1、EPC总承包项目管理手册和制度目 录第1章总则111手册编制背景与目的112手册编制思想113手册编制原则214手册编制依据与主要参考文献215手册框架结构3第2章工程总承包项目运作方式521工程建设项目的基本运作模式5211传统模式5212管理承包模式6213施工管理模式7214伙伴关系模式722工程总承包模式8221工程总承包模式概述8222工程总承包模式适用的条件8223工程总承包模式的分类9 224工程总承包模式的特点10225工程总承包项目管理的要点1123工程总承包的发展13231工程总承包在国内外的发展13232我国石油行业开展工程总承包的意义14第3章工程总承包企业管理16312、工程总承包企业管理概述16311我国工程总承包企业发展的驱动因素16312工程总承包企业特点16313我国工程总承包企业核心业务的拓展1832工程总承包企业的战略管理19321工程总承包企业战略分析19322工程总承包企业战略选择20323工程总承包企业战略实施2l33工程总承包企业的组织设计21331工程总承包企业组织机构的选择原则21332工程总承包企业典型的组织机构23333工程总承包企业组织设计的发展方向2434工程总承包企业的人力资源管理25341工程总承包企业的人力资源计划25342工程总承包企业人力资源管理26343工程总承包企业项目经理2735工程总承包企业对总承包项目经理部的3、支持与监管30第4章工程总承包企业投标管理3141工程总承包企业的投标决策31411投标决策依据31412投标决策过程3242工程总承包企业的投标组织和职能划分33421投标小组的组建33422投标过程中各管理层面的职责分工3343工程总承包项目投标报价程序34431前期准备34432编制投标文件36433投标报价的确定与投标文件的递交40第5章工程总承包项目合同管理4151工程总承包项目合同管理概述41511总则41512合同管理的职责分工42513合同谈判43514合同文件的组成44515合同评审4452工程总承包项目合同的履行45521总则45522合同履行过程管理4553工程总承包项目4、工程变更47531工程变更的原因48532工程变更的程序4854工程总承包项目违约、索赔及争议解决49541违约的处理49542索赔管理49543争议解决5 155工程总承包项目收尾与合同终结52551项目收尾52552合同终结52第6章工程总承包项目组织策划5561工程总承包项目组织机构55611工程总承包项目组织机构设置原则55612工程总承包项目组织机构模式56613集团公司总承包项目的组织机构设置5862工程总承包项目中的各参与方关系64621工程总承包项目各参与方64622各参与方之间的关系70623项目对外关系7163工程总承包项目开工会7264工程总承包项目参与方在各阶段的职能划5、分72641项目决策阶段72642项目组织计划阶段73643项目实施阶段73644项目试运行及竣工验收阶段74第7章工程总承包项目设计管理7571工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围75711设计部的岗位设置75712设计部的岗位职责范围7672工程总承包项目设计协调管理80721设计部与控制部的协调81722设计部与采购部的协调81723设计部与施工部的协调82724设计部与其他部门的协调8273工程总承包项目设计管理程序83731设计策划83732设计输入84733设计过程控制86734设计输出90第8章工程总承包项目采购管理9181工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围91811采6、购部的岗位设置91812采购部的岗位职责范围9182工程总承包项目采购协调管理95821采购部与控制部的协调95822采购部与设计部的协调96823采购部与施工部的协调9682 4采购部与其他部门的协调9783工程总承包项目采购管理程序98831采购的基本程序98832采购计划98 833采买99834催交101835检验102836运输103837中转与交付104838剩余物资的处理10584甲方供材105第9章512程总承包项目施工管理10791工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围107911施工部的岗位设置107912施工部的岗位职责范围10792工程总承包项目施工协调管理111927、1施工部与控制部的协调111922施工部与设计部的协调111923施工部与采购部的协调11l924施工部与其他部门的协调11l93工程总承包项目施工管理内容112931各阶段施工管理任务112932施工计划114933现场施工开工前的准备1 15934施工现场管理117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理121101工程总承包项目试运行1211011工程总承包项目试运行概述1211012试运行部的岗位设置与职责范围1211013试运行计划1241014试运行方案1241015试运行培训服务1251016试运行准备工作1261017试运行127102工程总承包项目竣工验收1301021工8、程总承包项目竣工验收概述1301022初步验收13 11023竣工验收1311024竣工资料1331025竣工验收文件1351026质量保修期136第1 1章工程总承包项目进度管理137111工程总承包项目进度管理概述1371111进度管理的目的和主要任务137111-2进度管理的工作程序137111-3进度管理的职责分工138112工程总承包项目进度计划的编制140l 121工作分解结构140l 122项目进度计划分级1441123项目进度计划分类编制145113工程总承包项目进度计划的实施与控制1471131进度计划的实施1471 132进度计划的控制-1471 133进度报告15011-9、4工程总承包项目进度计划管理技术1521141横道图技术1521142网络技术152l 143计算机辅助技术1 52第1 2章工程总承包项目费用管理-154121工程总承包项目费用管理概述1541211费用管理的目的和主要任务1541212费用管理工作流程1551213费用管理的职责分工156122工程总承包项目费用计划的编制1571221费用估算1571222费用预算1591223费用计划的分级管理159123工程总承包项目费用控制1611231各阶段的费用控制1611232工程变更的费用控制1631233费用偏差分析技术1641234费用报告166124工程总承包项目费用结算与竣工决算1610、71241费用结算1671242竣工决算169第1 3章工程总承包项目质量管理171131工程总承包项目质量管理概述1711311质量管理的目的和主要任务1711312质量管理的职责分工171132工程总承包项目质量管理体系1731321质量管理体系的总体要求1731322质量管理体系的文件要求1741323质量管理体系建立程序175133工程总承包项目资源管理1771331人员的管理1771332设备材料的管理1771333施工方法与施工工艺的管理1781334机械设备以及基础设施的管理1781335环境因素的管理179134工程总承包项目质量控制1791341质量计划1791342过程质量11、控制1 801343测量、分析和改进183第14章工程总承包项目HSE管理188141工程总承包项目HSE管理概述1881411 HSE管理的目的和主要任务1881412 HSE管理职责分工188142工程总承包项目HSE管理体系1941421 HSE管理体系概述1941422 HSE管理体系建立的步骤1951423 HSE管理体系要素195143工程总承包项目HSE管理内容2011431健康管理2011432安全管理2031433环境保护管理205144工程总承包项目HSE管理与可持续发展2061441项目可持续发展的影响因素2061442项目可持续发展的内容208第1 5章 工程总承包项目12、风险管理 211151工程总承包项目风险管理概述2111511总承包项目的风险2111512风险管理的特点、目标与原则2111513风险管理的职责分工212152工程总承包项目风险管理流程2131521风险识别2131522风险评价2151523风险响应2171524风险监控220153工程总承包项目风险管理的工具方法2211531风险识别工具方法2211532风险评价工具方法222154工程总承包项目保险2231541保险公司的选择2231542投保方的确定2241543保险种类225第1 6章 工程总承包项目分包管理228161工程总承包项目分包管理概述2281611工程分包的范围228113、612分包工作中的各方职责229162工程总承包项目分包合同管理2301621分包合同类型2301622分包商的选定2301623分包合同的签订232163工程总承包项目分包组织与实施管理2351631设计分包组织与实施管理2351632采购分包组织与实施管理2361633施工分包组织与实施管理237164工程总承包项目分包管理业主职责范围 239 第1 7章工程总承包项目信息文控管理240171工程总承包项目信息文控管理概述2401711项目信息的分类2401712信息文控的编码2421713信息文控管理的组织与职责分工243172工程总承包项目管理信息系统2441721管理信息系统的网络设14、计2441722管理信息系统的结构设计2451723管理信息系统的功能设计246173工程总承包项目信息文控管理流程2511731项目信息的收集2511732项目信息的处理2521733项目信息的发送与回执2521734项目信息的存储253第18章工程总承包项目团队文化255181工程总承包项目团队文化概述2551811团队文化建设的特点2551812团队文化建设的职责分工2561 82工程总承包项目经理部团队文化建设2571821团队文化建设的原则及内容2571822团队文化建设的工作模式2571823团队文化建设的工作程序2581824团队文化建设的具体活动258183工程总承包项目各参与15、方伙伴关系管理和团队建设2591831总承包项目伙伴关系模式概念2591832各参与方关系2591833伙伴关系模式框架2601834项目各参与方团队建设261附录一工程总承包项目管理体系文件清单264附录二参考文献274第1章 总则11手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在集团公司工程建设改革与发展指导意见中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年16、颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在我国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。12手册编制思想本手册以石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管17、理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在PMC手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC监理、无损检测单位等。由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包项目，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)18、，采购一施工总承包(PC)等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的石油工程建设EPC总承包合同示范文本。13手册编制原则本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。14手册编制依据与主要参考文献本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包项目各类文件，主要包括：中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；建设项目工19、程总承包管理规范(GBT 50358-2005)；FIDIC招标程序；PMI项目管理知识体系指南；我国相关EPC总承包项目大量管理文件；加拿大政府工程总承包管理文件；美国工程总承包学会总承包管理程序。 详细的参考文献见附录二。15手册框架结构 本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下： 第1章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。 第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特 点，EPC总承包模式适用的条件及其运20、行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。 第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。 第4章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。 第5章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。 第6章论述的是工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包21、括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。 第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。 第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。 第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导22、与规范EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。 第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了 HSE管理的工作指南。 第15章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。 第16章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。 第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息23、文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。 第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。第2章 工程总承包项目运作方式 工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。21工程建设项目的基本24、运作模式211传统模式 传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图21所示。图21传统项目承包模式关系示意图 传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是25、，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常： 设计工作在招投标之前已经完成。 设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。 在施工阶段不发生重大的设计变更。212管理承包模式 采用管理承包模式，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图22。图22管理承包模式各方关系示意图注；业主26、是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境根据我国法律规定所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件： 项目庞大、工艺装置多而复杂。 业主项目管理人力资源短缺。 业主缺乏项目管理经验。 项目工期紧急。213施工管理模式 施工管理模式(Construction Management)又称阶段发包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟进方式(Fast Track Method)，该模式可以用图2-3简单说明。214伙伴关系模式 伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使27、用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。22工程总承包模式221工程总承包模式概述 工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，28、且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2-5所示。222工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。22329、工程总承包模式的分类 在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同， EPC总承包模式有以下几种基本变形： 包括全部设计的EPC承包模式； 包括部分设计的EPC承包模式； 设计接力式EPC承包模式； 工程总承包的其他模式。(1)包括全部设计的EPC承包模式 在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。(2)包括部分设计的EPC承包模式 在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工30、作，如施工详图详细设计(Detail Design)、采购、施工和试运行等工作。(3)设计接力式EPC承包模式 有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是： 保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。 如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。(4)工程总承包的其他模式 工程总承包除了EPC模式外，还有： 设计一采购承包(EP)； 设计一采购一施工管理(EPCm)； 设计一采购一施工监理(EPCs)； 设计一采购一施工咨询(EPCa)。224工程总承包模式的特点(1)优点工程总承包模式具有以下优点： 工程合同31、价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。 由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。 EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。 由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。(2)缺点工程总承包模式具有以下缺点： 由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。 由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。 我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同32、，加大前期工作的投入。 总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。225工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目 工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。(2)强调项目综合管理 工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。33、工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。(3)缩短建设周期 工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量 工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采34、购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。(5)服从整体优化 与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设35、计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视HSE管理 在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。(7)加强项目文档管理 项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括： 策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。 统一文件的内容、深度和格式。 制定文档管理程序。 明确文档管理职责。 落实专职项目文档管理人员。(8)做好项目收尾工作 工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾36、两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。23工程总承包的发展231工程总承包在国内外的发展 我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及2005年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”37、标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达60-85，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。232我国石油行业开展工程总承包的意义 目前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型38、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高我国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。我国石油行业开展工程总承包的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系 一是业主与EPC总承包商之间的关系39、。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。 二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。(2)有利于优化资源配置 经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。 业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。 总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。 分包方：社会40、分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。(3)有利于理顺管理体制，防范风险 总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。