：编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审岗位人员设置岗位人员设置区域公司招投标职能部门区域公司招投标职能部门招标终审小组招标终审小组招标小组招标小组组长：公司总经理组长：公司总经理成员：成员：公司运营副总公司运营副总造价采购部总监造价采购部总监工程（景观）部总监工程（景观）部总监组长：造价采购部总监组长：造价采购部总监副组长：工程（景观部总监）副组长：工程（景观部总监）其他小组成员：其他小组成6、员：项目总监项目总监工程经理工程经理成本经理成本经理招采中心负责人招采中心负责人现场工程师现场工程师现场造价工程师现场造价工程师采购工程师采购工程师l l 裁决争议裁决争议裁决争议裁决争议l l 审批特殊流程申请审批特殊流程申请审批特殊流程申请审批特殊流程申请l l 选择性参与重要招标事项选择性参与重要招标事项选择性参与重要招标事项选择性参与重要招标事项l l 审批评定标报告审批评定标报告审批评定标报告审批评定标报告l l 上述职责，总经理可视情况上述职责，总经理可视情况上述职责，总经理可视情况上述职责，总经理可视情况进进进进 行授权。行授权。行授权。行授权。l l组织招标组织招标组织招标组织7、招标l l确定招标策略；确定招标策略；确定招标策略；确定招标策略；l l协调、解决小组内部争议协调、解决小组内部争议协调、解决小组内部争议协调、解决小组内部争议；l l审核、审批相关招投标文件审核、审批相关招投标文件审核、审批相关招投标文件审核、审批相关招投标文件l l负责具体的招标组织、过负责具体的招标组织、过负责具体的招标组织、过负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件程协调、与招标相关文件程协调、与招标相关文件程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。的编制和报审工作。的编制和报审工作。的编制和报审工作。招标机构招标机构成员成员职责职责机构设置机构设置区域公司招投标职能部门区域公司招投8、标职能部门职责与权限职责与权限招标终审小组成员招标终审小组成员招标终审小组成员招标终审小组成员满足划分原则的招标项目满足划分原则的招标项目满足划分原则的招标项目满足划分原则的招标项目其他项目其他项目其他项目其他项目启动会启动会启动会启动会开标沟通会开标沟通会开标沟通会开标沟通会定标会定标会定标会定标会终审会终审会终审会终审会组长组长组长组长总经理总经理总经理总经理成员成员成员成员区域公司运营副总区域公司运营副总区域公司运营副总区域公司运营副总造价采购部职能负责人造价采购部职能负责人造价采购部职能负责人造价采购部职能负责人工程（景观）职能负责人工程（景观）职能负责人工程（景观）职能负责人工程（景9、观）职能负责人备注：备注：备注：备注：其他招标项目，按照其他招标项目，按照其他招标项目，按照其他招标项目，按照细则细则细则细则约定的职责及审批权限执行。约定的职责及审批权限执行。约定的职责及审批权限执行。约定的职责及审批权限执行。说明：说明：说明：说明：1.1.1.1.招标组织招标组织招标组织招标组织2.2.2.2.招标决策招标决策招标决策招标决策3.3.3.3.当总经理未参与且授权时的决策当总经理未参与且授权时的决策当总经理未参与且授权时的决策当总经理未参与且授权时的决策4.4.4.4.参与参与参与参与5.5.5.5.未参与招标项目产生争议的决策权未参与招标项目产生争议的决策权未参与招标项目10、产生争议的决策权未参与招标项目产生争议的决策权招标终审小组招标终审小组l l招标终审小组成员除按照招标终审小组成员除按照细则细则约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确定的约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确定的时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。l l招标终审小组成员参与招标工作的权限如下：招标终审小组成员参与招标工作的权限如下：招标方式招标方式招标方式招标方式适用范围适用范围适用范围适用范围按照金额划分按照金额划分按照金额划分按照金额划分按照资源情况按照资源情况按照资源情况按照资源情况工程招标工程招标工程招标工程招11、标（A A A A）材料设备材料设备材料设备材料设备(B)(B)(B)(B)邀请招标邀请招标邀请招标邀请招标AAAA50505050万万万万BBBB30303030万万万万简易招标简易招标简易招标简易招标（比价）（比价）（比价）（比价）5 5 5 5万万万万 A A A A50505050万万万万5 5 5 5万万万万B B B B30303030万万万万定向议标定向议标定向议标定向议标A A A A5 5 5 5万万万万B B B B5 5 5 5万万万万1.1.1.1.垄断行业（水、电、燃气）垄断行业（水、电、燃气）垄断行业（水、电、燃气）垄断行业（水、电、燃气）2.2.2.2.专利技术专12、利技术专利技术专利技术3.3.3.3.资源稀缺性资源稀缺性资源稀缺性资源稀缺性直接委托直接委托直接委托直接委托1.1.1.1.集团集采项目集团集采项目集团集采项目集团集采项目2.2.2.2.区域集采项目区域集采项目区域集采项目区域集采项目招标方式招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式邀请招标邀请招标方式改变方式改变 有效标入围资源数量及议标环节数量不满有效标入围资源数量及议标环节数量不满足要求足要求或或：策略分供方的选择；：策略分供方的选择；或或：未选择最低价中标：未选择最低价中标;或：其他因素（时间、突发事件原因或细则或：其他因素（时间、突发事件13、原因或细则约定以外的其他因素）；约定以外的其他因素）；OAOA“招投标审批招投标审批”“特殊审批特殊审批”总经理总经理审批审批改变方式后正常招标工作流程签订（中标通知书及合同签订）后续正常招标工作流程招标小组长招标小组长/副组副组长与总经理沟通、长与总经理沟通、确认确认重启程序重启程序Y YN NN NY Y前述特殊情况须在提交前述特殊情况须在提交OAOA“招投标审批招投标审批”“评定标报告评定标报告”中描述和明确，并手动添中描述和明确，并手动添加加抄送至集团运营中心（简易招标无需抄送）抄送至集团运营中心（简易招标无需抄送）可将变更后的招标方式过程文件一并提交，可将变更后的招标方式过程文件一并14、提交，审批通过后，可不再提交审批通过后，可不再提交“评定标报告评定标报告”模模块审批。块审批。