1、计划管理目录计划管理目的02.conents03.计划管理成果06.计划管理逻辑计划管理工具05.04.计划管理制度01.计划管理现状0101计划管理现状 存在的问题1计划编制计划执行计划监控管理输出 全集团主项计划模板统一，但是工作项编排缺乏统一标准；专项计划编制未做强管控，导致大部分战区专项计划缺失；计划汇报、调整和变更不及时，计划执行两张皮；计划执行缺乏管控，严肃性不够；缺乏预警机制，工作执行汇报不及时；高层难实时监控项目进度延误风险；现有的输出成果与管理需求不匹配，导致计划管理缺少管理产出。2340202计划管理目的 管理角度运营副总/战区总经理工程设计客服运营项目总1前期前期成本工程2、客服运营兼职人员总公司运营中心招采设计PM成本PM招采PM匹配组织形式、满足管理层需求 纵向承接目标，横向拉通职能把控开发效率 实现资源的动态管理 运营增速提效的工具未开始规划规划设计施工图设计开工未取证取证未开盘已开盘未竣备土地获取定位会规划方案报批完成开工预售许可证开盘计划节点楼栋状态资源状态取得项目竣工备案表竣备未交付交付已交付可售面积价格投审版投审全盘均价定位版定位版动态版目标价格0202计划管理目的 业务角度备案价成交价格全策会施工图审查规划证版施工图版房产预测版房产实测版竣工验收投资交底全策版规划证方案版全策版销售底价结构封顶价格审批达开盘形象0303计划管理逻辑 三级管控 关键节3、点全景计划主项节点集团战区项目职能计划按职能分配精大强0303计划管理逻辑-四层计划四层计划：关键节点、主项节点、全景计划和职能计划的四层计划体系。12个：项目定位会 前融放款 规划方案批复 全程策划会 建设工程施工许可证 开发贷放款 开工 开盘 融资性现金流回正 经营性现金流回正 主体结构封顶 合同交付12个：项目定位会 前融放款 规划方案批复 全程策划会 建设工程施工许可证 开发贷放款 开工 开盘 融资性现金流回正 经营性现金流回正 主体结构封顶 合同交付33个计划节点100个计划节点将全景计划按照职能进行分配后生成，可以额外新增工作项33个计划节点100个计划节点将全景计划按照职能进行分4、配后生成，可以额外新增工作项四层计划关键节点主项节点全景计划 职能计划抓一级（八大关键节点）管一级（主项计划）看一级（全景计划、职能计划）运营中心抓一级（主项计划）管一级（全景计划、职能计划）战区平台管一级（全景计划、职能计划）单个项目0404计划管理制度 编制及审批计划名称编制时间编制责任人审批形式审批流程上线要求上线审批启动区专项计划（六先六快）拿地后3天内编制项目负责人定位会成果审批流程战区项目负责人发起战区分管运营负责人战区负责人总部各职能分管领导总部运营管理分管领导地产总裁、地产董事长线下使用无需上线全景计划拿地版投审阶段项目负责人沿用可研计划（仅关键节点）按投审确认流程拿地后3天内5、上线战区项目负责人发起战区分管运营负责人定位会版拿地后15天内编制项目负责人定位会成果审批流程战区项目负责人发起战区分管运营负责人战区负责人总部各职能分管领导总部运营管理分管领导地产总裁、地产董事长定位会通过后3天内完成上线战区项目负责人发起战区分管运营负责人全策会版拿地后45天内编制项目负责人全策会成果审批流程战区项目负责人发起战区分管运营负责人战区负责人总部各职能分管领导总部运营管理分管领导地产总裁、地产董事长全策会通过后3天内完成上线战区项目负责人发起战区分管运营负责人年度预算版年度预算同期项目负责人年度预算制定按预算制定流程预算确定后3天内战区项目负责人发起战区分管运营负责人职能计划全6、景计划自动分配，新增工作项：每月初3天内部门负责人计划审批部门负责人发起战区运营负责人每月初3天内0404计划管理制度 调整及审批节点名称调整时间调整责任人审批流程调整规则关键节点每月25日前项目负责人项目负责人发起战区运营负责人战区总经理运营中心总经理（1）须遵循“前事不清，后事不理”，该原则是指对之前产生的延误须进行评价，确认到位，否则不予调整；（2）可通过立体交叉作业、抢工等措施完成的，不予调整；（3）硬性时间节点不予调整，如合同约定交房时间等。（总部为年度业绩，战略调整竣工交付计划的除外）（4）过程中运营管理中心会组织各战区对“供、销、款”铺排节奏进行动态调整。