1、第一章 总承包管理思路及原则第一节 总承包管理体系的设置原则本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其复杂的建设环境决定项目的组织结构将能有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，总承包管理体系的设置原则为：1.1 重要性原则根据本工程体量庞大、结构复杂的特点，我们将相应组成能力与经验最佳组合的系统化专业建设团队来完成本工程的总承包管理任务。我们将优选内部与外部的优秀人才，组成强有力的现场总承包管理机构。1.2 目标性原则本项目的总体目标包括：质量、进度、成本、职业健康安全、环保、科技创新等目标。我们将采用一体化的项目管理方式，以及制2、度化、程序化的管理手段，设置目标、专业、时间三维管理体系，把握建设过程中各项工作的平衡点，使全部项目建设目标得以实现。1.3 阶段性原则本项目实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保驾与保全服务阶段。在组织机构中也将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。对于各个目标的策划、执行、监控形成即统一而又多层互动的体系。1.4 专业化原则本项目的建设，包含建筑、砼结构、钢结构、暖通空调、给排水、强电、电梯、弱电以及幕墙、夜景照明等方面的专业技术。为满足专业化管理的要求，将设立专业部门，形成实施层的核心。1.5 协调原则我们将以服务于业主为核心开3、展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效的应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。1.6 特殊性原则本工程在管理上有许多特殊性，如：图纸需要深化与专业综合，多分包作业需要加强协调力度，需要对变形量进行计算与监控，需加强对信息流的管理等。我们将把总承包管理的共性与本工程的个性特点相结合，在组织机构设置时将针对其特殊性，在施工的不同阶段设立专项部室，全面解决好本工程的重点难点问题，使业主的建设意图得以最科学地实现。第二节 总承包管理的目标在本工程的总承包管理中，我们将推行目标管理战略。而确定总承包管理的4、综合目标是目标管理战略的基础。在总体目标明确的前提下，才能制定战略的各项行动计划、步骤和措施，筹措配置相应的资源。综合目标体系的建立还将为目标的分层分级管理提供依据。总承包管理的总体目标是以质量、进度、成本目标为核心，并涵盖安全、环保、管理、创新等全方位的综合目标体系，是我们在此项目的总承包管理层面上所要力求达到的最终目的，有量化的硬指标，也有定性的软指标。目标的制订将全面体现我们对业主的合同承诺，同时也反映出总承包商在管理上的信心和决心。而目标在多大程度上得以实现，则直接反映我们的总承包管理水平的高低。2.1 质量目标 分部分项工程一次验收合格率100%； 整体项目：确保中国建筑业行业最高奖5、鲁班奖。2.2 工期目标 按照业主要求的节点工期完成全部项目，确保于2009年9月15日前竣工。2.3 安全管理目标 责任事故死亡率为零，确保无重大安全事故。2.4 文明施工管理目标 确保达到广东省文明样板工程； 统一规划绿地，创建花园式工地及生活办公区域。2.5 环境保护目标 施工现场及生活区空置土地绿化率80%以上； 施工场地噪声控制：白天65-75分贝，夜间不超过55分贝； 施工材料优先选用通过ISO14000标准认证的产品； 目测空气中无尘土，现场路面清洁，车辆进出冲洗干净； 排入市政管网的污水悬浮物（SS）执行国家三级标准。2.6 管理目标 建立项目总目标和各分部实施目标； 建立完善6、的项目组织机构和人力资源管理制度； 建立科学合理的监控体系； 建立并确保项目里程碑控制事件和项目的各阶段进度的实现； 建立项目网络信息化管理系统。2.7 创新目标 面对技术上的众多挑战，积极论证和引进新技术、新材料和新工艺，在多点面实现技术突破和创新。第三节 总承包管理的原则3.1 技术领先、安全可靠原则本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原7、则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。3.2 合成管理的原则面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。3.3 效率组织原则本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保8、证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。3.4 计划先行原则从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的9、指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。3.5 建立健全目标责任制涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项10、目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落11、实，实现项目管理责、权、利的相互统一。3.6 经济合理发包原则作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以“最经济合理”为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠12、，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。3.7 强化合同管理“依合同治管理，以管理保合同”是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，13、以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。3.8 加强风险防范与控制项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定14、详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。3.9 管理信息化在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查15、的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。3.10 加强综合组织、协调与控制我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各16、个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的17、协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。第二章 总承包组织机构及管理体系第一节 组织机构框图本工程严格按照科学化、规范化、法制化，与国际接轨的要求成立工程总承包管理架构，建立对项目实施的全过程进行动态、连续与合理交叉相结合的管理系统，优质高效的进行项目管理和产品实现的全过程控制。结合本工程的要求和特点，成立工程管理部、施工技术部、质量管理部、安全管理部、设备管理部、材料采购部，合约计财部、深化设计室、综合办公室等九个职能部门，操作层设土建专业项目部、钢结构专业项目部以及各专业的18、协调项目部，总承包管理架构及各专业项目部人员将根据工程进展相继进入，以满足工程管理的需要。附：总承包项目管理部组织构架图总承包管理部工程管理部（20人）部 长： 副部长： 施工技术部（16人）部 长： 副部长： 质量管理部（10人）部 长： 副部长： 安全管理部（9人）部 长： 副部长： 设备管理部（8人）部 长： 副部长： 材料采购部（10人）部 长： 副部长： 合约计财部（10人）部 长： 副部长： 深化设计室（8人）主 任： 副主任： 各专业劳务作业队钢结构项目部负责人： 土建项目部负责人： 项目副经理 项目总工程师 项目副总工程师 项目总指挥 项目副总指挥 项目经理 综合办公室（10人19、）主 任： 基坑支护和土方工程协调负责人： 钢结构加工制作工程协调负责人： 机电安装工程协调负责人： 建筑智能化工程协调负责人： 幕墙和外立面装饰协调负责人： 市政道路工程协调负责人： 二次装修工程协调负责人： 外水、外电工程协调负责人： 室外园林绿化工程协调负责人： 广播电视发射工艺项目协调负责人： 游乐设施、旋转餐厅的机械安装协调负责人： 其他专业分包工程协调负责人： 项目顾问总工程师 总承包项目管理部组织构架图第二节 组织机构各岗位职能2.1 项目总指挥贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合20、同规定的项目目标负责，领导项目实施全过程的策划、组织、协调和控制工作。2.2 项目副总指挥协助项目总指挥，对项目的进度、质量、安全、费用以及材料进行综合管理和全面监控，组织、指导、协调、处理项目实施过程中的具体问题。当具体施工任务由施工分包商进行时，负责组织对分包商的协调、监督和管理工作，组织项目试运行（服务）的管理工作。组织项目的财务管理和会计核算工作，组织对各岗位人员进行管理、综合评价和考核。2.3 项目经理贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，全面组织实施工程总承包管理，实现合同规定的管理目标，实施项目全过程的策划组织、协调和控制工作。2.4 项目副经理协助项目经理工作，对21、项目现场施工、协调管理全面负责，统筹管理现场所有施工单位的施工。