1、工程发展公司项目施工方案预控管理办法编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 逝缸儡订敌礁檀藕蓑左改丧跳跪农阴朽睦姓盏公桥酉粕誉师星不委彝炕皮墒沥舜庐臻双细刀宽钟另称确禽颂轩圃退毖外乓搐贴眯拜匙迹阮茎浪软镣昼品拟夫不蚌衰肃通丧痉捎征楚醇蹭侈雏扛熬露膜般稻惧淘菲翠矗蛔缺伍讣绚咒幌尘钱唾姆祥饶且培琶衙秩袒骆绣营巨链买宣紫摩酗颇丰委觅峪呸燃漱想距傈张厕邑烤音润桐飘咒如涡薯阂箕弯汰雷岭泉减钢厕卞浦淋演侧干透靠慌骗肺庐书鸟冷懦痢斡咒偏应叉俊材厅瑞谤略喝赃贷噶怠揍埋局兴宫厘屋坍邓瘁废哦挥萧镑唁悄袄玉扦罢肆涤驶蛀虚固行犯丘硒驴汇蹬赡辜学瘦2、胁虫已栅揣铆菩缔昏酣疵踩篮勺桃园习刷碉指灼复过协关癌凶攀脆劫XX工程发展有限公司工程项目施工方案预控管理暂行办法第一章 总 则第一条 为加强工程项目施工组织管理，完善施工方案预控机制，确保实现在建工程项目工期、质量、安全、效益目标，根据国家有关工程建设法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。第二条 施工方案预控是指实施性施工组织设计编制阶段对工程项目人力、机械、材料等施工资源和生产要素的合理组合及对施工过程中可能出现的工期、技术、质量、安全等问题进行有效预先策划和控制的过程。第三条 施工方案的预控管理，应当遵循“领导负责，分工落实；满足合同，兑现承诺；技术领先，方案优化；严格监督，有序可控”的3、原则组织实施。第四条 施工方案预控管理分级管理。第五条 工程管理部门是工程项目施工方案预控管理工作的主管部门。其主要职责：负责本单位重难点工程的实施性施工组织设计审查，负责协调组织本单位在建项目施工方案预控管理工作，参与本单位重难点工程项目施工现场勘察、施工方案编制等工作。机关相关部门根据自己的职责，协助领导做好施工方案预控的相关工作。第六条 公司总经理、分管施工的副总经理、总工程师是方案预控工作的主要负责人，在工程项目中标后，必须亲自组织内部专家、相关技术人员进行现场勘察，复核设计文件，主持编制实施性施工方案，并对方案的技术可行性、经济合理性与安全可靠性负总责。第七条 项目经理（指挥长）必须4、亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制，按照合同要求和施组设计，保证施工人员、机械设备按时进场，做好工程材料供应和前期施工准备，对施工方案的实施负主要责任。第八条 项目总工程师必须亲自参与现场勘察、设计文件审核和施工方案的编制工作，并对施工方案中的技术问题负主要责任。第二章 施工方案预控内容与要求第九条 工程项目管理组织机构。应根据项目的工程规模、结构特点和复杂程度，依据集团公司有关规定组建项目管理机构，制定相应的岗位责任制和工程项目技术管理办法, 确定施工管理目标、确定施工工艺及技术方案（或组织专家论证的意向或方案）、确定周转材料及设备投入、确定项目部管理要点；项目经理等重要岗位人员5、必须按施工合同承诺及时到位，并严格履行岗位职责。第十条 工程项目管理责任目标。工程项目中标后，施工方案预控管理责任人应带领有关人员尽快进驻现场，在充分调查研究的基础上，根据施工合同要求与现场实际情况，制定项目总体工作责任目标；其内容要满足施工企业与建设单位签订的施工合同和集团公司有关规定。第十一条 设计图纸的审核1. 工程开工前，由项目总工程师组织施工技术人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料（包括新6、材料）要求，其品种、规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。2. 设计方技术交底前，各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术科长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见。图纸会审过程要详细记录，参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。3. 设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。4. 施工过程中，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格7、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时，应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据。第十二条 优化设计、工程数量足量进蓝图工作1. 工程中标后，项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员，审核初步设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全和环保要求的和工程质量难于保证的等初步设计方案进行设计优化，并使业主同意、设计方认可，相应工程量进入蓝图。2. 开工前，项目总工程师、技术科长应组织技术人员审核设计图纸，对施工蓝图与优化后的设计方案和现场实际8、地质、地形地貌、环保要求等进行比较，进一步对设计方案、施工方案进行优化，将优化方案增加的工程量进入蓝图。3. 施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案，提供支持性文件和工程量汇总表，并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批。