（5）计划调整必须系统性7、考虑，要统筹好设计、招标、工程进度等计划。主项节点（非关键）按月项目负责人项目负责人发起战区运营负责人战区总经理专项节点按月项目负责人项目负责人发起战区运营负责人职能新增节点按月部门负责人部门负责人发起战区运营负责人0404计划管理制度 预警机制绿黄红正常进行预计延误0-15天预计延误15天以上计划实现资源效益两会开工供应竣备结转匹配管理需求重大节点0404计划管理制度 纠偏机制集团运营中心战区平台项目组织人战区对接人/片区负责人运营负责人运营PM纠偏层级纠偏对象开工、开盘、交付等主项（含关键）专项纠偏形式专题会专题会专题会节点预计延误/已延误时：运营要及时组织相关职能进行纠偏。延误等级延误38、0天以上预计延误/已延误预计延误/已延误0404计划管理制度 评价办法项目全景计划职能计划 评价人 被评价人 评价内容 运营中心/战区运营运营中心/战区运营计划达成率/计划达成效率 各职能负责人 战区负责人/项目负责人职能计划达成率/职能计划达成效率以全策为目标 按月/周 通报、评价项目计划达成率、节点达成效率等0404计划管理制度 评价规则条线评价评价办法红线管理办法开发奖：60万销售奖：40万与绩效考核挂钩，影响大运营激励分配。与条线人员的培养、晋升挂钩半年/年度季度月度 依据 处理办法 周期 六先六快激励对于触犯红线人员的处罚类型包括但不限于降职降薪、开除，同时对其直接上级处以书面警告、9、通报批评或记过处分绩效评估及时兑现0505计划管理工具 两表 工具项目全景计划表全周期楼栋计划表关键节点、主项计划、专项计划 关键节点产、供、结等资源管理的基础指导项目日常生产、横向拉通各职能匹配管理动作0606计划管理成果 效率提升通过对项目计划的复盘分析发现项目平台、职能层面的短板，制定改进计划，从而不断提升效率。计划复盘 拿地到方案批复5.85.24.94.94.84.84.24.14.04.03.63.53.53.02.82.72.31.45.87.53.96.77.06.03.14.53.63.42.83.34.22.82.33.40.61.40.03.75.14.44.34.64.10、44.04.14.63.83.83.23.43.72.52.70.00.01.02.03.04.05.06.07.08.0武汉南京苏北昆明京津广深苏中济南郑州合肥苏南青岛环沪东北成渝杭州西安海西拿地-方案批复（17-18获取且已达成）全口径全资合作项目总体4.0个月项目数武汉南京苏北昆明京津广深苏中济南郑州合肥苏南青岛环沪东北成渝杭州西安海西全口径1138556274441614648651全资151111511237235111合作项目08744522332137413540计划复盘 拿地到施工证8.16.86.76.46.36.26.26.05.75.45.25.15.14.84.64.611、4.33.210.06.96.78.06.46.95.38.34.54.65.46.45.15.25.64.32.23.27.66.80.05.46.26.16.35.56.05.75.14.25.14.34.35.14.80.00.02.04.06.08.010.012.0京津广深武汉南京合肥苏南苏北昆明苏中郑州济南环沪青岛东北杭州成渝西安海西拿地-施工证（17-18获取且已达成）全口径全资合作项目总体5.8个月项目数京津广深武汉南京合肥苏南苏北昆明苏中郑州济南环沪青岛东北杭州成渝西安海西全口径5511341685264451456851全资111523115112731511合作项目44012、82137421333725340计划复盘 拿地到开工6.16.05.64.94.84.64.64.54.24.23.53.33.13.03.02.32.11.811.16.44.56.16.73.13.16.03.62.13.13.45.13.43.52.32.11.84.86.05.84.14.45.15.04.14.84.73.63.32.22.62.30.02.10.00.02.04.06.08.010.012.0京津苏南苏北南京昆明郑州苏中广深合肥西安济南杭州环沪青岛东北海西成渝武汉拿地-开工（17-18获取且已达成）全口径全资合作项目总体4.5个月项目数京津苏南苏北南京昆明郑州苏中13、广深合肥西安济南杭州环沪青岛东北海西成渝武汉全口径5168135426545466145181全资131511512111273151合作项目41378432142435472030计划复盘 