1、 EPC工程总承包管理手册 EPC工程总承包管理手册 一、什么是EPC工程总承包 工程总承包是国际通行做法，英文缩写EPC(EngineeringProcurement Construction),即设计、采购、施工一体化。是一种把设计、采购、施工等任务进行综合，发包给一家工程总承包企业的模式。传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构，设计、施工单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位，这种模式的主要缺点是设计与施工分离，致使投资增加以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。 12、 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 3分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。 4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。 EPC优势 1、合同关系简单，组织协调工作量小，有利于优化资源配置，减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金3、的浪费。 2、缩短招投标周期和建设周期，提升招标层次，有利于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。 3、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期，业主和承包商的责任划分明确。EPC将大部分项目风险转嫁给承包商。承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。传统模式下业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。EPC模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，各环节的综合协调余地大大增强，确保质量和进度。 EPC工程总承包的主要内容 1、规划设计4、 规划设计包括方案设计、设备主材的选型、施工图及综合布置详图设计以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、计划相关的工作。 (1)方案设计主要研究工程方案，确定技术原则。包括编制工艺流程图、总布置图、工艺设计以及系统技术规定等。 (2)详细设计主要是施工图及综合布置详图的设计、设备技术规定和施工技术规定。在设备订货、工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计方面的问题以及施工过程中的设计修改也属于详细设计的范畴。 (3)施工与采购规划主要包括确定施工方案、进行工程费用估算、编制进度计划和采购计划，建立施工管理组织系统以及取得建设许可证等工作。 2、采购采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工5、作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。与我国建筑企业的采购部门相比，工作内容广泛，工作步骤也较复杂。 3、施工管理 除了工程总承包商必须负责的工程总体进度控制、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系（如现场的水平、垂直运输、临时电、水、场地管理、环保措施、保安等）建立和维护。按照中国现行规范，总包还要用自己直属的施工队伍完成主体结构的施工。 二、什么是Turnkey交钥匙工程 1是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。 2承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 3适用于业主6、要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 4 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。 5业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC工程总承包相同。三、EPC项目组织机构根据各部室参与本项目的具体状况，该项目组织机构拟采用矩阵型职能式： 集团领导 设计经理 项目经理 设计部 物资部 造价部工程部(管理中心） 财务部 市场部 综合部 职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。 1、有利于有效利用人力资源。 2、有利于7、提高公司和项目的技术水平。 3、有利于保证设计质量。 4、有利于基础工作和经验的积累。 5、有利于合同管理。 6、有利于项目管理和控制。 7、有利于从专业部室和项目双向保证项目目标的实现。 鉴于本项目为我集团第一个试点项目和时间要求，设计需要派各专业的精干人员至少各一名、其他部门均由各部门派一名本部门业务较熟练人员参与本项目的各项工作，各部门人员为兼职人员，但需以本项目为重点。 四、工程总承包单位职责 1、负责项目的方案扩初设计调整及完善、施工图设计； 2、协助建设单位做好项目的前期（如消防、防雷、规划、环保、墙改等）报建工作； 3、协助建设单位做好施工图审查工作； 4、协助建设单位做好建筑节8、能专项审查工作； 5、负责项目设备的采购工作； 6、负责项目分包商的选定工作； 7、负责与项目相关方的协调； 8、负责工程建设的项目管理、监督和协调工作；负责工程变更控制管理； 9、负责工程的竣工验收工作；结算办理；工程保修工作； 10、负责建成项目后向建设单位的移交工作； 11、负责项目尾款的收取； 12、合同约定的其他工作。 五、各职能部门职责： 1、设计部职责 (1)负责组织工程设计工作实施，对工程的设计进度、质量等工作负责，确保设计产品质量优良、建设单位满意； (2)负责专业设计人员之间的协调工作； (3)负责设计进度的监督、检查、实施，与项目部随时保持联系，发现问题，及时采取措施处理9、； (4)参加主要专业设备招标文件的技术部分编制、评标、采购合同拟定及货到验收工作； (5)负责施工图纸及有关资料的提交，协助完成施工图审查，组织设计人员参与施工图图纸会审； (6)负责限额设计、优化设计，确保设计质量优良、降低工程造价； (7)负责协调施工中发现的与设计有关的技术、质量问题，及时出具设计变更或处理措施，保证工程按计划开展。必要时组织召开由设计人员或相关专家参加的专题会； (8)工程施工结束后，收集、整理施工过程签发的设计变更、处理意见，配合工程部做好移交工作； (9)配合项目部做好设计回访工作，收集、整理相关资料，为后续工程提高设计质量做好完善总结工作。 2、物资部职责 (110、)掌握工程项目的工程量、投资额及设备材料的需求量及使用时间,编制项目采购计划； (2)负责组织物资计划、物资招标采购、选择合格的供货厂商、合同洽谈、合同审核、付款申请等各类相关文件的审核、审价工作。监督检查合同的执行情况，组织做好设备、材料的催交、设备检验、监制、运输及交接工作； (3)多渠道了解市场信息，降低物资采购成本，掌握和分析资金占用情况，合理控制流动资金使用，确保物资供应，加速资金的周转； (4)负责项目部固定资产、生活物资、劳动保护用品、低值易耗品和办公用品的购买、领用、回收、建立台账、登记记录； (5)负责各单位之间及员工之间固定资产的相互共享和调配使用，做到账账相符、账物相符。11、 3、造价部职责 (1)参与项目的决策阶段，包括项目计划阶段、可行性研究阶段和投资回报估算。配合相关部门对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案； (2)负责项目的预算编制和决算编制，项目进行过程中随项目进度完成工程量计取，工程款拨付的审核工作； (3)对所做出的造价成果负责。 4、工程部职责 (1)负责工程施工组织、质量管理、工程技术档案、项目工程管理等工作，确保工程产品质量优良，争创优质工程； (2)贯彻执行国家、行业、地方及上级主管部门颁发的工作的方针、政策、法令、法规、规程、规范、标准； (3)编写施工技术、质量管理、安全管理工作计划，审批后组织落实； (4)负责做好工程重点部位施工12、技术措施、方案的编制工作，并按要求进行逐级技术交底，做到技术交底有记录、有保存； (5)负责项目设计、监理、设备供应商、分包商之间的协调工作； (6)组织施工现场保卫、消防、安全、环保、防灾、文明施工等工作。 (7)组织核实并接受业主提供的施工条件及资料，掌握施工过程中关键重要控制点和存在的问题，对施工技术、质量、监视、文明施工等管理实施全过程控制，对发现的问题及时采取预防、纠正、整改等措施，确保工程质量合格优质； (8)负责组织编制项目施工组织设计，并报项目经理审批，作为质检部检查的依据； (9)根据项目进度配合设计部编制施工图设计进度，配合物资部编制设备和原材料交付进度。提前预测与施工、设13、计、物资有关条件的落实，并及时采取措施； (10)负责施工现场五通一平规划，安排施工水源，施工电源，施工通信，施工道路，排水防洪等的施工组织。负责施工平面总布置管理，统筹安排施工场地使用； (11)组织编制开工前施工准备工作计划，在开工前组织对施工准备的全面检查,并确认是否按要求达具备开工条件。组织编制项目开工申请报告，审查施工单位开工报告； (12)参加施工分包商和主要设备招标的技术评标工作。拟定分包合同与主要设备采购合同的技术条款； (13)组织向施工分包商提供施工图纸及有关资料，组织施工图会审，协调各施工分包商之间交叉和接口； (14)负责派员参加专业设备开箱验收、资料接收工作； (1514、)组织办理工程设计变更，处理措施及材料代用等工作； (16)负责向市场部、财务部、造价部提供有关工程进度资料，作为工程量计取、工程款拨付和催缴的依据； (17)负责工程停检点组织各方及主管部门综合验收工作，并做好资料制作、分类、整理、保存工作； (18)负责在上级工程检查过程中，完善工程资料，组织相关人员迎接检查等工作； (19)工程完成后，组织各方对项目试运行进行综合检查，组织编制竣工资料，做好工程项目竣工后各项固定资产、原材料与物资部交接工作及其他现场撤离工作； (20)负责按档案管理要求组织档案，图纸，文件，资料的整编，归档，保管等工作，确保归档的项目文件符合规定文本格式。组织工程技术档15、案管理，竣工图纸，资料的移交工作，参与竣工决算工作； (21)负责做好工程竣工后保质保修期内工程维修工作，达到客户满意。 (22)监督项目施工过程中的安全管理、文明施工、防火、交通、机械安全以及环境卫生、生活卫生、环境保护等方面存在的问题； (23)编制项目的质量计划，建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的责任。按相关要求监督检查项目施工质量、安全文明施工及施工进度执行情况，并对施工质量、安全、进度负责，如发现有过程中有问题存在，有权要求施工单位下令整改或停止施工，并报项目经理及时处理； (24)管理对不合格问题的处理，分析原因、制定纠正措施，以及跟踪检验其有效性； (25)参与重大施工方案16、的安全技术措施审查，并对全过程进行监督检查； (26)组织协调施工现场防洪、防风暴、防水、防雪、防灾等工作； (27)负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询及质量投诉。 5、财务部职责 (1)负责与项目相关所有合同的审核、备案工作； (2)负责制定项目的用款、回款计划，经审批后按计划实施； (3)负责按合同和计划向业主催收各种款项； (4)负责组织项目现金管理和成本核算； (5)办理设备材料付款，办理施工工程付款； (6)处理工程欠款、拒付、索赔等事项； (7)办理各种保险，缴纳各种税费； (8)竣工财务结算； (9)负责项目会计的管理工作，原始凭证的审核，准确完整记账、算账、报账及财务档案整17、理工作。 6、市场部职责 (1)负责与建设单位沟通，了解建设单位意图，完成前期招投标工作； (2)负责项目投标文件的商务条款的编制和审核； (3)负责总承包合同的签订及商务条款的解释和审核； (4)在项目实施过程中，监测项目收费节点，并定期催缴应收款。 7、综合部职责 (1)负责项目开工前的准备工作，如办公、住宿、后勤保障的建设和固定资产、相关物资、办公设备、办公用品的调配使用、申报购领等准备工作； (2)负责项目部接待工作、安保工作、后勤管理、食堂管理、宣传报道工作等； (3)负责项目部人员正式、聘用、临时用工档案的台帐记录； (4)负责国家有关部门、行业、集团等部门公文的收、发管理工作，建18、立好登记记录； (5)负责优良工程报优评比工作； (6)负责与项目有关的招待工作及公务用餐的管理； (7)负责项目部的劳务工资、聘金、节假日加班、通讯交通费等的整理报审、发放管理工作，并做好原始资料的保管； (8)负责对项目部的考核考勤记录和整理工作，并作为工资、奖金发 放的依据； (9)负责完成部领导交办的其他各项工作。 六、项目总承包人员任职条件和职责： 1、总承包企业项目经理职责范围6.1.1工程总承包企业项目经理 (1)总则1）工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。2）项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩19、效的依据和基础。3）项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。4）项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。 (2)项目经理的任命条件 总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件： 1）具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。 2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。 3）熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识20、。 4）具有类似项目的管理经验。 5）具有良好的职业道德。 (3)总承包项目管理目标责任书 总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容： 1)规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。 2)明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。 3)明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。 4)明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。 5)企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。 6)项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。 7)在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向21、项目经理委托的事项。 (4)项目经理的责权利 1)总承包项目经理的职责 总承包项目经理应履行下列职责： 贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。 代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。 完成“项目管理目标责任书”规定的任务。 在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题。 对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。 接受和配合各项审计工作。2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限： 经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机22、构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。 在授权范围内，行使相应的管理权。 在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。 主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。 根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括： 经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。 经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书的规定承担相应处罚。61.2工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 工程总承包企23、业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面： (1)企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。 (2)根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。 (3)企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。 (4)企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。 2、设计部的人员岗位职责范围 (1)项目设计经理 项目设计经理负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等24、的管理。如果需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。其主要职责和任务如下： 1）项目设计经理应该保持与业主、监理、采购部、工程部、造价部、市场部等部门及施工承包单位的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。 2）研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，进行设计工作分解，提出设计工作分解结构清单。 3）组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。 4）编制项目设计计划，会同项目部编制设计进度计划。 5）组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案25、，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。 6）主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认图纸和最终确认图纸。 7）组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。 8）项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。 9）项目试运行阶段，参加试运行方案的讨论，组织设计人员参加试运行前施工安装的检查，组织设计人员参加试运行、考核和验收。 10）组织各专业做好项目设计总结。 (2)专家组 专家组负责项目中的重大技术方案的指导和26、咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。 (3)审查人 当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下： 1）参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。 