2.5 项目总工程师全面负责项目的技术、质量、安全管理工作，组织技术交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。对施工过程的质量进行监督，并组织对特殊过程和关键工序的识别、技术攻关与质量控制，制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。对施工安全进行策划，组织编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。组织建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，防止事故发生。组织对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施22、，并对其实施管理和控制。2.6 项目副总工程师协助项目副总工程师工作，分管项目的技术、质量、安全管理工作，对特殊过程和关键工序的识别、技术攻关与质量控制，根据项目质量、安全目标制定预防和纠正措施，并监督各专业项目部的实施过程。2.7 工程管理部1）负责施工进度控制，编制总体施工组织设计，编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，确定进度控制目标，计算工程量，确定施工流程，编写施工进度计划说明书。建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；监督各分包单位严格执行分包合同规定的施工进度计划，并与项目总进度计划协调一致。对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，随时监控，进23、行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和(或)预防措施。组织进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。负责项目沟通与信息管理，为项目准确、及时、有效的沟通提供途径、方式、方法及工具，采用计算机网络的现代信息沟通技术进行项目信息沟通，以及面对面的沟通。负责做好与政府相关管理部门的沟通协调工作，按照相关管理部门的管理要求，提供项目信息，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。负责项目的文件管理，包括分包项目的文件资料，与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准。负责信息安全及保密工作，根据信息安全与保密方针24、，制定信息安全与保密管理程序、规定和措施，以保证文件、信息的安全。2）针对专业分包工程，分设各专业的负责人，代表总承包单位对所属专业分包单位实施协调管理，包括：组织各专业单位进行图纸综合会审，协调解决因图纸问题导致各专业施工单位内部及其不同单位间产生的问题和存在的困难；协调提供垂直运输工具；统筹安排临时道路、施工场地、施工用水用电及脚手架等辅助设施；监督各专业分包单位的资料收集和整理等。2.8 施工技术部负责项目的技术管理工作，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术等，实施项目技术的开发、引进、技术标准的采用、组织图纸会审、技术方案的确定、组织技术交底等。2.9 25、质量管理部负责施工质量控制。主持编制项目创优规划、分部分项创优计划，对于在实施中存在的问题，及时与协商解决，做好相应记录。对钢结构安装等特殊关键施工过程，采用过程确认手段，编制特殊过程作业指导书，设置质量控制点对特殊过程进行监控，随时对施工条件变化实施监控，对设备材料质量进行监督，确保合格的设备材料应用于工程。把企业质量方针、项目质量目标相结合，根据对施工过程质量进行测量监视所得到的数据进行统计、分析和对比，实施质量持续改进。协助工程统筹部监督分包商做好工程竣工资料的收集、整理、归档工作。同时，对分包尚提供的竣工图纸和文件的质量进行评审。2.10 安全管理部负责施工安全管理，根据工程施工的特点26、和条件，充分识别需控制的施工危险源，采用适当的方法，根据对可预见的危险情况发生的可能性和后果的严重程度，评价已识别的全部施工危险源，根据风险评价结果，确定重大施工危险源。制定风险应对措施，对重大风险，编制专项施工方案或专项安全措施予以控制。建立施工安全检查制度，规定实施人员职责权限、检查对象、标准、方法和频次。监督审查各分包商制定的施工安全防范措施和资源配置换。确认专项施工方案、制定安全防范计划、安全程序和制度以及安全作业指导书；对施工人员进行安全培训，对安全物资进行验收、标识、检查和防护；对临时用电、施工设施、设备及安全防护设施的配置、使用、维护、拆除按规定进行检查和管理；确定重点防火部位，27、配置消防器材，实行动火分级审批；对可能存在重大危险的部位、过程和活动，组织专人监控；对重大施工危险源及安全生产的信息及时进行交流和沟通。制定应急预案，在安全事故发生时组织实施，防止事故扩大，减少与之有关的伤害和损失。安全、职业健康与环境保护管理，贯彻国家有关的法律法规、工程建没强制性标准。制定项目安全、职业健康管理与环境保护方针，编制环境影响报告，落实项目的环境保护及安全设施资金，对总承包合同范围内的安全、职业健康和环境保护负责，体履行企业对项目安全、职业健康与环境保护管理目标及其绩效改进的承诺。按企业安全、职业健康与环境保护管理体系的要求，进行全过程的管理，并对分包商进行指导与监督。2.1128、 设备管理部负责项目的机具、施工临水、临电管理，包括各种施工机具、试运转工器具、检验与试验没备、办公用器具以及其他分包商需要直接使用的设备资源。制定机具使用的管理制度，实现项目机具资源使用的安全性、科学性和经济性。2.12 材料采购部根据工程进度计划制定材料采购计划以及制定采购管理制度，遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。对供应厂商进行资格预审，建立企业和项目认可的合格供货商名单。具体负责材料的采买、催交、检验、运输与交付、现场服务的管理、仓库管理等工作。2.13 合约计财部负责项目合同管29、理，对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理；对分包项日的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。执行依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益、动态管理的原则，在合同履行过程中，进行实时监控和跟踪管理。负责合同变更管理，解决合同争端以及索赔处理。负责施工费用控制，根据施工合同约定和施工进度计划，制定费用支付计划并予以控制。对影响施工费用的内、外部因素进行监控，预测预报费用变化情况，必要时按规定程序作出合理调整，以保证工程项目正常进展。负责项目的预结算管理。2.14 深化设计室负责组织30、和协调钢结构加工单位、xx、xx工程顾问公司进行钢结构工程施工详图设计工作。根据项目的总体目标，制定深化设计的计划。同时根据计划控制深化设计的进度，对其设计质量实施监督审查，并实施项目技术的开发、引进等。2.15 综合办公室负责对外协调政府有关主管部门、业主、监理关系；对外接待，简报发布，宣传工作；有关报建、夜间施工报批等申报与跟踪工作；工地现场综合治理、保卫工作；民工工资管理；总承包项目部内部的行政与后勤服务，包括管理人员调配，记录、文秘、印刷与复印，总务，保密，文书收发与档案，食堂，办公财产，宿舍，指挥部所布置重要工作的督办工作。另外，综合办公室主要负责建立信息化管理系统，全面采用计算机辅31、助信息管理，建立由业主、监理、主要分包单位共同参加的项目网络，以企业内部网络Intranet的方式组织项目施工及管理，在网络工作站上，操作系统、办公自动化软件统一。5.8 项目管理机构配备情况辅助说明资料xx工程施工总承包 表9.11（1）人员架构图及其说明：第五篇第二章第一节（2）项目管理机构配备情况表 表9.6：第五篇第二章第三节（3）项目指挥长简历表 表9.7：第五篇第二章第四节（4）项目经理（包括副职）简历表 表9.8：第五篇第二章第四节（5）项目总工程师（包括副职）简历表 表9.9：第五篇第二章第四节（6）项目各部门/各专业负责人（包括副职）简历表 表9.10：第五篇第二章第四节主要32、人员的身份及职称证明材料：第五篇第二章第五节（5.15.7）注：1.辅助说明资料主要包括管理机构的机构设置、职责分工、有关复印证明资料以及投标人认为有必要提供的资料。辅助说明资料格式不做统一规定，由投标5.9 拟分包项目情况表xx工程施工总承包 表9.12分包人名称（无）地 址法定代表人营业执照号码资质等级证书号码拟分包的工程项目主 要 内 容预计造价（万元）已经做过的类 似 工 程（无）第三章 总承包管理实施方案和工作流程第一节 总承包体系管理措施1.1 本部对现场组织机构的支持措施 本部对现场组织机构的资源支持：本投标人在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术33、经济、管理等目标的坚实保障，本部资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。 本部对现场组织机构的技术支持：本投标人拥有较强的技术实力，并有解决重大技术难题的丰富经验，在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。 本部对现场组织机构的人员支持：本投标人保有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。1.2 本部对现场组织机构的放权措施现场组织机构将得到投标人本部有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快34、速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。