1、1房地产企业精细化运营管理房地产企业精细化运营管理2房地产行业管理新趋势房地产行业管理新趋势21新环境下房地产企业面临的管理挑战新环境下房地产企业面临的管理挑战3房地产精细化运营管理案例分享房地产精细化运营管理案例分享议题议题3未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争资源的竞争资源的竞争产品和客户的竞争产品和客户的竞争运营能力的竞争运营能力的竞争产品实现过程产品实现过程设计管设计管理理采购管采购管理理工程管工程管理理营销管营销管理理客户服客户服务务土地获取土地获取和项目论和项目论证证项目策项目策划管理划2、管理成成 本本 管管 理理资资源源客客户户运运营营4随时准备房地产市场理性回归，企业关注运营效率随时准备房地产市场理性回归，企业关注运营效率万科将在未来作如下的调整：调整策略，从追求“规模速度型”增长转向追求“质量效益型”增长。经营方面，将主要确保资金安全，控制经营风险，力求业绩增长。业务方面，以提高项目的市场竞争力为核心，确立各项主要业务能力的市场领先地位。5万科：要从产品的精细化管理中要效益万科：要从产品的精细化管理中要效益提升万科产品提升万科产品的市场竞争力的市场竞争力标准优化标准优化在设计创新、标准化、工厂化、精装修、技术研发等多个方面保持优通过标准化手段规范各地项目所采用的种类繁多部3、品和工艺标准，便于管理和进行成本评估在此基础上确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，是规模优势得到有效发挥要求工程系统的关注重点进一步从制度、流程、规范向工程现场管理、实体质量转移；公司将对工地现场管理职责、监理工程公司定位、工程管理团队构成进行优化工程质量的不断提升有赖于高度务实的质量文化09年深入开展成本优化：首先是不断检视开发中的各个流程，通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力；实施标准化规范部品和工艺标准，充分运用集中采购机制制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性成4、本管理成本管理工程质量工程质量产品的市场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质量、成本管理等产品的市场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质量、成本管理等各项核心业务能力各项核心业务能力6大型房地产企业的主要管理问题大型房地产企业的主要管理问题-增长速度的挑战增长速度的挑战 万科合生创展2005-2009年百亿元企业数量单位：家思考：增长的动力在哪里思考：增长的动力在哪里7大型房地产企业的主要管理问题大型房地产企业的主要管理问题-规模扩大后产品与管理复制能力的挑战规模扩大后产品与管理复制能力的挑战很多业内人士看不起万科，认为万科产品没有特色，管理成本高，5、但是，当您的企业规模达到近四十很多业内人士看不起万科，认为万科产品没有特色，管理成本高，但是，当您的企业规模达到近四十个城市二百多个项目的时候，你还能保证产品与管理的一致性吗？个城市二百多个项目的时候，你还能保证产品与管理的一致性吗？8大型房地产企业的主要管理问题大型房地产企业的主要管理问题-运营效率的挑战运营效率的挑战企业更规范了，可是速度也慢了企业更规范了，可是速度也慢了制度流程更多了，横向沟通更难了制度流程更多了，横向沟通更难了人越来越多了，人均产出比以前低了人越来越多了，人均产出比以前低了开发周期？开发周期？资产周转率？资产周转率？人均产出？人均产出？成本？成本？品质？品质？9房地产行6、业管理新趋势房地产行业管理新趋势21新环境下房地产企业面临的管理挑战新环境下房地产企业面临的管理挑战3房地产精细化运营管理案例分享房地产精细化运营管理案例分享议题议题10房地产企业管理必须经历如下阶段房地产企业管理必须经历如下阶段创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期（卓越期）（卓越期）手工作坊粗放式规范化精细化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）11中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段中小企业很多处于作坊式和粗犷的发7、展阶段顾客需求产品/服务输出活活动1活活动2活活动3没有制度流程或只有简单的制度完全依赖于老板和核心人员反应较快不具备可复制性员工12进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔清晰纵向各层级间的权责界面和横向各职能单元间的职责界面，实现“有责有责”基于快速发展的战略需求建立横向各职能单元间的业务操作流程和纵向各层级间的业务决策流程，实现“有序有序”通过以培训和绩效激励为主的人力资源管理，形成“有责、有序”的管理文化建立建立“有有责”、“有序有序”的管理金字塔，的管理金字塔，实现内部运内部运营的的“有效有效”，支持，支持快速快速发8、展展13处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透完善各职能单元的基本设置，保证各职能的均好性适度强化产生核心竞争优势的职能单元适度强化产生核心竞争优势的职能单元，从组织架构层面保证业务模式的独特性基于构建独特业务模式和适度创新的核心竞争优势的战略需求完善各职能对应的整体业务流程体系，保证业务运作和决策的通畅性基于业务模式设计流程，将业务的独特将业务的独特运作分解成细化步骤内化到流程之中运作分解成细化步骤内化到流程之中基于业务模式对专业能力的要求建立岗基于业务模式对专业能力的要求建立岗位素质模型体系位素质模型体系，以此优9、化招聘、培训和绩效激励等体系14钧涵顾问认为，钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在企业的管理提升需要在机制与人的问题上机制与人