2）按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成品。 3）对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。4）在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。 (4)专业负责人 专业负责人的职责如下： 1）协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范27、围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。 2）编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。 3）组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。 4）代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。 5）审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。 6）组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。 7）组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的28、整理和归档，参加编制项目设计完工报告。 (5)审定人 审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下： 1）负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。 2）参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。 3）认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。 4）监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。 5）协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。 (6)审核人 审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下： 1）参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技29、术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。 2）负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。 3）认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。 4）监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。5）及时处理设计人与校对人的不同意见。 (7)校对人 校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下： 1）与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。 2）对所校核的设计图30、纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。 3）负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。 4）执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。 5）及时填报设计进展赢得值和实耗值。6）发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。 (8)设计人 设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下： 1）根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。 2）认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计31、基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。 3）方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。 4）认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。 5）与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。 6）进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。 (9)现场设计32、代表 现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下： 1）组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。 2）组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。 3）负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。 4）负责现场设计文件的整理和归档工作。 3采购部的人员岗位职责范围 (1)项目采购经理项目采购经理负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购33、工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下： 1）协调与监理、工程部、设计部等和施工承包单位的关系。 2）编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 3）根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算编制采购用款计划。 4）协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 5）组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 6）选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的34、评审，向业主推荐中标供应商。 7）组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸和最终确认图纸的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 8）负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 9）负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 10）组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。 (2)采买工程师采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。1）根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理 审查，项目经理批准，并取得业主的认可35、。 2）进行供应商资格评审。 3）编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。 4）接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。 5）编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。 6）组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。7）负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。 (3)催交工程师 1）催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵36、现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。 2）根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。 3）在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图和最终确认图)、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。 4）在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。 5）为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：37、货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。6）负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。 (4)检验工程师 1）检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。 2）根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。 3）在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。 4）在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。 5）对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。 6）设备制造完38、毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。 7）参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。 8）在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。9）负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。 (5)运输工程师 1）运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。 2）根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。 3）准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。 4）调查并39、解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题。 5）检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。 6）估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。 7）负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。 4造价部的人员岗位职责范围 (1)造价控制经理 负责总承包合同、采购合同（分包合同）等有关工作的管理，并汇总各类记录。协助项目经理对项目成本、进度进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及合同执行情40、况的分析报告。 主要工作内容： 1）负责项目成本的控制，编制项目成本控制计划，管理费用成本控制计划并监督实施。 2）负责各方联系单的审核工作，明确对合同的影响，并报告项目经理。 3）负责对专业工程师签署的采购请购单进行核查。 4）编制进度控制计划，监督实施情况。 5）按月提交进度和成本执行报告，进行绩效分析。 6）对各类合同执行过程中出现的变更和争议及时向项目经理和公司领导进行汇报，并以书面形式进行归档整理。 7）汇总各类记录，协助项目经理对项目进度成本进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及宏观分析报告。 8）组织编制中间支付和决算支付结果文件。 9）对中间支付和决算支付签署意见。 10）负41、责向业主方提交支付申请报告，负责催收款。 (2) 造价工程师 1）项目造价工程师由造价部派出，在项目经理领导下工作。 2）负责制订和执行项目费用控制计划，在项目实施全过程中对项目费用实施控制。 3）建立项目工作分解结构，为实行费用/进度综合控制奠定基础。 4）根据项目初期控制估算，进行费用分解，经项目经理批准后形成分项/分类费用控制的指标，下达给设计、采购、施工及调试经 5）根据批准的控制估算、项目进度计划、配合进度控制工程师编制项目执行效果测量基准。 6）定期汇总计算费用偏差，进行偏差分析，找出存在问题，提出纠正和解决措施。 7）运用趋势预测技术，根据发生偏差的原因和性质预测偏差的发展趋势，42、计算在项目竣工时可能出现的费用偏差。 8）当发现分项/分类费用超出费用控制指标时，及时报告项目经理，组织有关专业研究解决措施。 9）当发现设备、材料采购报价超出定价时，及时报告项目经理，组织有关专业研究解决措施。 10）对施工分包和调试服务分包（必要时）的招标进行合同价格的监控。 11）编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及设计、采购、施工等提供费用控制执行的情况。 12）对设计、采购、施工、调试服务分包合同费用支付实施监控，当发现实际支付费用偏离费用计划时，监督采取纠正措施。 13）负责会签用户变更通知单和项目变更通知单。经用户和项目经理批准的费用变更，可调整费用控制基准43、。 14）管理不可预见费的使用，每月向项目经理报告不可预见费使用情况。 15）审查施工分包商编报的工程进展赢得值测量报表和实耗值统计报表，并进行累加和汇总。 16）审查会签进度付款结算单。 17）按月进行施工费用执行情况分析、预测，对偏离费用控制计划的任何倾向，及时向施工经理提出解决的措施和调整意见。编写施工费用月报，经施工经理审查，报项目财务经理和项目经理。 18）审核施工分包商根据设计变更或施工变更编制的施工费用变更，报控制经理核准。 19）配合组织工程索赔的工作。配合施工分包合同管理工程师（或索赔工程师）办理费用索赔。 20）工程竣工及验收后，协助财务经理对用户及施工分包商进行工程结算或44、决算，审核施工分包商的工程结算单，经会签交财务经理/财务管理员作为办理付款手续的依据。 21）项目结束时，对项目费用控制、变更及实际执行情况资料进行整理、归档。 22）编制项目施工费用管理总结。5工程部的人员岗位职责范围 (1)项目技术管理工程师 1）技术管理工程师负责施工技术管理和指导工作。 2）在施工分包招标阶段，协助项目经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。 3）熟悉工程设计图纸，组织设计可施工性分析，从施工角度对设计提出意见。 4）接受工程设计部组织的设计交底，审查提供现场施工图纸资料的深度与完整性。 5）负责向施工分包商进行设计交底，解释设计意图。 6）审查施工45、分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。 7）在现场负责处理设计上出现的一般技术问题；对于较重大的技术问题应及时与本部设计经理联络，协助解决。 8）负责现场技术资料的管理。 9）负责业主变更、项目变更、施工单位变更申请的技术评审，并签署评审意见。管理设计变更资料。 10）负责审查现场材料代用申请。 11）参加施工工序中间交接、工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。 12）责现场总图管理、竣工图管理、交工技术资料管理。 13）收集、整理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。 14）编制项目施工技术管理总结。 (2)项目质量管理工程师 1）协助项目经理建立和完善质量管理体系46、，保证其有效运转。 2）负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。 3）协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文件和详细的作业文件，以确保质量满足要求。 4）负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。 5）负责对项目的设计、采购、施工质量管理进行策划，并组织实施。 6）制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检验和试验，并负责签发检验报告。 7）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果。 8）按照国家有关规定和合47、同约定，对设计、采购、施工质量进行检叠，若有缺陷，督促有关部门改正。 9）组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正措施，负责事故报告的编写。 10）按照“质量报告编制规定的要求编制质量报告。 (3)项目进度管理工程师 1）进度控制工程师负责进度计划和进度控制工作。 2）项目初始阶段制定项目总进度计划、子项主进度计划，确认施工进度计划。 3）编制项目年度（如需要）、季度、月度进度计划，经项目经理批准后，作为财务人员编制用款计划和费用控制的依据。 4）负责审查施工分包商提出的施工进度计划，将审查结果报告项目经理。确认进度施工计划并反馈下达给施工单位，审核施工单位根据下达的计划编制的月、48、周滚动计划。 5）参加施工现场施工调度会议，检查施工进度计划执行情况。 6）负责管理现场施工工期的索赔。 7）负责施工进度控制，编制进度执行情况报告。按照变更程序，对重大的业主变更、项目变更进行分析，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。根据批准的变更，调整和重新编制发表施工进度计划。负责对进度变更实施控制。当进度变更经业主和项目经理批准时，负责重新编制相关的进度计划。 8）审查施工分包商编报的工程进展测量报表和实耗值统计报表，并进行累加和汇总。 9）审查会签进度付款结算单，经费用控制人员审核后，交财务人员作为付款依据。 10）按周、月进行施工进度执行情况的分析、预测，发现问题及时提出解决措49、施。 11）收集、整理进度管理的文件和资料，办理归档手续。 12）编制项目进度管理总结。 6财务部的人员岗位职责范围 1)项目财务经理由财务部派出，负责组织、管理项目的财务和会计业务。 2)项目初始阶段，参与编制项目计划，并负责编制项目财务管理计划。 3）负责编制项目资金流动计划，包括资金投入计划和资金回收计划。 4）参与项目的经济预测和决策。 5)负责项目的资金筹措。必要时协助用户进行资金筹措。 6)负责项目日常资金管理。 7)协同项目经理按合同和计划向用户收取各种款项（如：工程预付款、已完工程价款、已交付设备、材料价款等）。 8)做好项目会计工作，项目会计业务和帐目清晰。 9)采购设备、材50、料到货后，按规定办理设备材料付款。 10)提供设备材料的实际发生费用月报。 11)施工单位完成所承担工程并经验收后，按规定办理支付施工工程付款。 12)协助项目经理或索赔工程师办理索赔有关事项。 13）根据合同规定办理和管理各种保险。 14)按规定管理和交纳各种税款。 