(4)有利于控制工程造价，提升招标层次 在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期 实践证明，工程总承包最便于充分发挥E41、PC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。(6)有利于推动工程项目管理的现代化 EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。第3章 工程总承包企业管理 工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。31工程总42、承包企业管理概述311我国工程总承包企业发展的驱动因素(1)工程建设市场的新理念与价值观 在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。(2)国际工程承包市场的竞争压力 43、国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。312工程总承包企业特点 根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点： 企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。 具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的 优44、势。 工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、 BOT等。 组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。 拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。 拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，45、形成自己的技术优势。具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。 在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。313我国工程总承包企业核心业务的拓展 工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，46、需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。(1)融资能力工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。(2)技术创新目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚47、提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。(3)设计和施工深度交叉在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。(4)工程咨询工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建48、设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。32工程总承包企业的战略管理 企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去”战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理49、可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。321工程总承包企业战略分析 工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行： 环境分析国内外工程承包市场环境的最新变化。 资源分析总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。 方略与期望分析总承包企业长远方针战略以及其近期经营目50、标。322工程总承包企业战略选择工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。(1)战略方案的制定总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择： 面向国内外市场，实施“走出去”战略。 培育核心竞争力，实施“差异化”战略。 适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。 坚持以人为本，实施“人才强企”战略。(2)战略方案的评价对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的51、关键，战略评价主要是回答以下几个问题： 战略是否合理与可接受。 战略是否利用了企业面临的机会。 战略是否发挥了企业的优势。 战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。(3)战略方案的选择 摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的52、，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。323工程总承包企业战略实施 战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配53、套工作。除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。33工程总承包企业的组织设计331工程总承包企业组织机构的选择原则总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。(1)目标一致性原则组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它54、是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。(2)稳定与适应原则总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。(3)分工协作原则为了使组织成员能够有效配55、合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。(4)责权关系原则责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。(5)信息畅通原则在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。332工程总承包56、企业典型的组织机构长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。(1)直线制组织结构 直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。57、其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。(2)职能制组织结构 随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了 对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体58、战略目标。(3)事业部制组织结构 事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。(4)区域制组织结构 区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点59、在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。33-3工程总承包企业组织设计的发展方向 随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室，60、从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。 总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：组织扁平化； 组织精简； 组织的团队建设； 加强组织的学习能力； 组织“无边界化”；重视组织内部协作。34工程总承包企业的人力资源管理341工程总承包企业的人力资源计划(1)定义 人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。 (2)总则总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞61、争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。(3)集团公司人力资源计划 中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。 全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：30名具有行业知名度的技术带头人； 300名国家和集团公司级的优秀设计师； 500名适应国际工程管理的项目经理； 10000名国家注册的工程建设执业资格人才； 5000名62、通过模拟托福外语考试的专业人才； 30000名高级操作技术人才。积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、63、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。342工程总承包企业人力资源管理总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。(1)制定明确的企业人力64、资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容： 人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。 招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。 人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。投资预算：上述过程中所需费用计划。(2)制定与实施有效的激励机制 有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。(3)建立有效合理的人员考核制度 建立具有针对性、实用性的有65、效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责权利进行详细地阐述。343工程总承包企业项目经理(1)总则工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。项目经理与项目经理部66、在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。(2)项目经理的任命条件总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件： 具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。 熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。 具有类似项目的管理经验。 具有良好的职业道德。(3)总承包项目管理目标责任书总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项67、目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容： 规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。 明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。 明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。 明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。 在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。(4)项目经理的责权利 1)总承包项目经理的职责 总承包项目经理应履行下列职责：贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益68、。代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。完成“项目管理目标责任书”规定的任务。在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题。对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。接受和配合各项审计工作。2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。在授权范围内，行使相应的管理权。在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。根据企业法定69、代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括： 经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。 经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书的规定承担相应处罚。35工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面： 企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。 根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人70、员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。 企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。 企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第4章 工程总承包企业投标管理工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图41简单描述。41工程总承包企业的投标决策411投标决策依据对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程项目信息、精心选择和紧密跟踪其71、具体内容如下。(1)广泛收集工程项目信息 总承包企业可以通过以下途径收集工程项目信息： 国内外金融机构的出版物； 国家商务部发布的信息； 一些国内外公开发行的刊物； 公共关系网和有关个人的接触； 对于国际性项目，通过我国驻外使馆、有关驻外机构或企业驻外机构；对于国际性项目，还可以通过与国外驻华机构的联系。(2)精心选择和紧密跟踪 总承包企业在跟踪与选择项目的时候应遵循以下原则： 符合企业的目标和经营宗旨； 企业自身的条件符合总承包项目的要求； 工程具有较高的可靠性；竞争激烈程度应适合本企业投标。412投标决策过程 总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程项目信息中，根据项目所在地区或72、国家的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的项目进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标项目的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策： 是否投标。 是否需要选择合作伙伴或组建联营体。 对于国际项目，是否需要选择当地代理人。 是否需要选择分包商。42工程总承包企业的投标组织和职能划分421投标小组的组建总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门(一般包括企业商务部门、技术部门、计划规划部门等)抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包项目的项目经73、理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。小组中要有精通投标文件所要求的语言的工作人员。422投标过程中各管理层面的职责分工总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。(1)总承包企业领导层 投标决策； 任命投标小组负责人； 确定最终报价。(2)总承包企业职能部室 选派组成投标小组的相关人员； 为投标小组的各项工作74、提供支持。(3)投标小组 做好投标的各项准备工作； 填写资格预审资料； 参加现场考察与标前会议； 编制投标文件； 开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件； 参加开标；回答业主对标书的澄清问题。43工程总承包项目投标报价程序431前期准备(1)项目调查 当总承包企业对某总承包项目感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途 径对该项目进行详细的调查，调查主要分以下几个方面： 项目所在地区或国家的市场宏观政治经济环境调查； 项目所在地区或国家的自然环境考察； 对项目业主的调查； 对竞争对手的调查。(2)获取招标信息、购买资格预审文件 工程总承包企业应始终对业内信息保持高度的敏感性。一旦发现与自身 专业适75、合、获利可能性大、有利于企业未来发展的工程总承包项目，就要给予密切关注，并在初步决定投标后，购买资格预审文件。(3)填写和提交资格预审文件 投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文 件。特别需要注意的是，联营体不仅要提交联营体协议或草案，还必须向业主提交能反映组成联营体的参与各方资质条件的证明文件，由业主对参与各方分别进行资质审查。(4)购买和研究招标文件 通过资格预审的投标人，在确认投标后应向业主购买招标文件，并认真研读招标文件，重点应放在“投标人须知”、专用条件、技术规范、业主功能描述书、投标书附录等方面。(5)选择分包商鉴于总承包项目的庞大规模，EPC总承包商往往需要76、将一部分工程分包出去，这些分包工作可能包括工程设计、采购、施工等方面。虽然分包商只承担工程小部分的工作，但它们仍然会对整个工程的进度、质量和费用起到重大影响。因此，在投标阶段应制定分包计划，进行分包询价和拟定分包人选，从而在很大程度上可以降低EPC总承包商的风险，有利于工程在约定的工期内顺利完成。(6)现场考察与标前会议业主一般会在投标期限刚过一半时组织所有投标人进行现场考察，并在考察期间召开一次投标人会议用以解答投标人的质疑。投标人应对工地现场进行认真考察，为以后的工程设计和工程估价做准备，并在标前会议上要求业主对有关问题进行澄清。(7)报价决策在研究招标文件后，投标小组还应针对与拟建工程项77、目相关的承包市场和生产要素市场进行调查，通过量化的方法分析公司中标的可能性，从而做出报价决策。在对业主方面进行调查时，项目的地理位置、资金来源及落实情况、业主的工程建设经验和以往信誉往往是投标人关心的重点。在对竞争对手调查时，首先应了解共有多少竞争对手，然后尽量搜集其管理水平、专业特长、人员设备情况、财务状况、联营体组建情况等方面的资料。对于投标人来说，总承包项目的中标与否不仅取决于报价的高低，而且取决于投标人的技术、管理、经验和信誉。在对生产要素市场进行调查时，应先熟悉工程所在地区或国家的有关劳动力、机械设备、施工材料进出口的政策法律，还应了解当地的经济状况、风土人情和宗教习惯，然后对工程建78、设所需的各种资源进行询价。在充分调查有关工程建设的市场状况后，投标小组将所有影响中标可能性的因素罗列出来，并用数学方法或以经验为依据对这些因素赋予各自的权重，权重的取值应反映该因素对项目可行性的影响程度，影响越大则权重值越高。接着由投标小组组织有关专家对每一项因素给予打分，各因素的权重与专家打分的乘积即为此次投标成功可能性的反映值。依次确定报价高低。另外，在报价决策时还要充分考虑风险因素，具体内容参见本手册152节。432编制投标文件(1)投标小组组长职责在编制投标文件期间，投标小组组长应做好以下工作：分发业主的招标文件以及随后的补遗资料。确定投标文件的目录。依据目录和规定时间制定投标文件，编79、制进度计划以及小组成员职责分工，并分发给小组成员。确保投标文件满足业主所有的管理要求和财务要求。收集关于招标文件的澄清要求，并提交给业主。负责与业主的沟通工作。将所准备的投标文件与以前同类项目实施的结果进行比较。做好投标报价工作的进度计划和所需费用的控制工作。(2)工作程序在编制投标文件时，投标小组应遵循以下程序。1)工程设计、核算工程量工程设计是核算工程量和估算报价的基础，是编制施工方案的依据，也是影响投标成败的关键。因此，工程设计必须按照招标文件的有关要求和相关技术规范的规定，根据工程的特点和当地的自然地理条件，选择科学的工艺和流程，最大限度地实现质量、进度和费用三者之间的完美结合。投标人80、根据投标文件以及工程设计进行工程量核算，并估算报价。2)就有关问题向业主质疑投标阶段的技术澄清是相当重要的。招标文件本身一般会有缺陷或问题，有些问题可能是由于技术水平的局限、方案的不成熟或出版打印的错误造成的，有些问题则是业主有意模糊或掩饰，给投标人一个比实际情况要好的错误印象，如标书中对沿线地质地貌的描述等，所以投标人必须对这些问题提出质疑，不能以不确切的信息进行投标报价，以免在日后实施工程时蒙受损失。3)编制技术建议书技术建议书是总承包企业技术、经验、资源状况和管理能力的体现，也是工程质量达标、按期完成和节约成本的途径，因此投标小组必须依据设计文件和已核算的工程量，参照工地现场的水文地质条81、件以及劳动力、材料和机械设备的供应情况等，在满足工期的前提下编制出科学合理的技术建议书。4)市场询价总承包企业应对工程建设所需的人、机、料在不同的地区或国家分别询价，并且还应根据其历史变化预测出未来的市场价格。工程物资询价还涉及到物资的供货、运输、保险、储存等方面，采购必须满足施工进度的要求，这也是在询价中必须考虑的问题。如果建设项目的施工地点比较分散，特别是像管道工程这样的线形项目，其所需货物的供货地点应该是分散的，在充分考虑供货能力、运输条件、仓储条件和采购成本后，供货地点应就近选择和分散布置。 5)计算报价 目前在我国石油行业工程总承包领域内，项目投标程序及报价体系框架正在建立，但不完善82、，尤其在国际工程投标报价上，所采用的计价方法仍是套算定额的模式，无法反映本企业的施工技术特色、施工工效及建造成本水平，也使得报价不具有竞争力。因此总承包企业必须开展国际市场调研，搜集和整理国际市场价格信息资料，建立市场经济的观念和适应市场经济的计价方法。 6)编制投标文件投标文件包括技术部分和商务部分，其具体内容见下面章节。(3)技术标的编制 工程总承包项目投标文件的技术标部分包括项目的总体部署内容，用来评价投标人的技术实力和经验。技术标包括以下文件： 设计方案、施工方案与施工方法说明； 采购计划； 总进度计划； 设计、采购、施工组织机构说明以及负责人的技术履历及外语水平； 施工机械设备清单及83、设备性能表； 主要耗材清单及其来源与质量证明。 另外，投标小组在编写投标文件的技术文件时应注意以下几点： 投标文件的技术文件的编制应紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过多的承诺。