有效放权的含义主要包括以下内容： 现场组织机构对人员的统一管理权，有利于实施统一的、系统性的管理； 现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，使现场形成一个声音，全面对业主负责； 现场组织机构拥有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地、负责地考虑收支与成本目标间的关系； 现场组织机构拥有对物资采购与分包的选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性； 根据工程需要，现场组织机构可动用本投标人相关资源。1.3 本部对现场组织机构的权力制衡措施现场组织机构将得到本部的最大授35、权，有利于项目综合目标的实现，但为了防止独断而可能给项目带来的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡： 对管理层人员的任免，需经过本部进行； 对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签； 本投标人通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行监控。1.4 技术/法律咨询及风险预警机构的作用本投标人将专为本工程聘请社会的技术、法律咨询机构，为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。1.5 规划、实施与控制的组织措施施工管理遵循着“规划、实施、控制、偏差调整、实现目标”的客观规律。在各部门的工作组织上，我们注意将规划过程、实施过程36、与监控过程适当分立，以职能部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性，各部门在规划、实施和控制三个阶段的分工如下图所示：1.6 制度化管理措施我们将通过健全内部管理制度来规范管理行为。主要制度化措施包括： 项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。 内部审计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。 廉政协议制：为实现业主利益的最大化，我们将把廉政建设摆在重要位置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。137、.7 总承包目标的落实措施我们将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门领导。现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。本部也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织本投标人内部的专业型人才38、组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督，各小组职责分配如下： 安全检查组：主要对现场安全进行定期巡检，兼顾文明施工检查； 质量检查组：主要对现场的施工质量进行定期巡检； 进度监督组：主要对施工进度进行定期的对比和监督； 合同审计组：主要对总承包签定的合同进行审计； 场容检查组：主要对现场环保和文明施工进行定期检查，兼顾安全防护检查； 技术支持组：主要对现场的重点技术方案和科技创新活动进行定期支持检查。1.8 核心控制与体系推动措施为确保项目总体目标的实现，现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工39、作符合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。三大体系的一体化，是指在质量、环境和职业健康安全管理以及相关管理方面进行同步控制，并保证这些目标得以实现的制度、措施、方法及资源配置的综合体系。尽管质量、环境与职业健康安全三大体系各自都有不同的具体方针、目标、保证措施和评估指标与方法，但都要经过体系建立、评估和认证，运行中都将遵循同一个基本模式。我们将三大体系将齐头并进，同时贯穿于施工的全过程、全方位，在制定相关管理制度、采取措施方法及资源配置上，将综合40、考虑这三种因素，达到平衡协调，以使质量、环境、健康与安全等目标得以共同实现。1.9 质量控制措施现场组织机构将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，通过制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制，把握好质量与进度和费用之间的统一。1.10 进度控制措施现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机具等相关因素。应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分析，及时纠正偏差，控制整体进度41、计划的实施。1.11 成本控制措施在保证工程质量、工期和其他目标要求的前提下，现场组织机构划定成本控制分解结构，运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线，保证各分项工程的资金使用，并采取科学合理的措施避免一切浪费，使各项费用控制在合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。为真正实现成本控制的预期目标和成果，我们在项目成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的过程中将采取目标形成控制措施和执行过程控制措施。1.12 安全、环境与文明施工管理措施我们将始终坚持“安全第一”的宗旨，建立完善的全过程、全员安全管理体系，将安全责任落实于每一42、个管理人员；注重环境与人的关系、环境与施工质量和安全生产的关系，进行环境指标的分解落实；从以人为本的观念出发，营造良好的现场环境，体现本投标人良好的管理水平和精神风貌。1.13 生产要素的优化配置和动态管理措施本工程的体量巨大、内涵丰富、工期紧张，需调动大量的物质资源，我们将对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。1.14 信息管理措施为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由内部管理部建立工程信息的网络管理平台，通过此平台达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效43、率等目的。1.15 总承包商的协调措施现场组织机构在施工管理过程中，将满足建筑各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，建立协调委员会，成为项目的协调中心。达到“系统组织人员”的大三角整合以及“质量进度费用”的小三角整合，努力使项目所有相关者满意。1.16 团队建设团队建设主要包括：创造良好的工作环境和氛围，加强成员的凝聚力，提高团队士气；分析不同阶段可能的冲突，制定冲突解决方案，有效进行团队的冲突管理；通过完整的绩效考核体系，形成统一的价值取向，提高职员的责任感；坚持以人为本的原则，合理运用激励方法，调动职工的工作积极性。团队建设的方法主要有： 绩效考核44、与激励我们通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的管理，绩效考核主要分为品质基础型考核、行为基础型考核和效果基础型考评。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，充分发挥其潜能，为实现本工程目标服务。激励考核工作，要考虑组织和个人两方面因素，通过寻求组织的共性与人的个性的解决方案，达成成员的共识并与组织的要求相一致，个人的工作努力将通过绩效评定得到组织的认可，绩效的结果形成了组织的经验和个人的经验，反过来使组织和个人得到完善。 加强沟通现场机构不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮助大家建立信任和友情，沟通的形式也将是多样的，45、如工作之余的聚会、郊游和参加与xx有关的社会活动等，以加强团队成员之间的了解和交流，对本项工程建设起到促进作用。 解决冲突本工程建设的难度大，工期紧，对于现场机构的工作人员而言，巨大的工作压力下冲突是在所难免的，冲突的益处是暴露问题，激起讨论，澄清思想或寻求新的方案；害处是控制不好就会破坏沟通、破坏团结、降低信任。解决好冲突是我们在团队建设中的重要一题。正确解决冲突，首先要建设大局为重，营造氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；其次要正视问题，换位思考，乐于倾听；还要积极沟通，寻找分歧，重新思考，力争达成一致，尽力得到最好和最全面的解决方案。当分歧通过沟通不能解决时，我们将把分歧的问题以文字形式46、提交上级主管理领导直至本投标人高层领导，通过更高层次的讨论来确定解决方案。 培训我们将通过系统的培训工作来提高项目团队的各项技能，保证现场机构成员具备完成本工程管理工作所需要的知识和能力，更好地完成本职工作。在本工程中的培训，将覆盖技术、管理、合同、技能、应用等各个方面，覆盖管理层、执行层到分包商的各个层面。使团队的整体技能在本工程建设过程中不断增强，以适应本工程建设的高水准要求。培训工作分为“技术”和“技能”和“规章”三方面进行，各部门归口负责现场机构成员的培训工作，负责培训需求的调研，编制培训计划，建立并保管职工培训档案。各职能部门也将负责本部门职工的日常意识教育，对新员工进行专业岗位培训47、。