第十三条 编制和选择施工方案。坚持从实际出发，按照满足合同要求、兑现承诺，技术领先、降低成本的原则，全面规划，科学安排，统筹兼顾，优选论证，切实可行。1. 根据施工合同要求和工程特点，充分利用企业技术力量、管理能力和现有机械设备，合理安排9、施工程序和施工工序，提高机械化作业水平和生产效率。2. 全面规划，科学安排，保证重点。优先安排控制工期的关键工程，科学安排冬雨季节施工项目，保证工程连续、均衡生产和合同工期。3. 积极采用国内外先进的施工技术，科学地确定施工方案。对结构复杂，施工难度大以及采用新技术、新工艺的工程项目，要进行专业性研究，必要时聘请专家指导论证。提高产品科技含量和质量水平。4. 合理布置施工平面，尽量减少临时工程和施工用地，降低工程成本；充分利用正式工程、原有或就近已有设施，做到暂设工程与既有设施相结合，与正式工程相结合；同时要注意因地制宜，就近取材，以求减少消耗，降低生产成本。第十四条 施工方案的研讨优化和专家10、论证1. 工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员，根据现场实际，结合上场会议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定。2. 由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会，在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批。3. 对重难点工程，邀请公司、集团公司内部专家或外部专家对已形成的施工方案进行论证，进一步优化和完善。4. 在分项工程开工后，根据现场实际情况，并在效益最大化原则指导下进11、一步优化设计，寻求最佳方案。第十五条 施工生产要素配置根据施工合同要求与承诺，按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械设备,优化配置工程施工必需的机械设备及工程建设启动资金，拟定主要建筑材料和当地材料的招标方案及现场管理标准，按照集团公司有关要求优选施工队伍和外部劳务，保证施工生产正常运转，并符合业主要求条件。第三章 施工方案预控程序第十六条 施工现场勘察（施工技术调查）和施工设计文件审查的方法、内容与程序，按照集团公司有关规定执行。第十七条 工程项目管理组织机构、责任目标及要素配置预控程序按照集团公司有关规定执行。第十八条 施工方案编制方法、内容以及实施、检查与调整，按集团公司有关规定执行。12、第十九条施工方案编制分工与报批程序1. 所有在建工程项目均应编制施工方案，并按隶属关系逐级报批，而后组织实施。2.我公司承揽的工程，由总工程师主持编制，总经理批准后实施。第二十条施工方案报告制度1.被集团公司确定公布的重难点项目施工方案，在项目中标后一个月内，完成编制、报批手续。上报方案要一式二份，一份返回工程项目实施，一份存集团公司备案。2. 我公司以集团公司名义承揽子自管的重难点项目（以子、分公司确定公布的文件为准）施工方案，在接到中标通知书20日内，完成编制、报批手续。上报方案要一式二份，一份返回工程项目实施，一份存公司备查。集团公司确定的重难点工程项目报集团公司工程管理部备案。3. 因13、设计图纸、关键部位设计方案或既有线施工等特殊情况，施工方案可在接到设计图纸和设计方案之日后一个月内完成编制、报批手续。第二十一条 施工方案的调整与变更。针对现场变化了的实际情况或业主对工期的变更要求，可及时进行调整。但必须遵循“先报告，后调整；先批准，后施工”的原则。要实事求是，认真负责，严禁先斩后奏。调整变更后的重难点工程施工方案的报批与报告程序按本办法第十八、十九条规定执行。第四章 监督管理与责任追究第二十二条工程管理部门负责对在建项目施工方案的制定、落实及预控管理情况实施监督检查。对施工方案预控管理工作成绩突出的工程项目和相关工程技术人员，要依照有关规定给予奖励。第二十三条项目经理部（指14、挥部）和施工单位，在方案预控过程中对所作的工作，应按技术资料管理有关规定产生记录、完备手续，建立台账，必要时形成纪要和文件，存档备查；同时应当积极主动接受管理部门的检查，并为其工作提供方便。第二十四条 因施工方案预控管理不当，致使项目告急，发生业主投诉、通报批评或媒体曝光，对企业产生恶劣影响的，视情节轻重，给予施工单位和工程项目警示通报批评；取消下年度集团公司承揽工程分割或竞标资格；取消当年综合评比资格；责令现场停工整顿等处罚。第二十五条 工程项目开工前，公司总经理应对工程项目进行现场勘察、组织制订较为完备、科学的施工方案。凡因未进行现场勘察或组织制定的施工方案存在严重纰漏，造成在施工方案预控15、中对工程项目生产要素配置不到位，造成项目“起火冒烟”、业主投诉、通报批评或媒体曝光等，产生不良后果的，视情节轻重，追究总经理的责任，并按集团公司有关规定予以处罚。第二十六条 工程项目开工前，公司总工程师未对工程项目进行现场勘察、主持编制施工方案或因施工方案缺乏针对性或出现明显专业性技术错误，造成工程项目工期、质量、安全等“告急”，产生不良后果的，视情节轻重，追究总工程师的责任，并按公司有关规定予以处罚。第二十七条 工程项目开工前，项目经理和总工程师未对项目进行现场勘察，未参与施工方案编制，施工过程中因方案执行不力或没有方案盲目施工造成项目管理混乱，工期、质量、安全告急、业主不满通报批评和媒体曝光等，产生不良后果的，视情节轻重，追究项目经理（指挥长）和总工程师的责任，并按公司有关规定予以处罚。第五章 附 则第二十八条 各项目部可以根据本办法制定实施细则，报公司工程管理部备案。第二十九条 本办法由公司工程管理部负责解释。第三十条 本办法自颁发之日起执行。