的问题上进行系统的思考，进行系统的思考，而清晰的权而清晰的权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：业务模式业务组合成长阶梯核心竞争力战略目标体系在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括：组织结构管理模式功能划分组织层级划分权限划分岗位说明书围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：薪10、酬激励绩效管理培训体系招聘体系职业发展规划能力素质模型关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：核心业务流程关键管理流程行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源人力资源组织与管控组织与管控模式模式 流程流程战略战略正确的正确的战略略清晰的清晰的权责高效的流程高效的流程高素高素质和有和有动力的人才力的人才15业内优秀企业都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体系业内优秀企业都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体系项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户服11、务万科万科注重对客户的研究；注重前期项目策划精细化运营体系设计标准化营销突出客户服务龙湖龙湖注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务中海中海注重对客户的研究产品技术标准研究物业服务绿城绿城16房地产行业管理新趋势房地产行业管理新趋势21新环境下房地产企业面临的管理挑战新环境下房地产企业面临的管理挑战3房地产精细化运营管理案例分享房地产精细化运营管理案例分享议题议题17案例分享一：龙湖地产案例分享一：龙湖地产从龙湖地产的三大核心能力看房企精细化管理从龙湖地产的三大核心能力看房企精细化管理18龙湖地产基于其战略构建了三大核心能力龙湖地产基于其战略构建了三大核心能力 最佳体最佳体验的把握能力的把12、握能力 高效运高效运营的能力的能力 商商业增增值的能力的能力19最佳体验的把握能力最佳体验的把握能力示示 例例20最佳体验举措实例最佳体验举措实例示示 例例21快速运营的能力快速运营的能力示示 例例22效率提升举措实例效率提升举措实例示示 例例23商业增值能力商业增值能力示示 例例24商业增值举措实例商业增值举措实例示示 例例附件：从龙湖景观与示范区看其精细化管理附件：从龙湖景观与示范区看其精细化管理25思考与提示：我们的核心能力与优势在哪里？为构造这些能力我们做了哪些举措？思考与提示：我们的核心能力与优势在哪里？为构造这些能力我们做了哪些举措？示示 例例26案例分享二：万科地产的客户细分与产13、品定位流程案例分享二：万科地产的客户细分与产品定位流程从产品定位七步法看万科是如何把普通人变为大师？从产品定位七步法看万科是如何把普通人变为大师？27项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理万科基于客户理念万科基于客户理念 的运营体系：的运营体系：20042004年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构建了年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构建了以客户为中心的运营管理体系以客户为中心的运营管理体系客客户户细细分分城城市市地地图图七七对对眼眼睛睛设设计计标标准准化化6+2步步法法参参观观通通道道工工地地开开放放日日产品定位七步法：1、客户细14、分2、土地扫描/土地属性研究3、土地与目标客户匹配+竞争对手研究4、项目初步定位5、产品市场测试6、需求价值排序7、面向客户的产品设计流程8U体体系系28万科基于客户细分与土地价值评估的产品定位流程万科基于客户细分与土地价值评估的产品定位流程竞争研究土地与目标客户匹配土地属性研究项目初步定位产品测试需求价值排序客户细分产品设计流程产品设计流程29为什么要客户细分？为什么要客户细分？-消费者的分化和差异消费者的分化和差异XX花城与市区内楼盘相比，性能价格比性能价格比能够接受环境环境绝对打动我，深圳我看就2个地方能买，除了华侨城，就是XXXX花城当一把孝子孝子，想要给父母父母一个好一点环境的社区X15、X花城是一个能够让自己、太太、父母、女儿让自己、太太、父母、女儿都开心的小区总觉得自己是文化人，应该住有文化的房子有文化的房子我来XX花城看过好多次，XXXX花城总在变花城总在变、越变越好看XX的物业管理好物业管理好、XX公司的品牌在这里住，每天就像度假像度假一样（老）XX花城挺充实，晨练、邻居打牌、聊天、看看孙子，挺好物以类聚，朋友们都是社会活跃分子，氛围社会活跃分子，氛围挺好企图满足所有客户的所有需求是一种成本极高且没有战略的表现企图满足所有客户的所有需求是一种成本极高且没有战略的表现XX花城客户访谈录：不同的人的购房动机不一样！30为什么要客户细分？为什么要客户细分？-消费者的分化和差异16、消费者的分化和差异例：不同置业次数的购买者购买动机差异性非常大！例：不同置业次数的购买者购买动机差异性非常大！置业次数与购房动机置业次数与购房动机31为什么要客户细分？为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗统一组织目标，减少内耗鸡鸭不同语，奥拓变奥迪鸡鸭不同语，奥拓变奥迪营销小小业主、白主、白领、外企、外企、设计多多层、高、高层、情花、高、情花、高汤、地下室、假复式、地下室、假复式 成本成本土建、园林、配套、土建、园林、配套、财务？必？必须还得得涨1000元才元才挣钱！32为什么要客户细分？为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗统一组织目标，减少内耗我们错了吗？