培训内容（见下表）：主要培训内容计划表序号培训内容组织部门配合部门1程序化管理培训工程管理部管理层2标准化运营培训质量、安全管理部技术部3员工入职培训（职业道德、规章制度等）综合办公室相关部门4项目总体目标管理培训工程管理部质量、安全部/合约计财部5员工晋升、职称培训，持证、换证培训技术管理部相关部门6法律、法规及其他要求培训合约计财部工程管理部/综合办公室7信息化管理及应用技能培训综合办公室技术管理部8应急预案和响应培训合约计财部相关部门9合同管理培训合约计财部综合办公室10质量管理培训质量、安全管理部技术管理部/工程管理部11成本管理培训合约计财部合约计财部12施工技术培训技术管理部各项48、目部13安全文明及环境保护管理培训质量、安全管理部综合办公室14分包培训（以交底和三级教育为主）各项目部综合办公室加强对特殊岗位人员的培训，也是事前控制的手段之一，在本工程的建设过程中，我们重点将对以下各类人员进行岗位培训，提高各级管理意识，保证工程的安全、顺利进行：重点岗位培训表名称包括人员特种作业人员高低压运行维修电工、电气焊工、信号指挥挂钩作业员、塔吊司机、垂直式卷扬机操作员、桥式起重机驾驶员、机械施工用车驾驶员（含推土、叉车、挖掘机、小翻斗车等）、电梯运行维修工、电梯安装维修工、试验工、计量检定工、测量放线工等与重大危险因素有关的岗位人员项目经理、项目副经理、各工程部部长、测量主管、各49、专业工长、质量员、安全员、机械管理员、材料员等。可能产生重大环境影响的工作人员油漆工、防水工、架子工、钢筋工、砼工、木工、电工、瓦工、通风工、管道工、抹灰工、电焊工、材料员、消防人员等除了事先确定的培训内容外，现场机构还将根据工程进展情况和出现的问题以及业主、监理方的要求增加相应内容。第二节 总承包管理流程总承包管理流程与项目施工的全过程相一致，涵盖项目的开工准备、工程施工、竣工验收与保修三个阶段。其中工程施工的过程控制是总承包管理的重点，包括项目的目标体系管理、资源管理和辅助系统管理，其中的造价成本管理跨越目标和资源，需要进行统筹管理，才能在满足工程资金需求的前提下达到节约成本，实现承包商的50、经济利益。施工全过程管理和专项控制工作贯穿本工程实施的始终，专项控制工作之间相互关联而形成完整的控制系统，其各自又是独立的子控制系统，均具有个自的管理流程。管理的策划与实施者是总承包商，流程监控者是政府、业主和监理单位。在目标与资源两大系统间存在互动作用。而辅助系统作为管理和项目实施的工具或措施需要进行协调和管理。各项业务工作流程如下： 第三节 总承包管理的重点分析通过大量的工程实践我们体会到，在本工程施工过程中，相关参与各方及各项工作之间的关系互相牵制错综复杂。因此，总承包管理中如果不分出轻重缓急，不认识和抓住主要矛盾对之进行重点协调管理，就会出现管理混乱，对施工产生负面影响，风险也会伴随出51、现。施工的过程控制是总承包管理的重点，而目标管理又是重中之重，我们在本工程中的一切管理行为，都将围绕着如何实现项目的综合目标而展开，并通过建立一整套科学合理行之有效的制度来实现，因此，我们还将十分注重管理制度的建立和落实，尤其是确保项目目标的制度和措施。为保证项目目标的实现，我们将加强资源系统的筹划、管理和协调，包括内部人力资源管理、分包商管理、资金与成本管理、物资材料管理（含招标采购）、设备使用调配管理等，同时兼顾辅助系统管理，包括信息化管理、资料管理和风险管理等。我们将在加强内部管理的基础上，注重对项目相关各方的沟通与协调，也将加强对项目开工准备和竣工交验阶段各项工作的管理，真正做到善始善52、终，全面实现对业主的合同承诺。明确的管理工作重点和层次，将有利于我们在未来的总承包管理中形成“中心突出，兼管各方；狠抓施工过程，兼顾项目两头；内抓制度落实，外抓综合协调”的格局。第四节 奖惩措施“百年大计，质量第一”，xx工程全球瞩目，保证工程施工质量是建设本工程的前提。xx工程执行质量一票否决制，为给业主提交一份满意的答卷，我联合体采取经济手段，奖优罚劣，全体员工应不断提高质量意识，“高标准、严要求”，共同努力创建一流的工程施工，确保工程施工质量不留隐患。4.1 总则1）本奖罚细则适用于施工各土建、钢结构施工单位、外协单位和合同单位。2）质量奖罚细则：主要为各分项工程奖罚细则、质量综合评定等53、二部分内容。每月各单位的施工过程质量奖罚由我联合体质量安全部考核、汇总，并由主管领导签字生效。奖罚金额须兑现到相关作业人员，分配单交财务部和经合部，质安部归档，质安部将不定期进行检查。对于质量缺陷的处理费用进入责任单位成本，不能立即处理的质量缺陷，我联合体在当月将预提一定金额的处理费用。3）砼单元工程优良率应达到85%，对于当月底单元评定优良率低于85的单位月底结算单价按：承包单价1（85%-评定优良率）。4）严格按照“三检制”验收程序验收，施工班组初检合格后请单项施工项目体检验收，检验收合格后请我联合体质安部验收。5）对于质量缺陷处理预提费用的处理：按照本细则之规定发生预提费用项目时，质安部54、在当月质量奖考核中进行说明，由劳财部在结算款中进行处理。当预提处理费用多于或少于质量缺陷或隐患处理的费用时，应及时将差额给予退回或补扣。1.6 各单位应认真按照奖罚通知单的内容落实相关责任人，并应在收到奖罚通知单后2 日内将责任人报质安部，分别由我联合体质安部建立个人违规台帐。1.7 各分包施工单位质量违规责任人台帐不全或未建立台帐的扣除当月质量奖20。1.8 对屡犯同一类质量问题的责任人，进行追究处罚。当一月内同一问题连续2 次，不同月内累积5 次发生时，除当次罚款外，还需停工并接受培训13 天，培训由其所属施工单位技术负责人负责。对同月内连续3 次出现同一问题的员工，建议调换岗位或下调岗级55、12 级，并追究相关领导责任。1.9 质安部实行质量月、周例行检查制度，对检查中发现的问题开具整通知书，责任单位应按通知单规定时间完成整改，未按期整改完成的罚款300 元/日。1.10 本细则主要针对施工过程中的质量控制而制定，不包括进度奖励。1.11 本奖罚细则自发布之日起施行，解释权归我联合体质量安全部。4.2 工程奖罚细则1、施工验收严格按照“三检一验制”验收程序验收。2、对于不认真施工，造成设计到现场后不能进行正确施工的给予200 元/次的罚款。3、对于设计和监理联合验收一次验收合格的，给予200 元/次的奖励，对于经过两次及两次以上验收才达到合格的给予100 元/次的罚款。对于设计和56、监理提出的施工缺陷处理意见，施工队应进行认真处理。如果对于提出的问题不处理就让验收的，给予200 元/次的罚款。4、对质安部指出的施工质量问题，不及时处理者，罚款100200 元/次。5、各分项工程复检合格后，将验收资料提请终检，同时提交复检资料，并保证资料齐全无误，严禁做假资料，否则对该分项工程签字验收的二检罚款50100 元/次。6、对质安部三检下发的现场通知单不能以任何理由拒绝接收，接到通知单后应积极处理，否则罚款100300 元/次。7、不按设计图纸、文件施工，未经三检同意私自修改设计施工，造成施工问题或者影响验收的，给予罚款5001000 元/次，并对签字二检罚款50 元/次。第五节57、 总承包综合协调管理5.1 对项目相关方的认识正确认识相关各方在项目建设过程中的作用、地位及相互关系，有利于我们明确作为总包方的职责和义务，明确综合协调的任务与对象，便于与相关方的沟通与协调，建立和谐顺畅的合作关系，为总承包管理的实施创造良好的工作环境。本工程的主要相关方如下：5.1.1 业主即项目的出资方和招标人，也是项目参与各方的总体组织协调者。他通过签定施工总承包合同，与总承包商形成合同关系，成为合同中承包商的服务对象，承包商在合同履行中必须全面满足其体现在合同中的要求。作为业主，他将按合同要求为项目开工提供必要的条件，有权在项目施工过程中检查工程的质量、进度、安全等的进展情况，对未能满58、足合同要求的方面提出改正要求，或根据需要提出或决定进行工程变更，为项目的顺利实施组织协调总承包商与项目设计、监理、政府、指定分包商等各方间的关系，并通过合同工程款支付成为项目的拥有者和最终受益人。5.1.2 设计单位通过设计合同为业主提供专业化的设计服务，与施工总承包商不构成直接合同关系，但与承包商一起，在同一业主下为同一项目工作，从事两个不同方面的服务。在合同关系上，设计单位与承包商是独立并行的。在工作关系上，二者协同合作，主要表现在，项目的总承包施工必须按设计要求进行，而工程设计应考虑施工的技术可行与经济合理性。在工作流程上是前后工序的关系，即设计是施工的前提和基础，施工是设计的后续作业与59、实物体现。5.1.3 监理单位也是业主通过合同关系确定的专业服务提供者，通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，在项目建设全过程中，为业主提供监理服务，使业主的要求得到全面体现和细化，在施工过程中具体掌控项目的质量、工期、造价、安全、功能等目标要求，确保业主要求和承包商合同承诺的实现。在工作中具体协调承包商与业主、设计的关系，而他本身与承包商的工作关系则是监督与被监督的关系，同时也需要相互间的理解、支持与配合，形成一种和谐流畅的工作关系。5.1.4 政府包括市各级政府及相关职能和行业主管部门。政府并不直接参与本项目的投资与招标，原则上也不干预项目的正常实施，但通过相关的法律法规、方针、政策和60、技术标准规定以及相关职能主管部门的行政许可与审核批准，来规范项目建设相关方从工程立项、设计、招投标、施工、竣工验收、保修等全过程的行为活动。相关各方的一切行为，必须自觉遵守政府的法律法规，符合相关政策方针和技术标准规定，自觉接受其职能主管部门监督和检查，并按照建设行政审批程序规定办理相关手续。这是整个项目顺利实施的基本要求和根本保证。与本工程或总包方发生联系或需要综合协调的，还有分包商、项目周边单位居民以及与业主另签合同的其他施工承包商。5.2 总承包管理机构与各相关方的协调5.2.1与业主的关系处理 项目部全体人员要确立“业主是顾客”的观念，把工期目标和工程质量目标作为核心，建造一流的建筑产61、品，让业主满意。 定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须征得业主或监理的同意。 