招标特殊审批的两种方式招标特殊审批的两种方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式正常招标启动正常招标启动正常招标启动正常招标启动并进入评标程序并进入评标程序并进入评标程序并进入评标程序风险判定：成都公司第一个项风险判定：成都公司第一个项目效果的好坏直接影响成都公目效果的好坏直接影响成都公司在客户及业界的口碑，资源司在客户及业界的口碑，资源的把控是否到位的把控是否到位策略分供方的选择策略分供方的选择Y Y招标小组长招标小组长/副副组长与总经理组长与总经理沟通、确认15、沟通、确认后续正常招投标后续正常招投标招标特殊审批案例招标特殊审批案例“晶蓝半岛晶蓝半岛”景观示范区招标案例说明景观示范区招标案例说明选择适应企业（项目）自身特点的招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式邀请招标邀请招标 金额大小设定的标准金额大小设定的标准比价比价 拆分招标的风险拆分招标的风险议标议标 垄断行业的议价能力垄断行业的议价能力选择适应企业（项目）自身特点的招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式 招标招标三种方式的利弊三种方式的利弊选择适应企业（项目）自身特点的招标方式选择适应企业（项目）自身16、特点的招标方式基本程序相关人员招标规划造采职能负责人、招采中心负责人招标统筹招采中心负责人招标计划成本经理、项目经理合同需求项目工程师招标启动会招标小组分供方考察招标小组招标文件招采中心评标招采中心定标招标小组招标基本过程招标基本过程招投标过程管理招投标过程管理 招标基本过程实例招标基本过程实例以区域公司全项目为基础的招标规划以区域公司全项目为基础的招标规划招投标过程管理招投标过程管理分类分类序序号号主体开发成本主体开发成本-合约规划合约规划界面界面招标方式招标方式涉及金额涉及金额（万元）（万元）项目标段划分项目标段划分资源资源情况情况备注花园洋房花园洋房别墅别墅会所会所高层高层主体工程1建安17、总包工程总包邀请招标2地基处理（换填、挖孔桩等）分包邀请招标3基础土石方、护壁及降水工程分包邀请招标4防水工程（地下室底板、顶板、侧壁、主体工程）分包集中招标5保温工程（外墙）分包集中招标门窗、栏杆及幕墙工程6铝合金门窗、栏杆工程（封闭阳台、空调百叶）分包集中招标7护窗栏杆及楼梯栏杆分包集中招标二次装修装饰工程8（裙楼）外装（含雨棚、装饰槽钢、橱窗等）工程分包邀请招标9公共部位精装修工程分包集中采购10户内精装修工程分包邀请招标11物业用房装修（接待大厅）工程分包邀请招标12幕墙工程分包邀请招标13单元入口钢构（含门头立面石材干挂、雨棚）工程分包邀请招标1 1招标规划招标规划.xls.xls 18、项目间统筹按照以下两个方面进行综合分析项目间统筹按照以下两个方面进行综合分析：1.1.1.1.按照金额梳理：按照金额梳理：按照金额梳理：按照金额梳理：1.1.1.1.从整合分供方资源及提高招从整合分供方资源及提高招从整合分供方资源及提高招从整合分供方资源及提高招标效率的角度看，我们应重点标效率的角度看，我们应重点标效率的角度看，我们应重点标效率的角度看，我们应重点关注关注关注关注1000100010001000万以上的招标项，万以上的招标项，万以上的招标项，万以上的招标项，做做好跨项目统筹规划好跨项目统筹规划。（标段总。（标段总。（标段总。（标段总数为数为数为数为106106106106个标段19、，涉及总金额个标段，涉及总金额个标段，涉及总金额个标段，涉及总金额为：为：为：为：29174291742917429174万元。）万元。）万元。）万元。）2.2.2.2.从从从从2010201020102010年招标的重要程度看，年招标的重要程度看，年招标的重要程度看，年招标的重要程度看，应充分关注应充分关注应充分关注应充分关注5000500050005000万以上的招标万以上的招标万以上的招标万以上的招标项，项，项，项，做好招标的过程管控及资做好招标的过程管控及资源统筹源统筹。（标段总数为。（标段总数为。（标段总数为。（标段总数为4 4 4 4个标个标个标个标段，涉及总金额为：段，涉及总金额20、为：段，涉及总金额为：段，涉及总金额为：29920299202992029920万万万万元。）元。）元。）元。）招标统筹之项目统筹（一）招标统筹之项目统筹（一）招投标过程管理招投标过程管理按照金额划分范围按照金额划分范围标段数量标段数量涉及金额涉及金额（万元）（万元）5050万以内（万以内（5050万）万）2525771 771 50-10050-100万（含万（含100100万）万）23231920 1920 100-200100-200万（含万（含200200万）万）16162980 2980 200-500200-500万（含万（含500500万）万）22227934 7934 500-21、1000500-1000万（含万（含10001000万）万）202015568 15568 1000-20001000-2000万（含万（含20002000万）万）4 44950 4950 2000-50002000-5000万（含万（含50005000万）万）4 412909 12909 50005000万以上万以上4 429920 29920 2.2.按照时间进行梳理：按照时间进行梳理：20102010年全年各项目预计招标标段数为年全年各项目预计招标标段数为118118个，涉及总金额为个，涉及总金额为7695176951万元。万元。从时间维度分析发现：从时间维度分析发现：从时间维度分析发现22、：从时间维度分析发现：2010201020102010年年年年1 1 1 1季度招标项所涉及的金额占全年总金额的季度招标项所涉及的金额占全年总金额的季度招标项所涉及的金额占全年总金额的季度招标项所涉及的金额占全年总金额的50.2%50.2%50.2%50.2%，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，同时通过资源统筹，确保资源的有效运用。同时通过资源统筹，确23、保资源的有效运用。同时通过资源统筹，确保资源的有效运用。同时通过资源统筹，确保资源的有效运用。招标统筹之项目统筹（一）招标统筹之项目统筹（一）招投标过程管理招投标过程管理按照时间划分范围按照时间划分范围标段数标段数涉及金额（万元）涉及金额（万元）一季度一季度31313860038600二季度二季度24241489314893三季度三季度353585578557四季度四季度282814902149022 2招标规划招标规划.xls.xls3 3招标统计招标统计.xls.xls根据根据20102010年招标规划的整体思路，须做好两件事情：年招标规划的整体思路，须做好两件事情：1.1.跨项目统筹：跨24、项目统筹：l l 完全集采完全集采技术标准完善、招标资料满足招标要求；技术标准完善、招标资料满足招标要求；l l 同时段多项目集采同时段多项目集采说明：项目间统筹是基础，跨项目统筹是说明：项目间统筹是基础，跨项目统筹是20102010年招标规划的核心；年招标规划的核心；2.2.资源统筹；资源统筹；根据全年具体的招标数量，针对已有资源情况，进行系统评审，从而做根据全年具体的招标数量，针对已有资源情况，进行系统评审，从而做到资源的有效维护、淘汰、储备。到资源的有效维护、淘汰、储备。招标统筹之项目统筹（二）招标统筹之项目统筹（二）招投标过程管理招投标过程管理 资源统筹是项目统筹的基础，资源统筹是为项25、目统筹服务资源统筹是项目统筹的基础，资源统筹是为项目统筹服务 分供方评价体系分供方评价体系 分供方评价体系分供方评价体系造价采购部造价采购部工程部工程部景观项目部景观项目部物业物业招标统筹之资源统筹招标统筹之资源统筹招投标过程管理招投标过程管理l l1 1 时间时间A.A.