谁该为定位买单？我们错了17、吗？谁该为定位买单？-都没有原则，都没有错误都没有原则，都没有错误营销产品品设计不好，我不好，我卖不出去；不出去；设计成本控制太狠，哪有好成本控制太狠，哪有好产品；品；成本成本都做完了，只能都做完了，只能这样了；了；财务没有我的事。没有我的事。“凭什么对设计，成本说不？凭什么对设计，成本说不？”33你的客户到底是谁？你的客户到底是谁？细分客户的规模：每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值？每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值？使用动机/原因：每一类客户为什么要买你的产品？每一类客户为什么要买你的产品？使用态度：每一类客户把你的产品看成什么？每一类客户把你的产品看成什么？人口统计特征：每一类客18、户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是每一类客户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是什么？什么？期望的产品特征：每一类客户对产品质量和功能等的想法是什么？每一类客户对产品质量和功能等的想法是什么？使用细节：每一类客户现在的使用情况如何？每一类客户现在的使用情况如何？六项描述回答了六个至关重要的问题六项描述回答了六个至关重要的问题 通过清楚的客户细分，不同客户的差异一目了然，企业可以根据自己的战略意图决定把哪几类客户作为目标客户，或取或舍，或加强或弱化，操之在我！案例：海南某开案例：海南某开发商的目商的目标客客户群群34万科客户细分体系万科客户细分体系社会社会标志志品味体品味体现社交19、社交娱乐照照顾老人老人孩子成孩子成长工作工作场所所独立空独立空间生活保障生活保障栖身居住栖身居住家庭生命周期家庭收入房屋价值n彰显地位的成功家庭n注重自我享受的社会新锐n关心健康的老龄化家庭n注重家庭的望子成龙家庭n价格敏感的务实家庭35万科是如何做万科是如何做产品定位的？品定位的？-七七对眼睛眼睛36产品定位七步法产品定位七步法-如何把普通人变成大师？如何把普通人变成大师？社会新锐社会新锐No.3健康养老健康养老No.1望子成龙望子成龙No.2富贵之家富贵之家X X务实之家务实之家X X37产品定位七步法产品定位七步法-如何把普通人变成大师？如何把普通人变成大师？案例：沈阳新榆公馆项目定位案20、例：沈阳新榆公馆项目定位分析已成交客户，进行项目定位验证。其它40%望子成龙20%健康养老40%成交客户成交客户其它30社会新锐70%到访客户到访客户3839万科客户服务万科客户服务万科通过总结帕尔迪的客户沟通7步法，结合万科现状和客户需求，提出了万科6+2服务法加强客户体验万科服务万科服务6+21帕尔迪做法帕尔迪做法3客户体验客户体验2万科现状万科现状40第一步：温馨牵手第一步：温馨牵手客户触点客户触点:看楼看楼客户典型心态客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动客户关注焦点客户关注焦点预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户21、型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容:阳光购楼，提醒风险阳光购楼，提醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风22、险做好参谋41第二步：喜结连理第二步：喜结连理客户触点客户触点:比较、落实、签约比较、落实、签约客户典型心态客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现了业主的合法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一23、路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容:明确条款，信息透明明确条款，信息透明工作要点说明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道42第三步：亲密接触第三步：亲密接触客户触点客户触点:等待等待客户典型心态客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点客户关注焦点是否按期交楼工程质量（毛坯和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步24、:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容:工地开放，进展通报工地开放，进展通报工作要点说明工作要点说明楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日43第四步：恭迎乔迁第四步：恭迎乔迁客户触点客户触点:交付、装修、搬迁交付、装修、搬迁客户典型心态客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点客户关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式25、解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引44第第五五步步：嘘寒问暖嘘寒问暖客户触点客户触点:居住居住客户典型心态客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系客户关注焦点客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗26、物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容核心内容:居住居住3 