为保证项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排扰解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。 经常核实项目建设的施工范围是否与签定的合同及图纸一致。发现有不符的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。5.2.2与监理具体工作程序 开工前书面报告施工准备情况，获监理认可后方可开工。 开工前将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定。 各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。 现场采样送检时有监理或业主代表见证。变更62、用材时，事前应征请设计、监理意见，不同意者不能进行变更。 隐蔽工程完成后，总承包在检查合格的基础上，提前书面通知监理验收。 若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时，总承包项目部将给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。 及时向监理报送分部分项工程质量自检资料及有关材质试验强度报告。 若发现质量事故，及时报告监理和业主，并严格按照共同商定的方案进行处理。 工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，经监理复验认可后，转报业主，组织正式竣工验收。 在竣工验收前7天，将质量保证资料交监理审查。5.2.3与政府部门之间的关系 此处的政府指当地政府、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、63、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等。 自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关方针、政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。 一切项目管理活动都须遵纪守法。 通过经常性的上门咨询和经业主同意下的信息发布等形式，沟通与政府部门间的关系。 主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。 主动与市容监察部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生。 主动与质监站、安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。5.2.4处理好与当地社区的关系 在进场施工后，和当地社区政府取得联系，通报工程的性质、概况和建设意义，求得周围单位、居民与村民的支持与谅解。 严格遵守环境规64、定，对受施工的影响的单位和居民采取必要的弥补措施。同时也积极采取预防措施减少这些危害，尽可能地保护周围单位和居民们的利益。5.2.5与新闻媒介的关系 在征得业主同意之后，通过新闻媒介取得社会对项目建设的了解和支持。 配合业主的新闻宣传。5.2.6与设计单位的合作关系与设计单位保持密切，可以保证工程完美实现设计要求和构想，最终实现xx成为建筑精品的共同目标。与设计单位协调配合的重点为： 建立一个良好的合作关系，是本项目成功的一个基础。拥有它就能创造一个最佳的合作环境，各项工作的开展就能更加顺畅。 与设计单位之间建立高效的沟通渠道，达到与设计单位之间的信息交流无障碍。建立一个资源共享的信息平台，实65、现计算机网络信息交流，做到双方信息互动，提高合作效率。 根据施工计划，制订双方合作的工作计划，细化各个阶段相互配合的工作内容，并建立可靠的保证措施，使得各项工作能够顺利完成。 为设计单位提供必要的工作支持，协助设计单位和政府有关职能部门进行沟通，提供必要的工程技术参数。 工程开工前，组织内部分包商的图纸会审，理解设计意图，提出完善建议。在施工中协助设计单位解决各专业之间的矛盾，并积极修正可能出现的设计错误；定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺，定期交换对设计内容的意见，用丰富的施工经验来完善设计。 工作中加强与设计的交流、沟通与协调，达到相互尊重和相互理解，通过双方协商合作，处理好项目的功66、能、质量、进度与造价等的关系。 负责施工详图与综合图的制作，参与节点设计。负责各分包商深化设计的协调工作，提供设计建议，及时完善图纸。 配合设计做好可能出现的设计变更，通过协调妥善处理由于设计施工间的不符、矛盾等可能带来的经济损失。5.3 与相关方的沟通与相关各方的及时有效沟通是实现施工总承包各方关系协调的前提条件，没有沟通就无法进行协调；而协调是沟通的目的，只有通过充分沟通，达到相关各方相互信任与理解，才能实现相互协调的目的，推进项目的顺利实施。沟通的内容与协调的任务相联系，是围绕协调任务所作的沟通。其中主要包括：与业主、设计单位、监理单位及政府之间的沟通。5.3.1与业主沟通的主要内容要认67、真领会业主对项目在质量、工期、造价、功能等方面的要求，明确总承包商应提供服务的范围，使业主的指示要求及承包商相应的责任义务能迅速贯彻到工程的具体实践中。同时也要及时将总承包商在履行合同和实施项目中的计划与进展，遇到的重大问题和要求等，通过沟通及时反映给业主，以使业主适时掌握项目的信息，了解承包商的处境，为其决策提供可靠依据，并争取业主的支持和谅解。5.3.2与设计单位沟通的主要内容要及时了解设计的计划与进展情况，适时获取施工用设计图纸和技术文件，准确理解设计意图，掌握可能出现的设计变更等，同时向设计单位提供必要的技术参数，介绍施工进度、方案与经验，反映在设计与施工方面可能出现的矛盾以及施工对设68、计的要求，为设计提供必要的技术支持，提出合理的设计变更意见和建议，以完善设计。5.3.3与监理单位沟通的主要内容在施工开始前，向监理单位提交相应的施工组织设计、施工方案或作业计划指导书，在施工中及时通报工程进展情况和可能出现的技术质量问题，及时向监理发出检查验收通知，为工程验收提供相关的技术证明文件和证书，提交完成的工程量供其复核确认，提供工程结算相关信息，提供可能出现的工程变更信息等。与监理的沟通还包括从监理单位及时获得监理或业主对上述方面的审核批准及整改意见，以使其指令得到迅速和全面的贯彻执行。5.3.4与政府方面沟通的主要表现要熟悉和掌握各级政府及主管部门的相关法律法规、方针政策、技术标69、准和规定以及其变化情况，向有关部门及时完备地提供开工许可、竣工验收、质量检查等所要求的资料和证明文件，熟悉相关审批要求与程序，及时通报工程施工可能出现的按规定应予上报的质量、环卫和安全责任事故及工程施工可能对周围环境与交通产生的影响等，同时应通过与政府的沟通，及时获得政府部门对项目相关的审批与整改意见。5.3.5多渠道的沟通方式作为总承包商，与相关各方的沟通方式是多渠道的，总体上说，有直接渠道与间接渠道。例如，总承包商与业主之间的沟通，可视具体情况，直接进行联系，也可以通过监理进行间接沟通；在与政府的沟通中，政府可能直接要求总包商提供相关信息，也可能在进行项目或设计规划审批时，通过业主和设计单70、位间接要求总包商提供相关资料。总包商获得有关政策法规，可以直接与政府联系取得，更可以通过相关政府网站等多种间接渠道获取。作为总承包商，我们将利用在多年施工总承包中积累起来的沟通与协调经验，充分和广泛利用社会各方资源，灵活选择沟通方式和渠道，加强与相关各方的及时沟通与高效协调，确保工程目标的顺利实现。5.4 总承包综合协调管理措施5.4.1树立全员协调共赢意识实施这样一个大规模复杂的项目，施工总承包的协调管理工作既反映了总承包商的综合管理水平，也是项目实施成败的一个关键因素。因此，首先要在内部加强教育，使全体员工树立协调意识，明确总承包商及每个员工在综合协调管理中的作用与位置。在与相关各方的综合71、协调中，出现矛盾与利益冲突是不可避免的。矛盾与冲突并不可怕，重要的是对待矛盾与冲突的态度和方法。我们要使自己的每个员工明白，总承包商的协调管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，在政府相关法律法规规范下，有多方参与，需要相互信任、相互尊重和相互合作的全方位全过程的综合管理工作，承包商的一切管理工作都要首先以业主和项目的要求为出发点和归宿，在此基础上才能保证承包商的利益，并达到各方利益的共赢。这种群体意识反映到我们的实际工作中，将形成一种独特的风格，体现出总承包商自信、诚实、合作的良好风貌。5.4.2领导负责、专设机构，将协调工作具体落实项目经理将对施工总承包的管理协调负总责，是该项工作的首要72、责任人。在领导班子中，将安排一名富有管理协调经验具有亲和力的成员，具体主抓项目的沟通与协调管理工作。我们还将根据项目实施的需要设置相应职能部门，并使相关各方沟通与协调的日常操作，落实到这些具体部门中，其中包括与设计单位的沟通与协调，与业主、监理在质量、技术、进度、合同、工程款结算以及工程变更等方面的综合协调，与政府行政许可、消防、环卫、安全、劳动、周边等方面的沟通与协调。必须强调，内部各部门的工作不是相互独立的各自为营，而是在统一部署和领导下的职能分工与协作，要将部门的具体工作与整体协调有机的结合起来，从而达到在整体目标与利益下的综合协调。5.4.3建立健全相关的机制和制度我们将通过建立有效的73、机制和完备的制度来实现对管理协调的可靠保证。其中包括内部管理制度，如内部岗位责任制，将与外部相关方的协调工作纳入相应的内部岗位职责中，采取问责与绩效考评制度，将沟通协调工作量化为具体的考核指标，定期进行考评。外部沟通协调制度包括：与设计单位建立设计图纸技术交底会议制度，与监理单位建立工程月、周、日报告制度，定期与不定期例会，专题讨论会制度，多方协调会议制度等，建立健全工程检查验收制度，与业主及监理单位建立工程月简报制度，根据事故等级分别报告监理、业主和政府相关部门等的制度规定，等等。