15)按照公司和合同规定编制项目财务报告。 16)负责办理设备、材料订货合同价款的结算。负责办理施工分包合同价款的结算。 17)工程竣工并通过竣工试验，负责办理与业主的竣工结算。 18)业主签发履约证书后，负责办理最终决算。 19)负责项目的成本核算。 20)负责财务监督、维护财经纪律 21)负责项目财务管理工作总结。 22)项51、目结束时，对参加项目的财务、会计人员提出评价意见。 23)组织项目财务、会计帐目、资料的整理、归档。7市场部的人员岗位职责范围 1)完成前期招投标工作； 2)项目投标文件的审核； 3)签订总承包合同及条款的解释和审核； 4)在项目实施过程中，按项目收费节点，定期催缴应收款。8综合部的人员岗位职责范围 1）协助项目经理办理项目的事务和文书管理工作。 2）传达项目经理的决定和批示，加强项目部（组）内、外工作的联系。 3）编制和执行项目办事规则。如：考勤、请假、差旅、会议、报告、文件管理等规章制度。4）收发保管项目来往函电、保证信息的及时传递。5）督促、检查各部门之间文件资料的正常发送，催促有关部门52、办理尚未答复的函电。 6）协助甲方办理项目建设相关手续。 7）协助甲方做好与政府部门、水电暖气等市政配套及工程建设外部环境的协调工作。 8）协助项目经理办理项目管理中的事务性工作。诸如：接待、联络、会务等等。组织项目部日常办公及有关活动安排，为项目各部门提供后勤保障，为项目部的正常业务开展做好服务。 9）负责项目各类会议、重要活动的组织筹备。 10）负责项目文件、资料、报告、记录的整理、编号、归档等工作，保证文件的完整、准确及有效地运用。 11）负责项目实物资产管理。 12）负责甲供材及设备考察学习组织安排。 13）项目结束时组织对项目文件、资料的清理和归档入库工作。 14）进行项目行政管理、53、文秘等工作的总结。 15）完成领导交办的其他事务。 9施工承包单位的岗位职责范围 (1)项目施工经理项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其主要职责和任务如下： 1）参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。 2）按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。 3）编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。 4）按照合54、同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。 5）确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。 6）组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和HSE管理以及现场库房管 理等文件。 7）会同项目部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展。 8）定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处 理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。 9）当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负55、责对分包商的协调监督和管理。 10）施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。 11）试运行考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。 12）组织对项目施工文件、资料的整理归档，组织编写项目施工完工报告。 (2)工程管理工程师 1）工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施工分包商的管理与协调工作。 2）在施工分包合同签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底，对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。 3）施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。 4）负责56、现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。 5）跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照合同有关规定和施工计划实施工程。 6）核实和处理有关变更问题及其对进度和费用的影响。 7）协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整理。 8）审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验收手续。 9）工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。 10）收集、整理施工工程管理的文件和资料，办理归档手续。11）编制项目施工工程管理总结。 (3)现场材料(库57、房)管理工程师 1）现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。 2）管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。 3）及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。 4）出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。 5）项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。负责材料的完整性。 6）收集、整理施工材料管理的文件和资料，办理归档手续。 7）编制项目施工材料管58、理总结。 七、EPC项目范围与流程 1 EPC项目中业主与承包商的责任范围项目阶段业 主承 包 商机会研究项目设想转变为初步项目投资方案可行性研究通过技术经济分析判断投资建议的可行性项目评估立项确定是否立项和发包方式项目实施准备组建项目机构，筹集资金，选定项目地址，确定工程承包方式，提出功能性要求，编制招标文件初步设计规划对承包商提交的招标文件进行技术和财务评估，和承包商谈判并签订合同。提出初步的设计方案，递交投标文件，通过谈判和业主签订合同项目实施检查进度和质量，确保变更，评估其对工期和成本的影响，并根据合同进行支付施工图和综合详图设计，设备材料采购和施工队伍的选择、施工的进度、质量、安全管59、理等移交和试运行竣工检验和竣工后检验，接收工程，联合承包商进行试运行接受单体和整体工程的竣工检验，培训业主人员，联合业主进行试运行，移交工程，修补工程缺陷 2 EPC项目流程图工程总承包（EPC）项目管理流程办理项目资料归档，进行项目总结对项目部人员进行考核评价进行经济分析，作出项目管理总结对项目管理工作进行考核评价兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺对试运行进行指导服务检查督促施工前的准备工作竣工结算办理管理权移交移交工程资料竣工试验现场施工与施工办理交接手续采买、催交、检验、运输编制初步设计文件编制施工图设计文件进行初步设计审查编制项目计划进行项目策划组建项目部任命项目经理设计采购施工交60、叉项目收尾阶段试运行阶段施工阶段采购阶段设计阶段项目初始阶段项目启动阶段工程总承包流程分解体系前期阶段可行性研究设计阶段投资决策可研审批委托项目管理投标工作设计投标文件技术部分编制方案设计业务初步设计业务优化设计业务施工图设计业务设计变更业务设计进度、质量控制设计输出工程预算编制施工图审查工程总承包流程分解体系采购阶段采购计划施工阶段招标采购与运输采购质量管理采购进度管理施工准备管理施工HSE管理施工质量管理施工进度管理施工成本管理施工变更管理施工竣工管理用户服务管理材料款支付审核 工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标61、过程可以用总承包企业投标工作流程简单描述。图 总承包企业投标工作流程 最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图所示。3设计部流程图与项目经理、业主沟通，收集设计基础资料，落实外部设计条件设计管理流程设计负责人组织设计设计外委设计策划（优化方案）设计评审（优化设计采购组设计输入采购组设计验证设计验证设计输出采购组设计确认设计产品交付设计交底出具设计变更（优化设计）施工组提供技术服务解决重大设计问题4采购部流程图 (1)一般程序采购计划计划评审项目经理邀请招标 采购方式采购实施财务部竞争性谈判确定供方 草签合同 合同评审签订合同跟踪、控制变更控制合同履行采购对象验证合同收尾 一般程序(2)邀62、请招标程序招标前准备 供方资格评审确定候选供方招标备案发售标书评标准备开标组建评标专家组询标评标1.签发书面合同2.发出落标通知书3.退回投标保证金4.招评标工作备案决标授标 邀请招标程序5造价部流程图标前会议招标文件研读现场考察 市场调查竞争对手分析 工程量核实 施工条件核实 商务条件核实人、材、设备投入量制定实施方案和进度计划确定风险费、管理费和利润计算人工、材料、设备基础单价待摊费用计算和各细目单价分析报价技巧投标报价 报价形成过程示意图6工程部流程图负责人/部门工作流程说明及记录项目组、业务组、现场工程师招标小组、招标领导小组（参照公司最新招标管理流程实施）各省市规划审批、施工报建流程63、存在差异，项目组需根据实际情况办理。 项目组、现场工程师、工程部 因各项目土地性质（购买、租用）、项目规模等方面的不同，流程内容应有所调整。7财务部流程 工程总承包财务相关业务流程及要求 1）签订合同注意事项 工程总承包项目如含设计，设计费的金额应在合同总价中予以明确标出。 工程总承包项目如含设备采购，总包方与业主应单独签订设备采购金额。总包方与设备供应方签订分包合同时应注明供应方必须提供增值税专用发票。 合同中应注明：业主按合同总额及一定比例支付给总包方预付款时，总包方应提供加盖财务专用章的收据；在支付进度款时，应提供加盖发票专用章的发票。总包方按分包合同总额及一定比例支付给分包方预付款时，64、分包方应提供加盖财务专用章的收据；在支付进度款时，建安分包方先提供加盖财务专用章的收据，然后协助总包方到当地税务局开具发票，设备分包方则直接提供加盖发票专用章的增值税专用发票。 2）工程完工进度结算及工程款支付 工程完工进度结算表 A工程完工进度结算表包括：设计完工进度表、建筑施工完工进度表、设备安装完工进度表、其他零星工程进度表。 B工程完工进度结算表要求： 分包方报总包方的：由分包方编制，分包方项目负责人签字加盖公章后报总包方项目部审核；总包方项目部负责人签字并加盖项目部公章。总包方报业主的：由总包方编制，总包方项目部负责人签字并加盖公章后报送监理方审核，监理方审核后签字并加盖公章报送业主65、，业主负责人签字并加盖公章， C时间要求： 每月20日前将上一个月工程结算表报院财务部。 预付款、工程进度款、设备款的支付 A项目部填写统一格式的“付款审批单”。 B项目经理签字后传真至工程项目管理部办事员。 C工程项目管理部办事员拿“付款审批单”找财务部各项目财务负责人核对工程进度，累计已付款金额，收款方单位名称、开户行、账号，核对无误后由财务部各项目负责人签字。 D工程项目管理部办事员拿财务部各项目负责人签字的“付款审批单”找工程项目管理部负责人签字、分管副院长签字。 E工程项目管理部办事员拿签字手续完善后的“付款审批单”找财务部负责人填写汇款申请单，由出纳办理汇款。 3)发票及完税规定 66、工程总承包项目中的设计费发票由设计方在机构所在地开具技术服务发票并缴纳营业税，如由我院自行承揽设计，则有我公司开具技术服务发票并缴纳营业税。 工程总承包项目中的设备款，由设备供应方给总包方按合同规定的时点提供增值税专用发票和增值税抵扣联，并在发票联上加盖供应方发票专用章；总包方给业主按总包合同规定时点提供增值税专用发票，并在发票联上加盖总包方发票专用章。 工程总承包项目中的建安部份按税法规定总包方为扣缴义务人，分包方的税金及附加由总包方代扣代缴，并由总包方在项目所在地税务局开具建安发票并缴纳营业税金及附加，具体流程如下： A总包方与分包方都需提供的资料：营业执照副本、地税税务登记证副本、法人身67、份证、组织机构代码证、合同，以上资料各提供复印件两份。外出施工许可证明，提供原件三份。 分包方资料由各项目负责人在各分包合同开工时收集并提供给资产财务部；总包方资料由资产财务部负责收集整理，两方资料收集后由资产财务部到项目所在地税务局外出经营许可登记。 B每月工程结算后，按业主批复的结算金额，由总包方财务人员与分包方财务人员一起到项目所在地开具发票及税票。具体如下：与业主的：由总包方按业主批复的工程结算金额，在税务局开具发票，并缴纳税款。该发票第二联即发票联由总包方加盖公章后交给业主，第三联为总包方的记账联。 与分包方：总包方提供每次结算总额中各分包单位工程款结算明细表，由当地税务局按明细表中68、的分包方名称和金额开具发票和中华人民共和国代扣代缴完税凭证，各分包方将税务局代开发票的第二联即发票联加盖发票专用章后交给总包方，第三联为分包方的记账联。 注意事项： 代扣代缴完税凭证中扣缴义务人为总包方，纳税义务人为各分包单位。 支付各单位工程进度款时，应扣除代扣代税费。 4)内部管理规定 备用金的借支：项目点零星支出由项目经理在财务借支备用金，按需回公司资产财务部报销，但每月结算前必须到财务销帐，如仍需要，重新办理借支手续。 设备管理： 工程总承包中采购的设备，制度规定应按库存商品管理。项目部在收到供应商提供的设备时，填写库存商品入库单，一式三联，第二联即财务记账联交财务入账；在设备安装时，69、填写库存商品出库单，一式三联，第二联即财务记账联交财务入账。要求：入库单、出库单上必须有经办人、货物管理人、项目负责人签字。项目部货物管理人应登记设备台账并接受财务部对账。 台账、往来单据的管理及对账资产财务部按项目建立台账，并按项目指定专人负责，各项目点也应指定专人登记工程台账，并按月与资产财务部指定人员对账，往来台账。8市场部流程图市场部项目工作流程图国土部门招、拍、挂公告信息公告填写跟踪表，存入信息数据库市场部法院及拍卖行信息信息入库项目可行性评估项目各类信息数据整理房地产市场调查项目看地，双方面谈收集相关信息指导成本控制项目精确评估确定拿地成本、获取土地提交决策层讨论确定方案设计数据入70、库信息入库信息入库政府部门、交易网站信息中间人介绍成本概算分析其他投资收益分析项目概况汇总9综合部流程图 项目部会务管理流程综合部印发会议通知各部门提出议题 综合部部长审核综合部登记、初审、分类项目部各部门组织安排、报综合部项目经理审定有关部门准备汇报材料 将通知、材料送至与会人员开 会综合部做好记录、及时整理会议纪要归档会议决议的贯彻、催办和督办专题办公会项目部联系会议图 项目部会务管理流程项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施计划，进行项目开工会71、前的准备，项目实施期间按项目管理实施计划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体。 八、项目报价管理 1项目报价文件的组成 （1）技术建议书。 （2）项目实施建议书。 （3）投标书及投标书附录。 （4）合同通用条件。 （5）合同专用条件。 （6）报价估算表。 （7）雇主要求。 （8）投标人须知。 （9）合同协议书（初稿）。 （10）投标保函。 （11）招标书规定的其它文件。 2项目报价估算 （1）报价估算的构成： 基本方法：报价72、 = 成本 + 风险 + 利润。 （2）成本估算的注意事项 1）充分理解询价文件的内容（包括业主要求、招标书等）。 2）成本估算的依据资料（设计）应达到足够的深度。 3）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版。 4）采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价有效期。 5）公司管理费通常摊入人工时费率。 6）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的要求。 8）成本估算应为最可能值，不宜由领导拍板决定。 1）“基准日”即投标截止日前28天当日。 2）国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。 （3）报价估算风险定性和定量分析注意事项 1）工程总承包项目风险包括73、： 业主承担的风险：在合同条件中载明。 承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入合同总价中。 不可抗力。在合同条件中载明，不构成任一方违约。 2）承包商承担风险费用的估算： 技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。 进度风险费用：业主的进度要求不符合合理周期，应列入一笔可能发生进度拖期或赶工的费用。 劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，可能拖延施工工期，应列入相应的费用。 涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在合同条款中规定按实际涨价调整合同总价。 其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。 3）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审查批准74、后列入报价估算。 （4）报价估算中利润的确定报价估算中的利润由造价部根据经营策略提出建议，经集团领导审核确定。 1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。 2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。 3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。 4）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到人工时费率中，或采购价格中。 九、项目初始阶段的工作 1 研究合同文件 2 建立与用户的联络途径 3 召开与用户的开工会议 4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 5 确定项目组织机构和项目组成员 6 编制项目计划 7 召开项目开工会 8 发表项目协调程序 9 编制初期控制估算 175、0 发表项目设计数据 11 开展工艺设计 12 发表初步项目总进度计划 13 编制设计计划 14 编制采购计划 15 编制施工计划 16 编制开车计划 17 编制项目质量计划 18 编制项目财务计划 研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。 （2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。 （3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主要求、设计规定等。 （4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。切忌出现了纠纷才去找合同。 （5）项目部应保留一套完整的合同文件。 建立与用户的联络途径 （1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。 （2）双方的代表应是业主代表和项目经理76、。 （3）多个办公地点的项目应明确联络途径。 （4）联络途径应以文件形式通知对方： 联系人姓名和职务。 通信地址及邮编。 电话。 传真。 电子信箱。 多个办公地点（若有）的上述内容。 召开与用户的开工会议 （1）国际上称为“开球会”（KICK OFF MEETING），在合同生效后 34 周内召开。 （2） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题（由项目经理组织准备会议提纲）。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的组成部分。 讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利77、进行。 2）应把这次会议纳入项目管理程序。 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。 （2） 项目工作分解结构之内的工作和费用属于本项目，项目工作分解结构之外的工作和费用不属于本项目。 （3）记帐编码是对各级项目工作分解结构确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。 （4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。 十、管理制度 1项目管理人员工作守则 (1)认真学习贯彻国家和地方的建设法规及建设工程管理政策。 (2)依法经营、正当竞78、争、不转借岗位证书。 (3)坚持原则，秉公办事，自觉抵制不正之风。严格遵守工程管理工作的行为规范和职业道德。 (4)严格按照国家规范标准工程管理工程，工作认真负责，一丝不苟。 (5)以“技术适用先进，工程质量可靠，管理科学有效，为顾客创造价值”为宗旨，努力钻研工程管理业务，深入现场调查研究，分析和处理问题（尤其是认定质量情况）要讲求依据和数据，坚持实事求是的科学态度。 (6)尊重客观事实，准确反映建设情况，及时协调，妥善处理问题。 (7)接受主管部门的领导与指导，虚心听取建设单位和施工承包单位的意见，及时总结经验教训，不断提高工程管理工作水平。 (8)遵守公司的各项规章制度、热爱集体、维护公司79、的形象和声誉。 2建设资金审批管理暂行办法为了加强建设资金管理，规范建设资金审批，提高建设资金效率，确保建设资金合理使用，有效控制工程概预算，保证项目建设顺利完成。根据国家有关法规、规章、制度以及集团财务管理制度制订本规定。建设资金审批包括：建安工程支出、设备支出和其他非管理经费的专项支出。（1）管理原则1）遵守国家财经法规。建设资金管理严格贯彻执行国家各项财经规章制度，对违反财经法规行为的任何部门和个人将严肃查处。2）按批准的预算用款。各项建设资金使用，按照批准的预算计划执行，不办理与项目工程无关的支出。3）实行项目经理负责制。4）执行资金跟踪监督检查制度。成立资金监管小组，由各相关部门组成80、，对已拨付的各项建设资金进行有效监管和跟踪检查。建安工程支出，由资金监管小组和财务部门、业务部门共同做好资金使用的监管；试验检测服务支出，要落实组织对试验检测单位的考核，根据考核结果支付和落实资金使用。5）财务人员在支付款项前，要对项目支付审批手续完备性、资金使用合法性进行审核。对手续不完备或不符合财务制度要求的，拒绝支付。（2）建设资金范围和审批程序1）建安工程支出建安工程支出主要指根据工程进度支付给各单位的工程计价款、依据合同支付的开工预付款、预付备料款、尾工款和退还保留金等，由各单位提出申请。工程计价款：依据合同文件约定的事项办理，对于各项变更应于变更审批后再予以确认计量。各单位申请时应81、附送经审批的分项开工报告、总监办签认的分项检验报告单、分项完工证明、分项计算公式和计算依据、工程数量确认表、分章计算汇总表、本期计价汇总表和确认汇总表。各相关部门审核时应严格按合同约定办法进行计量审核，各单位和监理单位应根据实际情况配合对工程数量进行核实，对工程进度和计量正确性提出审核意见。超工程量清单未办理变更手续的、变更未批复的、计量不符合招标文件及监理工作程序规定的，审核人有权退回重新审核；财务部根据相关合同和项目预算计划，对抵扣保留金等提出审核意见后报领导审定。工程计价款一般每月申报一次。预付备料款：依据招标文件和合同约定，对各单位购置用于项目永久性工程使用的材料提供材料预付款。各单位82、提出申请应提供材料采购发票、采购合同等购买依据，总监办签认的材料符合规范要求证明和存储合格证明。尾款支付：依据招标文件和合同约定，当各单位全部遗留工程、缺陷工程均已按规范要求完成并获得总监办签发的缺陷责任证书，工程有关合同遗留事宜均与公司和总监办协商一致。竣工图及竣工资料已按合同完成并获得总监办、竣工验收部门和竣工决算审计部门确认，之前双方所有支付已全部清查认可后，总承包单位可以申请尾工款支付。申请时应附送逐项审核修订的工程结算清单、逐项审验证明材料、总监办和竣工验收部门确认表、按相关规定要求提供经审计的竣工决算审计报告、最终合同执行多方确认表。保留金退还：依据招标文件和合同约定，保留金在整个83、工程缺陷责任期满后和工程竣工验收鉴定书签发后分两次退还。各单位每次申请退还时应附相应证明材料。整个工程缺陷责任期满后退还应附送缺陷责任期满缺陷责任终止证书，总监办签发的保留金支付证书，工程竣工验收退还应附送工程竣工验收鉴定书。建安工程费支出审批程序：各单位汇总，上报申请书；总监办审查并出具意见；工程部、造价部审核并签署书面意见；项目经理和财务部审查并签批意见；分管领导、董事长审查并签批意见；财务部编号并安排资金计划。2）工程试验检测服务支出工程试验检测服务费主要指支付给试验检测的服务费，提出申请由工程部对实际情况进行考核，并根据考核结果提出审核意见。财务部根据项目预算计划和工程部审核意见提出暂84、扣款等意见报领导审定。工程试验检测服务费支出审批程序：试验检测单位上报申请书；工程部审查并出具意见；项目经理审查并签批意见；财务部审核并签署书面意见；分管领导、董事长审查并签批意见；财务部编号并安排资金计划。3）设备支出及其他非管理经费的专项支出设备支出及其他非管理经费的专项支出主要包括购置工程设备器具等，以及其他依据合同支付的非管理经费性质开支的事项，由相关经办部、室提出申请。申请时应提交相关合同协议或其他支付证明材料，达到合同协议约定支付条件的证明材料等；填写设备购置或专项资金审批表办理。设备支出及其他非管理经费的专项支出审批程序：经办部、室提出书面申请；项目经理、采购部、财务部审核并出具85、意见；分管领导、董事长审查并签批意见；财务部编号并安排资金计划。4）为保证工程计价款等建设资金支付规范性和计价完整连续性以及工程档案归档的需要，以上分管领导、董事长审批后的建设资金支付，财务部安排付款计划。附件一： 大额资金支付审批单 年 月 日 编号：合同（项目）支付审批单付 款 项 目付 款 依 据合同总价款前期已付款本 次 付 款累 计 付 款收 款 单 位经 办 人帐 号开 户 银 行付 款 理 由经 办 人部门负责财 务 部项目经理分管领导董事长财务部编号、计划附件： 张 3薪酬体系和考核制度 （1）目的为落实集团“专业化、标准化、信息化”的策略，强化工程项目管理，防范风险，提高效率86、与效益。 （2）适用范围各级承担工程的部室管理绩效的考核。 （3）相关文件项目管理手册；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。 （4）项目部管理绩效考核 1)考核对象：负责工程管理的部室。 2)考核依据：项目管理手册及集团有关制度。 3)考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。 A杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 B优秀管理绩效：考核得分在8094分之87、间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 C合格管理绩效：考核得分在6579分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在6%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 D有待提高的项目管理绩效：考核得分在65分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；三个报告不能正常实施；项目存在管理亏损。 (5)考核工作组织 1)日常情况下，集团内分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖范围88、内项目部的管理绩效进行例行考核。 2)特殊情况下，集团内经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员，对管辖范围内项目部的管理绩效进行检查考核。 3)必要时，集团根据需要，可委托第三方机构，按本办法对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。 (6)考核频次 1)项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即： 准备工作完成阶段（开工1个月左右）或基础施工阶段； 现场施工正常阶段（开工3个月6个月）或工程主体施工阶段； 现场施工收尾阶段（交付前12个月）； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管89、理绩效进行专项考核）。 2)承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，确定考核的内容、频次与间隔。 3)对项目管理能力连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。 (7)考核计划 1)在进行项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。 2)考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。 3)考核计划应经领导批准。 (8)考核方式 1)考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的90、考核表进行调整、增减，以顾及各项目部可能存在的特殊性。 2)审核文件资料：考核人员只审查项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。 3)现场检查考核：考核人员深入项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定项目部管理绩效的状况。 4)考核要与被考核项目部本身已实施的考核相结合并尽可能与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。 （9）考核过程 1）考核交底：考核人员向被考核项目部通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。 2）实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，91、初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。 3）问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核部门进行沟通，确认问题的性质。 （10）考核报告在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企领导签署后发给被考核项目部。 （11）考核后控制被考核项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的部室反馈整改情况。各项目管理能力和项目部绩效考核的结果可以直接作为该年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据，应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也与集团内相关奖项的评选挂钩。 （12）附录 1）项目管理能力考核表 2）项目部管理92、绩效考核表项目管理能力考核报告表共 页第 页批准时间编制时间考核组组长： ；组员：被考核单位分类分项分数得分权数一、项目启动及策划管理项目启动管理200.1项目全过程动态管理20项目管理方针及目标15项目策划15项目策划书实施10项目管理责任书10项目实施计划书10分类合计100二、项目投标管理市场调查与分析100.05建设方调查与分析10现场调查与分析10合作伙伴调查与分析10项目风险评估10项目投标前盈亏测算15项目投标评审15客户关系管理10投标总结10分类合计100三、项目组织职能项目管理体系建设150.1项目管理模式15项目管理培训及职业化发展15项目经理月度报告的管理15项目人员及93、岗位说明书15项目管理能力考核15项目人员收入分配制度10分类合计100四、项目合同管理合同谈判控制150.1合同评审及风险识别15合同交底10合同履约资料管理10项目商务月报的管理15合同变更及索赔管理15工程进度款申报及结算管理10工程竣工结算管理10分类合计100续前表项目管理能力考核报告表共 页第 页批准时间编制时间分类分项分数实得权数五、项目服务职能资金管理150.20物资管理15分包管理15设备管理10技术管理10设计管理5法律事务10保安管理10信息化管理10档案管理10行政工作10后勤服务10分类合计150六、项目控制职能进度控制及预警200.1成本控制及预警20安全管理及控制94、20质量管理及控制20环保管理及控制20分类合计100七、项目监督职能日常检查与考核250.1项目监察25项目审计25项目绩效考核管理25分类合计100八、项目管理制度建设职能项目管理制度培训及宣传情况100.1配套项目管理制度建设情况10项目管理数据库建设（成本、技术、分包、材料）10项目管理总结资料10项目管理创新成果10分类合计50九、项目回访与保修管理职能工程回访200.1工程保修20工程技术服务10分类合计50合计1000.11000.11000.11000.11500.201000.11000.1500.1500.1=1001说明注：考核时，考核组可以对考核内容进行必要的调整，没有95、考核的项目可取已检项目的平均分，以便最后统计。Cscec-pm-kh-01项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目启动及策划管理分项分数评分办法检查记录实际得分项目启动20没有投标项目台账，扣20分；没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣20分；每缺一个项目的“项目启动令”，扣2分；启动令发布程序不对或内容不完整，每一项目不合格扣1分；相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1分。项目全过程动态管理2050%以上项目未建立“项目全过程动态管理表”，扣20分；每缺少一个项目的“全过程动态管理表”，扣5分；已建的项目动态管理表内容过时，每发现1例扣2分。动态管理信息不完整，每96、发现一例扣1分。项目管理方针及目标15没有项目管理方针及目标扣15分；项管方针与经营方针不适应扣5分；项管目标与经营目标不适应扣5分；没有将项管方针及目标贯彻到企业有关部门及单位扣5分。项目策划1050%以上项目没有项目策划，扣10分；每缺少一个项目的项目策划，扣2分；在项目策划时没有相应的计划，每发现一项扣3分；项目策划时没有组织分工，由个人包干，每发现一项扣3分。策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣3分。项目策划书实施10没有建立项目策划评审及批准程序，扣10分。每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣3分；没有在项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每发现一项扣5分。项目管理责97、任书10没有建立项目责任书的管理制度，扣10分；责任书在现场开工后才签署，每发现一例扣3分；每发现一项目没有签署责任书，扣3分；责任书格式不规范、内容不完整、照抄格式文本，每发现一项扣2分；责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完善，每发现一个项目不合格扣1分。项目实施计划书15企业没有建立项目实施计划管理制度，或者有50%以上项目没有制订实施计划，扣15分；项目部没有按规定要求制订实施计划并报企业审定批准，每缺一个项目扣5分；在项目实施计划执行过程中，没有根据项目实际情况的变化及时督促项目部修改完善，每缺一项扣2分；企业在项目实施计划的执行过程中没有进行必要的监督，每发现一个项目98、扣3分。合计100注：如果企业建立了项目信息管理系统，以信息化手段管理项目全过程的有关信息，虽则形式有所不同，但可根据实际效果酌情给分。效果特别好的，可以给予510分的加分。Cscec-pm-kh-02项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目投标管理分项分数评分办法检查记录实际得分市场调查与分析10没有市场调查制度，或50%以上的项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项目的市场调查记录，扣2分；抽查市场分析的有效性，是否制订了针对性措施或策略，每缺一个项目扣1分。建设方调查与分析10没有建设方调查制度或50%以上项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项目的“建设方调查与分析”，扣2分99、；建设方调查分析不全面、不实用，不利于制定针对性措施或策略，每发现一例扣1分。现场调查与分析10没有现场调查制度或50%以上的项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项目的“现场调查与分析”，扣2分现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导作用，每发现一例扣2分。合作伙伴调查与分析10没有合作伙伴调查制度或50%的项目无调查记录，扣10分；每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣2分。合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、管理、技术、人员等实力，每发现一例扣1分。项目风险评估10没有建立项目风险评估或50%项目无评估记录，扣10分；每缺少一个项目的风险评估，扣2分；风险100、评估不真实、缺乏实效，每发现一例扣1分；没有风险防范措施，每发现一项扣1分。项目投标前盈亏测算15没有建立投标测算制度或50%项目无测算记录，扣15分；每发现一项目无投标测算扣2分；没有在投标前测算项目的现金流量，每发现一例扣2分；没有应对可能的现金流风险及成本压力的措施或策略，每发现一项扣2分。项目投标评审15无评审制度或50%以上项目没有投标评审，扣15分；每发现一项目没有投标评审扣2分；投标评审不全面、无实效，每发现一项目扣1分；没有根据评审采取相应的策略及措施，每发现一项目扣1分。客户关系管理10没有建立客户关系管理制度或50%的项目无记录，扣10分；客户资料不全，没有向项目部移交客户101、资料并建立客户工作计划，每缺一项目扣2分；项目完后没有收回并完善客户资料和关系，每发现一项目扣2分。投标总结1050%以上项目没有投标总结，扣10分；每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣2分；投标总结不全面、不及时、无实效，每发现一项目扣1分；没有将投标总结向项目部交底并采取相应的措施或策略，每发现一项目扣1分。合计100Cscec-pm-kh-03项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目组织管理分项分数评分办法检查记录实际得分项目管理体系建设15没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣15分；没有将项目管理职能分解到部门或人员，扣15分；项目管理部门没设、岗位不102、足、职能不清，发现一项扣3分；项目管理相关职能部门没有或职责不清，发现一项扣2分。项目管理模式15未建立项目管理台帐扣子5分；存在挂靠项目，扣15分；企业自营项目的比率低于80%，“三集中”管理的项目在50%以下，扣15分；联营项目没有按项目管理手册建立机构并实施“11233”的管理模式，每发现一个例外项目扣15分；以联合体形式承建项目，没有按项目管理手册实施“11233”管理模式，每发现一例外项目扣15分。