3个月后的居住访问个月后的居住访问第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约工作要点说明工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见45第第六六步步：承担责任承担责任客户触点客户触点:居住居住客户典型心态客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦点客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和27、小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容核心内容:居住一年后的质量检查居住一年后的质量检查第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约工作要点说明工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性46+1+1 一路同行一路同行客户触点客户触点:全过程全过程客户典型心态客户典型心态及时有效解决我的问题安全感客户关注焦点客户关注焦点我的问题被重视始28、终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容核心内容:持续收集反馈业主信息，解决客户投诉持续收集反馈业主信息，解决客户投诉第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约47+2+2 四年之约四年之约客户触点客户触点:居住居住客户典型心态客户典型心态如果你能做到对我是奢望客户关注焦点客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心29、内容核心内容:交付交付4 4年后项目改造年后项目改造工作要点说明工作要点说明:对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约48案例分享三：龙湖计划运营体系案例分享三：龙湖计划运营体系从龙湖计划运营体系看如何打造快速运营能力从龙湖计划运营体系看如何打造快速运营能力49项目管控项目管控PMO体系体系PMOPMO系统构架龙湖集团与地区公司的管控桥梁系统构架龙湖集团与地区公司30、的管控桥梁PMOPMO的概念的概念地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系PMOPMO的组成方式的组成方式PMOPMO的运作方式的运作方式项目管控体系（项目管控体系（PMOPMO系统）系统）运营会议体系非运营会议体系PMO系统的意义PMO系统的运作功效进度计划管理阶段性成果管理集权与分权项目计划分析计划编制流程及分析50地区公司负责人地区公司负责人/PMO/PMO负责人负责人计划运营专员计划运营专员投资分析专员投资分析专员发展发展职能职能负责负责人人研发研发职能职能负责负责人人造价造价职能职能负责负责人人工程工程职能职能负责负责人人营销营销职能职能负责负责人人计财计财职能职能负责负责人人人力人31、力资源资源职能职能负责负责人人物管物管/商业运商业运营职能营职能负责人负责人PMO：Project Management Office（项目管理办公室）从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性项目管控项目管控PMO的概念的概念PMOPMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率知识专员知识专员51项目管控项目管控PMO的组成方式的组成方式PMO32、PMO在项目管控中包括项目在项目管控中包括项目进度计划管理进度计划管理和项目和项目阶段性成果管理阶段性成果管理两大模块两大模块52集团集团地区公司地区公司运营中心运营中心PMOPMO会议会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对PMOPMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等交房33、等1717个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。地区公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过通过反对反对阶段性成果会议及审核PMOPMO主要流程主要流程下阶段工作开展通过通过下阶段工作开展未通过未通过项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式地区公司通过地区公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批53集团集团地区公司地区公司职能部门职能部门个人个人项目关键节点项目关键节点项目一级计划项目一级计划项目二级计划项目二级计划项目三级计划项目三级计划 决决策策层层执执行行层层集团及地区34、高管仅负责集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权管控层级管控层级逐层分解执行逐层分解执行集权集权分权分权项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式54项目进度计划逐层分解执行，经项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行大类责任人监督执行项目进度计划分级项目进度计划分级项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式55新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项35、目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。