拿地到开放9.67.57.47.37.36.86.56.56.15.95.85.45.25.14.94.53.73.59.111.011.410.07.30.06.55.63.86.96.04.14.66.04.93.03.23.59.76.64.76.67.36.80.06.76.44.95.45.75.44.74.94.94.60.00.02.04.06.08.010.012.0苏南昆明环沪京津南京广14、深武汉郑州苏北合肥东北苏中杭州济南青岛西安成渝海西拿地-开放（17-18获取且已达成）全口径全资合作项目总体6.4个月项目数苏南昆明环沪京津南京广深武汉郑州苏北合肥东北苏中杭州济南青岛西安成渝海西全口径1655513314825275413581全资312150111135117151合作项目13434830371222436430计划复盘 拿地到开盘11.411.09.39.08.88.38.18.17.87.57.47.26.56.56.35.45.14.911.411.10.011.99.011.36.314.17.811.45.76.76.25.76.45.23.24.90.011.015、9.37.08.67.38.46.60.05.57.87.47.06.76.15.75.60.00.02.04.06.08.010.012.014.016.0武汉苏南广深环沪南京昆明苏北京津合肥济南苏中郑州青岛杭州东北成渝西安海西拿地-开盘（17-18获取且已达成）全口径全资合作项目总体8.0个月项目数武汉苏南广深环沪南京昆明苏北京津合肥济南苏中郑州青岛杭州东北成渝西安海西全口径1162513485132441155851全资130251111151613511合作项目01323837402193542340项目开发过程中存在的问题/困难设计类招标类报建类工程类两会延误导致方案周期较长规划方案16、报批中存在争议桩基础形式中途变更基坑深度增加图纸设计缓慢施工图过程中多次修改总包定标周期长总包定标后出现反复供方资源不足成本清单编制周期长对当地政策不熟悉规划方案报批过程中存在反复规划审批用时长无证施工无法突破开盘形象进度无法突破价格备案无法突破首开区未能避开人防区基坑施工未能避开雨季总包实力不足现场管理混乱材料进场延误环境治理影响土壤治理总包更换合作方合作协议签订周期长与合作方就规划方案发生分歧合作方负责的职能影响效率合作方护盘合作关系破裂其他土地款晚支付配合融资土地移交后处理钉子户、电信塔、高压线土地增容问题应对措施设计类招标类报建类工程类标准化体系沉淀老项目设计成果并进行套用设计能力室内17、隔墙刚构化木作.石材等尺寸固化示范区硬装主材集采库软装部品款式的固化合理的材料选型常规材料超过15天的主材设计阶段提前封样灯具.洁具.开关选型标准化选用易于拼接的大规格石材尽量减少石材用量从而减少工序优质资源库集采的优质单位：地勘、精装、景观单位等本地优质资源累积选取：土石方、桩基单位成本测算快方案阶段，成本主动与设计密切沟通，进行多版本的方案测算，在保证设计效果的同时控制成本招标阶段，与招采和工程紧密配合，出图后快速完成清单编制，评标分析按时完成施工阶段，及时解决现场成本问题，保障运营节奏体系支撑报建手册计划管控倒排节点工作计划，计划有突破，有前置设计协同设计主导报规流程常规赠送，不挑战底线方案、施工图交叉设计穿插提效工序穿插提前进入资源穿插专业人做专业事管理标准化工程计划管理指引样板点评指引建筑安装细部做法各项目复盘及案例分享施工策划示范区策划大区策划现场管理合作方其他合作协议优化统一管理办法合作项目管理办法投前管理各职能现场调研资金统筹1、计划的编制及调整要求；2、计划的预警及纠偏要求；3、计划的评价及依据；4、计划管理的工具（两表）；5、计划回顾、计划复盘的重要性等。本篇小结：THANKS谢谢聆听