项目实施时间的差异性；项目实施时间的差异性；B.B.技术标准的完善和出图时间的不确定性；技术标准的完善和出图时间的不确定性；l l2 2 资源资源A.A.项目本身的特点对分供方资源要求的差异项目本身的特点对分供方资源要求的差异性性l l3 3 规模规模A.A.项目招标统筹对规模的要求项目招标统筹对规模的要求l l4 4 地域26、差异性地域差异性3636项招标合约，综合考虑项招标合约，综合考虑上述上述4 4个因素后，个因素后，20102010年年有有1111项项招标可实现跨项目招标可实现跨项目集采统筹集采统筹跨项目招标统筹的考虑因素跨项目招标统筹的考虑因素招投标过程管理招投标过程管理4 4集采统筹集采统筹.xls.xlsl提前确定各职能统筹工作的牵头人是达成各职能内部有效统筹的前提。提前确定各职能统筹工作的牵头人是达成各职能内部有效统筹的前提。研发职能研发职能研发职能研发职能 促进研发根据各项目进度计划，提前规划好设计方案及施工促进研发根据各项目进度计划，提前规划好设计方案及施工促进研发根据各项目进度计划，提前规划好设27、计方案及施工促进研发根据各项目进度计划，提前规划好设计方案及施工图设计出图时间；图设计出图时间；图设计出图时间；图设计出图时间；针对新增开发项目，根据产品定位快速确定针对新增开发项目，根据产品定位快速确定针对新增开发项目，根据产品定位快速确定针对新增开发项目，根据产品定位快速确定“配置标准配置标准配置标准配置标准”；工程职能工程职能工程职能工程职能 各项目进度计划的全面梳理及过程反馈；各项目进度计划的全面梳理及过程反馈；各项目进度计划的全面梳理及过程反馈；各项目进度计划的全面梳理及过程反馈；根据集采招标计划要求，落实二次深化设计及技术标准的建根据集采招标计划要求，落实二次深化设计及技术标准的建28、根据集采招标计划要求，落实二次深化设计及技术标准的建根据集采招标计划要求，落实二次深化设计及技术标准的建立时间；立时间；立时间；立时间；根据项目实施情况，做好过程资源评审工作；根据项目实施情况，做好过程资源评审工作；根据项目实施情况，做好过程资源评审工作；根据项目实施情况，做好过程资源评审工作；由此产生的由此产生的不利影响是不利影响是l通过项目招标统筹有力的推动了职能工作的统筹。通过项目招标统筹有力的推动了职能工作的统筹。短短期期内内工工作作量量增增加加集采招标对职能及项目的影响集采招标对职能及项目的影响招投标过程管理招投标过程管理招标计划的目的招标计划的目的1.1.加强重要招标工作时间管理的29、意识；加强重要招标工作时间管理的意识；2.2.有针对性的监督、检查；有针对性的监督、检查；l l 以项目进度为基础编制招标计划以项目进度为基础编制招标计划招标计划招标计划招投标过程管理招投标过程管理l l多部门协同完善招标计划多部门协同完善招标计划5 5招标计划招标计划.xls.xls 工程项目部合同需求的质量直接工程项目部合同需求的质量直接工程项目部合同需求的质量直接工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量影响下游造价采购部的招标质量影响下游造价采购部的招标质量影响下游造价采购部的招标质量要点：要点：l l工程名称工程名称l l需求来源需求来源l l工程期限工程期限l l施工30、依据施工依据l l工程范围工程范围l l工作内容工作内容l l技术及质量要求技术及质量要求l l验收标准验收标准l l甲方现场代表甲方现场代表l l委托监理单位名称委托监理单位名称l l推荐施工单位推荐施工单位l l其它时间要求其它时间要求l l施工前提施工前提l l现场施工条件是否具备，都已现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续备预计什么时候具备（含手续条件）条件）合同需求合同需求招投标过程管理招投标过程管理6 6合同需求合同需求.docdoc招标启动会需要解决的问题：招标启动会需要解决的问题：1.1.资源情况资源情况已有资源31、已有资源【已有资源评价：项目团队评价职能部门评价已有资源评价：项目团队评价职能部门评价】新增资源新增资源【新增资源介绍及考察计划新增资源介绍及考察计划】2.2.招标范围招标范围明确招标项目、施工界面明确招标项目、施工界面3.3.工期要求工期要求工程工期招标计划工程工期招标计划4.4.是否需要编制控制价是否需要编制控制价报价清单的评审报价清单的评审【控制价的编制时间控制价的评审时间报价清单的评审时间控制价的编制时间控制价的评审时间报价清单的评审时间】5.5.合同核心条款合同核心条款计价原则、履约保证金、是否有预付款、进度款支付方式、结算方式、重要的违约条件计价原则、履约保证金、是否有预付款、进度32、款支付方式、结算方式、重要的违约条件6.6.材料设备材料设备供应方式是否有改变、供应材设品牌确定的方式供应方式是否有改变、供应材设品牌确定的方式【与传统要求相比是否有特殊要求与传统要求相比是否有特殊要求】7.7.项目部与各投标单位项目经理面谈及成果反馈的时间项目部与各投标单位项目经理面谈及成果反馈的时间是否需要面谈，面谈的具体时间安排是否需要面谈，面谈的具体时间安排8.8.招标策略招标策略标段的划分、投标方式标段的划分、投标方式【是否混投限制性投标是否混投限制性投标】、资源评审、其他、资源评审、其他9.9.评标、定标原则评标、定标原则最低价中标最低价中标【其它可讨论的原则其它可讨论的原则】招标33、启动会招标启动会招投标过程管理招投标过程管理7 7招标启动会招标启动会.docdoc分供方考察分供方考察（一）（一）招投标过程管理招投标过程管理考察交流情况考察交流情况（一般考察项目）（一般考察项目）拟派项目经理答辩拟派项目经理答辩公司领导人合作意向公司领导人合作意向项目承接能力项目承接能力公司对项目机构的支持及管理公司对项目机构的支持及管理项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施针对采用的合作模式针对采用的合作模式企业的区域战略布局企业的区域战略布局维保体系维保体系风险分析风险分析综合评述综合评述考察结论考察结论可以入围可以入围暂不入围暂不入围评估人签34、字：评估人签字：考察时间考察时间按项目特点制定考察标准按项目特点制定考察标准:l l考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准的制定是考察顺利开展的前提；l l考察标准制定的科学与否是能否甄选考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格合格”的分供方的前提；的分供方的前提；分供方考察分供方考察（二）（二）招投标过程管理招投标过程管理总包单位考察记录总包单位考察记录（针对特殊需求项目）（针对特殊需求项目）公司名称公司名称承包资质承包资质项目名称项目名称项目类型项目类型高层高层/多层多层/别墅别墅项目经理项目经理联系电话联系电话项目在建状况项目在建状况主体阶段主体阶段/砌体抹灰阶段砌体抹灰阶段/工程竣35、工工程竣工推荐人推荐人考察日期考察日期年年 月月 