启动会议启动会议年度调整年度调整半年度调整半年度调整切实有据的反馈机制保障切实有据的反馈机制保障PMOPMO体系执行效果体系执行效果监督体系监督体系执行标准执行标准项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式56l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙36、湖集团龙湖集团1717个关键节点个关键节点项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式57各关键节点完成情况的验收标准及评价人（各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/21/2）项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式58各关键节点完成情况的验收标准及评价人（各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/22/2）项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式59 个人月度计划管理模块个人月度计划管理模块个人月度计划提交个人月度计划提交计划会鉴计划会鉴审批审批反馈反馈月度总结提交月度总结提交月度总结评价月度总结评价公司项目计划管理模块公司项目计划管理模块主角：项目负责人主角：项目负责人通过项目决策启37、动会的项目通过项目决策启动会的项目项目全景计划项目全景计划项目计划最新版本项目计划最新版本及时在线反馈意见及时在线反馈意见每月调整每月调整计划编制调整计划编制调整p集团关键节点计划集团关键节点计划p阶段成果计划阶段成果计划p项目一级计划项目一级计划p项目二级计划项目二级计划p项目三级计划项目三级计划计划管理体系的计划分级计划管理体系的计划分级计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划的计划项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式60项目进度计划编制流程项目进度计划编制流程集团关集团38、关键节点键节点计划计划项目一项目一级计划级计划项目二项目二级计划级计划项目三项目三级计划级计划项目一、项目一、二级计二级计划编制划编制计划编计划编制制初审提交PMO计划编计划编制制提交集团审批审核审核审核审核批准批准初审提交PMO审核批准批准抄送审核审核抄送倒推出一级计划倒推出一级计划由二级计划指导三级由二级计划指导三级计划编制计划编制项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式61项目团队成员项目团队成员项目负责人项目负责人每月每月1 1日前日前每月每月5 5日前日前提提供供计计划划编编制制的的信信息息计划编制计划编制计划反馈计划反馈反馈点评反馈点评项目月度报告提交项目月度报告提交项目计划调整39、项目计划调整反馈点评反馈点评提提提提供供计计划划调调的的信信息息项项目目启启动动决决策策会会P PM MO O月月度度运运营营会会拿地后项目负责人编制一二级计划，通过拿地后项目负责人编制一二级计划，通过PMOPMO会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进行调整行调整PMOPMO计划编制流程解析计划编制流程解析项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式62计划执行阶段，以计划执行阶段，以“六率五报告六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核化，对40、计划完成情况进行考核项项目目基基本本信信息息项项目目团团队队信信息息计计划划编编制制及及审审批批计计划划执执行行（重重点点）计计划划完完成成情情况况反反馈馈（主主要要责责任任人人）项项目目负负责责人人评评价价项项目目周周例例会会月月度度运运营营会会公司月度关键节点公司月度关键节点按时完成率按时完成率项目关键节点项目关键节点按时完成率按时完成率公司月度计划公司月度计划按时完成率按时完成率部门月度计划部门月度计划按时完成率按时完成率项目月度计划项目月度计划按时完成率按时完成率个人计划个人计划按时完成率按时完成率个人月度个人月度计划编制计划编制个人月度个人月度计划总结计划总结个人月度个人月度总结点评41、总结点评地区公司地区公司运营简报运营简报集团运集团运营简报营简报计划调整计划调整部门月度报告部门月度报告项目周报及项目周报及项目月报项目月报项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式63开发过程形成开发过程形成38个项目阶段性成果，和个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果个例外性阶段性成果项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式64地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系运营会议体系非运营会议体系非运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会拿地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日PMO月度运营会每月头三个42、工作日项目周例会每周五办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年年度总结会年度规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系各类会议要求规范，对各类会议要求规范，对会议效率会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性65区域公司办公周例会区域公司办公周例会-示例示例 