如果为中标而做了某些承诺，也应该有条件，以免带来被动局面。对于不能确定的事项，最好给出单位、数量和单价，一旦实际发生量和投标量有出入，可以有据可循，取得业主的认可与补偿。在标书的汇总和审定过程中，应能统一格调，消除矛盾，使工作内容、有关数字、图纸和技术文件能协调一致，同时应特别留意业主的技术变更。(4)商务标的编制 投标文件的商务标文件包括： 投标保函； 投标人的授权书及证明文件； 联营体投标人提供的联营协议；84、 投标人所代表的公司的资信文件；分包商的资信文件；价格表；计日工的报价表；主要单价分析表(如果招标文件中有此要求)；如果是国际工程，包括外汇比例表、外汇费用构成表一级外汇兑换率；工程款支付估算表；用于变更估价的单价表；永久设备报价；用于价格调整的物价上涨指数的有关文件。433投标报价的确定与投标文件的递交(1)投标报价的确定 总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的最终投标报价金额： 报价计算的准确度； 期望利润； 报价风险及本公司的风险承受能力； 工程所在地区或国家的报价水平； 对竞争对手优劣势的分析估计。(2)投标文件的递交 投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定85、在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。本章内容涉及文件清单祥见附录一。第5章 工程总承包项目合同管理工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。51工程总承包项目合同管理概述511总则按照时86、间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前(参见本手册第4章相关内容)和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理(参见本手册第16章相关内容)。本章着重从EPC总承包商的角度，对工程总承包项目合同管理的主要内容进行了详细介绍，目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。这些工作将在本章后面部分予以具体说明。EPC总承包商项目经理部在合同管理87、过程中，应根据中华人民共和国合同法和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务。协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合 同任务，履行各自应尽的责任和义务。维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪88、管理。512合同管理的职责分工项目参与各方均应依据中华人民共和国合同法订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。(1)EPC总承包商项目经理制订各项工作的程序手册，建立项目的组织机构，明确部门分工和职责。与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系。参与解决合同争议。(2)控制部按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保证项目的进度、费用、质量和HSE目标。负责项目分包合同管理工作，89、协调各分包商之间的关系。做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。积极解决合同争议。(3)其他部门 项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作，协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。 项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。 项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。 项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和资料，协助合同管理工作。513合同谈判合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步90、商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理，能够善于掌握谈判的进程。此外，这些人员还应具有健康的身体和充沛的精力，涉及海外项目时还应达到一定的外语听说水平。(1)谈判的原则合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。(2)谈判的程序 探测对方意图； 报价，澄清立场； 讨价还价； 达成合意，签订项目合同。514合同文件的组成由于91、业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：合同协议书；专用条件；通用条件；中标通知书；业主要求；投标书；会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。515合同评审合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审(合同风险评审参见本手册第15章相关内容)。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的92、某个或某些部分需要分包给分包商完成，EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPC总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同是否与总承包合同的规定相违背。合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意93、见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。52工程总承包项目合同的履行521总则项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由PMC监理负责，但业主应指定业主代表负责与PMC监理和EPC总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，94、以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。每个目标的控制措施在本手册其他章节中给予了具体描述。522合同履行过程管理合同双方应全面、适当地履行合同义务。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、HSE、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。EPC总承包商应按合同规定和PMC监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情95、况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的 执行进行有效的干预。当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。原合96、同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。 履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商97、没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由PMC监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。预付款保函是EPC总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的1015，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预 付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全 部扣完为止。保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质98、地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会 在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给EPC总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要99、义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益。工程保险的有关规定参见本手册第15章相关内容。53工程总承包项目工程变更在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非EPC总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和或费用的改变，通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。531工程变更的原因1)业主要求的变化工程范围的增加与减少；改变任何工作的性质、质量或类型；改变工程任何部分的标100、高、基线、位置和尺寸；改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间；技术规范的变动；功能要求的变化；业主要求加速施工、暂时停工；合同文件错误；附加工作。2)外部因素的变化 人为障碍；法律法规及其解释的颁布、修改和废除；物价上涨；汇率变动；政府当局的行为；战争、暴动、骚乱等。532工程变更的程序当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：项目控制经理提出书面工程变更申请。 报项目经理审查、批准。必101、要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以 及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和PMC监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。54工程总承包项102、目违约、索赔及争议解决541违约的处理项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。542索赔管理索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。(1)索赔原则公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。以合同为依据原则：合同103、是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。(2)索赔理由划分对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。常见的索赔理由如下文所述。1)业主导致的变更工程范围变更，如：工作量的增加或减少，额外工程；业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备；业主提前占用104、已完工的部分建筑物；业主干涉施工进度或工序；招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大；业主延误支付工程款。2)客观因素引起的索赔 不利的人为障碍；不可抗力，如战争、政局动乱、核污染等；法律法规的变化；物价上涨或汇率变动。(3)索赔程序在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔105、报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。543争议解决(1)争议解决原则 以事实为基础； 以法律为准绳；以合同为依据；以项目顺利实施为目标；以友好协商为途径。(2)争议解决程序 准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；邀请中间人，通过“和解”或“调解”达成协议；当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理；接受并执行最终裁定或判决的结果。106、55工程总承包项目收尾与合同终结551项目收尾项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，做好下列工作：合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实，完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求，按规定交由项目经理审批。项目经理审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到终止状态。项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规定进行项目总结评价，其内容包括：对合同订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的107、评价，以及对合同管理过程的评价。552合同终结(1)合同终结的原因 合同因履行而消灭； 合同解除； 债务相抵；EPC总承包商依法将标的物提存；业主免除承包商的债务；以新合同代替原合同；债权债务同归一方；双方协议解除合同；合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。(2)合同终结的后果合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时， EPC总承包商应：核算已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付。在收到上述款项后，将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主108、。做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况，则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理。本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第6章 工程总承包项目组织策划本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。61工程总承包项目组织机构611工程总承包项目组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的109、实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。(2)系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。(3)管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包110、项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导(4)分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。612工程总承包项目组织机构模式对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机111、构模式包括以下几种。(1)矩阵式项目组织机构当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系，如图61所示。矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。(2)职能式项目组织机构所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能112、部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图62所示。图62职能型项目组织机构示意图职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。(3)项目型组织机构在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务，如图6-3所示。图63项目型组织机构示意图613集团公司总承包项目的组织机构设置(1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包113、商项目i经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC监理报告工程进展情况。其主要职责包括：负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理114、。承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和 对外协调工作。协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所115、以在其项目组织机构的设置方面也有差别，在本指导手册中给出了一种比较常见的总承包项目组织机构，以供使用者参考，如图6-4所示。根据国内外工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其行政地位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。(2)各部门职责分工1)行政办公室行政办公室主要负责以下工作：116、负责项目的日常管理工作。负责项目经理部党、团、工委的日常工作。负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。负责总承包项目的团队文化建设工作。2)中心调度室 中心调度室主要负责以下工作： 负责总承包项目建设的总调度、协调工作。 负责项目施工总体部117、署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。 指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。 施工材料调拨，主持生产例会。 即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。 收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。3)设计部 设计部主要负责以下工作： 全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。 编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。 负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更118、提供设计现场服务。4)采购部采购部主要负责以下工作： 承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。 负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。负责编制项目采购计划。5)施工部施工部主要负责以下工作：负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。负责选择施工分包商。审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。发放施工图，参加设计交底等工作6)控制部控制部主要负责以下工作：编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。编制项目总119、体费用计划，负责费用管理工作。负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。对施工材料进行统一管理。对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目报告等。7)质量部质量部主要负责以下工作： 承担项目质量的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。 负责项目的质量风险管理工作。 具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。8)HSE部 HSE部主要负责以下工作： 承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。 负责项目的安全风险管理工作。9)财务部财务部主要负责以下工作： 负责项120、目的所有日常经费管。 工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。 对各分包商资金的支付。 各种单证的复核。 贷款利息的控制。10)试运行部 试运行部主要负责以下工作： 试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。 试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。11)信息文控中心 信息文控中心主要负责以下工作： 负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、121、安全、完好。文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信 息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。62工程总承包项目中的各参与方关系621工程总承包项目各参与方在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参与方有：业主、业主代表、EPC总承包商、PMC监理、分包商、供应商、无损检测单位、驻厂监造单位和政府质量监督站，下面对各参与方的职责进行简单说明。(1)业主在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择122、勘察及初步设计单位、PMC监理、EPC总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和集团公司的监督和管理，按程序向集团公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。其主要职责包括： 确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编制的总体部署和运行计划。建立完善的项P管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC监理和EPc 总承包商实行质量和HSE绩效管理。 编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。 组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC监理、EPC总承包商等招标工作。 负责工程技术管理工作，组织预123、可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。 