日日参与考察的人员参与考察的人员考察公司情况（包括合作意愿）考察公司情况（包括合作意愿）考察项目情况考察项目情况现场安全文明现场安全文明临设道路临设道路水平及垂直运输机具布置水平及垂直运输机具布置安全防护安全防护其它其它主要工程实体施工质量主要工程实体施工质量模板及支撑系统模板及支撑系统砼成型砼成型砖砌体砖砌体抹灰抹灰地面地面外墙外墙其它其它考察结论考察结论分供方考察分供方考察（三）（三）招投标过程管理招投标过程管理主要工程项目考察权限表主要工程项目考察权限表序序号号分类分类分项名称分项名称项目总监项目总监招采中心招采中心负责人负责人工程部（景36、观项目部）工程部（景观项目部）造价采购部造价采购部部门经理部门经理项目经理项目经理专业工程师专业工程师部门经理部门经理成本经理成本经理专业工程专业工程师师1样板区工程样板区工程土建及总平管线工程参加面谈参加面谈组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体基础及主体工程工程建安总包工程（含配套设施主体工程：学校、幼儿园等）参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈4临时设置及三通一平工程（临水、临电、施工道路、临时办公用房）抽37、查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈5门窗、栏杆门窗、栏杆及幕墙工程及幕墙工程入户门、铁艺栏杆等分部工程抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈6铝合金栏杆及扶手工程参与面谈及考察参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈7二次装修装二次装修装饰工程饰工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、抽查考察参加考察和面谈抽查参加面谈、抽查考察组织考察和面谈8住宅项目户内精装修参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽38、查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈9总平、景观总平、景观工程工程总平市政工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈10景观工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈招标文件之招标文件标准化招标文件之招标文件标准化招投标过程管理招投标过程管理n n招标文件标准化招标文件标准化:l l固化已积累知识，明确可变条款；固化已积累知识，明确可变条款；l l减小相关人员阅读量，提高效率；减小相关人员阅读量，提高效率；标准化招39、标文件范例：标准化招标文件范例：8 8总包招标文件范本总包招标文件范本.docdoc9 9防水招标文件范本防水招标文件范本.docdoc技术标编制的准确性直接影响招标结果技术标编制的准确性直接影响招标结果【工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量】工作界面的划分工作界面的划分工作内容的划分工作内容的划分交叉作业的工期划分交叉作业的工期划分影响影响工程量清单编制工程量清单编制招标结果招标结果影响影响招标文件之技术标招标文件之技术标招投标过程管理招投标过程管理1010合同需求审批流程合同需求审批流程.docdoc以目标成本为高40、压线的经济标编制以目标成本为高压线的经济标编制以景观为例：以景观为例：okok按正常程序招标，过程中做动态控制按正常程序招标，过程中做动态控制 不不okok 1 1、清单核查、清单核查 2 2、调整设计、调整设计 3 3、严控变更、严控变更 4 4、报集团调整目标成本、报集团调整目标成本清单标的清单标的清单标的清单标的预估设计变更预估设计变更预估设计变更预估设计变更甲供材料甲供材料甲供材料甲供材料目标成本目标成本目标成本目标成本清单标的清单标的清单标的清单标的预估设计变更预估设计变更预估设计变更预估设计变更甲供材料甲供材料甲供材料甲供材料 目标成本目标成本目标成本目标成本招标文件之经济标招标文41、件之经济标招投标过程管理招投标过程管理评标定标评标定标招投标过程管理招投标过程管理n n评标评标:l l工程部工程部技术标；技术标；l l造采部造采部经济标；经济标；n n定标定标:l l定标会定标会l l评定标报告评定标报告1111评定标报告范例评定标报告范例.docdoc1212评定标报告实例评定标报告实例.docdoc二、合同管理序号序号序号序号合同类型合同类型合同类型合同类型责任部门责任部门责任部门责任部门1 1 1 1设计合同设计合同设计合同设计合同研发部研发部研发部研发部2 2 2 2工程合同工程合同工程合同工程合同造价采购部造价采购部造价采购部造价采购部3 3 3 3材料设备采购42、合同材料设备采购合同材料设备采购合同材料设备采购合同造价采购部造价采购部造价采购部造价采购部4 4 4 4造价咨询合同造价咨询合同造价咨询合同造价咨询合同造价采购部造价采购部造价采购部造价采购部5 5 5 5监理合同监理合同监理合同监理合同工程部工程部工程部工程部6 6 6 6定额外检测合同定额外检测合同定额外检测合同定额外检测合同工程部工程部工程部工程部7 7 7 7设计优化合同设计优化合同设计优化合同设计优化合同研发部研发部研发部研发部8 8 8 8销售合同销售合同销售合同销售合同营销部营销部营销部营销部9 9 9 9贷款合同贷款合同贷款合同贷款合同计划财务部计划财务部计划财务部计划财务部43、合同分类管理及相关责任部门合同分类管理及相关责任部门不同开发过程合同管理和职责划分不同开发过程合同管理和职责划分合同分级审批流程合同分级审批流程合同权限划分合同权限划分编号编号审批人审批人预计执行人预计执行人审批方式审批方式1 1流程发起人流程发起人提交提交2 2 标准角色标准角色 项目工程经理项目工程经理;标准角色标准角色 项目成本经理项目成本经理手动添加相关责任人手动添加相关责任人会签会签3 3流程发起人流程发起人校稿校稿4 4 标准角色标准角色 工程职能负责人工程职能负责人审核审核5 5 5 5 标准角色标准角色 研发职能负责人研发职能负责人审核审核6 6 标准角色标准角色 招标模块负责44、人招标模块负责人审核审核7 7 标准角色标准角色 采购模块负责人采购模块负责人审核审核8 8 标准角色标准角色 项目负责人项目负责人视合同金额确认审批人视合同金额确认审批人批准批准9 9 标准角色标准角色 工程职能负责人工程职能负责人;标准角色标准角色 研发职能负责人研发职能负责人;标准角色标准角色 造价采购职能负责人造价采购职能负责人;标准角色标准角色 造价采购部文员造价采购部文员;标准角色标准角色 项目文员项目文员抄送抄送1313合同权限审批表合同权限审批表.xls.xls编编制制合合约约规规划划签签订订合合同同编编制制合合同同付付款款计计划划合合同同评评估估责责任任人人：成成本本经经理理45、责责任任人人：根根据据合合同同类类型型确确定定的的责责任任人人责责任任人人：合合同同签签订订经经办办人人责责任任人人：责责任任部部门门牵牵头头，各各相相关关部部门门提提供供意意见见各各相相关关业业务务部部门门合合同同执执行行合同管理基本流程合同管理基本流程合同管理合同管理合约规划合约规划合同管理的要点合同管理的要点n