项目班子建设及职业化发展15没有分析项目管理人员结构及功能，也没有建立职业发展计划，缺一项扣15分；每发现一个项目没有“项目部主要管理人员审批”扣2分；“审批表”中主要内容缺一项扣2分；没103、有项目管理人员的培养教育计划，也无培养方面的记录，每发现一项目或重要人员培训记录缺失扣2分；项目人员不稳定、人员离职超过10%，每发现一项目扣2分。项目经理月度报告的管理1550%以上项目无提交“项目经理月度报告，扣15分；每缺一项目的项目经理月度报告，扣2分；项目经理月度报告的格式及内容、填报频次不能满足规定的要求，每发现一个缺陷扣1分；对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺一项目扣1分。项目部人员定编及岗位说明书15没有按项目部人员设置及定编定员的标准配备人员，人员过多或过少，每发现一个项目扣2分；联营或联合体项目没有要求合作方配备相应人员并明确岗位责任，发现一项目扣15分；没有制订项目104、人员岗位职务说明书，也没有对项目人员的职责及工作绩效进行考核，扣15分；有部分人员无职务说明书，每发现一个岗位或人员扣2分。项目管理考核15没有建立下属机构项目管理能力及绩效考核制度，扣15分；部分下属机构的项管能力没考核时，每发现一例扣5分；没有对项目部管理绩效进行考核或50%以上项目无考核，扣15分；如果有部分项目部无考核，每发现一个项目扣5分； 对考核结果的整改情况无跟踪服务，每发现一个项目扣2分。考核结果没有与收入及奖励兑现挂勾的，发现一例扣2分。项目人员收入分配制度10没有建立项目人员收入分配管理制度，扣10分；项目收入没有与阶段考核或最终考核挂钩，发现一例扣2分；没有按责任书对项目105、部进行最终考核兑现，或者是考核兑现没有与审计、成本还原、项目总结相挂勾，每发现一项目扣5分。合计100Cscec-pm-kh-04项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目合同管理分项分数评分办法检查记录实际得分合同谈判控制1550%以上项目没有合同谈判策划，扣15分；每缺少一个项目的合同谈判策划，扣2分；合同谈判策划情况，每缺一项扣2分；合同谈判控制情况，查看合同谈判记录，每缺一个项目扣2分.合同评审及风险识别15没有建立合同评审制度，扣15分；50%以上项目没有进行合同评审，扣15分；每缺少一个项目的合同评审，扣2分；合同评审情况，每缺一项扣1分；合同风险识别的情况，每缺一项扣106、1分；合同评审及风险识别对项目部的交底，每缺一项扣1分。合同交底10没有建立合同交底制度或50%以上项目没有交底记录，扣10分；每缺少一个项目的“合同交底记录”，扣2分；合同交底的资料不齐全，每发现一项扣1分。履约资料管理1050%项目未建立“履约资料管理计划”，扣10分；每缺少一个项目的“履约资料管理计划”，扣2分；各项目履约管理资料，每缺一项扣1分。项目商务月报的管理15企业没有建立项目商务月报进行管理制度，扣15分；每发现一个项目不上报项目商务月报，扣5分；项目部没有按常规提供商务月报，每缺一次扣2分；没有对商务月报进行分析与评估，每发现一次扣1分；没有对报告中反映的问题进行整改与落实，107、每发现一项扣1分。合同变更及索赔管理15没有建立合同变更及索赔的策划管理制度，扣15分；每发现一个项目没有进行合同变更及索赔的策划，扣2分；合同变更及索赔过程控制及索赔资料管理，每缺一项扣1分；没有建立反索赔的控制措施，每发生一起反索赔扣1分。进度款申报及结算10未建立进度款管理台帐，扣10分；未对进度款申报、结算进行监测管理，扣10分；进度款申报格式不规范或无控制情况，每发现一项目扣2分；对拖欠进度款的项目无管理措施，每发现一项目扣2分。竣工结算管理10没有建立竣工结算管理制度或50%以上项目竣工结算不正常，扣10分；未建立竣工结算管理台帐，扣10分；竣工结算格式不规范或无计划，每发现一项目108、扣2分；竣工结算没有在规定的期限完成，每发现一个项目非正常拖延扣2分。合计100Cscec-pm-kh-05项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目服务性职能分项分数评分办法检查记录实际得分资金管理15投标前无项目现金流估算制度或50%以上项目没估算，扣15分；在工程正式开工前没有测算项目现金流或50%以上项目开工前的无现金流测算，扣15分；每发现一个项目在正式开工前没有测算现金流，扣2分；在施工过程中对项目现金流无监控，且没有资金管理预警机制，扣15分；监控不连续或预警不及时，发现一处扣2分；无拖欠款管理措施，拖欠款超过项目策划目标或财务风险时，扣15分。部分项目有异常拖欠时，109、发现一项扣2分。物资管理15没有建立合格供应商名录（数据库），扣15分；合格供应商名录（数据库）的版本旧、内容不全、没有及时更新，发现一项扣2分；没有材料采购集中管理制度、采购权限管理混乱，扣15分；发现一个项目超权限采购，扣5分；没有对采购询价、招标、评标、定标及采购成本、采购价格、服务等方面进行控制，依缺少环节及情况，扣215分；未对各项目的材料损耗进行监测、无损耗控制标准、也无项目的消耗考核情况，扣15分，材料损耗每发现少一项扣2分。分包管理15没有建立合格分包商名录（数据库），扣15分；合格分包商名录（数据库）版本旧、内容不全、没有及时更新，发现一项扣2分；没有对分包工程询价、招标、评110、标及定标、分包工程价格进行管理、扣15分；每发现一项目的分包商选择未进行综合分析的，扣2分；没有对分包合同、履约保证、进场备案进行管理，扣15分；每缺少一个项目的资料或手续不全扣3分；未对项目分包结算、纠纷等进行监测的，每发现一个项目扣15分。设备及料具管理10没有建立合格设备、料具供应商名录（数据库），扣10分。建立合格设备、料具供应商（数据库）版本旧、内容不全、没有及时更新，每发现一方面不足扣2分；没有对设备及料具的购置或租赁的询价、招标、评标、定标、购置或租赁价格进行管理，且购置或租赁的设备未进行采购比价会审的，扣10分，部分有欠缺时，发现一项扣2分；未建立设备及料具管理标准或技术要求的111、，扣10分。 技术管理10未建立采用的技术标准、规范的有效版本目录并及时通知各项目部的，扣10分；没有对施工组织设计及施工方案的编制进行控制与管理，扣10分，部分有欠缺时，每发现一项扣2分；应组织专家认证的施工方案未进行专家认证的，每发现一项，扣5分；未对项目的图纸会审、施工方案的编制及执行、技术交底、技术复核、技术资料、计量器具的使用等情况进行监测的，每发现一个项目扣2分； 新技术开发及应用未按计划进行的，每发现一个项目扣2分。续Cscec-pm-kh-05项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目服务性职能分项分数评分办法检查记录实际得分设计管理5没有设计策划控制制度，扣5分。112、没有设计控制计划，或相关计划及控制记录不完整，发现一处扣1分。法律事务10没有项目投标及合同签订、实施阶段的法律服务制度，扣10分；对于项目施工过程中、工程竣工交付，直到工程回访保修期满，规定的法律文书管理不规范，发现一个项目有欠缺扣2分。可参照有关法律事务管理及考核的规定保安管理10没有建立保安及消防管理制度，扣10分，对保安人员或保安公司的聘用及管理有欠缺，发现一个项目扣2分；没有对保安及消防设施、设备的配备进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一个项目扣2分；没有对项目治安、消防工作进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一个项目扣2分。信息化管理10没有项目管理信息系统或与上级的项目管理113、信息系统联动，扣10分，当部分地区或单位有欠缺时，发现一处扣2分；没有对项目信息化设备配备、软件配置、开发应用进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有信息安全管理、信息规范化制度，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。档案管理10没有对工程技术档案、项目部过程管理资料进行管理及利用，扣10分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2分；没有利用信息技术进行数据库的建设与管理，扣10分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；可参照有关档案管理考核的规定行政工作10没有建立项目印信管理制度的，扣10分。没有建立项目印信管理台帐的，扣10分；没有建立项目公文及公共关系管理机制，扣10分，部分有欠缺时114、，发现一处扣2分；没有根据地区风俗文化对项目的办公、生产、生活行为、企业形象方面进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有对项目对处的联系的方式或渠道进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；后勤服务10没有对项目办公设施、办公秩序、生活后勤服务设施进行管理，扣10分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。合计150 Cscec-pm-kh-06项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目控制性职能分项分数评分办法检查记录实际得分进度控制20无职能部门负责进度监测或人员不到位、责任不清，扣20分；没有对项目施工准备及开工进行的管理，扣20分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2115、分；没有建立进度控制及预警机制或50%以上项目未按预警机制及时预警，扣20分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2分；没有对生产统计报量、项目每日施工情况、项目影像资料进行管理，扣20分，部分有欠缺时，发现一项目扣2分。成本控制20没有对中标项目测算目标成本、亏损项目预警并监控，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有定期对项目的季度盈亏测算进行审批，扣20分，部分有欠缺时，发现一个项目的资料不全或缺则扣2分；在工程完工后，没有进行成本还原，扣20分，部分有欠缺时，发现一项不符扣2分；没有对不同地区、不同类型项目的成本控制确定定额或标准，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。质量控制20没有质116、量策划及项目质量计划管理制度，扣20分，部分有欠缺时，每缺一个项目扣2分；没有对对工程实物质量控制和监督、不能防治质量通病，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣1分；没有对质量报表、质量成本、质量信息进行管理，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有对质量创优及质量小组活动的进行管理，每发现一处扣2分。安全管理20没有对安全策划、项目安全生产计划或专项方案、安全预警进行管理，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有对特种作业及特种作业人员进行管理和控制，也无特种作业监控及人员培训，每发现一处扣2分；没有对应急预案及紧急救援、安全事故处理、安全成本进行管理，扣20分，部分有欠缺时，每117、发现一处扣2分；没有对安全设施、安全用品及个人安全防护用品进行管理，每发现一处扣3分.环境管理20没有环保策划及计划、也没有环境管理预警，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分；没有对环保监察与监测、卫生防疫、节能减排进行管理与监控，扣20分，部分有欠缺时，发现一处扣2分。合计100注：但凡重大的安全、质量、环保事故发生，则可扣掉全部的单项分。 Cscec-pm-kh-07项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目监督职能分项分数评分办法检查记录实际得分日常检查与考核25没有建立项目管理的日常检查与考核制度，扣25分；日常的检查与考核没有计划，工作随意，工作后无记录，也无检查与考核118、工作的连续性，扣25分；日常检查与考核的对象过于集中，存在一些长期没有覆盖的单位，一些出问题的单位或地区在问题出现前长期没有被检查与考核，或者被检查的单位或地区在其后不久即出问题，扣25分；在检查与考核时，没有充分的准备，人员不专业，工作纪律不明确，没有纪检方面的人员参与，扣25分；没有对日常考核结果的控制，没有对纠正措施进行跟踪整改，扣25分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分。项目监察25没有对项目管理的过程、分包、采购、检查与考核方面进行监察，扣25分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；监察计划的时间阶段、覆盖面、计划的重点、实施人员方面不能满足企业管理的要求，每发现一处扣2分；监察过程控制、119、监察记录的完整性、客观性方面存在欠缺，每发现一处扣2分；没有对项目监察结果进行跟踪纠正，也没有完善的纠正措施或进行必要的验证，每发现一处扣2分。项目审计25没有建立项目审计计划，扣25分，当计划的时间、内容及覆盖面存在欠缺时，每发现一处扣2分；对特定项目的审计过程控制、对亏损项目专项审计，存在敷衍或不能查找项目存在问题的根源， 每发现一处扣2分；项目部的审计没有与项目日常考核、专项考核及最终考核、成本还原相协调或衔接的，每发现一项扣5分；没有对项目最终效益进行审计或者审计过程安排、审计结论指导性方面存在缺陷，每发现一处扣2分；项目最终绩效考核25没有建立了项目最终绩效考核制度，扣25分，如果部120、分项目的最终绩效考核存在缺陷，每发现一项扣2分；项目最终绩效考核过程安排、考核执行情况是否正常，每发现一处不合格扣2分；最终绩效考核不能将责任目标、日常考核、成本还原、工程总结、档案管理、审计及监察等方面的工作综合协调的，每发现一个项目扣5分；项目最终绩效的成果是否准确、科学、公正，是否真实反映企业前期的策划及过程管理水平，每发现一处缺陷扣2分。合计100 Cscec-pm-kh-08项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目管理制度建设职能分项分数评分办法检查记录实际得分项管制度宣贯情况10无宣贯计划扣10分；计划不能执行扣10分；没有宣贯培训记录扣10分；没有对手册及相关资料发121、放控制扣10分；其它相关缺陷，每发现一处扣1分。配套项管制度建设10没有项目管理实施配套制度扣10分； 没有对项目管理表格的标准化进行管理扣10分；其它相关缺陷，发现一处扣1分。优化了项目配套管理制度，且能够采用信息化技术的，视应用情况酌情给予510分的加分。项管数据库建设10没有项目管理数据库建设管理制度，扣10分；发现部分项目的数据建设有欠缺时，发现一例扣2分；数据库没有利用扣10分；数据库没有维护及保管扣10分；其它相关缺陷，发现一处扣1分。优化了数据库管理制度，且能够采用信息技术管理项目数据库的，视应用情况酌情给予510分的加分。项管总结资料10没有对项目管理总结资料进行管理，扣10分122、；部分项目管理总结资料的完整性、可利用性存在问题，每发现一处扣1分。项目总结资料没有进行考核评定，而且没有与项目最终绩效考核相挂勾的，发现一个项目扣2分。项目总结资料完整、实用，具有较高的利用价值，且能够采用信息技术进行保管与利用的，酌情给予510分的加分。项管创新成果10项目管理创新成果的总结实施效果，酌情给分。项目创新成果具有一定的科学性，已经形成标准化，具有推广应用的价值，酌情给予510分的加分。合计50Cscec-pm-kh-09项目管理能力考核表共 页第 页批准时间编制时间分类项目保修回访管理职能分项分数评分办法检查记录实际得分工程保修20未建立工程竣工（完工）台账，扣20分；没有工123、程保修管理制度，扣20分；没有工程保修计划及方案，扣20分；部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有对工程保修成本控制，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有在工程保修期满后对建设方满意度进行调查，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有对项目部撤离工程现场及撤消进行控制，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分。工程回访20没有工程回访制度，扣20分；有制度而基本没有进行工程回访，扣20分，存在部分欠缺时，每发现一处扣2分；没有工程回访计划及记录的，扣20分，部分有欠缺的，每发现一处扣2分；没有对工程回访中质量问题的分析处理，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有对建设方投124、诉进行记录及处理的，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分；没有根据回访保修制定相应的纠正与预防措施的，扣20分，部分有欠缺时，每发现一处扣2分。工程技术服务10没有工程竣工（完工）后的技术服务管理制度的或者有制度而从末进行技术服务的，扣10分；对在保修期内的工程，收到建设方存在质量缺陷时，未组织人员及时确认是否在保修范围内或与建设方有争议未组织论证的，扣10分；在工程保修过程中，未有效指导、监督保修单位（或人员），使保修工作达不到要求，造成质保金不能按时或足额收回的，扣10分；在工程保修过程中，或出现建设方投诉的，每发现一起扣1分；达到工程保修期未及时向建设方发出工程保修期满通知单的，每发125、现一个项目，扣1分；对达到保修期的工程未及时消项的，未统计、分析保修成本，每发现一处扣1分。合计50项目部管理绩效考核汇总表项目名称：考核组名称：考核组长（负责人）： 考核组成员：考核时间：序号考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1项目商务管理0.11002项目生产进度管理0.11003项目成本管理0.11004项目分包及劳务管理0.11005项目资金管理0.11006项目质量管理0.051007项目安全管理0.051008项目环保管理0.051009项目技术管理0.0510010项目物资管理0.0510011项目机械管理0.0510012项目信息管理0.0510013项目保安管理0.051126、0014项目综合事务管理0.0510015建设方评价0.05100合计1综合说明注：在进行项目部绩效考核时，考核组可以按照具体情况的要求对有关表格进行必要的调整，也可用该企业原有的考核表格予以替换，或者根据需要进行必要的补充。项目部商务管理检查考核参照表考核内容考核评分办法分值得分报量申请进度款报量文件格式优；中；差；1020项目报量申请时间安排准时；延误：5天内； 5天10变更签证及索赔工作对建设方、监理现场指令的评审及处理有；无；进度：95%；8595%；7585%；75%325对工程变更签证的评审及处理（已获批准%）90%；8089%；7079%；6069%；5059%；49%5分包工程127、变更的处理从报批及时性、内容准确性、与建设方核价比较、分包确认价等方面评价打分2项目索赔策划的管理是否有索赔策划及反索赔措施5索赔资料的格式及程序索赔资料格式及程序是否正确3项目对索赔的更进工作是采取有效措施促进索赔工作2索赔工作成效从主动索赔及反索赔的成效评价5结算控制项目商务月度报告的填报情况按时按规定填报；延迟。并对报告的填报质量进行评价1020项目制订、监督、更新了主合同的结算控制计划及执行效果有；无；根据结算控制计划的内容及执行效果情况进行评价打分5分包合同的结算控制（进度、条件、效果）有；无。