制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。 另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详细的职责范围参见“PMC手册”。(2)业主代表 对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下： 作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。 对业主的融资活动提供支持。 确定项目中选用的标准规范。 负责对整个项目的招投标工作。 负责业主方的合同管理工作。 编制业主的费用估算。 准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。 在项目实施阶段，对详细工124、程设计、采购、施工以及试运行进行管理。(3)EPC总承包商 EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章61中的规定。(4)PMC监理 PMC监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括： 负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的125、管理和监理工作。 协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。 审查EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。 编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。 参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。 协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。 审查、验收施工图设计文件，核查126、工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。 审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。 监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。 对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。 对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。 对重大的变更和索赔提出处理意见。 审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。 协助EPC总承包商协调勘察、设计、施127、工、检测、供应等各方之间的关系。 组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。 配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。提交工程监理资料，审核工程竣工资料。(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。对于施工分包商，其主要职责如下： 在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。 严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。 开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两128、书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。 施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。 工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。 建立健全的质量管理体系、HSE管理体系，执行和落实EPC总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。 按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。(6)供应商 物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，129、并接受业主、EPC总承包商和PMC监理的监督检查。(7)无损检测单位 业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC监理的指令得到实现，其主要职责包括： 按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。 所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。 每次无损检测评定报告向PMC监理、总承包项目经理部各提供一份结果。(8)驻厂监造单位 EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下： EPC总承包商应130、授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。 质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。 对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁厚、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。 监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。 (9)政府质量监督站 政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括： 贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。 受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。 对于长输管线项目，负责组织上线131、监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。 审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。 组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。 检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。 审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报集团公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。 向国家和集团公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织132、总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。 622各参与方之间的关系(1)各参与方关系示意图 在石油行业总承包项目中，项目的参与方众多，而且各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。(2)各参与方关系说明 政府质量监督站和业主、PMC监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。 业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。业主和PMC监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在 PMC监理合同中明确授予PMC监理权限，PMC监133、理应与业主、 EPC总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。PMC监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC 监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC监理，接受PMC监理的合法监督管理，并为PMC监理提供 方便。EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理 的管理。在国外总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主 134、和业主代表之间是合同关系。623项目对外关系 在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影响更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。(1)与地方政府的协调 在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。(2)国际总承包项目的对外关系协调 在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，135、项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。63工程总承包项目开工会 此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。 136、所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率 地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。 召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目 要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。 召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。64工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分641项目决策阶段 在项目的决策阶段业主需要完成以下工作： 编制项目建议书； 编制项目的预可研和可研报告； 项目的各项评估报告； 向主管部门报批； 项目资金筹措；委托或自行完成项目的初步设计。642项目组织计划阶段137、 在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下： 项目总体部署的制定； 项目EPC总承包商、PMC监理等的选定； 编制相关的招标文件； 组织评标； 各类项目合同的签订；协助EPC总承包商完成总承包项目的各项征地工作。643项目实施阶段 在总承包项目的实施阶段，主要由EPC总承包商来负责各项工作，EPC总承包商的主要职责如下： 编制项目管理计划和项目实施计划； 根据实际情况选择相关分包单位； 施工图设计； 项目物资采购； 项目施工组织； 项目的目标管理； 项目实施过程中风险管理。644项目试运行及竣工验收阶段 在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总138、承包商进行指导，PMC监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC监理和政府质量监督站等也参与其中。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第7章 工程总承包项目设计管理 设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工和试运行各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计139、质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。71工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围711设计部的岗位设置项目设计部的岗位设置如图：71所示。这里给出的是复杂总承包项目设计部的岗位设置，对于较简单的项目，可以简化设计审核程序，减少岗位。712设计部的岗位职责范围(1)项目设计经理 项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面 负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管Nq-作。如果需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。其主要职责和任务如下： 项目设计经理应该保持与业主140、PMC监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。 研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。 组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。 编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。 组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。 主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提141、交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认图纸(advanced certified fmal drawings，简称为ACF)和最终确认图纸(certified final drawings，简称为CF)。 组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。 项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。 项目试运行阶段，参加试运行方案的讨论，组织设计人员参加试运行前施工安装的检查，组织设计人员参加试运行、考核和验收。组织各专业做好项目设计总结。(2)专家组 专家组负责项目中的重大技术方案的指导142、和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。(3)审查人 当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下： 参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。 按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成 品。 对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。(4)专业负责人 专业负责人的职责如下： 协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统143、一技术规定和相关技术文件。 编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。 组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。 代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。 审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。 组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。(5)审144、定人 审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下： 负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。 参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。 监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。 协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。 (6)审核人 审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下： 参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。 负责审核145、的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。 认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。 监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。及时处理设计人与校对人的不同意见。(7)校对人 校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下： 与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。 对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。 负责校对设计文件是否完整正确，内容146、是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。 执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。 及时填报设计进展赢得值和实耗值。发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。(8)设计人 设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下： 根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。 认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计147、方案。 方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。 认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。 与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。 进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。(9)现场设计代表 现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下： 组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工148、作，并组织解决出现的技术问题。 组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。 负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。负责现场设计文件的整理和归档工作。72工程总承包项目设计协调管理 项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、PMC监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管149、理。项目设计经理代表总承包项目经理部负责与业主、PMC监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。721设计部与控制部的协调 项目设计部各专业负责人向控制部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。 控制部建立项目测量程序，编制设计进度费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。设计部应配合控制部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。 当发生与设计工作有关的变更时，控制部应确定变更对设计进度的150、影响，以及所需的费用预算，设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。722设计部与采购部的协调 项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等)。 设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后，由项目经理签发并送项目控制部和采购部。 设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购部提交技术评审报告。 设计部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审151、和协调会上提出的技术问题。 由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，并转交设计部组织审查，审查意见应及时返回采购部。 在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。 设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。723设计部与施工部的协调 设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。 在项目设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。 施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。 设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表，负责152、处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。 现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故。 施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。 所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计部和施工部应分别归档。724设计部与其他部门的协调(1)设计部与试运行部的协调 设计部负责提出试运行的操作原则，试运行部编制操作手册。 由试运行部提出试运行程序和试运行进度计划，交控制部协调编入项目总进度计划，以实现设计、采购、施工与试运行进度的衔接。 项目设计阶段，设计部向试运行部提供设计图纸等设计资料，由试运153、行部审查，并提出设计中应考虑操作和试运行需要的措施，设计部负责修改和补充。 根据试运行部的要求，设计部应派员参加试运行方案的讨论。 试运行阶段，现场对业主的试运行服务组织工作由试运行部负责。设计部应根据需要派员到现场参加试运行，并负责处理试运行中出现的有关设计问题。