这些都是多年来在工程管理实践中形成的行之有效的制度和作法，我们也将针对本项目的具体情况对其加以改进完善。5.4.74、4实施管理培训计划我们将制定和实施员工培训计划，加强先进管理理论学习及成功的项目综合管理经验的借鉴，特别是要将服务业主的思想、团队精神、整体意识、大局观念等理念作为重要的培训教育内容纳入其中。5.4.5充分利用现代通讯与交流手段我们将利用计算机技术建立一个资源共享的信息平台，并对项目实行动态综合协调和管理，通过网络技术实现网上信息查询、交流和办公，提高协调管理的效率。5.4.6加强信息资料管理从技术的层面说，相关各方间的沟通实质上是相互间信息资料的交流与交换。因此，信息资料的管理是综合协调管理中重要的基础性工作。我们将建立健全完备的资料文件签发接收、归类保管、查询使用制度和程序以及原始记录资料75、的获取与保存制度，包括电子文档信息和现场各类信息的管理以及口头信息的事后书面确认等，使信息资料的传递、查询、使用及其管理等严密、方便、准确、快捷，从而使沟通协调工作既有据可依又高效快速。第六节 合同管理6.1 合同管理原则6.1.1依法办事、全面管理 在本工程项目建设管理过程中，一切活动遵守中国法律、法规和地方法规、遵循国际惯例，强调法律至高无上的地位和作用。充分发挥本投标人合同管理体制的行为规范职能和过程控管职能，合理利用计算机网络的管理手段，对建设过程的管理行为、经济行为、建设过程行为、机制运营行为等进行全面调控、管理。6.1.2依合同治管理通过法律的保障和合同管理机制、审批程序的有效运行76、，确保合同管理的灵魂作用，确保其主导地位。在本项目管理过程中，本投标人将通过合同的合法签订、和管理，将业主与本投标人、本投标人内部各方、本投标人与参与施工、协作、管理等各方的权利、义务、责任等一切行为，规范在合同执行前，从而实现体制、机制、程序的建立，措施、手段的运用和执行有章可循。使本项目的全过程管理，都在合同管理的调控下相互联系、相互制约，实现成本、进度、质量等各项指标的最佳效果。6.1.3以管理保合同在合同签订、执行、管理过程中充分发挥合同管理人员的专业管理和创新的团队管理优势，实现组织的系统化、管理的具体化、程序的规范化、防范的严密化。运用现代化手段，坚持诚信、公正、公平、公开的原则，77、实行主动的动态管理，确保合同的顺利执行，充分发挥其职能和作用，使本工程建设管理过程进入“依合同治管理，以管理保合同”的良好局面。6.2 合同管理体制与职能6.2.1合同管理体制合同管理体制是依据合同管理原则，在本工程总承包管理过程中依法对合同全面管理、运行的管理体制。本体制在本投标人的统一管理下工作，形成包括合同相关各方参与的合同管理团队，充分体现全员参与管理的理念。在此基础上，我们设立专门的合同管理部门及辅助管理机构。合同管理部门主要职责是负责合同签订和合同全面执行。辅助管理机构主要职责是提供法律、风险、信息等方面法律咨询保障及其他技术支持。6.2.2管理职能说明1）核心管理职能 负责制定适78、用于本工程总承包管理要求，符合本投标人与业主总承包合同原则的标准合同范本、招标文件； 对拟参与本项目工程施工、合作方资质及合法身份等进行前期审查； 订立并签署施工合同、劳务合同、技术合作合同、材料设备采购/加工/订货合同、材料/设备租赁合同、商务合同、管理合同等； 负责制定监控、检查合同执行情况的量化指标，纳入信息管理网络； 有计划的对各类合同的执行过程情况进行检查，将检查结果进行综合分析，对已经出现的或有可能出现的问题，从合同管理角度提出解决方案及意见，进行循环动态的检查与反馈，确保合同的顺利执行； 负责合同的变更、补充、修订、索赔、保全及诉讼等事宜； 负责项目建设合同方面的全面验收及结论处79、理； 协同经济管理、质量管理、工程管理的相关部门，对合同中约定的质量、进度、经济等各方面最重要指标的执行状态进行日常管理工作。2）辅助管理职能A）法律保证熟悉与建筑相关的法律法规，了解国际惯例，为各项合同的制定提供可靠的法律依据；对工程招投标开始到项目建成全过程的各种合同的订立、执行行为提供必要的法律咨询与指导；为项目的变更、补充、修订、索赔、保全及诉讼提供法律咨询或代理。B）风险监控充分发挥本投标人在总承包合同管理方面的经验，尽可能进行风险预测，把损失估计在其发生前，协助制定合同条款中有关风险部分的条款；对合同签订或执行过程中的出现的缺陷提出预警、并制定应急措施及保全方案； C）网络支持利用80、计算机管理网络，按合同文档、合同履约、合同变更、索赔等体系实现信息处理、网络化管理；利用计算机管理手段实现合同分级管理，防止越俎代庖和空缺管理。6.3 合同管理机制及运行6.3.1建立合同管理机制本投标人在充分理解招标文件，考虑到本工程的特点，以及本投标人施工总承包特定的管理环境，在本项目管理过程中，建立以下管理机制，对项目进行全过程合同管理。 签约管理机制 备案管理机制 风险预警、保全机制 变更管理机制 纠纷管理机制 终止管理机制6.3.2管理机制内容1）签约机制合同预案控制要点：1. 分解项目建设的全部管理过程；2. 充分征求各级领导及各职能部门的意见；3. 全面掌握本投标人总体管理理念和81、项目进程计划；4. 按7类（施工、劳务、合作、采购、租赁、商务、管理）合同及各类合同具体内容、施工组织设计管理的需要，设立分项合同管理预案；5. 此管理预案，经本部批准后，提交计算机合同管理系统进行统一的网络按合同类别组织预编码的设定、其合同代码是本项目管理全过程的唯一标识。6. 符合业主要求的标准合同范本、招标文件；洽 谈控制要点：1. 对取得合同签约权单位进一步进行必要考察及签约资格的认定；2. 合同管理人员会同项目代表与取得签约权单位，依据本投标人制订的标准合同范本对合同条款、合同要件、责任、权利、义务、价格、付款方式、双方协商条款（但不限于），进行洽谈；3. 完成双方确认的洽谈记录。起82、 草控制要点：1. 根据双方洽谈的结论，起草合同草本；2. 以合同会签单的方式，征求相关职能部门的意见；3. 综合各职能部门意见后征求法律顾问的意见，对草案进行修改。修 改控制要点：1. 就合同草案再多次与取得签约权单位进行洽谈，对其中的具体条款进行多次修改，最终达到共识；2. 完成双方达到共识的合同文本，及时送达各主管领导及相关职能部门。审 定控制要点：1. 各主管领导、相关职能部门在规定时间内完成签认；2. 完成正式合同文本，双方核实、确认无误；3. 将确认后的待签合同文本，送达各方法人代表。签 订控制要点：1. 双方法人代表（被授权人）签字、盖章，合同生效；2. 提交备案管理机制程序运行83、。2）备案管理机制初始备案控制要点：1. 初始合同备案，由具备合同管理员资格的人员承担；2. 参与合同起草、审定、签订的全过程管理；3. 合同一经签订，有关合同备案管理规定管辖范围的，按政府主管部门的规定完成审查、备案手续；4. 合同备案后，连同相关缔约单位（个人）合法身份证明资料，公司内部完成以书面、网络二种形式存档；5. 以上程序执行完，提交合同履约过程执行、管理；6. 合同完成终止程序机制后，在市政府相关管理部门备案的合同，按有关规定，在政府主管部门完成注销备案手续；过程文件控制要点：1. 建设过程中具有法律效力的过程性文件，按相关合同的依附关系分类、分项实施全过程跟踪备案管理（会议纪要84、洽商变更、合同修改、补充、变更依据等），在本投标人内部形成完整的存档资料。2. 以上资料在计算机网络上及时全面跟踪管理，统一编码、发布，以便进行各程序机制的管理。终止配合控制要点：1. 配合终止程序机制完成合同终止协议；2. 按当地档案馆的规定及标准，完成竣工资料与合同管理有关部分文件的归档资料。后续支持控制要点：1. 完成以上合同备案、存档工作的同时，完成书面文件的备份存查、按管理网络统一编码的电子版备份文件；2. 以上文件，随时支持项目后期运行、维修、改造、移交等工作。3）风险预警、保全机制 签约期控制点：1. 配合各类合同在签约机制运行的同时，随时对合同执行过程中可能出现缺陷、索赔、风85、险等进行评估，提出预警。2. 在合同执行前并组织相关管理部门提出保全方案。 执行前控制点：1. 在合同生效的同时，合同管理部门组织各专业相关部门，召开待执行合同交底会。其内容包括：2. 介绍合同对方的基本情况及合同条款的主要内容，对必要的合同条款加以重点说明；3. 对可能出现缺陷、索赔、风险等问题提出预警；4. 针对预警的范围，提出初步保全方案；5. 经会议讨论，提出供合同执行人实施的保全方案。执行中控制点：1. 将预案期、签约期提出的可能出现缺陷、索赔、风险作为本阶段管理控制的重点，配合各专业相关部门做好合同执行中的监控及法律方面的支持；2. 在对执行期控制点执行的监控中，统一执行保全方案，86、配合各专业相关部门做好取证和记录；3. 必要时，编制相关的修改协议。4）变更管理机制产 生控制点：1. 对合同执行过程中产生需要变更的全部项目进行调控、管理；2. 按变更产生的6个类别（功能变更、设计变更、不可遇见、不可抗力、条款纠纷、其他）依附相关合同进行统一分类管理；3. 将产生变更的原始资料，及时纳入备案管理机制及时备案。处 理控制点：1. 依据变更提出的相关事宜，对经济、工期、法律责任等进行全面分析，提出处理意见，相关职能部门会签，完成处理方案；2. 将方案提交本投标人授权的主管领导批准后执行；3. 依据批准后的处理方案，及时签订变更、补充协议。参照正式合同的管理模式，纳入备案管理机制87、等相关机制运行。备 案控制点：1. 项目建设全过程变更事宜，均以3部分（原始文件、批准执行的处理方案、处理结果）内容资料，提交给备案管理机构备案。5）纠纷管理机制产 生控制点：2. 对合同执行过程中产生的各类纠纷及索赔全部进行调控、管理；3. 按纠纷产生的4个类别(条款理解不一致、合同主体发生变化、变更处理指令不接受、因合同主体某以方违约行为产生的纠纷)，及发包人、承包人二方面，约十几种索赔要素统一分类监控管理；4. 将产生纠纷、索赔的原始资料，及时整理、备案。处 理控制点：1. 依据纠纷引发的重点事宜，召集以法律支持为主的相关职能部门进行分析，提出各提出处理意见；2. 处理意见提交本部主管领88、导批准处理方案，依法律程序执行3. 依据纠纷处理方案，及时补充、完善相关的修改、补充文件。