1、工 程 成 本 管 理 办 法 目 录第一章 总 则- 3 -第二章 工程成本管理责任- 3 -第三章 工程成本管理要求- 5 -第四章 工程成本绩效考核- 13 -第五章 奖惩规定- 14 -第六章 附则- 17 -第一章 总 则第一条 目的为加强成本管理、降低成本费用、提高经济效益和市场竞争力，根据国家法律法规，结合公司成本管理思想制定本办法。第二条 工程成本管理原则成本管理应遵循全面管理、目标管理、主动控制、持续改进、精细化管理的原则。第三条 工程成本管理的内容根据房地产开发工程成本划分，本办法适用于前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费和不可预见费五项内容；其它成本项的2、管理不适用本办法。 第四条 适用范围本办法适用于金融街控股股份有限公司（以下简称本部）及所属房地产开发子公司(以下简称子公司)。参股公司参照执行。第二章 工程成本管理责任第五条 本部及所属公司凡是与工程成本相关的部门及人员均有成本控制的责任。包括但不限于：（一） 营销策划部门保证产品策划定位符合公司成本目标；（二） 设计部门保证产品设计成果符合公司成本目标；（三） 招标采购部门保证采购成本符合公司成本目标；（四） 工程项目管理部门负责工程成本的综合管理。第六条 本部项目管理部成本管理职责（一）本部项目管理部是工程成本监管责任主体。（二）完善公司成本管理体系，健全公司工程成本管理制度；评估并指导3、子公司完善成本管理体系。（三）研究制定公司标准化产品估算指标，负责新进入地区项目可研成本的估算和子公司项目可研成本的审核。（四）审核下达工程项目成本控制目标（指标），对项目成本目标执行情况实行动态监控，对子公司的成本管理进行考评。（五）对重大变更洽商、重大工程项目的结算进行复审，对竣工项目工程成本进行后评估。（六）组织工程成本管理的信息交流、培训，推广工程成本管理经验，持续提高公司工程成本管理水平。（七）参与公司成本管理信息系统建设，建立和维护成本数据库。第七条 子公司及子公司项目管理部职责（一）子公司是项目全面工程成本管理主管部门，应健全成本管理体系，配置成本管理专业职能和相应的人员。（二）4、负责新项目可研成本估算，依批准的可研成本编制项目工程成本目标和分类项目工程成本目标。（三）落实设计成本管理措施，进行各阶段设计成本经济评估。（四）根据设计方案细化目标成本和分解落实成本管理责任。（五）监督、考核外聘设计单位、监理单位、造价咨询机构的与工程成本相关的工作质量。（六）每月进行各个项目工程动态成本的统计与分析，并向本部项目管理部报送相关信息，负责动态成本预警。（七）负责复核变更洽商、进度款支付和竣工结算工作，并进行项目成本总结评估分析。第八条 子公司项目部具体职责（子公司无项目部的本条职责并入子公司项目管理部）（一）项目部是工程成本的执行和控制的直接责任主体，应正确处理工程成本、质量5、进度之间的关系，严格控制项目工程成本，配置相应的成本管理人员。（二）根据项目开发的各个阶段，及时分解、细化工程成本指标，编制并落实降低工程成本的计划、措施。（三）按目标工程成本进行限额设计，组织审查设计成果的经济合理性，确保规划设计满足工程成本目标的要求。（四）组织编制工程量清单，进行合同和变更洽商管理，组织办理工程预结算。（五）严格按照合同约定经办和控制各类工程成本款项支出。（六）编制工程成本管理月报，全面、准确地反映项目工程成本目标执行情况，保证工程成本信息报送的及时、有效。（七）项目竣工后一个月内完成编制项目竣工总结报告，对项目工程成本控制情况全面评估总结。第三章 工程成本管理要求第九6、条 前期阶段成本管理（一）项目管理部应对社会建筑成本进行持续跟踪调研，根据公司产品标准与序列，逐步建立其对应成本标准，作为公司新项目成本估算和确定成本目标的依据。（二）可研成本估算应依据设计部门和产品定位部门出具的初步规划条件、产品定位和设计建造标准，子公司可研成本估算必须报本部项目管理部审核。