(2)设计部与质量部和HSE部的协调 项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划，项目质量部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。 项目设计部各个专业要配合项目质量部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。73工程总承包项目设计管理程序 按照我国现行154、的基本建设程序，工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。国际上比较通行的做法是将整个设计工作划分为工艺设计、基础工程设计和详细工程设计三个阶段。731设计策划设计策划在总承包合同生效即开始进行，所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下。(1)研究、熟悉合同文件 设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施，推荐合格的设计分包商目录，并编写设计委托书，获得项目经理批准。(2)建立项目设计协调程序 项目设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计部与项目经理部其他部门的协调155、。(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用情况的重要依据。(4)编制项目设计计划 设计经理负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计部人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。 项目设计计划编制完成，经项目经理批准，PMC监理审查后，提交业主审批和确认。(5)召开设计开工会 待上述四项工作完成后，由项目设计经理主持召开项目设计开工会，发布项目设计计划，说明设计任务的范围、内容、目标、实施原则、设计工作计划安排以及其它有156、关事项，宣布项目设计正式启动。732设计输入 设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一起解决。所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。(1)输入内容 设计输入文件应包括如下主要内容：设计依据，包括合同委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求，包括功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。 上阶段设计输出、设计确认结果。以前类似设计提供的经验教训。设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求)。(2)输157、入程序 相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求。 为了能使设计达到最佳结果，设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。 在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据项目需要，列出项目使用的标准、规范，经项目经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。 若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经158、双方共同确认。 在文件编制过程中，如果对合同进行修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。733设计过程控制(1)内部和外部接口的控制 内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。 外部接口控制。外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。(2)项目设计基础资料的管理 项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项159、目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。 项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。 当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理(或设计经理)应组织有关专业，对修改内容进行审查和评估。 项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。(3)项目设计数据的管理 项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计经理审核，项目经理批准，送业主确认后发表。 在项目实施过程中，如必须修改项目设160、计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，项目经理应及时修改项目设计数据表，另行发表。 (4)设计标准和规范的管理 项目采用的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计采用的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准。 项目开工之后，专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交项目设计经理。由项目设计经理审核并汇总后，交项目经理审核，并送交业主审查同意。在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。(5)项目设计统一规定 项目开161、始之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。 项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行。 项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由设计经理组编写，项目经理审核；专业部分由专业负责人编写，设计经理审核，之后分发到每一个专业负责人。在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经设计经理和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回162、修改前的统一规定。(6)设计更改 设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。 应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。 评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取措施。 必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改进行评审、验证和确认。设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。(7)设计进度费用控制 控制部要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报，上报项目经理及业主。 对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控163、制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。 对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。(8)设计质量控制1)质量控制内容 项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。 项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可164、实施性。 设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。2)质量控制措施 设计部内部的质量控制措施有以下几个方面： 设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必要的措施。设计经理在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。 设计验证。设计文件在输出前需要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之165、外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。 设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包括：可研报告评估，方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、PMC监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。 设计成品放行、交付和交付后的服务。设计部要按照合同和工程总承包企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括：设计成品166、在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用；设计成品交付后的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。(9)设计分包合同管理 设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参与设计分包资料的验收工作。 在项目实施过程中，设计部要了解和掌握合同的执行情况，监督设计分包商的进程。 收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。(10)设计文件控制 设计部所有需要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件控制程序”的指导下对其进行编号、登记，经项目经理或设计经理签字后才可放行，将167、文件、资料上报信息文控中心存档备案。 设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。 对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要，并上报信息文控中心。734设计输出 在设计过程中，将设计输入转变为设计输出。设计输出是指设计成品，主要由图纸、规格表、说明书、操作指导书等文件组成。设计部应对设计输出的内容、深度、格式做出规定，设计输出应： 满足设计输入的要求和项目设计统一规定的要求。 为采购、施工及试运行提供信息(如设备材料表、施工注意事项)。 包含或引用施工、试运行及验收规范，重要设备材料接受准则。设计输出文件在放行前应由授权人批准，批准前应进行设计验证和设计评审。参与设计的168、各级设计、校、审人员，应做好编制、校对、审核、审定工作，保证设计输出文件合格。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第8章 工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。81工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围811采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如图81所示。其中的中转站站长岗位，当项目 需要设置中转站时才有必要。812采购部的岗位职169、责范围(1)项目采购经理 项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下： 协调与PMC监理、控制部、质量部、HSE部、设计部和施工部等的关系。 编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划。 协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 组织编制设备、材料170、询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。 组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 会同项目控制部制定采购执行效果测量基准，督促检查采购进展赢得值测定以及实际费用消耗和人工时消耗记录。 负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 组织对项目有关采购文件、资料的整171、理归档，组织编写项目采购完工报告。(2)采买工程师采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理 审查，项目经理批准，并取得业主的认可。 进行供应商资格评审。 编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。 接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。 编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。 组织合格供应商协调会，确定最终172、的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。(3)催交工程师 催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。 根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。 在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图ACF和最终确认图CF)、资料和数据，173、督促设计部按时确认并返回给供应商。 在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。 为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。(4)检验工程师 检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。 根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。 在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。 在设备制造过程中，根据需要和174、总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。 对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。 设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。 参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。 在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。(5)运输工程师 运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全175、运抵施工现场。 根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。 准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。 调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题。 检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。 估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。 负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。(6)中转站站长 全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发176、，必要时还要处理剩余设备和材料。按照项目经理部的要求，及时与中心调度室、供应商、各施工分包商建立单据、报表等信息的传递制度；要与设计部、控制部、质量部、HSE部等部门保持密切的工作关系。82工程总承包项目采购协调管理 EPC总承包商与业主、PMC监理的有关采购方面的接口关系由项目采购部具体负责。项目采购部代表总承包项目经理部将按照程序文件执行采购活动，并定期向PMC监理及业主提交采购计划和采购状态报告。821采购部与控制部的协调 项目采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确定采购进度计划关键控制点。控制部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。 项目控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标177、下达给项目采购经理。 在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的，必须经过项目控制部和项目经理批准。 采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报告。 当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购，并按时向控制部报告实施结果。822采购部与设计部的协调 采购部和设计部的协调参见本手册7-2节相关内容。823采购部与施工部的协调 对于需要在中转站临时存储的设备材料，采购部与施工部的协调工作具体见本手册837相关内容。以下说明采购部与施工部在设备材料直接178、运抵现场时的协调。 采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。 设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。 开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。 设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供179、应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。 施工部库房管理人员，在总承包项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来(如变更遗留、设计采购余量等)，提交采购部处理。824采购部与其他部门的协调 (1)采购部与试运行部的协调 设备在试运行过程中，出现与制造质量有关的问题，试运行部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系，找出问题的原因，采取措施，配合试运行部把问题处理好。(2)采购部与中心调度室的协调 项目材料控制职能由项目中心调度室负责。采购部的有关人员应与项目中心调度室保持密切联系。 中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，180、项目采购部据此计划进行材料发放工作。 项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接受中心调度室的查询。(3)采购部与质量部的协调 采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在项目实施过程中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。 材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受项目质量部的指导和监督。 采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量部。83工程总承包项目采购管理程序831采购的基本程序 采购工作的基本程序如下： 编制181、采购计划； 确定合格供应商； 采购申请； 询价及报价评审； 召开供应商协调会及签订采购合同； 催交、检验、运输； 物资交接及收尾服务。832采购计划项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。项目采购经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。(1)编制依据 编制项目采购计划的依据是： 项目总承包合同； 工程总承包企业有关采购管理的程序和制度； 项目总进度计划； 项目设计进度； 设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间)； 业主提供的购置设备、材料的资金计划； 采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。 (2)编制内容 项目采购计划应包括以下内容： 项目采购计划编182、制依据。 总承包项目概况。 项目采购原则，包括分包策略及分包管理原则，进度、费用、质量和安全等的控制原则。 项目采购任务的范围和内容，EPC总承包商与业主以及施工分包商在目采购任务方面的分工及责任关系。 采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。 采购费用控制的主要目标、要求和措施。 采购质量和HSE控制的主要目标、要求和措施。业主对项目采购工作的特殊要求，以及EPC总承包商对业主要求的意见和拟采取的措施。项目采购部及项目经理部其他相关人员应严格按采购计划开展工作。项目经理和采购经理应对采购计划的实施情况进行监控。833采买 采买是指项目采购部从接到请购文件起到发出采买183、订单止的过程，包含的工作如下。(1)确定合格供应商 项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给PMC监理并经由业主批准。(2)采购申请 对于重大和关键设备材料，项目采购部准备一份“采购申请”，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向PMC监理及业主提交审批。(3)询价及报价评审 项目采购部对经PMC监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。设备材料的询价文件由两部分组成： 技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括：184、请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、询价图以及采购数量等。 商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。项目设计部对供应商进行技术、质量评审；项目采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。(4)召开供应商协调会 在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。