n编制合约规划的意义：编制合约规划的意义：编制合约规划的意义：编制合约规划的意义：l l指导编制招标规划指导编制招标规划指导编制招标规划指导编制招标规划；l l合理梳理招标统筹合理梳理招标统筹合理梳理招标统筹合理梳理招标统筹；l l明晰合同责任部门；明晰合同责任部门；明晰合同责任46、部门；明晰合同责任部门；费项费项成本项目成本项目责任岗位责任岗位工作内容工作内容界定描述界定描述估算基础估算基础单位单位 工程量工程量 单价单价(元元)合价合价(万元万元)工程量及工程量及单价说明单价说明0101开发成本开发成本01-0101-01土地费土地费01-0201-02前期工程费前期工程费01-0301-03配套设施费配套设施费01-0401-04基础设施费基础设施费01-0501-05建安及装修工程费建安及装修工程费01-0601-06环境景观工程费环境景观工程费01-0701-07工程相关费工程相关费02-0102-01销售设施建造费销售设施建造费合同需求合同需求合同管理的要点合47、同管理的要点 工程项目部合同需求的质量直接工程项目部合同需求的质量直接工程项目部合同需求的质量直接工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量影响下游造价采购部的招标质量影响下游造价采购部的招标质量影响下游造价采购部的招标质量要点：要点：l l工程名称工程名称l l需求来源需求来源l l工程期限工程期限l l施工依据施工依据l l工程范围工程范围l l工作内容工作内容l l技术及质量要求技术及质量要求l l验收标准验收标准l l甲方现场代表甲方现场代表l l委托监理单位名称委托监理单位名称l l推荐施工单位推荐施工单位l l其它时间要求其它时间要求l l施工前提施工前提l l现场施48、工条件是否具备，都已现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续备预计什么时候具备（含手续条件）条件）合同交底（一）合同交底（一）合同管理的要点合同管理的要点需要合同交底的合同类型需要合同交底的合同类型合同类型责任部门参加人员主要内容总平管网造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理景观造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理精装修造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理总包造价采购部相关施工单位、工程项目部、监49、理总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理n n新单位进场进行合同交底的必要性：新单位进场进行合同交底的必要性：l l管理模式的宣讲；管理模式的宣讲；l l降低管理过程中的沟通成本降低管理过程中的沟通成本；总包合同材料设备供应交底内容：总包合同材料设备供应交底内容：总包合同材料设备供应交底内容：总包合同材料设备供应交底内容：1.1.材料设备供应界面；材料设备供应界面；2.2.材料设备计划；材料设备计划；3.3.材料设备供应；材料设备供应；4.4.甲供材料设备验收和结算；甲供材料设备验收和结算；5.5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；交底会议结束后施工单位需完善的工作；总包合同造价管理工作50、交底内容：总包合同造价管理工作交底内容：总包合同造价管理工作交底内容：总包合同造价管理工作交底内容：1.1.咨询公司对合同重要条款解读交底咨询公司对合同重要条款解读交底;2.2.造价部对总包单位在实施过程中需合同双方配合工作的流程（包括样表）及注意事项交底；造价部对总包单位在实施过程中需合同双方配合工作的流程（包括样表）及注意事项交底；3.3.造价过程管控及相关工作；造价过程管控及相关工作；4.4.工程结算办理；工程结算办理；5.5.相关附件清单；相关附件清单；合同交底（二）合同交底（二）合同管理的要点合同管理的要点合同执行合同执行合同管理的要点合同管理的要点设计类合同的主要合同条件和控制说明51、:l对设计服务的要求：乙方必须参与整个设计过程及按合约约定的次数进行施工过程中的审查l对设计成果交付方式的要求：图纸类电子文档提交标准为：采用AUTOCAD软件绘制，版本统一为 2004版；电子文档与图纸一一对应。概念、方案设计阶段均需将ppt文件作为设计成果，扩初阶段电子文件应为DWG格式文件，提交时间为图纸成果提交前三天。工作内容工作次数起止时间概念+方案设计汇报 方案深化设计成果80%汇报方案深化设计成果汇报施工指导共计合同执行合同执行合同管理的要点合同管理的要点工程类合同的主要条款和控制说明：工程类合同的主要条款和控制说明：工程类合同的主要条款和控制说明：工程类合同的主要条款和控制说明52、：l l工程范围及工作内容；工程范围及工作内容；l l工程工期；工程工期；l l经济性条款；经济性条款；l l材料供应；材料供应；l l工程保修；工程保修；合同执行合同执行合同管理的要点合同管理的要点n n合同执行过程中设计、工程、成本管理人员的合同执行过程中设计、工程、成本管理人员的主要主要职责：职责：l l设计人员：负责工程项目实施阶段的技术指导（效果把控）和配合；根据现设计人员：负责工程项目实施阶段的技术指导（效果把控）和配合；根据现场情况及工程合同（成本要求）完善设计变更；场情况及工程合同（成本要求）完善设计变更；l l工程人员：实施并全面履行合同；协调各分供方的关系；按合同审核进度款53、；工程人员：实施并全面履行合同；协调各分供方的关系；按合同审核进度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（时效性）；及时准确的处理现场签证和设计变更（时效性）；l l成本人员：资金计划的准确预判；按合同支付进度款；及时准确的处理现场成本人员：资金计划的准确预判；按合同支付进度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（动态成本的控制）；签证和设计变更（动态成本的控制）；合同执行过程动态成本波动合同执行过程动态成本波动 合同管理的要点合同管理的要点l l经济（规划）指标偏差；经济（规划）指标偏差；l l造价主要量、价预估偏差标杆项目引用造价主要量、价预估偏差标杆项目引用造成的目标成本偏差；因地区垄断造成54、的造成的目标成本偏差；因地区垄断造成的成本变化成本变化l l设计方案施工方案；设计方案施工方案；l l因政策性因素造成的调整（编制时已出因政策性因素造成的调整（编制时已出台）；台）；l l含量指标偏差；含量指标偏差；可控因素可控因素不可控因素不可控因素（动态成本）（动态成本）l l主材价格调整主材价格调整l l局部建造标准变化局部建造标准变化l l运营决策调整运营决策调整l l因政策性因素造成的调整（新出台）因政策性因素造成的调整（新出台）l