根据分包合同结算的控制措施及执行情况评价打分5合同管理合同交底、责任分解及工作目标的协调与128、检查根据项目部对合同交底及合同责任分解的情况进行评价打分510项目部合同评审会议及合同执行情况会议检查项目部有关合同评审的会议组织及会议纪要，以及其它有关合同的会议5合同文件资料管理项目合同文本的管理检查合同及相关资料的管理情况325项目部关于当地工程预算定额或规定的管理检查项目部对当地定额资料的收集、使用及管理情况3项目部对当地工程造价信息文件的管理检查项目部对当地工程造价资料的收集、利用及管理情况3项目部是否建立及修订现场指令、工程变更记录项目部对现场指令、工程变更的修订及管理情况3项目部是否建立及修订设计变更记录项目部对设计变更的修订及管理情况3项目部是否建立及修订工程索赔记录项目部对索129、赔资料是否进行有效的管理3项目部是否建立每日情况记录反映项目施工情况检查项目部每日情况记录中的内容是否真实有效4项目部是否按规定向企业申报变更、签证及索赔项目部是否将重大的变更、索赔、签证报企业并由企业统一协调3合计项目部生产进度管理检查考核参照表考核内容考核评分办法分值得分进度计划及施工组织项目实施计划的编制及使用情况项目部编制了实施计划，计划能有效促进现场各项工作，得5分530进度计划的修订及报监理、建设方批准情况修订：是；否；执行：是；否；批准：是；否5项目对分部工程进度延误的措施及资源安排检查是否有进度计划表及措施，并根据计划的完善性评价打分4关键线路的施工准备与资源配置情况方案准备及130、资源配置：有；否执行是否有效果：有；否4未来半年完工的分部工程的计划保证措施或关键线路应变措施应变措施：有；否执行效果：有；否4施工方案的准备情况有；无。酌情评价打分4项目部各作业面、队管理责任制责任制的确定、调整完善及效果4进度管理与协调项目部每周进度协调会议的情况及项目经理月度报告情况进度评审：有；否管理责任及期限：有；否1050项目部相关部门、岗位及各作业面、队对进度计划的掌握情况及项目每日情况报告的管理各作业面每日情况报告：有；无项目部的每日情况报告：有；无掌握情况：有；无执行效果：有；无根据进度日常管理酌情评价打分10项目对工地、工程按作业区、队管理责任落实情况分区设定及管理：有；无131、管理效果：有；无5项目对分包商进度监督管理情况有；无。根据每日的劳动力考勤及作业记录酌情评价打分5分包商的进度计划、施工方案、施工日志、每日情况报告的管理进度计划：有；无资源配备：有；无执行效果：有；无5项目对分包商的生产技术交底有；无。根据生产技术交底的科学、实用、及时等方面评价打分5项目部日常清洁、临时道路、仓库管理情况（工完场清）计划：有；无执行效果：有；无5施工现场垃圾、排水、排污等管理情况（场容场貎）计划：有；无执行效果：有；无5施工进度资料管理工程测量管理情况原始地形图：有；无 竣工图：有；无 测量工作计划及执行情况：有；无520工程检验与试验管理情况计划：有；无管理效果：有；无5132、工程影像管理情况照片日志：有；无3工程统计报量管理情况报表格式及报表时间：正常；否3施工手续管理情况计划及安排：有；无办理情况：有；无4合计项目部成本管理检查考核参照表序号检评内容标准分评 分 标 准得分1目标与计划管理25是否签定了项目目标管理责任书，未签扣10分；是否就合同主要内容对相关人员进行了交底，无交底记录扣3分；是否根据项目目标管理责任书的成本管理目标编制了项目的总体计划成本目标和分项工程成本目标，未编制扣5分；是否对计划成本目标进行分解，并落实到项目部各成本责任岗位，目标未进行分解扣5分；是否按半年期限对项目成本计划进行重新测算和申报，如果没有可扣10分。2过程成本控制30是否存133、在越权招标和签订合同的情况，每发现一处扣5分；现场各种材料是否按计划采购和进场，每发现一处扣2分；是否按月（节点）办理各种分包结算，每发现一处不合标准扣2分；各种结算是否有合同作为依据，无合同或未按合同结算每发现一处扣5分；各项成本费用是否控制在计划之内，成本超出计划扣5分。 项目亏损得0分。3成本台帐10是否建立分包和机械费结算台帐，每缺少一个台帐扣2分；是否建立材料消耗和租赁台帐，每缺少一个台帐扣2分；是否建立签证、索赔台帐，未建立台帐扣3分。 4成本核算10项目是否按照进度和建设方、监理的签字确认收入；是否按月（节点）进行成本核算；是否按期编制成本报表。每小项发现一处不合标准的扣4分。5134、成本分析15是否按月（节点）进行了成本分析或经济活动分析，每缺少一次扣5分；是否按照量价分离的分析原则，对项目责任范围内的各成本项节超原因进行了详细分析，未按规定进行分析扣5分；是否根据分析的结果，制定了整改措施，并对措施实施效果进行总结，无整改措施扣3分，未对实施效果进行分析扣2分。6成本预警10项目是否建立成本预警管理机制，如果没有扣5分；项目发现亏损迹象后是否采取可行措施，如果没有可扣5分。合 计100检查人员： 时间：项目部分包劳务管理检查考核参照表序号标准分检 查 内 容评 分 标 准得分一、管理体系105制度落实情况贯彻执行企业各项制度、规定；职责分工明确，正常运作（5分）。5人员135、配备按规定配备劳务管理员（5分）。 二、劳务实名制管理154用工实名制督促分包商入场时提交人员花名册并在实施过程中进行动态调整（2分）；收集劳务人员身份证复印件（1分）、上岗证书复印件（1分）；督促劳务企业与劳务人员签订劳动合同，并将劳动合同书在项目备案（1分）。4培训实名制按规定建立农民工业余学校并开展教学活动（2分）；建立劳务人员入场、继续教育培训档案（1分）；定期检查劳务人员培训档案，了解培训开展情况，并抽查检验培训效果（2分）。7工资发放实名制督促分包商根据劳务人员花名册、出勤表按月编制工资台帐（4分）；记录工资支付时间、支付金额、经本人确认后，张贴公示（2分）；对发生拖欠行为及时予以136、处理并按规定上报（4分）。 三、现场施工协调管理405劳动力计划管理根据施工生产进度计划，按月编制劳动力使用安排计划（3分）；结合进度调整适时调整劳动力计划（2分）。5现场施工检查验收定期检查劳务分包队伍的工程质量、安全生产、文明施工、材料节约等情况，并详细记录检查、考核奖罚情况（5分）。5管理体系建立与运行情况督促劳务分包企业建立质量、安全管理体系，配备质检员和安全员（5分）。5劳务人员持证上岗情况检查、督促劳务承包方管理人员和一般生产工人按规定持证上岗，管理人员和特殊工种人员持证上岗比例未达到100%的，一般技术工人持证上岗比例达到60%。（5分）5违约处理做好劳务违约，纠纷的调解工作，配137、合上级做好诉讼、案件的处理等工作（5分）。5协调配合随时了解劳务分包工程的进展状况，发现并解决劳务方面出现的问题，对解决不了的要及时向项目经理和上级劳务主管部门反映，并形成汇报资料（5分）。依据分包合同及协议，向分包商提供必要的生产条件、生活设施、并实施对分包商的履约过程管理；（5分）10劳务人员待遇食堂“两证”齐全得2分，宿舍床头卡、卫生状况合格得2分，生活区卫生及文娱设施3分，保险（意外伤害、医疗等）3分四、劳务费管理103劳务价格按照劳务招投标确定的中标价格签订劳务承包合同并执行合同价格（3分）； 4劳务结算严格按照劳务分包合同确定的价格按月进行预结算（2分）；按规定报公司（分公司）审核138、（2分）。3劳务费分析建立劳务费分析制度并定期进行分析，并采取有效措施控制劳务费。（3分）五、合同管理105合同执行情况全面履行劳务分包合同、安全生产合同、廉政建设合同，收集、整理、分析合同履行过程中的信息并向公司（分公司）反馈。（5分）5合同调整按照规定的程序及时办理合同变更、解除、终止等手续，签订书面确认书。（5分）六、考核管理55考核管理按月度对劳务分包队伍进行考核，完工后进行总体评价，并将考核评价结果上报公司（分公司）。（5分）七、退场管理55退场手续对经上级批准予以清退的队伍，办理退场手续。认真核对人员、清点机具设备，下达退场通知书。（5分） 八、统计管理55统计上报工作建立各类劳务139、统计台帐，按规定统计、分析、上报报表，上报及时、数据准确、质量高。（5分）合计100检查人员： 时间：项目部资金管理检查考核参照表序号检查内容分数评分办法得分1工程收付款计划20按规定的时间间隔制定了收付款计划，得5分，计划规范、有效，可得5分；计划有效地涵盖了项目的动态变化，保证了资金需求，可得5分；计划进行了细致的分解，能够保证执行，可得5分。2项目现金流分析20按规定的频次进行了现金流分析，可得5分；分析资料规范、完整，可得5分；现金流分析充分与项目各方面的有效管理相适应，保证了项目资金管理的良好状态，可得5分；项目有良好的现金节余或资金周转效率提高的，可得5分3履约保证金或履约保函的管140、理20制定了保函或保证金的管理计划，可得5分；明确了保函或保证金的管理部门或责任人，可得5分；确立了保函或保证金的风险防范措施，或得5分；没有保函或保证金的管理疏漏可得5分。4劳务工资管理20对劳务工资进行专项管理，可得5分；劳务工资发放过程资料齐全，可得5分；劳务工资发放过程透明、公正、有效，可得5分；没有发生劳务工资纠纷，可得5分。5工程收款20建立了工程收款的计划及措施，可得5分；工程收款过程资料规范、齐全，可得5分；工程款收取情况清晰、完整，可得5分；无拖欠款或工程款收取方面的矛盾，可得5分。合计100检查人： 时间：项目部质量管理检查考核参照表序号检查项目分项分具体内容标准分值实际得141、分备注1质量计划20质量管理目标，责任目标的制定、分解和考核3项目部质量管理责任制、制度、机构人员3物资进场验收计划3工程检验批划分及验收计划3工艺试验及现场检（试）验计划3关键部位控制及监测计划3其它与质量管理有关的计划22质量监督30物资进场检验验收记录及资料3班组自检互检记录及资料3工程检验、验收记录及资料3日常质量会议、日志、巡查及质量通病防治3工艺试验记录及资料3现场检验记录及资料3关键部位控制、监测记录及资料3质量缺陷整改的监督检验记录与资料3质量事故的认定与处置措施3质量事故处理监督、成本分析及记录33质量验收资料20工程资料的整理是否规范，是否与工程同步（每发现1处分项工程的资142、料整理不规范或不能与工程同步，则扣5分，分部工程的资料不规范则扣10分）204成品保护10成品保护计划与措施4成品保护的记录与资料3成品保护问题的整改与记录35纠正和预防措施20对各级检查发现的问题的纠正情况（每发现一项缺陷或不合格不能按程序纠正并预防，则扣5分，发现重复发生的错误则扣10分）20应得分： 实得分： 得分率： 检查人： 检查日期： 年 月 日项目部安全管理检查考核参照表序号检查项目检查内容检查情况标准分值评定分值备注1安全计划（20分）安全管理目标，责任目标的制定、分解和考核3项目部安全生产责任制、管理制度、机构人员3安全生产费用投入计划3重要危险因素清单3专项安全施工方案3安143、全生产事故应急预案3其它与安全有关的计划22安全控制（25分）总包与分包安全管理协议2安全教育与安全例会2安全技术交底3特种作业上岗证书3危险作业许可证制度3个人防护用品3安全检查与巡视、日志3隐患整改3施工现场安全资料33安全防护（15分）楼外沿、电梯井、回转楼梯水平安全网支搭4出入口防护棚、外电线路防护搭设3阳台、楼层、屋面、卸料平台的临边防护4楼梯口、电梯井口、预留洞口、后浇带、坑井防护44脚手架及模板支撑体系（20分）脚手架及支撑体系的验收记录5脚手架基础及扫地杆设置5顶端自由长度及连墙件拉接5跨距、步距、斜支撑55垂直运输机械与临时用电（20分）垂直运输机械的定期检验报告3垂直运输机144、械安拆方案，运行保养记录及验收手续4配电线路是否采用TN-S接零保护系统3配电箱内的保护装置是否灵敏有效4电焊机二次侧保护装置3高压线路的防护装置3应得分： 实得分： 得分率： 检查人员签字： 年 月 日项目部环保管理检查考核参照表序号检查内容分数评分办法得分1编制与提交环保计划5按规定时间提交得5分，延迟半月内扣2分，延迟一月以上得0分，未交得-5分2环保管理体系内审不符合项15没有不符合项得15分，出现一个不符合项扣5分，三个不符合项得0分，三个以上扣10分3环保管理体系外审不符合项15没有不符合项得15分，出现一个不符合项扣5分，三个不符合项得0分，三个以上扣10分4现场环保管理综合情况145、25现场检查各项环保措施的执行情况和管理情况，每发现一个不符合管理要求的地方扣5分，五处以上不符合管理规定则得-10分5环保设备的配置与管理10项目设有及使用污水处理可得2分项目车辆出入口设有及使用洗车设施得2分项目设有足够的防尘设施得2分项目围墙板有够的高度，安全、坚固并且底部无渗漏现象得2分项目使用了化粪池及临时厕所得2分6完成环保指标情况10达到规定指标得10分一个指标达不到规定要求扣5分全部不达标则得-10分7政府对项目环保管理监控情况20政府没有对项目下发环保方面的处罚及整改要求得20分政府每对项目发出一个处罚或整改要求则扣10分如果发现3项以上则得-40分合计100检查人员： 时间146、：项目部科技管理检查考核参照表序号检查内容分数评分办法得分1施工组织设计、施工方案编制及评审20工程开工前完成，可得20分，延迟半月内可得10分，延迟一月以上的不得分。2工程技术交底的管理20对施工组织设计、施工方案进行了技术交底，可得10分；监督了施工过程的技术交底，可得10分；技术交底形式化，交底资料事后补填，应扣10分。3设计变更及技术复核的管理10对设计变更进行评审和处理，并及时配合项目预算提出签证文件，可得10分。对设计变更延迟处理或单独处理，每发现一项扣5分。4工程档案管理20工程技术资料与施工进度同步整理归档，在工程竣工后一个月内办理移交手续，可得20分；5技术开发及新技术推广应147、用10有计划、有措施、有成效推广新技术、新材料、新工艺，取得显著社会及经济效益的，可得10分。6检验试验及计量控制10按本工程部位按检验批要求制定实施。试块取样与养护记录检查，5分；建立计量台帐，准确、有效，5分；7信息技术应用及管理10电脑及消耗品的采购管理符合企业的要求可得5分；信息管理人员设置及软件使用管理符合企业的规定，可得5分；推广工程管理应用软件，可得5分电脑硬软件使用安全管理，可得5分合计100检查人员： 时间：项目部物资管理检查考核参照表序号检查内容分数评份办法得分1物资采购201、 按企业制定的物资采购工作程序及管理制度进行物资采购管理，得10分；2、 零星材料从定点商家采购148、，得5分；3、 物资采购计划与生产计划及施工现场管理相协调，更新及时有效，得5分2材料验收及发放101、 材料进货验收准确及时，得3分；2、 材料检验取样及时正确，得3分；3、 材料台账完整、准确，可得2分；4、 材料发放手续齐全，可得2分。3材料堆放及保护101、 材料堆放整齐，符合技术要求，并有防火、防盗、防水、防腐、防潮措施，可得5分；2、 对已安装的材料如洁具、五金有足够的保护措施，可得5分；4材料损耗101、 钢筋、砼等材料的损耗符合规定要求，可得5分；2、 磁砖、洁具等材料的剩余数量合理，可得5分。5废旧物资处理101、 按企业规定调拨，可得5分；2、 按企业规定处理，可得5分。6149、固定资产管理201、 固定资产账物相符，责任到人，可得5分；2、 固定资产妥善保管，定期维护，及时归还。可得5分。7物资付款管理101、 按规定等程序办理签章、登记、单价、质量、保修、核准等手续，通过网上办公进行处理，可得5分；2、 统筹安排，减少资金占用及现场货物积压，减小保管费用。可得5分。8建设方提供物资的管理101、 按合同规定制定物资进场计划，可得5分；2、 按规定程序对建设方提供物资进行管理，可得5分。合计100检查人员： 时间：项目部机械管理检查考核参照表序号检评项目标准分检 查 内 容评 分 标 准得分1设备计划204设备需用计划季度、月度需用计划每缺一项扣2分8设备租赁合同每150、缺一项合同扣4分8设备交接、验收每有一次未办理设备交接的扣4分2使用管理2010机管员及其设备管理工作未设机械管理员扣10分，岗位责任制未悬挂在工作岗位，每缺一项扣3分10日常保养按“十字作业”进行日常保养未按要求进行保养扣3分3安全管理4010起重机械设备使用备案有一台未办理使用备案扣5分10大型设备安拆方案有一台无安拆方案扣10分，未按方案实施的每发现一次扣5分6安全技术措施及标牌安全技术措施未落实扣3分,标牌不齐全扣2分6操作人员持证上岗发现一人未持证上岗扣2分8机械设备安全装置安全装置不灵敏，每发现一处扣2分4基础资料205机械设备台帐、运转及交接班记录未建立设备台帐扣5分，交接记录不151、齐全扣2分2租赁结算单每缺一次租赁结算，扣1分10机械费用成本分析每缺一个月机械费用成本分析扣2分3机务统计报表机务报表不齐全扣1-3分合 计100检查人： 时间：项目部信息管理检查考核参照表序号检查内容分数评分办法得分1项目信息与沟通管理计划20项目通过信息与沟通的识别确定相关方联系的方式、频次，可得5分；编制了信息与沟通的计划并根据情况变化修改完善，可得5分；计划能够有效执行，可得5分；项目部信息管理具有良好效果，可得5分。2信息管理制度及责任制15明确了各部门、各岗位人员的信息责任，可得5分；建立了相关的制度保证，可得5分；项目部各种数据及信息准确有效，可得5分。3信息网络15项目部建立152、了信息网络并有效运行，可得5分；信息网络硬软件配备符合规定的要求，可得5分；网络安全运行，可得5分。4数据库建设25项目建立了合同管理数据库，可得5分；建立了成本管理数据库，可得5分；建立了分供方管理数据库，可得5分，建立了进度、质量、安全方面的数据库可得5分，项目数据与企业数据有效联通，可得5分5会议管理10项目建立了会议制度及会议计划，可得5分；各类会议进行控制，记录规范，会议效果较好，可得5分。6项目文件资料的管理15项目建立了文件资料管理制度，明确相应的责任，可得5分；各项文件资料管理规范，整齐完整，可得5分；文件资料集中管理的场所符合规定要求，可得5分。合计100项目部综合事务管理检153、查考核参照表序号检查内容分数评分办法得分1项目综合事务管理计划20项目部制定了综合事务管理计划，可得5分；计划内容完整、有效，可得5分；明确了相应的责任及管理要求，可得5分；日常管理按计划实施，可得5分；2项目办公秩序管理20建立办公管理制度并有效执行，可得5分；办公区秩序良好，整洁卫生，可得5分；办公区防火防盗措施良好，可得5分；考勤制度有效落实，可得5分。3项目生活服务管理20建立生活区管理制度可得5分；生活区健康、功能齐全，可得10分；设置科学、管理得力可得5分4项目部资产管理20台帐完整、规范，可得5分；资产落实了管理责任，性能良好，可得5分；日常保养有计划有措施有考核，可得5分；资产154、日常使用成本控制有效，可得5分5项目部重大活动管理20建立了重大活动管理计划，可得5分；活动进行前有策划及计划，可得5分；活动开展的资料记录齐全完整，可得5分；活动后有分析、总结，可得5分合计100检查人： 时间：项目部保安管理检查考核参照表序号检查内容分数评分办法得分1项目保安计划101、 有完善的保安计划，满足现场管理的实际需要及企业有关规定，可得5分2、 项目环保计划在规定时间提交企业主管理部门，可得5分2防盗20（1） 无任何盗窃事故发生，可得20分；（2） 每发生一次盗窃扣5分；（3） 发生严重盗窃（损失价值在10万元或以上）扣10分；（4） 瞒报事故，草率或拖延处理的扣20分。3日155、常检查301、 进行了日、周、月保安检查的可得10分；2、 每次检查的结果符合有关管理规定，没有不符合项，可得10分；3、 在企业或政府部门的检查中没有发现保安管理问题，可得10分4项目保安设施201、 按规定设置了围墙保安措施，可得2分；2、 设置了车辆进出管理通道，可得2分；3、 设置了人员进出管理通道及出入打卡或人员识别记录装置，可得3分；4、 现场设置了保安巡逻看守警亭，可得2分；5、 仓库设置了保安措施，可得3分；6、 现场设置了闭路电视监控系统，可得3分；7、 现场设置了防盗警报系统，可得3分。5综合治理101、 对现场人员身份管理透彻清晰，可得5分；2、 进行了日常法治宣传教育，156、建立了现场治安管理体系，可得5分。6治安管理及犯罪防范101、 项目无影响治安管理的事件发生，可得5分；2、 项目无刑事案件发生，可得5分；合计100检查人员： 时间：项目建设方对项目部评价考核参照表序号事项分数评分办法得分一、建设方对工程进度评价建设方对工程进展的满意情况10进度顺利，预期一定提前交付可得满分；进度较快比预期快可得69分；进度正常可得45分；进度较预计的慢可得03分。二、建设方对现场管理评价建设方主持的工程协调会反映的进度、质量、安全等方面的问题对不符合项的跟进措施1010有严重不符合得0分；没有不符合项目得10分；对不符合项采取了妥善的纠正措施可得10分三、建设方对项目要求157、的回应建设方对工程报量及进度款项申报的回应建设方对工程变更申请、索赔的回应项目对建设方现场指令的回应101010以批准的时间及程度评分以批准的次数及回应的时间评分以回应的及时性、采取应对措施的情况评分四、建设方投诉处理建设方发出的警告或投诉对建设方警告或投诉的回应1010三个月内无警告或投诉得10分建设方对项目应对措施满意得10分五、监理对项目评价监理对项目的管理满意20监理对项目的进度、质量、安全管理满意，可得20分，对其中一项存在意见，扣5分。