(5)签订采购合同(订单) 项目采购部进行报价比选，向项目经理上报评审结果及报价顺序，再向PMC监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，EPC总承包商编制并签订采购合同。(6)当地采185、买 EPC总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。EPC总承包商采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责在施工当地进行现场采购活动。(7)采购变更 采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或和采购内容进行的修改或补充。项目采购经理在收到项目经理签认的变更单后应进行以下工作： 了解变更的范围和对采购的要求； 预测变更对采购的费用和时间的影响；制定变更的采购实施计划并实施。(8)采购分包 采购分包合同的执行与管理由项目采购部负责，并应根据项目有关程序定期向PMC监理和业主报告分包采购状态和执行186、状态。采购分包方式、原则、程序等内容参见本手册第16章相关内容。834催交 为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，项目采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向项目采购经理汇报情况，通过项目经理向PMC监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。催交的主要工作范围： 编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。 负责催交供应商的先期确认图纸(ACF)、最终确认图纸(CF)及技术资料，并在确认后督促设计部按时返回供应商。 了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。 为了保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作187、，例如货运文件的准备，包括保管手续、进出口许可证等。编制催交状态报告。835检验 项目采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构(如商检局)的商品检验。(1)检验的主要工作范围 编制检验计划； 中间检验； 成品检验、试验； 办理委托驻厂监造或商检机构检验；编制提交检验报告。(2)不合格品的控制 项目采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量部报告。必要时要188、会同有关部门和业主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标记，对暂时无法解决的问题，要求供应商停止制造，待提出返修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果。检验工程师应填写“不合格品报告”，当让步使用时，需经设计人员认可。(3)驻厂监造 在设备制造过程中，根据需要项目采购部派代表去制造现场参加检验和试验。对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度，监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产。对重要和关键设备材料，由项目采购部报经项189、目经理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。项目采购经理经授权与选定的监造单位签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。驻厂监造单位应定期编写监造报告，报项目采购部，对于特殊情况应随时汇报。836运输 运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。项目采购部负责所有运输活动的管理和控制。(1)运输的主要工作范围 计划和管理项目设备材料的运输活动，编制运输计划。 制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。 确定国际或者国内的运输代理机构，监督所选择的运输代理商的活190、动。 保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。应定期提供和更新运输状态报告。(2)清关 进出口的货物需要办理清关手续。EPC总承包商可以请求业主给与协助并有权选择一个清关代理机构办理所需的进出承包商的主要职责如下： 在货物到达前接收和检查货运单据。 准备所有必需的海关单据和完整的关税手续。 与将货物运至现场的当地承运商协调。 安排关税检查，保税储存，运至施工现场。 及时发布清关状态，并向PMC监理及业主各提供一份清关状态报告。837中转与交付(1)中转站的设置 中转站的设置应综合考虑项目所覆盖的范围、途经的地形地貌、交通条件以及施工分包商的状况等各方面因素，使每一个站都能充分发挥其作用，满足191、各施工分包商的设备材料需要。站址的选择应考虑以下方面： 交通便利、接货方便。 能满足中转站所负责区域工程材料的施工进度、材料装卸、存储、运输、保管的要求。 材料中转方案的确定必须经过实地踏勘，形成较为详实的可研报告，报业主批准。(2)物资调拨程序 1)需要在中转站临时存储的设备材料 中心调度室根据项目进度向采购部下达物资调拨通知。 项目采购部依据设计图纸汇总料表，核对施工部申请用量，并根据货物的实际到货情况下达调令，中心调度室与采购部负责人签字确认后，下达给施工部与中转站执行。 中转站按照调令开具调拨单，并做好物资调拨准备，保证配套设备、附件、工具的齐全；保管员严格按照调令发料。 设备或材料如192、有随箱资料(如合格证、材质单、使用说明、安装手册、维修手册等)，应保存原件，在发货时将其复印件交领料人，并在调拨单备注中注明所发资料的名称、数量。 直拨材料，由项目采购部开具直拨单，领料人签字提货；合格证等资料原件保存在采购部，将其复印件交领料人，并在直拨单备注中注明所发资料的名称、数量。 2)直接运抵现场的设备材料 采购部根据中心调度室批准的施工用料计划将设备材料直接运至现场，并与施工部办理物资交接手续，具体见本手册82采购部与施工部的协调的内容。838剩余物资的处理 项目完工后，项目采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料大类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部要按193、不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。 剩余物资的处理方式有以下几种： 与供应商谈判退回剩余物资； 将剩余物资汇总表提交设计人员，。在以后的项目中考虑使用； 与业主协商，作为业主的备品备料；销售处理。84甲方供材 业主提供的材料原则上由业主负责其质量，但EPC总承包商要协助做好服务工作，为业主提供详细的采购资料，推荐合格供应商，参加业主组织的检验工作。 EPC总承包商在接收甲方供材时应进行目测检查，验证其正确标识、数量、文件，并检查在搬运或运输中可能造成的损坏。发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知业主。在EPC总承包商目测材料之后，194、此类材料就移交给了EPC总承包商， EPC总承包商应开始负责保管，应以适合于该材料的方式存贮和维护甲方供材。即使业主提供的材料移交给EPC总承包商保管之后，如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测发现不了，业主仍为之负责。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第9章 工程总承包项目施工管理 施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包 括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理， 机械竣工后，当总承包合同有规定时，还要在试运行阶段进行现场服务，直至项目竣工验收。91工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围911施工部的岗位设置912施工部的岗位职责范围(1)项目195、施工经理 项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其主要职责和任务如下： 参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。 按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。 编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。 按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申196、请工程施工开工报告”，准时开工。 确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。 组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和HSE管理以及现场库房管 理等文件。 会同项目控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值。 定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处 理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。 当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。 施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工197、程交工。 试运行考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。组织对项目施工文件、资料的整理归档，组织编写项目施工完工报告。(2)工程管理工程师 工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施工分包商的管理与协调工作。 在施工分包合同签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底，对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。 施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。 负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。 跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按198、照合同有关规定和施工计划实施工程。 核实和处理有关变更问题及其对进度和费用的影响。 协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整理。 审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验收手续。 工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。 收集、整理施工工程管理的文件和资料，办理归档手续。编制项目施工工程管理总结。(3)施工技术管理工程师 施工技术管理工程师在项目施工经理的领导下负责项目施工技术管理和指导工作。 在施工分包招标阶段，协助项目施工经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。 熟悉199、项目设计图纸，从施工方面提出意见，并审查提供现场施工图纸资料的完整性。 协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。 审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。 协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。 负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。 参加施II序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。 负责审查现场材料代用申请。 收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档200、手续。编制项目施工技术管理总结。(4)现场材料(库房)管理工程师 现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。 管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。 及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。 出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。 项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。纸资料的完整性。 协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；201、负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。 审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。 协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。 负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。 参加施II序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。 负责审查现场材料代用申请。 收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。 编制项目施工技术管理总结。(4)现场材料(库房)管理工程师 现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施202、工期间设备、材料管理工作。 管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。 及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。 出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。 项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。 收集、整理施工材料管理的文件和资料，办理归档手续。 编制项目施工材料管理总结。92工程总承包项目施工协调管理921施工部与控制部的协调 控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基203、准提交项目施工部。施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。 控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部，项目施工部进行施工分包时，要符合总承包合同的要求。 当发生与施-r-r作有关的变更时，控制部应确定变更对施工进度的影响，以及所需的费用预算，施工部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。922施工部与设计部的协调施工部与设计部的协调参见本手册72节相关内容。923施工部与采购部的协调施工部与采购部的协调参见本手册82节相关内容。924施工部与其他部门的协调 (1)施工部与试运行部的协调 施工进度计划应按试运行顺序进行编制，以便按系统提前投入预试运行，缩短204、试运行周期。 项目施工经理按照试运行计划组织人力，配合试运行工作，及时对试运行中出现的施工问题进行处理，排除由于施工的质量问题而引起的对试运行不利的因素。 分项工程或系统单元达到机械竣工条件之后，可进行中间交接(部分机械竣工)，把管理权移交给业主，提前局部投入预试运行。 试运行过程中发现或发生的工程缺陷，施工部有责任负责抢修，但应分析工程缺陷或损伤的原因。(2)施工部与中心调度室的协调 项目施工部编制施工总体部署和资源需求计划，上报中心调度室，并经项目经理批准。中心调度室负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理。 材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、205、程序和办法，中心调度室专业人员应与施工部共同制定。 中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议，以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。 项目施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。 (3)施工部与质量部的协调 项目施工部应在质量部的监督与控制之下，始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。93工程总承包项目施工管理内容931各阶段施工管理任务 施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、设计阶段、施工阶段、试运行和竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下。(1)前期阶段 任命项目施工经理，建立施工部。 项目施工经理组织编制项目施工部署。 提出初步的施206、工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。 进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。 准备项目施工分包内容，对拟参加施工投标的施工单位进行调查。(2)设计阶段 熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。 根据设计文件组织编制施工分包招标文件。 组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。 制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。 如果项目施工由几个施工分包商承担，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。(3)施工阶段 207、进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。 检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。 检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。 编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。 定期向EPC总承包商的项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。 进行现场设备、材料的库房管理。 进行现场施工的安全和保卫管理。 填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。 督促、检查施工分包商做好试运行前的准备工作，其内容208、包括完成设备和管道内部处理以及电气、仪表的调试工作。 项目机械竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。 另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。(4)试运行与竣工验收阶段 根据总承包合同规定，负责机械设备的单机试车。 配合联动试车，处理联动试车中出现的施工问题。 处理工程交接的遗留问题。 配合投料试车和生产考核，处理在试运行、考核中出现的施工问题。932施工计划 项目施工计划是说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件，它在项目前期阶209、段即着手编制。(1)施工计划的编制 项目施工计划由项目施工经理负责组织编制。 项目施工计划是对项目实施计划的深化和补充，因此必须符合项目实施计划中规定的目标和原则。 项目施工计划应经项目经理批准并经业主认可。(2)施工计划的主要内容 项目概况； 施工范围； 施工管理组织及主要负责人； 总体施工方案和程序； 施工组织规划； 施工分包方案； 特殊设备的吊装方案； 现场预制及现场加工车间的建设计划； 现场加工组装的大型容器或设备； 施工机具的清单及要求； 设备、材料接收及库房方面的要求； 施工进度、费用、质量和HSE计划。 施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的重大工程设计和施210、工方案变更，应严格控制并履行审批程序。933现场施工开工前的准备 业主、项目施工部和施工分包商应协作完成现场施工开工前的准备工 作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由PMC监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。(1)项目施工部 项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。 检查确定基础施工开工日期。由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期，施工周期，完工日期。211、 主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序。 汇总相关的施工标准及验收规范，组织对标准和规范的学习。 按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。 检查和落实由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况。 审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报PMC监理批准。 审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报PMC 监理批准。 检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。如果发现有不具 备开工条件的情况，应及时提出，采取措施212、，督促及时处理和解决。(2)施工分包商 建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。 熟悉设计文件、图纸，组织技术人员对施工图纸进行内部会审，为图纸会审、设计交底准备。 根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。 编制单位工程的施工统筹控制计划，上报施工部。 用于工程开工的施工设备已经到达施工现场，并在现场调试完毕，具备开工条件。 按分包合同规定由施工分包商负责采购和供应的施工材料已落实，并有一定贮备，能满足施工需要。 建立专职质量检查机构，有关施工验收标准、规范已收集齐备，检测手段已具备。 