并将其纳入备案管理机制等相关程序运行备 案控制点：1. 对纠纷处理事宜的过程资料、处理结果资料及执行情况资料，依附于相关的原始合同分别提交给备案管理机制备案管理。6）终止管理机制产 生控制点：2. 因各种原因，致使合同执行过程中必须终止的，经过纠纷管理先进行处理，处理后再进入本程序执行；3. 按纠纷管理机制的调整、处理意见，完成终止协议；4. 合同终止后，在政府主管部门备案的及时办理注销备案手续。处 理控制点：1. 合同双方主体将合同中所约定的全部事宜执行完成，经本投标人各相关部门会签确认后，完成终止协议89、；2. 终止协议完成后，提交合同备案管理机制。备 案控制点：1. 在政府主管部门备案的合同，协助备案管理机制及时完成注销备案。2. 协助备案管理机制将此合同执行过程全部文件整理存档。6.3.3管理机制运行第七节 风险管理7.1 风险分析及管理流程7.1.1风险管理的目的建筑工程项目风险是指所有影响该项目目标实现的不确定因素的总和。任何一项工程，其项目立项及各种分析、研究、设计、计划都是基于对未知因素（包括政治、经济、社会、自然各方面的）预测之上的，基于正常的和理想的技术、管理、组织之上的。而在工程施工过程中，这些因素都有可能发生变化。这些变化使原定的计划、方案受到干扰。对总承包管理过程中的这些90、事先不能确定的内部和外部的干扰因素，我们称之为风险。这些风险造成工程实施的失控现象。本工程具有规模大、技术新颖、持续时间长、参加单位多、与环境接口复杂等特点，因此我们充分重视本工程的风险管理。风险管理是指我们将用于本工程的管理、监测、控制风险的一整套政策和程序。其目的是通过辨别、测量、分析、报告、监控和处理面临的各种风险，实现风险规模与结构的优化，以及风险与回报的平衡。通过风险管理机制我们可以发现、评估主要的风险，然后制订、实施相应的对策，使风险被控制在所能接受的范围内。风险管理的本质特征是事前管理，事前管理决定了风险管理是一种积极管理，表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳91、妥地获取风险收益。7.1.2风险的阶段性分析按本工程的进展阶段的不同，风险可分为施工阶段风险和试运行阶段风险。1）施工阶段风险施工阶段风险是从本工程正式开工建设开始计算。项目动工后，大量的资金将投入到工程机械、材料设备采购、支付工程款等方面，风险也随之面来，主要包括：工程质量风险、工期风险、施工方案的合理性风险、施工安全风险、组织协调风险。随着施工的不断推进，风险也将不断的被预测、衡量、优化和解决。2）试运行阶段风险该阶段主要的风险是，如果系统的运行不能达到设计要求，就意味着在设计、施工、设备采购等前面的工作中存在问题，这将可能引起费用的增加和总工期的拖延。7.1.3风险的管理流程对风险的管理92、包括风险的识别、评估与衡量等的认知阶段，风险的转移、保险、控制和规避等的控制阶段，其管理流程如下图所示：风险的管理流程我们将在人员、资金、工作程序、外部支持等各方面，建立完善的风险管理体系，以确保工程的顺利实施。7.2 风险防范的重点及对策对本工程而言，风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的、相对的。从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、地下障碍物、材料供应、设备供应、工程变更、设计不清与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括宏观经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。7.2.1风险防范93、的重点在本工程总承包管理过程中，风险防范的重点在于以下方面：1）分包商信用风险分包商信用风险又称交易对手风险，是指分包商不履行或不完全履行义务的可能性，包括施工质量、工期和不遵守现场安全、环保等规定时所带来损失的风险。2）采购风险采购风险是指因市场材料的价格、质量波动而使承包商不能获得预期产品或增加投资的风险。3）管理运行风险管理运行风险是指总承包管理体系的不完善或在执行过程中没有有效解决发生的矛盾而使个别目标在落实中产生困难甚至出现损失的风险。它可能表现为：信息不畅、审核不利、工作流程出现错误或控制失效等。4）设计变更风险设计变更风险是指由于设计图纸的不完善、不够深度、各专业综合不足，甚至存94、在设计失误等，将造成施工的返工、增加造价、影响工期，甚至影响使用功能等。7.2.2对重点风险的防范风险管理是一个确定和量度风险，以及制定、选择和管理风险处理的过程，目标是通过风险分析减少决策的不确定性，以及在本工程实施阶段，保证目标控制的顺利进行，更好地实现工程项目质量、进度和造价等综合目标。对上述重点风险我们将进行以下防范措施：1）分包商信用风险 认真进行分包商的信誉调研，甄选合格并能满足本工程特殊需求的分包商。 通过与选定分包商的详细交底和反复磋商，达成最大程度的共识，使双方对可能发生的问题都做到心中有数。 通过合同签定前的合同评审工作，集中各方意见，其中包括技术、经济、现场协调、管理等各95、方要求，使合同能全面、细致地涵盖全部控制点。 通过合同执行过程中的监控，及时集中各部门在分包商执行合同过程中所出现的问题，及时给予指导和纠偏，通过管理和经济等手段避免可能出现的问题。 听取和落实分包商的合理要求，给予其各方面可能的支持，严格按照合同条款支付工程款。2）采购风险 做好国内外材料及设备市场的价格、质量的调研分析。 通过与材料、设备供应商的详细技术交底，使其完全了解总承包商对产品的质量、供应时间、到场方式、验收方式等需求，并要求其在报价时考虑到各方面因素。 认真选择材料、设备的国外进口渠道和运输方式，作好运输费用的评估工作，确保运输费用在财务预测的范围内。 通过合同签定前的合同评审工96、作，集中技术、质量、经济、工期、物流管理等各方要求，使合同能全面、细致地涵盖全部控制点。 如可能，将通过签订长期的供货合同锁定产品的价格，合同中规定的材料设备的购买价格要涵盖生产及供应商的全部费用，且在整个施工期内有效。 通过合同执行过程中的监控，及时解决出现的问题，通过管理和经济等手段避免问题的出现。 制定替代性原材料应急计划以及其他替代方案。3）管理运行风险 建立和完善本工程的总承包管理方案，注重其涵盖性和本工程特点的针对性。 总承包管理机构领导层对管理方案达成高度的统一，并分工负责落实的落实工作。 向各部门进行交底，将各项具体工作落实到人。 对管理过程进行跟踪，及时调整运行方式和工作程序97、，以适应工程在不同阶段的要求。 通过定期的专题会议，加强各方的工作沟通，加强相互协调，解决管理中的问题。 在施工不同阶段，组织专门风险管理小组对风险进行预测分析，制定风险控制预案。4）设计变更风险 对图纸进行充分、细致的审核，力求将全部问题发现在正式施工之前。 组织各专业的图纸综合，发现专业间不交圈问题，尽量避免设计问题引起的经济索赔。 与设计单位保持密切联系和沟通，协调设计单位的设计变更，使设计变更不影响工程的预期进度要求。 组织人员绘制细部大样图、综合图，有效的指导施工的顺利进行。 对可能出现的设计失误，本着对业主负责的角度提出专业性建议，并协助业主及设计单位妥善解决。7.3 全面实行风险98、管理风险存在于工程实施的全过程，也同时存在于各项目标实现的各阶段，全面提高风险意识，利用有效的风险管理手段并全面与总承包管理相结合，是控制本工程风险的唯一方式，除足够重视重点风险的防范之外，我们将在以下方面加强风险管理工作。7.3.1建立科学的经营决策机制我们将预先对本工程的各项方案进行科学的分析和论证，对可预见以及不可预见的风险逐项进行分析研究。在决策中避免武断，重视各部门及施工队的建议和意见，确保决策的科学性、民主性、合理性，最大限度地避免施工过程中可测与不可测的各类风险。7.3.2严格按要求施工按照国家有关规范、标准和本工程的设计要求进行施工，避免造成质量缺陷、要求返修等经济责任风险。加99、强各施工队伍中从事工程质量监督的工作人员的思想教育，避免其滥用职权、玩忽职守。7.3.3重视合同管理在本工程建设管理过程中，一切活动遵守中国法律、法规和地方法规、遵循国际惯例，强调法律至高无上的地位和作用，是防范风险的重要手段。充分发挥合同管理和控管职能，对施工过程的各项行为进行全面调控、管理。通过法律的保障和合同管理机制、审批程序的有效运行，确保合同管理的灵魂作用，确保其主导地位，实现成本、进度、质量各项指标的最佳效果。7.3.4加强现场管理现场管理是防范风险的重要一环，我们将大力加强这方面的工作，配备足够的人员进行管理，对工程实施过程中实行全程监督，对每个环节严格把关，对工程的进度、质量决100、不含糊，确保工程保质保量按期完成，避免造成停工、窝工、倒运、机械设备调迁、材料和构件积压等损耗，或因工期的延误、质量问题带来的风险。7.3.5注意安全生产在进人现场前对全体人员进行足够的安全教育，教育施工人员必须严格遵守安全操作规程，管理人员将每天对现场进行检查考核，建立严格的奖惩措施，杜绝安全事故的发生，避免由于生产过程中的安全因素造成责任事故和人身伤亡等重大风险。7.3.6加强对分包队伍的管理作为总承包方不仅要做好自身的风险防范工作，而且要将分包单位及业主指定的分包单位均纳入整体考虑范围内，形成风险防范的整体。积极主动地协助分包单位进行风险管理，化解、制定风险防范的措施，同时在施工过程中加101、强监督与指导，运用总承包方管理能力强的优势，将风险抵制在所有施工之外或将造成的损失通过详尽的各项方案，把损失降至最低。7.3.7明确风险责任主体，加强目标管理承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，利用管理环的PDCA和5W1H方法进行目标管理。在计划阶段，根据确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与5W1H对应起来进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、102、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。