会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项工作有明确要求且43、必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系66区域公司办公周例会区域公司办公周例会-续续 会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系67非项目运营的跨部门专题研讨会非项目运营的跨部门专题研讨会-示例示例 会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系68季度综合指标回顾会季度综合指标回顾会-示例示例会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项工44、作有明确要求且必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系69集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核每月、半年、年对计划进行审核和调整集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3838个项目阶段性成果上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。行；第二、集团直接审批项目关键节45、点。项目管控项目管控总结与借鉴总结与借鉴PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作两大管理系统两大管理系统3838个项目阶段性成果个项目阶段性成果1717个计划关键点个计划关键点70案例分享四：某公司高品质下加速的示范区提速案例案例分享四：某公司高品质下加速的示范区提速案例从某公司从某公司“高品质下加速高品质下加速”看如何优化业务流程看如何优化业务流程71思考：快速运营能力快速周转对公司的价值：房地产进度本质上是个现金流问题思考：快速运营能力快速周转对公司的价值：房地产进度本质上是个现金流问题由于建设工期的拖长，46、房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂内部收益率提高内部收益率提高5 5个百分点个百分点，销售净利率提高，销售净利率提高0.70.7个百分点个百分点集团净资产每年多周转集团净资产每年多周转0.20.2次次，净资产收益率提高，净资产收益率提高3 3个百分点个百分点同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%20%项目平均占用降低项目平均占用降低25%25%，资金成本降低，资金成本降低6060元元/平米平米某公司提速某公司提速6 6个月带来的收益个月带来的收益72影响公司快速47、周转的因素影响公司快速周转的因素组织与项目管理模式决策速度与决策方式是影响效率的关键因素。组织与项目管理模式决策速度与决策方式是影响效率的关键因素。业务流程的合理性是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决业务流程的合理性是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决定工作的质量；计划运营体系？定工作的质量；计划运营体系？产品与管理的标准化程度。产品与管理的标准化程度。项目本身的因素政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）。项目本身的因素政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）。是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制？是否业绩48、导向的文化与有无清晰的责任机制？73我们为什么有流程还是会效率低？我们为什么有流程还是会效率低？公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务主流程决定主流程决定总体效率体效率部部门流程决定流程决定协同效率同效率作作业标准决定工作准决定工作质量量74示范区加速案例示范区加速案例-示范区周期在项目开发中的重要性示范区周期在项目开发中的重要性-现金流现金流75设计单位选择耗时较长，尤其是与境外设计院的沟通反馈时间设计单位选择耗时较长，尤其是与境外设计院的沟通反馈49、时间设计成果深度不够，后期沟通成本较高设计成果深度不够，后期沟通成本较高各专业之间接口问题：精装修与结构的问题，景观与管网的问题各专业之间接口问题：精装修与结构的问题，景观与管网的问题材料询样的问题：设计单位只能提供材料询样的问题：设计单位只能提供60%60%实样，其余为照片，询样后交给设计单位，反馈周期长；实样，其余为照片，询样后交给设计单位，反馈周期长；招标过程中样板符合的，经济标未必符合；招标过程中样板符合的，经济标未必符合；工程现场技术力量不足，对图纸中可能存在的问题预见性差；工程现场技术力量不足，对图纸中可能存在的问题预见性差；示范区建设目前存在的主要问题示范区建设目前存在的主要问题50、76他山之石他山之石:为什么龙湖的示范区能持续保持高水准？为什么龙湖的示范区能持续保持高水准？77龙湖示范区为什么能持续保持高水准？龙湖示范区为什么能持续保持高水准？