施工现场应满足HSE要求，有相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全213、。 施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。934施工现场管理(1)施工进度管理 项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。 施工部应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；当采用施工分包时，应监督施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目总进度计划协调一致。 施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动计划，下达给施工分包商。 施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。 现场施工进度完成情况的统计应按项目WBS进行，以保证测量施工进展赢得214、值和实际消耗值的准确性。 施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。施工进度管理的其它内容参见本手册第11章相关部分。(2)施工费用管理 施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。对于国外总承包项目，还包括工程当地的法律法规。 施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等。 当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。 施工费用管理的其它内容参见本手册第12章相关部分。(3)施工215、质量管理 EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。 对于施工技术管理工作，施工部应向各施工分包商作统一要求。 施工部应对材料质量的控制进行监督，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。 施工部应对机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程进行监督，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。 施工部应对特殊过程和关键工序加以控制，对特殊工序按规定进行确认，并对其连续监控情况进行监督。、 施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。 施工中如发生质量事故，必须按国家有216、关规定处理。 施工部应组织并监督施工分包商做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。 施工部应经常分析和评价项目质量管理状况，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。 施工质量管理的其它内容参见本手册第13章相关部分。(4)施工HSE管理 建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。施工部必须明确安全职责，落实安全责任，实现项目安全目标。项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人，对EPC总承包商负主责。 建立安全检查制度。施工部组织和监督施工分包商对施工现场的安全状况进行经常性的检查，掌握安全生产信息，及时发现和消除安全217、隐患。 施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的要求，对重大危险源的风险控制措施进行策划，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。 施工部应按有关规定，组织、配合或参与安全事故的调查和处理。 施工部应建立和保存完整的安全记录，包括来自施工分包商的安全记录施工HSE管理的其它内容参见本手册第14章相关部分。(5)施工分包管理施工分包管理内容参见本手册第1 6章相关部分。(6)施工现场材料管理 施工现场设备材料的交接参见本手册82节相关内容，其中施工部的工作由现场材料管理工程师全面负责。 施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管218、理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。施工库房管理人员依据上述规定对设备材料进行分类分级保管。 施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。(7)施工变更管理 EPC总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。 项目施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报EPC总承包商的项目经理部，以及PMC监理，经确认后才能实施。 施工部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须219、有书面文件和记录，并有相关方代表签字。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第1 0章 工程总承包项目试运行与竣工验收管理 试运行与竣工验收是总承包项目实施目标的检验阶段，是项目转入投产使用阶段的必备程序。101工程总承包项目试运行1011工程总承包项目试运行概述 试运行始于机械竣工，包括预试运行和投料试运行两个阶段。为了缩短试运行周期，试运行工作可以在部分单元或系统的试运行准备工作完成，且已经达到机械竣工标准后立即开始。其中，机械竣工是EPC总承包商向业主转移项目管理权的交接点。此外，在签订机械竣工证书前，业主和EPC总承包商可就部分先行试运行的工程进行交接，即进行中间交接，其目的是为了解决E220、PC总承包商尚未将工程整体移交之前业主有权对部分工程进行试运行的问题。并不解除EPC总承包商的质量责任，遗留的施工问题仍由EPC总承包商负责。在工程中间交接前EPC总承包商要组织有关部门进行单机试车。 总承包项目试运行服务的范围和深度由业主决定，并在合同文件的有关条款中载明，一般包括编制试运行计划、协助业主编制试运行方案、试运行培训、试运行准备、试运行过程指导和服务等。试运行工作由业主组织、指挥，由EPC总承包商进行指导，试运行资源由业主提供，同时，为了组织好试运行工作，业主、专利商、EPC总承包商、供应商应进行明确的责任分工，并进行密切协调配合。1012试运行部的岗位设置与职责范围项目试运行221、部的岗位设置如图101所示。(1)项目试运行经理 项目试运行经理在项目经理领导下，负责项目试运行的指导服务工作。其主要职责和任务如下： 编制项目试运行计划，明确试运行指导服务内容、工作原则和程序等. 组织试运行服务人员参加项目设计方案的研究，对设计中有关试运行操作方面的问题提出意见和要求。 根据项目的工艺技术情况向业主建议试运行的委托形式，例如是否聘请试运行队等。 协助业主编制试运行方案，组织编制或委托编制操作手册。 根据合同要求组织培训服务，提出培训计划，推荐和联系培训单位，协助业主组织培训。 指导检查项目试运行的准备工作，包括施工安装完工检查，安全检查，以及原材料和燃料贮备、分析化验条件、222、产品贮存运输、试运行指挥系统和操作人员培训等方面的检查。 组织试运行服务人员协助和指导业主或试运行队进行预试运行和投料试运行。 参加考核、验收，并会同业主、专利商审查性能考核记录和签署考核报告。 组织对试运行过程中的资料的整理和归档，组织编制试运行总结。(2)试运行工程师 协助试运行经理编制项目的试运行计划。 按试运行计划向业主提供操作技术文件。 协助业主确定生产组织机构，明确岗位定员及其职责分工。 参加试运行前的现场检查，核查施工安装是否符合设计要求。 参加由业主组织的试运行和考核验收，参与解决试运行中出现的问题。(3)试运行培训工程师 编制项目培训计划。 当业主有要求时，联系同类岗位实习培223、训(包括操作培训和管理培训)。 当业主有要求时，安排办公室模拟培训。 提供业主要求的其他培训，包括：操作培训、维修培训、分析化验培训和安全培训等。 对受训人员的资格进行考核和鉴定。(4)试运行安全工程师 编制项目试运行安全手册。 实施对设计文件的安全审核。 实施试运行前的安全检查。 负责试运行安全事故的分析，提出改进措施。1013试运行计划试运行计划是试运行工作的主要依据。它由项目试运行经理负责编制，经项目经理批准，业主确认后施行。试运行计划的编制要求和主要内容如下。(1)编制要求 试运行计划是项目实施计划的深化和补充，在项目前期阶段即着手编制。 试运行计划中的进度计划应符合项目总进度计划的要224、求，并对施工安装、机械竣工和生产准备工作的进度提出要求，使之与试运行全过程相互协调一致。 试运行计划是编制试运行方案的依据之一，编制时，要充分考虑工艺装置的特点、工艺衔接和对公用工程、辅助设施的要求，合理安排试运行程序。(2)主要内容 项目概况和试运行总体部署； 试运行组织及人员培训计划； 物资、技术资料及规章制度的准备； 各项具体试运行方案的计划安排； 对施工安装进度的要求； 试运行进度、费用、质量和HSE计划；业主及相关方的责任分工。1014试运行方案 试运行方案原则上以业主为主负责编制，EPC总承包商协助。业主也可委托EPC总承包商负责组织编制。试运行方案的编制要求和主要内容如下。(1)225、编制要求 预试运行和投料试运行前应编制相应的生产及辅助装置的试运行方案。 试运行方案的主要依据是EPC总承包商提供的项目试运行计划和设计文件、操作手册。 对于采用专利商技术或邀请试运行队实施试运行的，试运行方案应征求专利商或试运行队的意见。(2)主要内容 项目概况和试运行范围； 编制依据和编制原则； 指导思想、目标和标准； 试运行应具备的条件； 试运行的组织指挥系统； 试运行进度计划； 试运行物料平衡； 燃料及动力平衡； 环境保护设施的建设和投运安排； 职业安全及工业卫生；试运行存在的技术难点和采取的措施。1015试运行培训服务(1)培训内容和范围 培训服务的内容和范围包括：编制培训计划，推荐226、培训方法和场所，指导动态工艺模拟或计算机模拟培训，指导同类岗位的上岗培训，培训管理人员、操作人员、实验室人员、维修人员和安全保卫人员，并对其进行资格考核及鉴定等。(2)培训计划 培训计划中应列出：培训的岗位和人员、培训目标、时间安排、培训方式、培训教材、培训地点、培训设备、培训费用等。(3)教学培训 上岗培训之前，应先对操作人员进行教学培训，包括工艺流程、操作手册、安全、事故处理等。(4)上岗培训 同类岗位的上岗培训，是目前普遍采用的一种方法。实习单位一般由EPC总承包商推荐和联系。上岗培训的时间，一般安排在投料试运行之前6至8个月，培训时间根据工艺的复杂程度一般为3至4个月。1016试运行准227、备工作 试运行准备工作应按照试运行部指定的范围和顺序，按工区或生产系统，分期、分批在相应的试运行开始前完成，于机械竣工之前全部结束。试运行准备工作应由EPC总承包商负责，内容包括设备和管道系统的内部处理以及仪表调试。设备、管道系统处理以及仪表调试应具备的条件如下： 已按设计文件规定和有关标准规范的质量要求完成了全部安装工作，提供了各种产品合格证书、各项施工安装质量合格记录以及有关资料和文件。 有关试验、清洗、设备的内部处理和仪表调校的方案已经批准，参试人员经过学习并能正确掌握试运行要领。 所需水、电、汽、气等可以保证供应，仪表气源和液压油站等公用系统已能正常使用。 所需各类临时管线、测试仪表已228、按规定安装完毕，测试仪器、标准样气、模拟信号发生装置以及通讯工具均已按规定准备齐全。 在施工分包商自检合格的基础上，由EPC总承包商组织业主、施工分包商及有关部门对工程设计的漏项和缺陷、工程质量的隐患和未完工程进行清查，定人员、定任务、定措施、定时间处理的“三查四定”工作已达到规定的标准。试运行安全措施到位，事故处理程序、方法已制定。1017试运行(1)预试运行 预试运行是指从机械竣工至具备投料试运行这一阶段的工作。这一阶段的主要工作是联动试车。1)联动试车的组织 联动试车在工程中间交接之后进行。此项工作应以业主的管理和操作人员为主进行，EPC总承包商试运行人员负责技术指导和协助，并处理联动试229、车中出现的施工安装问题。预试运行合格后，参加预试运行的有关部门应在规定的文件上签字确认。 联动试车可以按单元或系统组织进行。可以按试运行顺序安排单元工程的中间交接以及整个工程的机械竣工，以缩短整个试运行的周期。不受工艺条件影响的仪表、保护性联锁和报警均属试运行范围，并应逐步投入自动控制系统。 联动试车中暴露的问题和缺陷，由EPC总承包商会同业主和专利商(如果有)负责修改和完善。属于影响投料试运行的问题，修改后应重新进行联动试车并达到合格要求。 2)联动试车必须具备的条件 硬件条件：试运行范围内的工程己按设计文件规定的内容及验收规范规定的标准全部完成；试运行范围内的机器、设备单机(系统)试运行、230、试验已经全部合格；试运行范围内仪表检测系统、自动控制系统、联锁及报警系统等符合验收规定；试运行所需的燃料、水、电、汽、气等可以确保稳定供应，各种物资、测试仪表和工具、备件皆己备齐。 软件条件：试运行方案已经批准；业主的生产管理机构已经建立，各级岗位责任已经明确；参加试运行的人员已掌握试运行、停车、事故处理和调整工艺条件的技术，并经考核合格；试运行方案中规定的工艺指标、报警及联锁整定值已确认下达。 3)联动试车应执行的标准和有关规定 联动试车应执行地方和行业试运行工作规范。 试运行人员必须按岗位设置，持证上岗，服从统一的指挥。 联动试车前应划定试运行区，无关人员不得进入。 联动试车应按试运行方案231、的规定认真做好记录。 (2)投料试运行 1)投料试运行的组织 投料试运行由业主负责组织实施、指挥调度。EPC总承包商组织试运行队、专利商和供应商指导试运行，并协助业主解决试运行中出现的问题。 EPC总承包商的项目试运行经理、试运行工程师以及设计人员作为试运行指导，参加投料试运行，负责及时了解、研究并解决投料试运行中出现的各种技术问题。 如果组织试运行队，则试运行队成员应编入投料试运行的各主要岗位，负责指导业主的操作人员实施正确的操作，并及时协助业主的操作人员排除各种故障。 项目施工部应组织施工安装的技术骨干，及时排除投料试运行过程中出现的各种机械故障，并对损坏的部分进行抢修、调试。 投料试运行232、的开始日期应由业主、EPC总承包商共同确定。投料试运行的时间应根据设备装置的复杂程度在合同中规定，通常为4至6个月。 投料试运行第一步是打通流程，生产出合格产品，同时应及时消除试运行中暴露的缺陷；第二步逐步达到满负荷试生产；第三步逐渐调整达到质量指标和经济指标，为生产考核创造条件。 投料试运行必须按照试运行方案的规定测定数据，做好记录。定程序制作各种报表、报告。2)投料试运行应具备的条件 硬件条件：工程交接及联动试车合格；自动分析仪表、化验分析设备已经调试合格；试运行备品、备件、工具、测试仪表和维修材料等皆已齐备；安全、急救、消防设施已经准备齐全；机、电、仪维修车间已经正常工作；事故电源、不间233、断电源、仪表自动控制系统已能正常运行；生产指挥、调度系统以及装置内部的通讯设施已经畅通；三废处理装置等环境保护设施已经建成，预试运行合格，具备了投用条件；水、电、汽、气已能确保连续稳定供应；原料按规定的规格数量备齐，并能确保连续稳定供应；储运系统已能正常运行。 软件条件：与投料试运行相关的生产准备工作已全部完成；投料试运行报告和方案已经申报，并经上级主管部门批准；生产经营管理机构和生产指挥调度系统已经建立；各项规章制度、工艺规程、机电和仪表维修规程、分析规程、岗位操作法以及预试运行方案等皆已印发实施；生产指挥、管理人员、操作人员都己受过安全消防教育，经考试合格，持证上岗；岗位操作记录、试运行专234、用表格等已准备齐全。3)投料试运行应执行的标准和有关规定 执行相关行业、部门的试运行规范。 投料试运行必须按试运行方案和操作手册进行操作，在试运行期间必须实行监护操作制度。 除合同另有规定外，投料试运行方案由业主负责，EPC总承包商参与编制，由业主的生产管理机构负责批准、实施。 投料试运行必须由生产指挥系统进行指挥，严禁多头领导，越级指挥。 投料试运行必须按规定程序进行，当上一工序不稳定或下一工序不具备条件时，都不得进行下一工序的试运行。 仪表、电气、机械维修人员必须和操作人员密切配合，在修理机械、调整仪表和电气时，应事先办理维修许可证手续，防止发生事故。102工程总承包项目竣工验收1021工235、程总承包项目竣工验收概述 竣工验收是总承包项目建设的最后阶段，是在分项、分部和单位工程验收的基础上进行的，是全面考核项目建设工作，检查是否符合设计要求和工程质量的必要环节。规模较大、较复杂的项目，应先进行初步验收，然后进行全部工程的竣工验收。规模较小较简单的项目，可以一次进行全部工程的竣工验收。对于工程隐蔽部分和其它需要中间验收的部位，应由PMC监理在施工过程中进行验收，并对验收内容作好详细记录并签证。此验收记录应作为竣工技术文件的组成部分。在项目竣工验收时，除验收委员会(或验收组)认为有必要外，一般不再对隐蔽工程和中间验收内容进行复查。竣工验收的依据为国家颁布的各种标准和规范、项目合同文件、236、项目设计文件和上级主管部门批准的各种文件。竣工验收应达到的标准见建设项目(工程)竣工验收办法(计建设1990】1215号)。1022初步验收 规模较大、较复杂的总承包项目在竣工验收之前，由业主组织进行初步验收。(1)初步验收的主要内容： 实物与设计相对照，是否按设计图纸及己批准的设计变更，全部完成了施工和安装。 检查环境保护、劳动安全卫生、消防等专项验收情况。 检查竣工决算及审计完成情况。 检查竣工资料和竣工验收文件的编制情况。(2)初步验收程序 在项目按合同和设计要求完工，达到竣工验收标准时，EPC总承包商应按照国家、行业及总承包企业的有关规定，整理好文件、技术资料等有关的竣工资料，经PMC237、监理审查后向业主提出初步验收申请。 验收申请通过审核后，业主组织召开初步验收预备会议，协商成立初步验收委员会(或初步验收小组)，制定初步验收工作日程。 初步验收委员会(或初步验收小组)进行初步验收。对于发现的问题要提出要求，明确分工，落实整改措施并限定完成时间。初步验收委员会(或初步验收小组)编写初步验收报告。1023竣工验收 全部工程完成后，经过各单项工程的验收和初步验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由业主向国家有关主管部门提出竣工验收申请。(1)竣工验收内容 根据国家发展改革委员会“建设项目(工程)竣工验收办法”和集团公司有关竣工验收的文件，总承包项目竣238、工验收的内容如下： 检查环境保护、劳动安全卫生、职业安全卫生、工业卫生、消防、档案、决算审计等专项验收工作情况。 审议审查竣工资料。 审议审查竣工验收文件。现场检查整个项目的建设情况。(2)竣工验收程序 验收申请经审核通过后，召开预备会议，协商组成竣工验收委员会(或验收组)，确定竣工验收工作日程。 验收委员会(或验收组)进行竣工验收。 听取和审议业主关于项目初步验收(如果有)情况的报告。 听取和审议PMC监理关于项目建设情况的总结。 听取和审议EPC总承包商有关项目的设计、采购和施工情况的总结。 听取和审议生产单位关于生产准备和试运行情况的总结。 不合格的项目不予验收；对遗留问题提出具体解决意239、见，限期落实完成。 对项目设计、采购、施工和生产试运行情况做出全面评价。同时对整个项目的管理做出评价。 验收委员会(或验收组)成员签署竣工验收鉴定书。验收委员会(或验收组)应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部门组成。1024竣工资料 项目竣工资料要按照国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范(DAT 28-2002)和集团公司竣工资料编制规定和竣工图编制规定的要求编制。 总承包项目竣工资料一般包括以下方面的内容。(1)立项文件 项目建议书及各级批复文件； 可行性研究报告及各级批复文件； 专项评价方面的相关文件； 有关前期工作的文件、会议纪要等。(2)勘察设计资料 勘察测量资料；240、 设计资料及批文； 与设计相关的其他文件。(3)工程管理资料 项目建设招标、投标文件； 总承包合同文件； 土地使用管理资料； 地方政府部门有关项目建设的文件、纪要； 与铁路、电力、通信、水利等部门签订的合同、协议； 项目开工报告及各级批复文件； 项目管理计划与管理实施文件； 专项验收文件； 工程的预算、结算、决算资料等； 项目各阶段的审计资料； 项目HSE管理文件； 与项目建设有关的其它文件、纪要等。(4)物资采购资料 物资采购招、投标及过程文件； 物资采购合同、运输合同、协议等； 物资采购计划与管理实施文件； 引进材料、设备批文及商检资料； 材料、设备验收资料； 材料、设备的检测、试验报告；241、材料、设备出厂合格证、使用说明书、安装说明以及维修手册等。(5)施工资料 EPC总承包商及分包商的执照、资质证明； 施工组织设计、主要施工技术方案、措施及批复文件； 现场施工记录、检查验收资料等施工技术资料； 无损检测资料：包括无损检测方案、无损检测工艺、用于检测的器具及材料的合格证明、无损检测施工记录、无损检测报告等； 工程施工质量检验评定资料；竣工图、施工总结等。(6)生产准备及投产试运资料 投产方案、生产准备资料； 投产试运资料；试运行管理文件等。(7)监理资料 监理有关项目设计、施工、采购、试运行情况的资料，其内容应符合国家颁布的建设工程监理规范中的有关规定。(8)质量监督资料 监督委242、托协议； 质量监督计划：单位工程评定报告及项目评价报告等。(9)反映项目概况和建设特点的声像资料 反映项目概况和建设特点的声像资料要符合国家颁布的照片档案管理规范的要求。1025竣工验收文件竣工验收文件是项目建设的全面总结，是竣工验收的法定文件，应包括：竣工验收报告书，设计总结，施工总结，生产准备和考核总结，引进建设项目的外事工作及设备材料的接、保、检、运总结，以及项目竣工验收鉴定书。其中项目竣工验收报告，在总承包项目竣工验收合格后业主应当及时提出。它主要包括项目概况，业主执行基本建设程序情况，对项目勘察、设计、施工、PMC监理等方面的评价，项目竣工验收时间、程序、内容和组织形式，项目竣工验收243、意见等内容。项目竣工验收鉴定书应由竣工验收委员会(或验收组)各成员共同签署。其内容包括：项目名称、建设地址、项目类别、建设规模和主要工程量、建设性质、项目划分、项目开竣工时间、项目质量评定、项目总投资、存在的问题及整改安排、竣工验收评语，对今后工作的要求等。1026质量保修期 根据国际惯例，工程通过业主的竣工验收即进入质量保修阶段。由于我国石油化工项目竣工验收比较复杂，特别对于大型项目，一般不仅通过业主组织的初步验收，还要通过国家主管部门组织的竣工验收，质量保修期开始日期可由业主和EPC总承包商在总承包合同中规定。保修期限可根据我国的相关法律在总承包合同中约定。EPC总承包商应制定项目回访和保244、修制度并纳入质量管理体系，保修工作须履行总承包合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第11章 工程总承包项目进度管理一个总承包项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到其经济效益的发挥。因此，对总承包项目的进度进行有效的管理，使其达到预期的目标，是项目管理的中心任务之一。总承包项目的进度管理主要是通过进度计划编制、实施和控制来达到项目的进度要求，满足项目的时间约束。1 11工程总承包项目进度管理概述1111进度管理的目的和主要任务(1)进度管理的目的 预测不同阶段所需的资源，以满足不同阶段的资源需求。 协调资源，使资源在需要时可以被利用。 满足严格的开工、245、完工时间约束。(2)进度管理的主要任务 根据合同文件、资源条件与内外部约束条件，通过建立项目的工作分解结构、活动定义、活动排序、活动时间估算制定项目进度计划。 实施进度计划，在实施中进行跟踪检查并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整更新。编制进度报告，报送有关部门。1112进度管理的工作程序 如图111所示，为总承包项目进度管理的工作流程，它包括了进度计划编制、实施、控制的各个过程。其中PV，EV，SV是赢得值原理内容，参见本手册123节相关内容。