（三）审批后的可研工程成本为项目成本指标，并由子公司成本主管部门在一个月内根据业态分类、分期开发步骤分解确定工程成本控制单元，对每个工程成本控制单元进行分项成本细化，形成项目目标成本分解指标，经项目经理、子公司总经理审批后，报本部项目管理部备案。（四）产品定位、规划指标等因素发生变化时，应及时修订可研同7、时修订成本指标，如果导致项目利润降低的，需报董事会审批，如不影响项目利润降低按以下权限审批：1、成本指标增加在3%以内，由子公司总经理审批。2、可研成本指标增加3%（含）-5%，应报本部项目管理部审核，本部总经理审批；3、可研成本指标增加5%（含）以上报本部董事会审批。（五）具体要求见目标工程成本管理作业指引。第十条 设计阶段成本管理（一）子公司项目部在设计工作展开之前，负责组织完成相关专业成本指标的分解、落实，达到限额设计的标准，并根据设计限额要求组织编制设计技术单方含量要求，设计合同签订时，将限额标准、技术单方含量要求写入合同。（二）项目部应在方案设计、初步设计、施工图设计完成后分别组织进8、行设计成果成本评估，凡是评估成本超出限额标准和技术单方含量要求的，应责成设计单位修正设计。1、方案设计完成后2周内项目部应组织对总面积、地下面积比例、平面布局、立面布局、竖向地形、专业系统配置以及结构形式等技术经济指标进行评估。2、初步设计完成后设计单位应提供初步设计概算，项目部2周内应组织对设计概算审查，并对得房率、产品标准、立面标准、专业系统标准、园林标准、精装标准及选材等各专业技术经济指标进行评估。重大项目应聘请外部专家和本部成本管理人员参加。3、施工图设计完成后设计单位应提供设计概算和结构计算书，并同时提交钢筋、砼、电量、风量、制热（冷）量等单方指标分析报告，项目部2周内应组织对施工图9、及相关成果进行经济技术指标评审。第十一条 工程发包管理：（一）工程发包应采用招标形式确定，招标应具备充分竞争性，采用低价导向原则，具体见公司招标管理制度。（二）在项目总包招标一周前，由项目部组织相关部门确定项目合约规划，同时确定对应成本控制指标。合约规划及分项成本控制指标应经子公司项目管理部、招标采购部及主管副总审批，并报本部项目管理部、招标采购部备案。（三）原则上招标图纸应达到施工图纸深度，对因工期等原因需采用单价或费率招标的，应提出成本控制措施，报本部总经理批准后方可进行招标；对于单价合同和费率招标形成的合同，在施工图完成三个月内，应和承包单位完成施工图核量、核价工作，确定合同总价。（四）10、子公司成本主管部门监督招标分项指标的落实。合约规划及分项成本控制指标一经批准，不得擅自调整（调剂），单项招标结果超指标时，应分析原因，确需调整（调剂）分项控制指标的，落实解决措施后报主管领导批准，属于成本核算一级及外墙装饰、精装工程、园林工程等影响产品标准的二级科目间调整（调剂）的还必须报本部项目管理部审核，本部主管领导批准。（五）工程发包中应遵循先签合同后实施的原则。子公司项目部应严格按照合同约定办理款项支付、标的验收、索赔和反索赔等，出现重大违约情况时应及时采取措施并向公司领导和相关部门预警。第十二条 变更洽商管理（一）变更洽商按照发生原因分类统计和管理，各管理责任主体应严格控制增加费用的11、变更洽商，变更洽商具体分类及管理责任如下：1、功能类：由于产品定位、交房标准、使用功能、客户需要等市场因素引起变更洽商。责任部门为市场和产品定位部门。该类变更导致增加的费用累计不得超过成本指标1。2、设计类：由于设计技术、材料部品或设备选型等因素引起的变更。责任部门为设计管理部门。该类变更导致增加的费用累计不得超过成本指标1。3、工程类：包括但不限于由于施工因素、工程做法和工程材料替换、施工单位提出合理化建议等施工因素引起的变更。责任部门为子公司项目部（无项目部设置的为子公司项目管理部门）。该类变更导致增加的费用累计不得超过成本指标1。4、各类变更洽商必须有责任部门签字确认后方可办理。（二）变12、更洽商办理1、原则上变更洽商遵循“先审批，后实施”的原则，杜绝发生口头变更洽商指令。2、变更洽商根据类别由责任部门提出，施工单位、设计单位等外来变更洽商申请及可能导致变更洽商的类似文件均应由合同约定的公司委派的业主代表统一签收和签发，业主代表在变更洽商完成内部审批后，方可对外签发，对于公司不批准的外来变更洽商申请及类似文件，业主代表应及时回复。