1、专职、固定的示范区管理组织、专职、固定的示范区管理组织 龙湖设置龙湖设置“体验中心体验中心”，内含设计、营销专业，专职负责示范区管理工作；其中售楼，内含设计、营销专业，专职负责示范区管理工作；其中售楼处装修、样板间装修、示范区景观均由体验中心负责处装修、样板间装修、示范区景观均由体验中心负责2、规范、细致的管理流程与标准、规范、细致的管理流程与标准 龙湖内部编制了龙湖内部编制了体验区各阶段设计导则体验区各阶段设计导则，明确了体51、验区各阶段的设计流程与标准，明确了体验区各阶段的设计流程与标准，在某些方面达到了非常细致的程度在某些方面达到了非常细致的程度3、严格的现场管理严格的现场管理 龙湖内部对现场的管理非常严格龙湖内部对现场的管理非常严格,同时对一些不能用图纸和语言表达意图的东西采用大同时对一些不能用图纸和语言表达意图的东西采用大比例模型的方式来确保品质比例模型的方式来确保品质78优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障编制示范区控制流程，系统梳理并明确各专业间的系统搭接配合关系编制示范区控制流程，系统梳理并明确各专业间的系统搭接配合关系79优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障对现实运行中影响进度的关键点52、予以优化对现实运行中影响进度的关键点予以优化设计单位选择设计单位选择同一产品线产品可固定选用一家同一产品线产品可固定选用一家设计单位作为战略合作单位，以设计单位作为战略合作单位，以缩短设计单位选择时间，降低沟缩短设计单位选择时间，降低沟通成本，实现加速通成本，实现加速80优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障在扩初、施工图设计阶段，增加建筑、景观及建筑、装修专业的会审，避免出现专业间在扩初、施工图设计阶段，增加建筑、景观及建筑、装修专业的会审，避免出现专业间不匹配的问题不匹配的问题81对关键路径的中互相制约、干扰的节点予对关键路径的中互相制约、干扰的节点予以前置。以前置。在景观方案设计时53、，进行管线预征询，将征询条件作为景观设计的输入条件。管网设计时与景观设计施工图进行平衡。优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障82将设计提供材料设备要求的时间点予以前置，减轻招标采购时间压力将设计提供材料设备要求的时间点予以前置，减轻招标采购时间压力在示范区室内装修深化方案完成后提供设备清单。在示范区景观扩初设计完成后15天提供苗木清单，30天提供种植图。在示范区室内装修单位确定30天前提交示范区装修设计样板。131223优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障83将设计提供材料设备要求的时间点予以前置，减轻招标采购时间压力将设计提供材料设备要求的时间点予以前置，减轻招标采购时间压力54、在示范区室内装修深化方案完成后提供设备清单。在示范区景观扩初设计完成后15天提供苗木清单，30天提供种植图。在示范区室内装修单位确定30天前提交示范区装修设计样板。131223优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障84明确设计各阶段与营销之间的成果输出关系，实现专业间密切配合明确设计各阶段与营销之间的成果输出关系，实现专业间密切配合在示范区建筑施工图设计完成后、景观扩初设计完成后、室内装修施工图完成后提供相应的销售资料。优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障85以以“保证效果、加快速度保证效果、加快速度”为主旨，设计示范区相关业务授权体系为主旨，设计示范区相关业务授权体系概念设计由55、产品决策委员会决策，总经理批准；方案定案由产品决策委员会集体决策；设计变更由区域总部设计管理部决策；优化思路：优化组织授权优化思路：优化组织授权86基于流程，明确各阶段中各专业的工作要求基于流程，明确各阶段中各专业的工作要求优化思路：明确各专业工作内容优化思路：明确各专业工作内容87按最终完成场景，编制各专业效果控制要求按最终完成场景，编制各专业效果控制要求优化思路：编制各专业效果控制要求优化思路：编制各专业效果控制要求88组织保障：成立示范区管理小组，协调示范区建设中的各项组织管理工作。组织保障：成立示范区管理小组，协调示范区建设中的各项组织管理工作。流程优化：编制示范区建设流程图，从系统配56、合、专业匹配、节点前置、流程优化：编制示范区建设流程图，从系统配合、专业匹配、节点前置、明确输出、优化授权等方面优化示范区建设总体流程。明确输出、优化授权等方面优化示范区建设总体流程。明确工作要求：基于流程明确各阶段中各专业的工作要求。明确工作要求：基于流程明确各阶段中各专业的工作要求。确定效果要求：按最终完成场景确定各专业效果控制要求。确定效果要求：按最终完成场景确定各专业效果控制要求。小结小结89房地产计划运营体系搭建房地产计划运营体系搭建关键决策会议关键决策会议体系体系阶段性成果管阶段性成果管理体系理体系信息报表管理信息报表管理体系体系项目计划管理项目计划管理体系体系分分类分分级的基的基57、础完成完成标志志矢量性矢量性关关键点点分分类分分级的基的基础加速器加速器决策机制决策机制输出出标准准分分类分分级的基的基础过程跟踪程跟踪快速运营快速运营流程优化流程优化合理授权与风险控制合理授权与风险控制知识管理知识管理信息流转信息流转90案例分享六：中海地产与龙湖地产案例分享六：中海地产与龙湖地产从中海的合约规划、龙湖的成本责任分解和设计阶段成本控制看成本精细化管理从中海的合约规划、龙湖的成本责任分解和设计阶段成本控制看成本精细化管理91一个科学高效的地产集团，其成本控制体系应该具备清晰的成本战略、科学的成本目一个科学高效的地产集团，其成本控制体系应该具备清晰的成本战略、科学的成本目标和严谨58、的控制体系标和严谨的控制体系公司公司战略战略组织组织成本战略成本战略流程与控制体系流程与控制体系战略：战略：相对标准化成本前置战略性合作伙伴关系组织：组织：总部、区域和项目公司的三个层级：标准与服务、控制中心、执行中心流程与控制体系：流程与控制体系：科学的目标体系成本前置的定位预算流程合同分判研究信息化的动态监控机制区域层面的成本责任分解机制自我完善的后评估体系92两种典型的成本策略：通过高度的标准化获取规模优势、高品质的产品及对客户需求的两种典型的成本策略：通过高度的标准化获取规模优势、高品质的产品及对客户需求的精准把握来实现相对高的市场溢价，二者各有利弊精准把握来实现相对高的市场溢价，