1 113进度管理的职责分工 EPC总承包商对项目进度的管理主要由EPC总承包商项目经理部的控制部来实施，其他相关部门配合。控制部的岗位设置如图112246、所示。(1)EPC总承包商项目经理项目经理负责审查和批准所有的进度计划，并提交给业主。审查的内容包括：合同中规定的目标和主要控制点是否明确。项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。进度计划与外部条件是否衔接。对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。进度计划提出的资源要求是否能满足。进度计划与费用、质量、HSE计划是否协调等。(2)控制部1)项目控制经理 根据项目的定义，参照EPC总承包商企业的工作分解结构体系，建立项目的工作分解结构。 负责审核、批准、协调项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序247、”和“进度变更控制程序”等。 审批进度控制工程师提交的一级、二级、三级进度计划，并上报项目经理。审批相关的进度评估报告，并将进度评估报告上报项目经理。2)进度控制工程师 负责编制和实施项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。报项目控制经理审核、批准。 根据合同要求编制一级、二级进度计划，并按要求对二级进度计划进行更新。经项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理和试运行经理审核后，由项目经理审查批准。 收集、审查设计部、采购部、施工部以及各个分包商提交的三级进度计划，保证其满足二级进度计划要求，并提交给项目控制经理。 248、审核设计、采购、施工进度完成的百分比，并将其分解到进度计划中，对进度进行评估，确保项目状态在每级上都是准确的。 定期根据设计部确认和提交的设计状态记录、采购部确认和提交的采购状态记录、合同管理工程师确认和提交的分包状态记录进行汇总并将各种可交付的设计、采购和施工进度计划文件或管理文件等报告提交给项目控制经理。 根据进度评估结果，按照一定的程序，制定相应的措施，并督促其他部门和分包商执行。 对项目实施过程中发生的变更，应按照“进度变更控制程序”，分析其对设计、采购、施工、试运行的进度产生的影响，并采取一定的措施。(3)其他部门 此处的其他部门，指的是EPC总承包商设计部、采购部、施工部、试运行部249、。 审核控制部编制的一级、二级进度计划。 根据控制部编写的二级进度计划，按照项目工作分解结构和计划活动编码体系的要求编制和更新三级进度计划，并确保三级计划中的每项工作能够汇总到二级计划中，然后经本部门经理审查批准后，报控制部审查、批准。 严格按照已经批准的三级进度计划实施、控制。向控制部提供本部门实施成果的数据，并保证其精确性和连贯性。112工程总承包项目进度计划的编制1121工作分解结构 工作分解结构(WBS)是指为便于项目计划、控制和其他管理工作而将整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的单元。工作分解结构是各级项目管理人员对项目进行管理和控制的基础。工作分解结构通常采取按等级排列的树状250、结构来表达。(1)工作分解结构的目的 保证项目结构的系统性和完整性，分解的结果应包括项目所包含的所有工作。 通过工作结构分解，使项目的概况和组成明确、清晰。 将项目任务的重点、质量、进度、费用目标分解到各工作单元，建立完整的保证体系。 明确地划分各单元和各项目参与者的工作界面，从而建立相应的任体系。(2)工作分解结构的编制依据 企业类似项目的经验； 项目范围说明书； 项目范围管理计划；批准的变更请求。(3)工作分解结构的建立过程 首先，工程总承包企业应建立企业标准的工作分解结构编码体系。 然后，EPC总承包商根据企业标准和项目的特点，与业主协商确定整个项目的工作分解结构和编码。 最后，编制“项251、目工作分解结构程序”，按照程序以项目的目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细地建立工作分解结构。(4)工作分解结构的成果更新的项目范围说明书；工作分解结构；工作分解结构词汇表；范围基准；更新的项目范围管理计划；请求的变更。如图113所示，为某管道建设项目工作分解结构图。图113某管道建设项目工作分解结构图1122项目进度计划分级 为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在编制进度计划时，需要对项目进度计划进行分级。根据业主对进度的要求，EPC总承包商按照工作内容，由粗到细地把进度计划进行分级，一般情况下，工程总承包项目可以分为以下三级。(1)第一级：管理层计252、划 主要由项目高层管理者负责监督和执行，该计划确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责人。该计划一旦确定，并得到管理层和业主的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。(2)第二级：项目总进度计划 该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了关键路径，包括的工作项数较多，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。(3)第三级：项目实施进度计划 该计划又称操作层计划，它是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理较低的一级。这层计划应该达到可以253、实施的程度，标明了工程建设的所有重要内容。其一般是由项目操作层负责监督和控制。项目实施者应经常在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析，并采取措施，保证总进度计划的实现。 上述三级计划不是相互独立的，而是相互关联，并向下包容，即三级计划中的某项工作必能汇总到二级计划的某一项工作，二级计划到一级计划也是一样。不同的总承包项目应根据项目的复杂程度等约束条件进行分级，如果三级计划不能满足实际作业要求，可以编制四级、五级乃至六级进度计划。在项目执行中，一般还有按照周期编制的进度计划，比如三月滚动进度计划，月进度计划，以及周进度计划等，这些进度计划都应该以三级254、进度计划为依据，根据资源等约束条件进行编制。1123项目进度计划分类编制(1)设计进度计划的编制 1)一级设计进度计划 编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。 由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。 主要用来控制从设计准备至施工图设计完成的整个设计过程所包含的各阶段工作的开始时间和完成时间，从而确保设计进度总目标 的实现。2)二级设计进度计划 编制依据是一级设计进度计划以及项目的工作分解结构。 由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。 主要用来控制各个阶段设计进度计划，包括设计准备工作进度计划、初步设计工作进度计划和施工图设计工作进度计划，并分配相应的资源，以确保一级设计进度计255、划的实现。3)三级设计进度计划 编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及项目的工作分解结构。 由设计部编写，项目控制经理批准。 主要用来控制各个专业的详细设计计划，以确保二级进度计划的实现。(2)采购进度计划的编制 1)一级采购进度计划 编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。 由控制部编写，项目采购部参加，项目经理批准。 主要用来控制采购开始时间和采购结束时间，从而确保采购进度总目标的实现。 2)二级采购进度计划 编制依据是一级采购进度计划以及项目的工作分解结构。 由控制部编写，项目采购部参加，项目经理批准。 主要用来控制分类的设备、材料采购进度里程碑，以确保一级采购 进度计划实现。 256、3)三级采购进度计划 编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及设备、材料的请购单。 由采购部编写，项目控制经理批准。主要用来控制所有订单的进度计划，以确保二级采购进度计划的实现。(3)施工进度计划的编制 1)一级施工进度计划 编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。 由控制部编写，项目施工部参加，项目经理批准。 主要用来控制施工开始时间和施工结束时间，从而确保施工进度总目标的实现。2)二级施工进度计划 编制依据是一级施工进度计划以及项目的工作分解结构。 由控制部编写，项目设计部、采购部、施工部、试运行部参加，项目经理批准。 主要用来控制整个项目的施工进度，并作为设计部、采购部、试运行部编257、制三级进度计划的参考。3)三级施工进度计划 编制依据是二级施工进度计划以及项目的工作分解结构。 由施工部编写，项目控制经理批准。 主要用来控制所有详细施工进度计划，以确保二级施工进度计划的实现，根据工程的复杂程度，通常包括各种专业详细施工进度计划三月滚动进度计划、三周滚动进度计划、施工班组作业进度计划等。113工程总承包项目进度计划的实施与控制1131进度计划的实施 在进度计划实施过程中应做好以下工作： 严格执行合同实施过程中有关进度的规定。 控制部编制包括“设计、采购和施工进度测量程序”，对项目实施过程中的进度进行测量、分析。 跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取相258、应的措施。 进行实际进度记录，并跟踪记载每个实施过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、出现的问题、干扰因素的处理情况等。 对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。1132进度计划的控制 进度计划的控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划调整进行的控制工作。进度计划的控制包括进度测量、计划进度与实际进度的比较、进度计划的调整优化、进度预测等。(1)进度的测量 应当建立完备的进度测量系统，它作为项目执行过程中的衡量尺度，是项目运用赢得值原理对项目进行科学跟踪的基础，是保证项目在可控制条件下实施的基础。进度测量的方法有：单位完成法，里程碑法等。(2)计划进度与实际进度比较在对进度259、测量以后，要对项目计划进度和实际进度进行比较，发现是否出现偏差和偏差的大小，进而找出影响进度的潜在问题，分析影响进度偏差的原因，为进度的控制和调整提供依据，以便及时采取相应的措施纠正已出现的偏差，并预防偏差的产生。计划进度与实际进度比较的方法主要有以下几种。1)赢得值管理技术 赢得值管理技术参见本手册123节相关内容。2)横道图比较法 首先用横道图编制项目进度计划，然后把在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。但是该种方法仅适用于各项工作都是以均匀的速度进行，即每项工作在单位时间里完成的任务量都是相等的情况。3)网络图法 网络图法是260、利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作系统安排的一种进度计划表达方式。根据不同的指标和画法，网络图可以分为双代号网络图和单代号网络图，它们在绘制、计算和优化等方面各不相同，各有特点。利用网络图表达出来的进度计划称为网络计划。网络计划能正确表达各工作之间的搭接关系，计算总时差和自由时差，进行计划方案的优化和选择。在项目实施过程中随时收集项目信息，整理后与网络计划进行比较，可以计算剩余可用的自由时差和总时差，为项目进度计划的控制与调整提供依据。4)S曲线比较法S曲线比较法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘出一条按计划时间累计完成任务量的曲线，将项目的各检查时间261、完成的任务量与S曲线实际进度与计划进度相比较的一种方法。(3)进度计划的调整优化 通过计划进度与实际进度的比较、分析，如果偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整。但是，进度计划的调整是以不能调整一级进度计划为前提。一般进度计划调整有以下方法。1)压缩关键工作的持续时间 不改变工作之间的逻辑关系，通过缩短网络计划中关键路线上的持续时间来缩短已被拖延的工期。具体采取以下措施： 组织措施：增加工作面、延长每天的工作时间、增加劳动力数量，施工中还可以增加机械设备的数量。 技术措施：采用先进262、的技术方法，如施工中改进施工工艺和施工技术、采取先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用先进的施工机械等。 激励措施：实行包干奖励、提高奖金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿等。2)组织搭接作业 若检查的实际进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，可以通过优化关键路线上各工作的逻辑关系来实现缩短工期的目的。当工期拖延的太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整进度计划，以满足工期目标的要求。调整的同时还需要注意调整对费用的影响。(4)进度预测 根据进度计划执行情况对项目进度影响做出评估后，要根据“进度趋势预测方法规263、定对完成项目所需的工期做出预测。因此，在进度报告中应包括：趋势分析、风险分析，以及其他预测。EPc总承包商项目经理部应做出决策并采取措施将对进度的不利影响减少到最小程度。1133进度报告 在工程总承包项目的实施过程中，根据合同要求EPC总承包商应以日报、周报、月报等形式向业主提交进度报告。项目进度报告反映了项目实际进展情况，完善的进度报告体系是进度综合分析、进度控制以及做进度安排决策的重要前提条件。它是项目进度管理的重要工具。(1)进度报告内容 进度报告应该包括项目进度执行情况的分析、趋势及预测。 1)项目计划执行情况分析 总体分析，陈述此阶段所完成总承包项目的工作内容，主要是文字陈述。 设计264、采购、施工各项进度分析，主要是进度的统计表和统计图分析并附以文字说明。2)项目进展趋势 设计、采购、施工各项工作的实际进度和计划进度比较。用项目管理软件的自定义图表来进行比较，可以很直观地反映各项的进展趋 势。 通过加权方法来统计项目整体的趋势。 3)项目进度预测 预测设计、采购、施工各项工作的进展情况及完成日期。 预测项目进展及完成日期。(2)进度报告类别 根据合同要求，进度报告包括月报、周报、日报。 1)月报 项目月报是项目当月的详细报告。月报应包括以下内容： 项目状况综述，包括：现场人员和设备记录、本月完成的主要工作、下月计划目标、进度计划执行情况、变更索赔情况、整个项目里程碑目标、存265、在的问题、补救措施、附件(项目一级计划、项目进度汇总曲线、项目人力图、工程变更索赔状态)。 设计进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件(设计进度曲线、设计人力图)。 采购进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件(采购进度曲线)。 施工进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件(施工进度曲线、施工人力图)。 质量管理。 HSE管理。分包管理。2)周报 周报应包括下列内容： 设计方面包括成果描述及下周活动的计划等。 采购方面包括成果描述及下周活动的计划等。 施工方面包括叙述性的描述标准进程和阶段性266、成果以及下周活动的计划、安全情况总结及统计、用于施工的图纸设备及散装材料的接收等。3)日报(施工部分) 每日施工现场工作地点、工作内容和数量等。 人力及设备的清单。 施工当地的天气情况等。114工程总承包项目进度计划管理技术1141横道图技术 横道图也就是甘特图，也称条形图，是描述进度计划的最常用工具。横道图将项目活动与时间的关系在纵轴上列出，项目活动时间在横轴上列出，横道线显示了每项活动的开始时间、结束时间以及活动的持续时间，另外还可以用不同的横道线把关键活动和非关键活动区分开来。横道图时间轴的单位决定着项目计划的粗略程度，根据计划层次的不同需要，可以以小时、天、周、月、年来作为度量项目进度267、的时间单位。1142网络技术 网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它受到越来越普遍的应用，目前广泛应用网络技术的是：关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)。这两种方法的基本原理一致，即用网络图来表示所有项目工作的顺序以及它们之间的相互关系。通过网络图，可以使项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的考虑。网络图可以给管理者提供丰富的信息，可以方便地进行工期和资源的优化。通过找出关键线路，从而为进度计划的调整和实施控制提供重要的依据。在网络图中各个分项活动总是交叉进行，并非简单的首位联接，且各有各的特点和重要性。对于总承包项目，非常复杂，所以网络图的绘制是比较困难的。一般都用计268、算机作为分析工具。1143计算机辅助技术 项目进度管理比较常用的软件有P3(Primavera Proiect Planner)和Microsoft Project。(1)P3 Primavera Project Planner(简称P3)工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。P3是集进度计划安排、资源分配与均衡、成本控制与展示图等功能于一体的项目管理软件。用户可以在单用户模式下使用P3，也可以注册到局域网中加入到P3工作组。P3允许用户在任意层次上进行汇总，在项目中用户可以在活动、资源和WBS之间任意切换。利用P3，用户269、可以组织管理自己的项目与主项目以及子项目的关系；获得多种可供选择、排序和过滤活动代码以及便于详细组织与跟踪项目的用户数据项、详细网络图、条形图、纯逻辑图、用户希望的任意顺序的活动数据列、资源代码、WBS码与颜色码等。P3具有相当数量的标准报表，允许用户对每一个报表通过简单的击键与菜单选择进行剪切。真正的所见即所得特性将报表的所有一切都显示在屏幕上，用户可以利用P3软件包内的绘图与编制工具对每个报表进行客户化。其详细的使用方法请参考该软件使用手册。(2)Microsoft Project 微软公司出品的通用型项目管理软件Microsoft PrOject系列是目前世界上比较受欢迎的项目管理软件。270、该软件为项目管理人员具有了对于项目的整体规划和跟踪，并按照业务需求交付相应的结果的灵活性。Microsoft Project的主要功能包括三部分：第一，创建项目(定义项目、制定项目活动计划、制定项目成本计划、制定通讯和安全性计划、优化项目计划)；第二，跟踪和管理项目(跟踪进度、管理日程、管理资源、管理盛本、范围管理、风险管理、报告项目状态)；第三，结束项目。其详细的使用方法请参考该软件使用手册。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。第12章 工程总承包项目费用管理 工程总承包项目费用管理是项目管理的重要内容之一。EPC总承包商在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施271、工、试运行等各阶段进行费用管理，把项目费用控制在合同价格之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效益和社会效益。121工程总承包项目费用管理概述1211费用管理的目的和主要任务(1)费用管理的目的 费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，从而在保证工期、工程质量和安全施工的前提下，将项目实际发生的费用控制在批准或确定的限额以内。(2)费用管理的主要任务 工程总承包项目费用管理的主要任务包括： 编制项目的控制估算、预算，以及年度、季度和月度费用计划。 跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，272、做出费用分析、预测。 根据分包策略，拟定分包项目的标底，对分包商投标价格、补偿、付款等条款进行审查，并提出修改意见。 负责变更单的记录、审核，在变更费用被批准以后对合同价格做出相应的调整。 编制项目年报、月报中的费用部分。 负责收集、整理项目的费用资料、数据，建立完善的档案使用系统和数据库。1212费用管理工作流程(1)制定项目工作分解结构根据合同规定的项目工作范围，制定项目工作分解结构。工作分解结构的具体编制方法参见本手册112节相关内容。(2)编制费用估算 费用估算就是估计为完成项目所需的资源以及所需费用的过程，费用估算是编制费用计划的基础。(3)编制费用预算 费用预算就是将费用估算分配到273、各分项工作中。费用预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单元。(4)进行费用监测 在项目实施过程中，EPC总承包商应不断地对批准的计划费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对实际费用(AC)和实现价值(EV，即赢得值)定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证项目质量及进度的前提下，采取措施，以达到不增加或降低预算费用的目的。(5)编制项目费用报告 控制部每月或按项目计划规定的时间向项目经理提交项目费用报告。项目费用报告是费用控制部门在其他部门提供数据、报表的基础上编制的。它主要反映费用的实耗值、赢274、得值以及项目完工时最终费用的预测值，并反映出费用偏差及拟采取的措施。(6)进行变更和调整 针对项目实施过程中发现的问题，采取有效的措施，对原定的工程进度计划和计划费用进行调整，若变化是由于业主原因引起的，则可要求业主进行变更，从而获得费用补偿。具体程序参见本手册第5章相关内容。1213费用管理的职责分工(1)EPC总承包商项目经理 按预定的进度计划和费用目标，负责对项目的实施工作进行管理和控制。 在项目实施过程中及时发现潜在的风险，以防止其发展到难以控制的程度，并负责对影响项目费用的任何重大问题及时设法解决和处理。 对EPC总承包商的成员为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所提出的各种措施275、和建议进行决策。(2)控制部 项目控制经理：负责组织实施项目的费用估算、费用预算以及费用控制工作。 进度控制工程师：负责制定项目进度计划，建立执行效果测量基准，安排人力计划和预测进度，完成检测报告、进度预报和趋势分析。 费用控制工程师：负责编制项目费用估算以及确定项目控制预算并进行分解，监督项目实施过程中各项费用计划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用报告以及对费用问题的确定。(3)其他部门 项目设计部：负责提供对控制预算的认可意见，以及对项目完成时所需的设计人工时和费用进行预测。 项目采购部：负责提供设备、材料的采购情况以及对项目完成时所需的采购费276、用进行预测。 项目施工部：负责提供对控制预算的认可意见，负责编制施工预算，并对项目完成时所需的施工费用进行预测。 项目财务部：根据账目，提供当前的公司本部费用、其它费用、设备材料费用和施工费用等的实际支出数据和资料。122工程总承包项目费用计划的编制1221费用估算(1)费用估算编制的职责分工 EPC总承包商项目经理总体负责费用估算的编制。 设计部、采购部提供相应的工艺设计图以及采购物资清单。 施工部对相应的安装、施工管理费用提供建议。 财务部提供估算的本部财务工作费用，其中应该包括保险、信贷等费用。 控制部费用控制工程师负责具体估算的编制，包括对原始资料进行分析和选择，校核数据的完整性和统一性，编制相应估算类型的汇总表及细项。(2)费用估算的分类 工程总承包项目全过程可以划