3、变更洽商办理过程中，子公司成本主管部门认为应先审定价格，再实施的，变更洽商应先定价后实施。4、项目部收到变更洽商申请后应组织各相关部门评价变更洽商的技术经济合理性和估算价格，根据估算增减价格，按照下列权限履行审批。（1）估价5万元（增或减数，下同）以13、下：项目经理和成本主管部门经理共同审批； （2）估价5（含）-20万元：子公司主管工程、设计和成本副总共同审批。（3）估价20（含）-100万元，或分类洽商变更累计增加造价超1%后的该类别每份洽商：子公司总经理审批。（4）估价超过100（含）-500万元的变更洽商或各类洽商变更累计增加造价超3%后每份洽商：需报本部成本管理部门复核，本部主管领导审批。（5）估价超过500万元（含）变更洽商或各类洽商变更累计增加造价超5%后每份洽商：需报本部成本管理部门复核，本部总经理审批。（6）以上子公司内部审批权限可根据自身内部情况在内部细则中调整审批权限。（三）变更洽商费用审核1、变更洽商费用审核遵循“月结14、月清”的原则，在变更洽商签发一个月内，子公司项目部会同成本主管部门应完成洽商费用的审核，并将该费用统计入动态成本中。2、变更洽商费用审批权限：（1）5万元以下（增或减数，下同）：项目经理和成本主管部门经理共同审批（2）5（含）-20万元：子公司主管工程、设计和成本副总共同审批。（3）20（含）万元以上：子公司总经理审批。（4）变更洽商事宜估算在100万元的，但实际审定费用超出100万元的，应报本部主管副总经理审批。（5）以上子公司内部审批权限可根据自身内部情况在内部细则中调整审批权限。（四）具体要求见变更洽商管理作业指引。第十三条 工程结算管理（一）工程的结算必须严格依据合同的约定办理，原则上15、分项合同在合同工程竣工验收后3个月内完成，总包工程在竣工交付之日起6个月内完成。此条修改详见2011年4月2日工程成本管理办法及作业指引补充说明（二）竣工结算由子公司项目部负责发起，子公司成本主管部门审核，子公司总经理审批，但符合下列条件之一的工程结算项须报本部项目管理部复审，报本部主管经理批准。1、该项目动态成本执行情况超项目总成本指标3%（含）以上且单项结算金额超过500（含）万元时；2、超分项成本指标的；3、变更洽商量超过合同金额的10%；4、单价、费率合同项目。（三）对已完成合同结算的工程，本部项目管理部每年对选定的合同结算项目进行不定期抽查复审，结算抽查复审内容包括：结算资料的审核、16、制度性审核工作、业务性审核工作。（四）具体要求见工程结算管理作业指引。第十四条 工程成本款项支付管理（一）工程成本款项的支付应按照合同约定条件严格控制，禁止出现无合同（或与合同具有同等效率的其他书面文件）付款、超合同条件付款。（二）项目部负责工程成本款项支出的办理，项目部在申请支付每笔工程成本款项时，应该按照检查是否满足相关合同约定的付款条件，子公司项目管理部和相关部门负责审核项目部提交的工程款项支付申请，按照权限经公司领导审批后，子公司财务部最后复核办理成本款项的支付。（三）子公司项目部办理完工程款项支出后应及时更新合同管理台帐，定期和财务部门对账。（四）对于动态总工程成本已经超过控制指标317、%以上的项目，应暂停止工程款项的支付，由子公司拟定降低成本措施，报本部项目管理部审核，本部总经理批准后，方可继续支付。第十五条 成本动态管理（一）子公司项目部应建立合同管理、预结算费用审核、变更签证发生情况管理台帐，及时准确统计已发生成本。（二）子公司项目部每月应组织市场部门、设计部门对工程待发生情况进行分析预测，将动态成本完成情况与成本指标对比分析；每月1日前，子公司项目部应编制动态成本管理月报报子公司成本主管部门。（三）子公司成本主管部门应审核动态成本管理月报，评估各项目的成本执行情况，分析各项目成本执行的风险，提出解决建议，编制子公司月成本分析报告，报本部项目管理部及分管领导。（四）本部18、项目管理部在收集汇总子公司每月成本分析的基础上，提示项目成本风险和并提出管理建议报公司主管领导批准后反馈给各子公司成本主管部门。