承包商经常使用的风险管理表格有：风险分析编目表（一）工作包号风险名称风险可能产生的影响原因损失可能性损失期望预防措施评价等级A,B,C工期费用风险分析编目表（二）可能发生的风险因素权数（W）风险因素发生的可能性（C）WC极大1.0比较大0.8中等0.6不大0.4较小0.2概率度评分表发生的概率描述概率度评分极高：发生几乎是肯定的109高：有重复发生的可能87中：偶然发生654低：发生的可能性较小32极低：不可能发生1主观评分法费用风险工期风险组织风险质量风险技术风险各工序风险权值和可行性设计试验执行试运行合计严重程度评分表不良后果严重程度评分危害（103、没有预兆）10危害（有预兆）9极其严重8严重7中等6轻5极轻4微小3极微小2没有1检测能力评分表检测的难易度检测能力评分绝对不可能10几乎不可能9可能性极小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2几乎可确定1第八节 资料管理8.1 资料管理原则工程资料是在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，包括基建文件、监理资料、施工资料和竣工图。本章阐述的工程资料管理主要是指对后两项（施工资料和竣工图）的收集、编制、整理、流转及归档的全过程管理。工程资料管理贯穿工程建设全过程，存在上下级关系，协作关系，约束关系，供求关系等多重关联，需要相关单位或部门的通力配合和协作，是综合性、系统化、多元化的管理，同104、时，也将体现工程管理的先进性和综合管理水平。工程资料管理应遵循明确、科学的管理原则：8.1.1同步性原则工程资料应保证与工程施工进度同步完成，工程资料不符合要求的，不得进行分项、分部和单位工程的验收，工程资料对工程质量具有否决权。8.1.2规范性原则工程资料所反映的内容应真实、明确，符合现行工程建设相关规范、标准、规定，并满足合同和设计要求，不符合规定要求的应由直接责任人或单位限期完成整改。8.1.3时限性原则施工资料的报验、报审及验收应有时限性要求，工程各相关单位宜在合同中约定报验、报审资料的申报时间、审批时间以及验收资料的审检时间，并约定应承担的责任。当无约定时，施工资料的申报、审批或审核105、不得影响正常施工或验收。8.1.4有效性原则工程资料应真实、有效，对工程资料进行涂改、伪造、随意抽撤或损毁、丢失的应按有关规定予以处罚，情节严重的应依法追究法律责任。8.2 资料的汇总与管理8.2.1前期资料工程前期资料包括：工程招投标文件，工程合同，施工组织设计，各专项施工方案，施工必须的勘查、测绘、设计文件，建设单位及政府相关部门的各项批文、规定等。1）职责划分由技术部作为责任部门负责工程资料的统一管理，配备专职资料员督促其他部门对相应的文件资料及时收集、整理。2）前期资料处理要点 技术部在内部管理部、各工程部等相关部门的配合下，及时收集施工必须的勘查、测绘、设计文件及各类批复文件。 明确106、各部门在工程前期应收集、整理和上报的资料目录及递交时间。各部门配置专职资料员及时收集、整理。 资料统一编码造册，随时整理，并作为对各部门工作的考核指标之一。8.2.2过程资料由于工程资料涉及专业、系统多，单位广，来源渠道各样，因此工程资料不但应按照类别分类，还应按照专业系统划分。施工过程中工程资料的分类、整理和保存应执行国家及行业现行法律、法规、规定、标准及地方有关规定，按工程的实际情况以及现行规定为前提，进行过程管理。1）过程技术资料主要包含以下内容: 原材料、半成品、成品出厂质量证明和试（检）验报告 施工试验报告 施工记录 预检记录 隐蔽工程验收记录 基础、结构验收记录 采暖、卫生与煤气工107、程 电气安装工程 通风与空调工程 电梯安装工程 施工组织设计与技术交底 工程质量检验评定 竣工验收资料 设计变更、洽商记录2）资料的形式及要求 资料的形式包括文字、表格、图纸、工程照片、光盘软件等，是对工程进行建设、检查、维护、管理、使用的依据，都应按规定存档。 文字资料和表格资料应用钢笔或签字笔书写，做到字迹清楚、书写工整，内容准确、齐全、真实并保证跟踪记录，而不是事后追记。 工程照片能生动的反映工程各阶段的进展情况，必须做到与工程建设同步。每张照片都要附有简要的文字资料，以说明照片内容、照片类型、拍照时间、作者、底片编号等。 光盘资料的封面上应注明光盘内容、录入人和录入日期。3）过程资料的108、分类及说明A）设计类： 首发图纸及变更图纸目录图纸目录表； 设计变更变更单及变更图纸； 答疑文件设计联络书、质疑书、设计交底、设计问题会议纪录；B）技术方案类： 施工组织设计标前施组、标后施组； 设计施工标准、规定设计规范、各专业施工规范、专业标准、特殊标准； 施工方案总承包编制、分包商编制及总包、监理审核意见； 技术交底总承包编制、分包商编制； 措施交底总承包编制、分包商编制（安全、保卫、消防、卫生、厂容、成品保护措施等） 计划类： 总包计划总计划、年度计划、季度计划、月计划、周计划，专项工程计划； 分包计划总计划、年度计划、季度计划、月计划、周计划，专项工程计划；C）采购类： 项目明细表主109、要项目明细表（项目、厂家、价格） 厂家方案及报价厂家提供文件 厂家资质及样本厂家提供 加工订货合同附件各相关部门提供 订货确认书对比表、内部与外部批复文件； 设备随机文件厂家提供D）质量保证类： 质量保证质量管理网络与质量检查制度、项目质量保证计划与质量检验计划、分包质量方案、厂家质量方案 原材料实验报告包括进口材料的国家商检报告，随时收集、整理、归档； 设备材料合格证按专业分类整理； 开箱、抽检纪录按专业分类整理； 质量评定统计表每月分部分项分专业进行； 政府部门验收、检查纪录按专业分类整理； 设备安装纪录按专业分类整理； 试运转、调试、系统运行纪录按专业分类整理； 单位工程、分部、分项工程110、验收单技术部统一整理； 质量纪录质量巡视检查纪录、质量事故报告，分专业整理； 移交文件移交单、交接单、使用说明文件E）合同类： 工程总承包合同与业主的总承包合同及相关文件； 各分包合同合同文件及合同评审、合同交底； 采购合同分专业； 外部服务合同咨询、专利使用、运输等；F）财务类： 收取业主合同款项及支付分包款项的文件 每月的财务报表 每月的预算报表 每月的统计报表G）会议类： 内部会议文件会议记录、录音、照片等； 监理例会会议记录； 分包协调会会议记录；质量整改会议纪要； 专题会议技术、质量、计划、安全、文明施工等；H）安保及文明施工类： 安全生产网络及管理办法 各分包单位制定的安全生产制度111、教育培训制度、消防保卫工作制度、场容场貌管理办法等文件 每月安全生产检查评比表 发生重大安全事故的，要有事故报告、事故调查报告、事故处理报告 各类安全生产有关的台帐、资料等I）办公类： 项目部内部规定、制度 工程简报 工程定点定期照片、录象等 各类分发、接受的文件记录8.2.3竣工资料的收集整理由总工程师负责，技术部具体实施竣工资料文件的编制、整理、验收与移交。各专业设专人负责编制技术资料，根据业主的具体要求，组织各专业人员绘制竣工图，并设专职资料员负责整个竣工资料的收集整理，对口业主及上级档案管理部门，指导、组织、协调竣工资料的编制与验收工作。工程竣工资料应符合以下要求： 同步性：应在竣工112、验收前汇总、整理完毕。 规范性：应符合现行工程建设规范、标准规定及设计、合同要求。 完整性：各类施工资料应完备齐全。 有效性：资料内容应真实、有效，不得弄虚作假。 科学性：资料分类、编号、组卷应合理、科学，便于追溯、查询。 竣工图：应按规定要求绘制、整理。在通过业主及监理单位验收后，将工程竣工资料按合同要求的时间、套数移交给业主，并办理移交手续。第九节 项目的验收与交付9.1 项目验收工程竣工时，向业主方提交全部原始资料、图纸及报告，请业主及时组织验收。经验收达到国家建筑施工规格及验收规范，相关政府质检部门检查、备案、确认质量合格和优良，和合同要求的质量等级后，则根据业主方发出的竣工证书内指定113、的日期为实际竣工日期。9.1.1竣工验收的条件土建、设备或线路工程已按设计要求安装完毕，所有的设备已经在规定时间内试运转，各项技术指标符合规范要求，技术文件、工程技术档案、测试和竣工资料齐全完整，维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。9.1.2竣工验收的程序：1）检查工程实体质量。2）检查工程建设参与各方提供的竣工资料。3）对建筑工程的使用功能进行抽查、试验。如通水、通电试验，排污主管通球试验及绝缘电阻、接地电阻、漏电跳闸测试等。4）对竣工验收情况进行汇总讨论，并听取质量监督机构对该工程质量监督情况。5）形成竣工验收意见，填写建设工程竣工验收备案表和建设工程竣工验收报告，验收小组人员分别签字、建114、设单位盖章。6）当在验收过程中发现严重问题，达不到竣工验收标准时，验收小组应责成责任单位立即整改，并宣布本次验收无效，重新确定时间组织竣工验收。7）当在竣工验收过程中发现一般需整改质量问题，验收小组可形成初步验收意见，填写有关表格，有关人员签字，但建设单位不加盖公章。验收小组责成有关责任单位整改，可委托建设单位项目负责人组织复查，整改完毕符合要求后，加盖建设单位公章。8）当竣工验收小组各方不能形成一致竣工验收意见时，应当协商提出解决办法，待意见一致后，重新组织工程竣工验收。9.2 工程移交、收尾及保修在本工程后期，我们将组成交付与保驾中心，专门负责工程对业主的交付工作和在试运营中的保驾工作。本部门人员将从工程、技术等部门抽调组成。我们将提前编制交付方案与保驾方案，安排足够的人力、设备和必要的材料。提前与业主进行各方面的沟通，安排好各方面的工作，确保工程的顺利移交。在保驾期内，我们将不影响业主的正常工作的情况下，配合好试运营工作，解决好遇到的一切问题。本部在此期间，也将对交付与保驾中心给予最大程度的支持。工程移交时，我们将所有设施和资料造册并移交给业主，并作好现场的收尾工作，按业主的要求清理好现场暂设物。保修期内，我们将随时准备好人员及机具，应对可能出现的保修任务，保修流程如下：