总分100 3施工管理奖罚制度 1实施奖罚管理的原则 序号原则内容1有利于施工和工程管理原则奖励应对工程施工起到激励作用,惩罚应起到警示和提醒作用。158、2遵循奖罚审批流程原则对工程施工和管理中进行的奖罚严格遵循一定的审批程序。3严格按规定执行原则按施工管理中的相关规定及细则进行奖罚。4及时和公正原则及时兑现奖罚，同时本着“公正、公开、公平”的原则，对主承建单位和业主指定分包单位要一视同仁。 2奖罚管理规定 （1）奖罚依据认真贯彻国家和上级关于质量、安全、文明施工等工作的方针、政策、法令和标准，坚决执行企业有关施工管理的各项奖罚规定，以现行国家施工验收规范，质量评定标准、安保体系规范、现场文明施工标准为依据，对各分包单位的各项管理工作进行奖罚。 （2）奖罚途径 项目部设立奖励基金，根据各个分包单位的现提出奖励或处罚额度和措施，以各分包单位现场施159、工质量管理、安全管理等状况为依据，根据奖罚办法的规定负责签发“工程质量奖罚通知单”和“安全管理奖罚通知单”，审批后执行。 （3）具体处罚细则为了便于实施处罚，项目部根据不同阶段的施工特点及具体操作，分别编制具体的奖罚细则。在施过程中，一旦发现有违规情况者，将给所在项目部实行罚款，同时对所在单位负责人处于罚款总额的5罚金。 （4）工程质量奖罚制度1）主要奖励规定坚持“样板引路”，项目部对同一分项工程的样板质量进行总结评比，获得一、二名的单位发给奖金。项目部每月组织一次在施工过程中的分项工程质量评比，获得第一名的单位发给奖金。对有防水要求的屋面、厕浴间项目，在进行蓄水试验后第二次试验均无渗漏的，对160、分包单位给予一次性奖励。每半年进行一次资料评比，对分项工程质量报表、工程报验资料准确及时无差错的单位，给予一次性奖励。为激发搞好工程质量工作的积极性，每年评选一次质量工作先进个人，并给予奖励。2)主要处罚规定凡无样板或在样板验收未通过的情况下，擅自进行大面积施工的单位，除勒令停工外，同时对单位及项目负责人罚款。各分包单位在每一项工程施工前先做施工方案和质量目标设计，按规定要求的时间上报项目部有关部门，无质量目标设计或逾期不落实的，不能施工，且对单位及项目工程师罚款。在日常工作中,一些质量问题虽经多次书面提出，但未能得到及时整改的，对单位及项目负责人罚款，直到整改为止。因管理不善，质量问题迟迟得161、不到解决或受到监理通报批评的，经项目部核实，依据问题的性质给予罚款。加强防水工程的质量控制，认真做好蓄水试验工作，凡在验收中发现有渗漏问题的，每一处（以每一渗水点为一处）第一次蓄水过程中存在的给予罚款，并按实际渗漏处累加罚款。做好成品保护工作。因人为因素造成成品损坏、污染的，视情节轻重及损坏程度给予罚款，性质严重的，除给予罚款外给予通报。凡隐蔽工程未经项目部及监理公司检查验收就进行下道工序施工的，一经发现，对责任单位项目负责人、工程师给予罚款。工程报验质量资料严重失真与实际情况超差10以上的单位，给分包单位罚款并限期纠正解决。分项工程质量报表和质量工作总结，每月25日前报项目部，逾期不报对分包162、单位给予罚款。造成重大隐患，构成质量事故应在12小时内上报项目部，对隐瞒不报的单位，一经发现，视问题轻重对施工单位项目负责人和工程师予以罚款。 （5）安全管理奖罚制度1）主要奖励规定无死亡和重伤事故，无重大机械责任事故，无重大火灾事故；坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真贯彻落实安全生产方针、政策和法规、标准、制度及上级文件精神，给予表彰。项目部组织分包单位进行安全大检查，对每次检查位于前两位的单位给予奖励。2）主要处罚规定对于违反安全施工管理规定的所有个人进行罚款，总包安全管理部门发现以下行为即对其个人进行罚款： 进入现场未戴安全帽或帽带未系好； 未佩戴工作牌； 高空作业未系安全带； 在现163、场吸烟； 在施工现场穿拖鞋。对于施工中安全部门遇到的违章行为，将开出罚款通知，罚款单将发到违章者所属公司，由该公司通知本人交纳罚款，拒交罚款者，在当月工程款内扣除。对分包商的处罚:如因分包商不服从总包管理，安全管理工作薄弱，发生安全事故或因安全问题延误了工程的工期，总包部将视实际情况对该分包商予以罚款处理。 十一、工程总承包项目管理控制 1设计管理 （1）一般规定 1）设计管理由设计经理负责，并组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 2）设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要164、求。 3）项目初始阶段由设计经理负责组织设计计划，由项目经理批准后实施。 4）设计质量计划满足合同约定的质量目标与要求，同时满足公司的质量方针及质量管理体系的要求。 5）设计进度计划符合项目总进度计划的要求，充分考虑与勘察、采购、施工、试运行的进度协调。 6）项目部建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目成本的有效控制，严格控制设计变更并按公司相关规定程序处理设计变更，评价其对成本和进度的影响。 7）项目完成后，项目部组织编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训反馈给公司有关职能部门，进行持续改进。 （2）设计与施工、采购的接口关系管理165、 1）项目部制定设计协调程序，按工程总承包项目的设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。 2）设计经理负责组织各专业的资料收集及外部设计条件的落实，并按设计的相关流程及规定，组织设计人员按设计进度完成设计任务。 3）初步设计完成后或设计方案确定后，设计经理与采购经理沟通，为其提供主要设备清单及相关信息；施工图设计完成后，向采购经理提交全部材料清单及设备清单。 4）设计方案确定前，与施工经理沟通，确定最佳施工方案。设计产品交付后，根据项目经理的安排，参加施工图的设计交底活动，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 5）在施工过程中，及时提供技术支持，处理施工中碰到的相关问题。 166、2采购管理 一般规定 1)采购管理由采购经理负责，并组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理接受项目经理和采购管理部门的双重领导。 2)根据项目合同、项目管理计划、项目进度计划等文件及公司有关采购管理程序和制度，由采购经理批准后实施。 3)根据项目部实际情况，采购经理可以划定物资采购的范围，大宗或重要设备由采购组实施，一般物资及辅助材料由施工组进行采购，采购组对施工组的采购活动进行专业指导。 4)采购工作遵循“公平、公正、公开”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。 3施工管理 (1)一般规定 1)施工管理由施工167、经理负责，并组建施工组。在项目实施过程中，施工经理接受项目经理的直接领导。 2）施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。 3）项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。 （2)施工计划 1）施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目经理批准报业主确认后组织实施。 2）当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。 3）在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织设计和重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计划，经项目经理168、批准后实施。 4）项目部对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。 （3）施工分包管理 1）工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。 2）项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包公司的招标工作。 3）分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。 4）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好169、的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。 5）严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保（如材料采购、租赁、工资等），严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。 （4）施工进度控制 1）项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。 2)建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。 3)项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，编制170、施工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。 4)项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。 5)当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。 (5)施工费用控制 1)根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性，当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。 2)采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。 3)当采用施工分包时，项目部应根据施工分包合同制定施工171、费用支付计划和管理办法。 (6)施工质量控制 1)根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。 2)项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和关键工序的识别和质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特殊过程，必须有施工作业指导书。 3)项目质量控制过程按要求自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分布工程，项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分布工程不得接收。 4)对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验172、，以保证和满足施工质量的要求。 5)加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复检，认真做好标识，并保持记录。 6)定期召开质量分析会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。 7)施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。 8)对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，已确认其符合性。 9）组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。 10）当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及建设工程质量管理条例的有关规定进行处理。 （7）施工安全管理 1)项目173、部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。 2)项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。 3)项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。 4)对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。 5)项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证咋事故发生时及时组织实施。 6)项目部建立并保存完整的施工安全174、记录和报告。 7)项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防护措施的可靠性和有效性。 8)项目部督促、指导分包商制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。 9)当发生事故时，项目部按合同约定和相关法律规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。 10)项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。 (8)现场管理 1)项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。 2)根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。 3175、)项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相关法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。 4)项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。 5)项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用施工分包时，督促分包商认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害工作利益。 6)施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。 7)项目176、部采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械随时进行维护。 8)项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。 9)当现场发生事故时，项目部按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。 (9)技术管理 1）执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行规划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。 2）对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管177、理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术指标。 3）对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行联合的内部审查，组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给业主批准。 4）在施工工程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由施工经理签署意见后向设计组提出工程变更要求，并督促设计组及时给予答复。 5）工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同规定的程序报业主审查178、批准。 6）施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。 7）详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。 (10）施工变更管理 1)项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理程序，对施工变更进行管理。 2)对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工期影响进行评估，经确认后实施。 3)加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。 4设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (1)公司与项目部接口 1)通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本、179、进度、质量、安全、服务等目标。 2)在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖励，兑现项目承诺，并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。 (2)设计与采购工作接口关系 1)开展初设计时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。 2)项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更需通知采购组及时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。 （3）设计与施工工作接口关系 1)设计阶段所采用的规范、标准、施工方法等要180、与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差太大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程需要。 2)施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。 (4)采购和施工工作接口关系 1)施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。 2)采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后，做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。 (5)项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目经理,项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。 5项目资源管理 （181、1)一般规定 1）公司建立和完善项目资源管理机制，促进项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，适应工程总承包项目管理需要。 2）在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的动态管理及优化配置。 3）项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。 （2）人力资源管理 1）项目经理根据项目特点和项目实施计划的要求，确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员需求和使用计划，报公司人力资源部门批准。 