二者59、各有利弊万科和碧桂园是典型的依靠规模和标准化获取成本优势，而星河湾则是依靠产品和客户需求把握获得相万科和碧桂园是典型的依靠规模和标准化获取成本优势，而星河湾则是依靠产品和客户需求把握获得相对高的市场溢价的代表对高的市场溢价的代表碧桂园成本策略碧桂园成本策略93成本控制能力基于目标成本与合约规划的成本控制体系成本控制能力基于目标成本与合约规划的成本控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系成本责任和考核体系成本责任和考核体系成成本本业业务务流流程程管管理理控控制制体体系系数数据据库库和和知知识识管管理理案例：中海合约策划模板案例：中海合约策划模板94如何60、通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的控制如何通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的控制和优化？和优化？项项目目拓拓展展阶阶段段方方案案设设计计阶阶段段施施工工图图设设计计阶阶段段建筑安装工程费建筑安装工程费施施工工阶阶段段建筑工程费建筑工程费安装工程安装工程费费装修工程装修工程费费地基基础工地基基础工程程主体工程主体工程给排水工给排水工程程数据调整数据调整成成本本匡匡算算成成本本估估算算成成本本预预算算动动态态调调整整 举例扩扩初初设设计计阶阶段段成成本本概概算算95如何通过动态成本控制体系确保成本的全过程处于有效管理中？如何通过动态成61、本控制体系确保成本的全过程处于有效管理中？每一个阶段的成本发生的情况应及时掌握，包括已发生和即将发生或预计将发生的每一个阶段的成本发生的情况应及时掌握，包括已发生和即将发生或预计将发生的96如何通过责任成本体系将成本责任分解到每一个员工？如何通过责任成本体系将成本责任分解到每一个员工？按按责任原任原则将成本目将成本目标根据各部根据各部门对成本的作用分解到各个部成本的作用分解到各个部门，确立考核，确立考核标准准案例：案例：龙湖的湖的责任成本分解模板任成本分解模板97如何通过后评估体系使我们不再犯重复的错误？如何通过后评估体系使我们不再犯重复的错误？后评估的要点不在于总结，后评估的要点不在于总结，62、而在于如何落实和推广！而在于如何落实和推广！98案例：龙湖设计前期成本控制要点和方法案例：龙湖设计前期成本控制要点和方法99案例：龙湖设计前期成本控制要点和方法案例：龙湖设计前期成本控制要点和方法100案例分享七：龙湖案例分享七：龙湖/万科万科/世茂世茂/某中小企业某中小企业基于节点控制、成果标准的设计研发管理体系基于节点控制、成果标准的设计研发管理体系101产品研发与创新能力未来公司的竞争力取决于产品的竞争力，星河湾高品质的背后产品研发与创新能力未来公司的竞争力取决于产品的竞争力，星河湾高品质的背后设计项目定位目定位质量控制量控制物物业与与客服客服土地价土地价值提升提升豪宅豪宅运运营102产63、品研发与创新能力研发能力的三个阶段产品研发与创新能力研发能力的三个阶段管理设计院管理设计院 关键是管理好设计的输入（设计任务书）和输出（设计成果的评审）关键是管理好设计的输入（设计任务书）和输出（设计成果的评审）设计优化和关键环节控制设计优化和关键环节控制 关键是对设计流程的优化和设计关键环节的主动性控制关键是对设计流程的优化和设计关键环节的主动性控制产品的标准化产品的标准化 关键是能基于产品战略能对产品进行设计标准化管理或者模块化管理关键是能基于产品战略能对产品进行设计标准化管理或者模块化管理103产品研发与创新能力设计研发体系的组织保障产品研发与创新能力设计研发体系的组织保障组织机构组织机64、构 某大公司设计组织机构某大公司设计组织机构人力资源保障人力资源保障 关键性人才的储备和外部资源的整合关键性人才的储备和外部资源的整合激励机制激励机制 对于优秀的设计人员与合作机构来说，好的产品远比收益更重要对于优秀的设计人员与合作机构来说，好的产品远比收益更重要104产品研发与创新能力设计流程的管理与关键环节控制产品研发与创新能力设计流程的管理与关键环节控制设计单位选择和设计合同管理（设计条件、过程交流、合作方评估）图纸管理（版本管理、分发记录、面积管理）主业务环节辅助业务环节辅助管理环节主导研发部土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑方案设计设计深化及调整设计任务书概念规划65、方案施工图设计条件确认概念规划方案方案设计扩初设计施工图设计景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售配合类设计资料提供和配合建筑平面选型定板产品、技术创新研发及设计标准化知识管理设计管理阶段装修设计部品材料调研结构设计方案设计成果扩初设计成果施工配合阶段设计策划阶段变更及深化图纸设计成果材料设备清单材料设备选型定板户型比例建议产品形态建议二次深化设计设计评审设计变更105产品研发与创新能力来源于产品策略与设计管理体系产品研发与创新能力来源于产品策略与设计管理体系对客户需求的精准把握是产品创新对客户需求的精准把握是产品创新的源头的源头高效精细的设计管理体系是高效精细的设计管理体系是效率、品66、质的保障效率、品质的保障106产品研发与创新能力来源于产品策略与设计管理体系产品研发与创新能力来源于产品策略与设计管理体系案例一：世茂集团设计知识管理体系案例一：世茂集团设计知识管理体系 案例二：万科设计节点管理案例二：万科设计节点管理案例三：某中小企业设计前期五阶段成果标准与控制要点案例三：某中小企业设计前期五阶段成果标准与控制要点107关于标杆学习的总结关于标杆学习的总结标杆学习的目的在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植在选择典范企业时，当心不要落入“晕轮效应”（halo effect）。1.正晕轮效应：大家往往会认为一个杰出的公司各方面都是优异的，其实未必；2.负晕轮效应：某些公司可能整体表现低迷，但其某些功能活动或作业方式也许是最佳，而在负晕轮效应下人们往往认识不到。