l因地区垄断造成的成本变化（部分不可因地区垄断造成的成本变化（部分不可控）；控）；-各项目的一户一表，不同地区不各项目的一户一表，不同地区不同收费标准；55、同收费标准；造成目标成本偏差的主要因素造成目标成本偏差的主要因素合同执行过程动态成本波动合同执行过程动态成本波动 合同管理的要点合同管理的要点成本管理主业务流程框图成本管理主业务流程框图总承包标准合同的组成总承包标准合同的组成总承包标准合同的组成总承包标准合同的组成合同标准化合同标准化合同管理的要点合同管理的要点l l封面详细省市项目期标段信息；封面详细省市项目期标段信息；l l合同编码采取八位数字编码，首两位地区公司编码，后三位项目编号合同编码采取八位数字编码，首两位地区公司编码，后三位项目编号按立项时间顺序编码，最后三位合同编号按签订时间顺序编码；按立项时间顺序编码，最后三位合同编号按签订56、时间顺序编码；l l合同协议书：合同双方基本信息，项目基本信息，双方签章；合同协议书：合同双方基本信息，项目基本信息，双方签章；l l中标通知书：招标确定中标人后向中标人发出的书面凭证，项目基本中标通知书：招标确定中标人后向中标人发出的书面凭证，项目基本信息，双方在议标过程中确认的内容，双方签章；信息，双方在议标过程中确认的内容，双方签章；l l中标通知书信息应与合同协议书一致；中标通知书信息应与合同协议书一致；l l合同金额与工程量清单汇总金额一致；合同金额与工程量清单汇总金额一致；协议要约部分协议要约部分合同标准化合同标准化l l通用条款含通用条款含4747个子目，约定合同履约中双方责任义57、务、工作标准，主要介绍的子目：个子目，约定合同履约中双方责任义务、工作标准，主要介绍的子目：A.A.合同金额和调整合同金额和调整合同金额和调整合同金额和调整 合同价款仅能够根据暂定数量、暂定料值、暂定金额三种方式调整，合同价款仅能够根据暂定数量、暂定料值、暂定金额三种方式调整，其他特殊可调整单价的约定可在专用条款中补充；其他特殊可调整单价的约定可在专用条款中补充；B.B.B.B.工程进度款工程进度款工程进度款工程进度款 在专用条款中自行约定支付比例；在专用条款中自行约定支付比例；C.C.C.C.材料设备供应材料设备供应材料设备供应材料设备供应 承包方供应材料，甲供材料或设备（合同金额中不包含）58、，须约定甲承包方供应材料，甲供材料或设备（合同金额中不包含），须约定甲供材料损耗率，甲供材料或设备税金及出票税金以暂定金额方式计入合同总价；供材料损耗率，甲供材料或设备税金及出票税金以暂定金额方式计入合同总价；D.D.D.D.保险保险保险保险 如发包方购买如发包方购买“建筑建筑/安装工程一切险安装工程一切险”后应履行的内容；后应履行的内容；l l合同专用条款为通用条款中规定的需另行约定的补充内容；合同专用条款为通用条款中规定的需另行约定的补充内容；l l工程规范为项目管理的基本内容；工程规范为项目管理的基本内容；l l工程规范及技术说明附件参考项目实际情况修改、调整、补充；工程规范及技术说明附59、件参考项目实际情况修改、调整、补充；l l项目建造标准及参考技术标准、合同图纸需根据签约时情况添加；项目建造标准及参考技术标准、合同图纸需根据签约时情况添加；合同条件部分合同条件部分合同标准化合同标准化工程量计算规则及单价说明是为计算工程量计算规则及单价说明是为计算“工程量清单工程量清单”内的数量而提供统一的计算单位、标准、计价方法内的数量而提供统一的计算单位、标准、计价方法 。计算规则、单价说明土建部分与国标清单的部分区别：计算规则、单价说明土建部分与国标清单的部分区别：ll楼梯按实体工程量计算；楼梯按实体工程量计算；ll钢筋措施费考虑在综合单价中；钢筋措施费考虑在综合单价中；ll模板分结构60、部位分列；模板分结构部位分列；ll砌体按不同类型、不同厚度列项单位平米；砌体按不同类型、不同厚度列项单位平米；ll构造柱不单独计算，包含在砌体综合单价中；构造柱不单独计算，包含在砌体综合单价中；ll材料场内运输费包含在综合单价中；材料场内运输费包含在综合单价中；ll规费包含在综合单价中；规费包含在综合单价中；ll税金包含在综合单价中；税金包含在综合单价中；计算规则、单价说明机电部分与国标清单的部分区别：计算规则、单价说明机电部分与国标清单的部分区别：ll脚手架搭拆费、超高增加费、高层建筑增加费已归入项目措施费；脚手架搭拆费、超高增加费、高层建筑增加费已归入项目措施费；ll不再区分管道间、管廊内61、的管道、阀门、法兰、支架安装与非管道间的综合单价不再区分管道间、管廊内的管道、阀门、法兰、支架安装与非管道间的综合单价.(.(即即:综合单价已综合考虑了以上因素综合单价已综合考虑了以上因素)；ll减压器、疏水器、水表安装，以减压器、疏水器、水表安装，以“个个”为计量单位为计量单位,其组成阀件数量归入相应的阀门计算；其组成阀件数量归入相应的阀门计算；ll计算工程量不扣除弯头、三通、四通等所占的长度。桥架主材费中计算工程量不扣除弯头、三通、四通等所占的长度。桥架主材费中“直通桥架、弯头、三通、四通直通桥架、弯头、三通、四通”不另计，综合在延米主材费中。连接用螺栓和连接件不另计，综不另计，综合在延米62、主材费中。连接用螺栓和连接件不另计，综合在延米主材费中；合在延米主材费中；ll配电箱现场开孔费用，计入项目措施费；配电箱现场开孔费用，计入项目措施费；ll不再区分井道电缆与电缆敷设的综合单价，其差额归入项目措施费；不再区分井道电缆与电缆敷设的综合单价，其差额归入项目措施费；ll提供了已有地区新材料的管件含量表提供了已有地区新材料的管件含量表,以作没有地区公司上限参考使用；以作没有地区公司上限参考使用；工程量清单部分工程量清单部分合同标准化合同标准化标准化合同范例文件l l法律风险的评判法律风险的评判律师审查律师审查l l管理漏洞的评判管理漏洞的评判内部审查内部审查l l外部风险的评判外部风险的63、评判分供方评判分供方评判l l合同标准化是合同风险防范的一种重要手段合同标准化是合同风险防范的一种重要手段合同执行完毕合同执行责任人对合同的评判合同执行完毕合同执行责任人对合同的评判合同评判合同评判合同及分供方评判合同及分供方评判合同评价合同评价及建议及建议条款优劣条款优劣对甲方有利对甲方有利 对甲方不利对甲方不利成本控制成本控制在目标成本范围内在目标成本范围内 超目标成本超目标成本 元元合同总体评价合同总体评价优秀优秀 良好良好 一般一般 较差较差 本类合同签订时应注意事项本类合同签订时应注意事项建议合同价款方式建议合同价款方式总价包干总价包干 单价包干单价包干 暂估价暂估价 其他建议其他建64、议n n分供方评判的目的：分供方评判的目的：l l建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；l l通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；方成长；n n合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判分供方评判分供方评判合同及分供方评判合同及分供方评判对施工单位的评价对施工单位的评价（造价采购部填写）报价情况优秀 良好 一般 较差 经济实力优秀 良好 一般65、 较差 结算资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程成本经理造价采购部经理 