2）项目部组织各分包单位根据项目进度计划和工作要求优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。 3）重视对项目人员的管理和能力评价，182、根据公司人才激励机制，通过绩效考核和奖励手段，提高项目绩效。 4）项目部有责任在项目实施过程中培养项目管理人才，根据施工安排，由针对性的加强人才的培养，使项目部成为培养项目管理人才的重要基地。 （3）设备材料管理 1)项目部设置设备材料管理人员，对设备材料（包括分包商供应的设备材料）进行管理和控制。 2)项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。 3）项目部编制设备材料的控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、颁发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 6进度管理 （1）项目部对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采183、购、施工合理交叉，相互协调的原则。 （2）项目部建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。 （3）在进度计划实施过程中由项目进度控制控制人员进行跟踪监督，督查进度数据的采集，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因，由项目控制经理作出书面报告。 （4)项目进度管理按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。 (5)项目部定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。 (6)项目部要明确统计人员，每月统计工程量并上报公司有关职能部门，当施工进度计划需184、要调整时，项目部要与公司有关职能部门及时沟通，按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。 （7）项目部根据合同规定将业主指定的分包的工作进度纳入项目进度控制范畴。 （8）科学应用网络计划技术，加强动态管理，以实现项目的合同工期。 7质量管理 （1）工程总承包项目质量管理应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”（PDAC）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。 （2）项目质量管理满足公司、业主、监理单位及其他相关方的要求及建设工程有关标准、规范和产品的要求，建立以项目经理为中心的责任体系，项目经理代表公司对项目质量向业主负责。 （3）项目质量管理按公司质量管理体系的要求进行185、，明确体系各岗位人员的分工与职责，建立项目质量责任制和考核评价办法，设立质量管理人员，负责项目的质量管理工作，以规范工程总承包项目的质量管理。 （4）项目部通过对人、机、料、法、环等要素的全过程质量管理，实现对过程、产品和服务的质量目标。 （5）项目部要认真接受公司相关职能部门的检查，对检查中发现的问题和不符合，及时组织人员采取纠正措施，认真进行改正。 （6）采用分包施工时，通过施工分包合同，明确分包合同应承担的质量职责，审查分包商的质量计划与项目质量计划的一致性。 （7）项目部组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。 （8）项目部对项目实施过程中形成的质186、量记录进行标识、收集、保存、归档。 （9）项目结束时，项目经理组织人员对项目部的质量管理体系运行情况进行分析、总结，形成书面文件，上报公司有关职能部门。 8成本管理 （1）项目经理应将成本控制、进度控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。 （2）公司的项目成本管理体系包括两个不同层次的管理职能： 1）公司管理层是项目成本管理决策中心，确定项目投标报价和合同价格，确定项目成本目标，并通过项目管理目标责任书确定项目部的责任成本。 2）项目部是项目成本的控制中心，在公司授权范围内实施可控责任成本的控制。通过建立与项目成本管理相适应的项目部组织机制和管理体系，实现对项目成本的动态管理。 187、3）项目目标责任成本由公司造价中心在与项目部进行充分沟通的情况下进行核定，由能源安装分公司审批。目标成本控制范围应包括人工费、由项目部施工组采购的材料费、施工机械费、办公费、差旅费等。 4）项目部应编制“目标成本管理计划”并报公司有关职能部门备案。 5）项目经理主持编制各项实施性的计划成本，并通过项目管理计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，在项目运行过程中严格控制各项成本，实现公司下达的项目成本目标。 6）在公司相关职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。 7)对成本管理过程中出现的188、偏差及时分析原因，预测后期成本的变化趋势和状况，制定改善成本控制的有效措施。 8）加强项目定额管理和任务单管理，坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。 9）加强合同管理，根据合同的约定及时收取工程进度款。 10）加强对业主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法律法规，及时获得项目费用补偿，控制项目成本风险。 11）根据项目进度计划、成本计划、合同价款及支付条件，编制项目资金计划、项目财务用款计划及年、季、月度资金收支计划，对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金189、风险等措施。 12）项目部要将成本管理活动情况及动态调整情况如实列入项目月度报告中，提交公司相关职能部门和主管领导，以便公司及时检查和指导。 13）在项目机械竣工完成后，项目成本核算人员立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间内按要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。 14）项目竣工后，结合成本核算进行项目成本分析，上报公司相关职能部门。 15）当采用施工分包时，根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。 9安全、职业健康与环境保护管理 （1）项目经理依法对项目安全、职业健康、环境保护管理全面负责，建立相应规章制度、操作规程和教育培训制度，保证项目安全、职业健康、环境保护190、所需资源的投入，落实项目安全、职业健康及环境保护管理目标。 （2）项目安全、职业健康、环境保护管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。 （3）项目的安全管理坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源识别和风险评估，制定并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。 （4）项目的职业健康管理坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源识别和评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。 （5）项目环境保护要坚持环境设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同191、时投入使用的“三同时”原则。 （6）项目部设置专职管理人员，具体负责项目安全、职业健康、环境保护等方面的职责。 （7）项目部制定并执行项目安全、职业健康及环境保护日常巡视和定期检查制度，掌握有关安全、职业健康及环境保护的信息，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。对影响项目安全生产、职业健康及环境保护的因素和不符合状况采取措施，及时进行处理。 10项目风险管理 （1）一般规定 1）风险管理是公司各层次管理人员的任务之一，在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。 2）项目部明确各层次管理人员的风险管理责任，对工程项目实施的全过程进行风险管192、理，在工程实施中加强风险的控制。 （2）项目风险识别 1)项目风险识别在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时都须进行。 2)风险识别过程包括： 收集数据或信息。 不确定性分析。 确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。 编制项目风险识别报告。 (3)项目风险评估与风险响应 1)项目部考虑项目可能风险发生后，须进行项目风险损失估计。对大型工程，以及对项目有重大影响的风险要提出风险评估报告。 2)制定风险响应计划，对项目风险事件制定应对策略和响应措施，以消除、减小、转移或接收风险。项目风险响应计划作为项目实施计划的一部分，并考虑项目风险响应计划于项目的进度、成本、资源、质量计划193、的交互影响和相容性。 (4)项目实施中的风险控制 1)经常收集和分析与项目相关的各种信息，捕捉风险前奏信息，预测、确定未来的风险并提出预先警告。 2)通过对工期、进度、成本的跟踪分析及合同监督、各种质量监控报告、现场情况报告等手段，了解工程风险。 3)项目实施过程中，项目部对可能出现的新的风险因素和新的风险时间进行预测和监控。 11项目合同管理 (1)一般管理 1)项目合同管理包括与业主签订的合同总承包合同（主合同）以及为完成总承包合同所签订的分包合同、材料和设备采购合同、劳务供应合同、加工合同、租赁合同、保险合同等的管理。 2)各类合同的管理方式按公司相关合同管理制度执行。合同管理部门负责项194、目合同的订立和对合同的履行的监督，并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。 3)合同管理程序应贯穿于工程总承包项目管理的全过程。 4)项目部依据公司相关合同管理制度和流程，全过程跟踪检查合同执行情况，认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。在授权范围内负责组织对工程总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制，确保合同规定目标和任务的实现。 5)在合同谈判、合同控制和处理索赔问题时，处理好与业主、分包商以及其他相关各方的经济关系，并应服从项目的实施战略和企业的经营战略。 6)项目合同必须以书面形式订立并形成文件。项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，按程195、序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。 (2)合同的履行 1)合同谈判人员须对项目管理人员和有关人员进行合同交底。 2)合同履行前，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问题作出特别说明和提示，向项目部有关人员交底，并组织项目部落实合同确定的目标，依据合同指导项目实施和管理工作。合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。 3)对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。 4)对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以规避或减少风险。 (3)合同的变更 1)加强对业主发出的变更管理： 变更必须以正式书面文件为准196、，其签发人必须符合合同规定。 变更如果对工程进度及费用有影响，应及时调整并得到业主确认。 项目部对发现属于业主变更范畴的事项主动、及时地向业主提出变更申请。 认真研究合同，对业主变更应列入项目风险备忘录进行管理。 2)对于项目部内部计划安排以及对分包合同、采购合同、租赁合同等的内部合同变更，更有利于对主合同的执行，以加快工程进度，减少项目费用。 3)对内部合同变更，如需得到业主方事先认可，一定要事先履行手续，并在可能的情况下，将内部变更转化为业主变更，尽量避免合同纠纷的出现。 (4)争议、索赔 1）掌握索赔知识，依合同及合同适用法的相关规定管理索赔工作。 2）认真研究和分析主合同中规定的可能产197、生索赔的原因，并将此与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。 3）认真研究合同规定的争议解决办法，能够由项目部解决的合同争议，要采取积极措施加以化解；对不能解决的争议，及时报告公司有关职能管理部门，正式的索赔报告须由公司有关职能部门负责。 4）索赔的提出必须以书面报告为准。（5）合同风险 1）工程总承包项目的风险防范，需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范。根据公司授权的管理范围，对实施过程中的合同风险制定风险备忘录，进一步明确合同中存在的风险因素和防范措施，加强风险管理。 2）工程总承包项目的风险分担，尽量采取社会化、商业化的方式转移。 （6）项目合同198、文件 1）制定并执行合同文件的管理制度，明确合同管理人员对合同文件的管理职责，对合同履行过程中所产生的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关规范等及时进行收集、整理、传送、反馈、保管和归档，保证合同文件不丢失、不损害、不失密，并方便使用。 2）合同管理文件人员做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。 (7)合同终止与后评价 1)合同按约定履行结束后，合同即告终止。项目部会同公司相关职能部门及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程汇总的利弊得失、经验教训，作为改进以后工程合同管理工作的借鉴。 2)合同总结评价应形成书面报告。 199、12项目沟通与信息管理 (1)一般规定 1)公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。 2)项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。 3)项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。 (2)沟通与信息管理 1)项目部制定项目管理全过程的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。 200、2)根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。 3)项目信息管理系统连接羡慕部各部门、项目经理与公司有关职能部门、项目部与业主、项目部与各分包单位等，使项目管理层与公司管理层间信息收集渠道畅通、信息资源共享。 4）项目部制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。 5）项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构，使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密。 （3）文件管理 1）工程项目文件资料随项目进度及时进行收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。 2）项目部按照有关档案管理标准和规201、定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。 3）项目部要确保项目档案资料的真实、有效和完整，不得对档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。 （4）信息安全及保密 1）根据公司关于信息安全和保密的方针及相关规定，制定信息安全与保密措施，防止信息传递与处理过程中的失误与失密，保证信息管理系统安全、可靠地为项目服务。 2）根据公司的信息备份、存档程序，以及系统瘫痪后的系统恢复程序，进行信息的备份与存档，保证信息管理系统的安全性及可靠性。十二、项目检查验收所需的标准、规范根据国家规范和设计要求，本项目在我项目部对分包方的检查验收和我项目部向业主提供产品交接验收时使用如下标准、202、规范：工程适用的规范目录序号标准规范编号标准规范名称备注一设计部分1GB/T5001-2001房屋建筑制图统一标准2GB50033-2001建筑采光设计标准3GB50037-96建筑地面设计规范4GB/T50104-2001建筑制图标准5GB50207-94屋面工程技术规范6GB50222-95(2001版)建筑内部装修设计防火规范7GB50068-2001建筑结构可靠度设计统一标准8GB50003-2001砌体结构设计规范（2002版）9GB50007-2002建筑地基基础设计规范10GB50009-2001建筑结构荷载规范11GB50010-2002混凝土结构设计规范12GB50011-2203、001建筑抗震设计规范13GB50017-2003钢结构设计规范14GB/T50105-2001建筑结构制图标准15GB50108-2001地下工程防水技术规范序号标准规范编号标准规范名称备注16JGJ4-80工业与民用建筑灌注桩基础设计与施工17JGJ94-94建筑桩基技术规范18GBJ50019-2003采暖通风与空气调节设计规范19GBJ13-1987(1997版)室外给水设计规范20GBJ14-1987(1997版)室外排水设计规范21GBJ50015-2003(1997)建筑给水排水设计规范22GBJ16-1987(2001版)建筑设计防火规范23GB50067-97汽车库、修车库、204、停车场设计防火规范24GB50038-94(2003版)人民防空地下室设计规范25JGJ/T16-92民用建筑电气设计规范26GB50116-98火灾自动报警系统设计规范27GB50057-1994建筑物防雷设计规范28GB50034-2004建筑照明设计标准29GB50053-9410kv及以下变电所设计规范30GB50052-1995供配电系统设计规范31CJJ34-2002城市热力网设计规范二施工验收、管理部分32GB50300-2001建筑工程施工质量验收统一标准33JGJ-94-94建筑桩基技术规范34GBJ202-1001地基与基础工程施工及验收规范35GB50203-2002砌体205、工程施工及验收规范序号标准规范编号标准规范名称备注36GB50204-2002混凝土结构工程施工及验收规范37JGJ18-84钢筋焊接及验收规范38GB50205-2001钢结构工程施工质量验收规范39GBJ303-1988建筑电气安装工质量检验评定标准40GB50207-2002屋面工程质量验收规范41GB50208-2002地下室防水工程质量验收规范42GB50209-2002建筑地面工程施工及验收规范43GB50210-2001建筑装饰工程质量验收规范44GB50212-2002建筑防腐工程施工及验收规范45JGJ-126-2000外墙饰面砖工程施工及验收规范46JGJ133-2001金206、属与石材幕墙工程技术规范47JGJ/T139-2001玻璃幕墙工程质量检验标准48GB50166-92火灾报警系统施工及验收规范49GB50242-2002建筑给水排水及采暖工程施工验收规范50GB50243-2002通风与空调工程施工质量验收规范51GB50268-97给水排水管道工程施工及验收规范52GB50303-2002建筑电气工程质量验收规范53GB50310-2002电梯工程施工质量验收规范54GB50323-2000建筑工程监理规范55GB50323-2001城市建设档案著录规范56GB50328-2001建筑工程文件归档整理规范序号标准规范编号标准规范名称备注57GB/T50326-2001建设工程项目管理规范三其他现行有效的工程建设标准、规范