年 月 日分供方评判分供方评判合同及分供方评判合同及分供方评判对施工单位的评价对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量优秀 良好 一般 较差 工程进度优秀 良好 一般 较差 技术实力优秀 良好 一般 较差 合作配合优秀 良好 一般 较差 竣工资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程项目经理 年 月 日合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判合同执行完毕合同66、执行责任人对分供方的评判合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判分供方评判分供方评判合同及分供方评判合同及分供方评判已有分供方资源评审流程说明责任部门适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成员由招标小组组长确定；项目成本经理现场造价师项目工程经理项目专业工程师3、评审工具因招标类型由工程类和材料设备采购类组成，并根据评审主体分为造价采购部使用的评审表和工程部/景观项目部使用的评审表；组织评审组织评审4、评审各方67、分别给出评估意见，并按照权重设置汇总得分，形成初步评审结论；由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；5、提交招标小组最终评议；1、由招标经办人组织资源评审会，并形成初步评审意见；2、启动会上确定最终评议结果；6、形成入围名单（经评审已有资源满足招标入围单位数量要求，可直接使用，否则将进行新增资源考察）；造价采购部工程部（景观）分供方资源评审小组评审意见1评审意见2汇总评审意见招标小组最终评议形成入围单位已有分供方资源评审流程指引已有分供方资源评审流程指引已有分供方资源评审流程指引已有分供方资源评审流程指引分供方评判分供方评判合同及分供方评判合同及分供方评判分类分类序号序号评评 价价 原原 则68、则备备 注注A1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随的发展而发展自己3有强烈的愿望与建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是分供方的典范，愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是同类分供方中的中坚力量，愿意同其继续合作C1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量69、，工作标准往往需要有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源D1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作2在现有合作范围完成后，不愿意同其继续合作分类评价原则分类评价原则综合评估结果：综合评估结果：l l工程部（含景观项目部）和造价采购部评分权重比例为工程部（含景观项目部）和造价采购部评分权重比例为6 6：4 4，单项目，单项目/合同结束对分合同结70、束对分供方的最终评估得分按以下公式计算：供方的最终评估得分按以下公式计算：l l分供方最终得分分供方最终得分=工程部评分工程部评分60%+60%+造价采购部评分造价采购部评分 40%40%l l根据得分范围，对分供方划分为根据得分范围，对分供方划分为A A、B B、C C、DD四个档次。其中四个档次。其中A A为优秀分供方（得分为优秀分供方（得分9090），），B B为良好分供方（为良好分供方（7575得分得分9090），），C C为合格分供方（为合格分供方（6060得分得分7575），），DD为不合格分供方（得分为不合格分供方（得分6060）。）。l l对最终评估结果，造价采购部文员每半年以71、工作联系单形式向公司公示，形成对最终评估结果，造价采购部文员每半年以工作联系单形式向公司公示，形成“分供分供方评估结果汇总表方评估结果汇总表”。l l物业公司评估打分结果，也适用于以上物业公司评估打分结果，也适用于以上A A、B B、C C、DD的分类原则。对物业公司评估为的分类原则。对物业公司评估为DD的分供方，在后期考虑继续合作前需要慎重对待。的分供方，在后期考虑继续合作前需要慎重对待。分供方评判分供方评判合同及分供方评判合同及分供方评判分供方评判分供方评判合同及分供方评判合同及分供方评判分供方激励措施：分供方激励措施：分供方激励措施：分供方激励措施：l l根据分供方年度评估结果，年度综合72、评估等级为根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为“A A A A”类的授予类的授予类的授予类的授予“年度优秀合年度优秀合年度优秀合年度优秀合作伙伴证书作伙伴证书作伙伴证书作伙伴证书”；l l凡被授予凡被授予凡被授予凡被授予“年度优秀合作伙伴证书年度优秀合作伙伴证书年度优秀合作伙伴证书年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在两年内我司的后续招标工的分供方，在两年内我司的后续招标工的分供方，在两年内我司的后续招标工的分供方，在两年内我司的后续招标工程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择；程中参与我司投标竞价，同等条73、件下优先选择；程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择；程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择；l l如被授予如被授予如被授予如被授予“年度优秀合作伙伴证书年度优秀合作伙伴证书年度优秀合作伙伴证书年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在可享受优先权的两年内受的分供方，在可享受优先权的两年内受的分供方，在可享受优先权的两年内受的分供方，在可享受优先权的两年内受到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；分供方评判分供方评判合同及分供方评判合同及分供方评判分供方黑名单制度分供方黑74、名单制度（确定黑名单的基本条件确定黑名单的基本条件）：）：l l以双方存在争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶以双方存在争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响；劣影响；l l恶意拖欠民工工资、分供方货款，并转嫁我司，煽动不明真相的群众冲击我司办公恶意拖欠民工工资、分供方货款，并转嫁我司，煽动不明真相的群众冲击我司办公场，给我司声誉造成恶劣影响；场，给我司声誉造成恶劣影响；l l未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；l l擅自挪用、替换75、甲供材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；擅自挪用、替换甲供材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；l l擅自非法转包分包承接的工程项目，损坏我司声誉；擅自非法转包分包承接的工程项目，损坏我司声誉；l l中标之后，擅自违约，拒绝签订合同；中标之后，擅自违约，拒绝签订合同；l l合约规划由项目成本经理编制，编制的范围为开发成本和销售费用；合约规划由项目成本经理编制，编制的范围为开发成本和销售费用；合约规划由项目成本经理编制，编制的范围为开发成本和销售费用；合约规划由项目成本经理编制，编制的范围为开发成本和销售费用；l l实际签订合同时，合同经办人须要与合约规划进行对应，成本经理负责审核76、；实际签订合同时，合同经办人须要与合约规划进行对应，成本经理负责审核；实际签订合同时，合同经办人须要与合约规划进行对应，成本经理负责审核；实际签订合同时，合同经办人须要与合约规划进行对应，成本经理负责审核；l l对于工期小于对于工期小于对于工期小于对于工期小于6 6 6 6个月，总价较低的工程合同宜采用总价包干合同；但是对于工期大于个月，总价较低的工程合同宜采用总价包干合同；但是对于工期大于个月，总价较低的工程合同宜采用总价包干合同；但是对于工期大于个月，总价较低的工程合同宜采用总价包干合同；但是对于工期大于6 6 6 6个月或者总价较高的工程合同因为在执行过程中存在较多的可变因素，一般不采用77、总个月或者总价较高的工程合同因为在执行过程中存在较多的可变因素，一般不采用总个月或者总价较高的工程合同因为在执行过程中存在较多的可变因素，一般不采用总个月或者总价较高的工程合同因为在执行过程中存在较多的可变因素，一般不采用总价包干合同；价包干合同；价包干合同；价包干合同；l l合同签订后，为了使合同中的相关内容具有较好的执行性，及时对供应商（含施工单合同签订后，为了使合同中的相关内容具有较好的执行性，及时对供应商（含施工单合同签订后，为了使合同中的相关内容具有较好的执行性，及时对供应商（含施工单合同签订后，为了使合同中的相关内容具有较好的执行性，及时对供应商（含施工单位）进行合同交底，并将交底78、的会议纪要作为合同执行和合同结算的有效依据；位）进行合同交底，并将交底的会议纪要作为合同执行和合同结算的有效依据；位）进行合同交底，并将交底的会议纪要作为合同执行和合同结算的有效依据；位）进行合同交底，并将交底的会议纪要作为合同执行和合同结算的有效依据；l l合同签订生效以后合同签订生效以后合同签订生效以后合同签订生效以后3 3 3 3日内完成合同付款计划的编制并上传至成本系统备案；日内完成合同付款计划的编制并上传至成本系统备案；日内完成合同付款计划的编制并上传至成本系统备案；日内完成合同付款计划的编制并上传至成本系统备案；l l合同执行过程中，须及时对金额较大的变更（一般为大于合同执行过程中79、，须及时对金额较大的变更（一般为大于合同执行过程中，须及时对金额较大的变更（一般为大于合同执行过程中，须及时对金额较大的变更（一般为大于5 5 5 5万元）签订补充协议；万元）签订补充协议；万元）签订补充协议；万元）签订补充协议；l l合同执行完毕后，及时对合同进行评估，评估的内容包括合同内容制定的合理性、分合同执行完毕后，及时对合同进行评估，评估的内容包括合同内容制定的合理性、分合同执行完毕后，及时对合同进行评估，评估的内容包括合同内容制定的合理性、分合同执行完毕后，及时对合同进行评估，评估的内容包括合同内容制定的合理性、分析其优势和不足之处以及析其优势和不足之处以及析其优势和不足之处以及析80、其优势和不足之处以及对供货商（含施工单位）的评估对供货商（含施工单位）的评估对供货商（含施工单位）的评估对供货商（含施工单位）的评估（包括但不限于其的履约能（包括但不限于其的履约能（包括但不限于其的履约能（包括但不限于其的履约能力、信誉以及是否可以继续合作等）；力、信誉以及是否可以继续合作等）；力、信誉以及是否可以继续合作等）；力、信誉以及是否可以继续合作等）；合同管理中需要注意的事项合同管理中需要注意的事项合同管理合同管理三、多角度看的合同和招投标管理三、多角度看的合同和招投标管理万科和招标的几点区别万科和招标的几点区别多角度看的合同和招投标管理多角度看的合同和招投标管理l l以万科为标杆以81、万科为标杆l l区域公司集中采购区域公司集中采购l l招标终审小组；招标终审小组；万科万科l l网上招标平台网上招标平台l l全国范围选用全国范围选用l l招标小组招标小组总包合同附件总包合同附件总包合同附件总包合同附件附件一：合同价款组成明细附件一：合同价款组成明细附件二：投标承诺、招标答疑、投标澄清附件二：投标承诺、招标答疑、投标澄清附件三：专业分包及独立发包工程明细附件三：专业分包及独立发包工程明细附件四：材料设备供应界面附件四：材料设备供应界面附件五：承包范围及界面划分（水暖、电气）附件五：承包范围及界面划分（水暖、电气）附件六：建筑工程作法（含基坑护壁技术要求）附件六：建筑工程作法（82、含基坑护壁技术要求）附件七：设计变更、技术洽商、现场签证及竣工图编制规定附件七：设计变更、技术洽商、现场签证及竣工图编制规定附件八：工程管理制度附件八：工程管理制度 包括：包括：现场安全文明施工管理协议现场安全文明施工管理协议项目技术、质量管理办法项目技术、质量管理办法成品保护管理办法成品保护管理办法项目计划管理办法项目计划管理办法项目施工临水、临电实施细则项目施工临水、临电实施细则正式电梯使用管理办法正式电梯使用管理办法集团别墅、花园洋房、高层住宅样板带路指引集团别墅、花园洋房、高层住宅样板带路指引20102010版终稿版终稿集团工程阶段质量停止点检查内容集团工程阶段质量停止点检查内容集团别83、墅、花园洋房、高层样板带路点评一览表集团别墅、花园洋房、高层样板带路点评一览表附件九：工程预（结）算编制审核规定附件九：工程预（结）算编制审核规定附件十：施工作业指导书附件十：施工作业指导书附件十一：工程移交清洁标准附件十一：工程移交清洁标准附件十二：工程质量保修书附件十二：工程质量保修书附件十三：廉洁合作协议书附件十三：廉洁合作协议书附件十四：工程移交及房屋分户验收标准附件十四：工程移交及房屋分户验收标准附件十五：文控管理、报建验收配合的要求附件十五：文控管理、报建验收配合的要求附件十六：过程分户实测要求附件十六：过程分户实测要求附件十七：总包移交精装界面附件十七：总包移交精装界面附件十八：84、总包移交精装标准附件十八：总包移交精装标准附件十九：过程分户验收实施管理办法附件十九：过程分户验收实施管理办法附件二十：主体结构样板施工标准附件二十：主体结构样板施工标准附件二十一：建安总包向精装移交工作面的质量控制标准附件二十一：建安总包向精装移交工作面的质量控制标准附件二十二：总包户均报事计项标准附件二十二：总包户均报事计项标准附件二十三：工程相关图附件二十三：工程相关图附件二十四：工程中标通知书附件二十四：工程中标通知书与港（外）资公司的合同比较与港（外）资公司的合同比较多角度看的合同和招投标管理多角度看的合同和招投标管理谢谢您的聆听祝您及您的企业事业蒸蒸日上实战派地产顾问有限公司实战派地产顾问有限公司