（五）如出现导致或有可能导致超总成本指标的重大事项，变化发生的责任部门或子公司项目部应该立即提出超标预警，分析成本变化金额和原因后，报子公司总经理和本部主管领导。（六）预留金的使用1、预留金包括：单项成本指标的节余和不可预见费用。2、单项成本超对应合约成本指标时，先用节余、后用不可预见费，并应经子公司主管领导和总经理批准。第四章 工程成本绩效考核第十六条 公司本部项目管理部负责对子公司成本管理的考核；子公司成本主管部门负责对子公司项目成本管理的考核。第十七条 考核内容19、包括在建工程成本执行和成本管理两类指标：（一）项目年度成本控制率：本年成本节约率减去上年成本节约率。（二）项目成本控制率：1-结算成本/目标成本。（三）项目成本管理指标：变更洽商比率、变更洽商后补和后审比率、结算及时率。（四）子公司年度成本管理指标：本部项目管理部根据本年度内子公司合同管理、变更洽商管理、预结算管理、成本指标管理等进行动态综合考评。第十八条 年度考核与本部人力资源部组织的对子公司考核一进行。项目考核与项目完工后进行的项目考核一并进行。具体见相关考核管理办法。第五章 奖惩规定第十九条 非产品定位、规划指标调整、相关政策法规变化、不可抗力等原因造成项目超目标成本5%（含）以上的，对20、项目建设期负有责任的人员处罚如下：此条修改详见2011年4月2日工程成本管理办法及作业指引补充说明1、免除项目经理职务。2、对成本主管部门经理予以降职处理。3、对子公司主管副总经理扣除绩效奖金5000至10000元。4、对子公司总经理扣除绩效奖金10000至20000元。第二十条 对各阶段设计均没有进行履行经济评审，设计阶段成本未进行有效过程控制的，导致招标后实际成本超控制指标的：1、对公司（含本部及子公司）设计和成本主管副总经理扣除绩效奖金3000至5000元。2、对子公司成本主管部门经理和项目经理扣除绩效奖金1000至3000元。第二十一条招标图纸不具备施工图纸深度的，设计部门应提出设计免21、责申请，经本部总经理批准后可免责，否则对设计主管副总扣除绩效奖金3000-5000元，对设计部门经理扣除绩效奖金1000-3000元。第二十二条对于单价、费率合同，不按规定完成核量核价确定总价合同的，对子公司主管工程和成本副总通报批评并扣除绩效奖金3000-5000元，对子公司成本主管部门经理、项目经理扣除绩效奖金1000-3000元。第二十三条对非产品定位、规划指标调整、相关政策法规变化、不可抗力等原因发生的各类别洽商变更导致增加成本超出分类控制标准的，对责任部门负责人扣除绩效奖金3000-5000元，对子公司责任部门主管领导扣除绩效奖金5000-10000元。第二十四条 对违反洽商管理情况22、的处理1、对先实施后办理变更洽商，累计份数超过20%的或出现一份超过20万元的，对子公司主管工程副总经理扣除绩效奖金3000至5000元，对子公司项目经理扣除绩效奖金1000至3000元。2、对先实施后办理变更洽商，累计份数超过30%的或出现五份超过20万元的，在前款处罚基础上对子公司主管工程副总经理扣除绩效奖金5000至10000元。对子公司项目经理扣除绩效奖金1000至3000元并降职处理。3、对变更洽商签发一个月内未完成子公司成本主管部门内部费用审核，累计份数超过30%的，对子公司主管成本副总经扣除绩效奖金3000至5000元，对子公司项目经理和成本主管部门经理扣除绩效奖金1000至3023、00元。第二十五条 对于无合同付款或超合同条件付款的：1、对子公司参与付款审批的副总经理及以上领导扣除绩效奖金5000至20000元。2、对子公司项目经理、成本主管部门经理和财务部经理扣除绩效奖金2000至10000元。第二十六条 过程成本反馈不及时、不准确，月报信息报表不及时、不全面，发现每次对子公司主管副总通报批评，子公司成本主管部门经理、项目经理扣除绩效奖金5001000元；第二十七条 结算出现金额在50万元以上重大差错的，或因主观原因导致结算超时三个月以上的：1、对子公司总经理扣除绩效奖金5000至20000元。2、对子公司主管副总经理扣除绩效奖金3000至5000元。3、对子公司项目24、经理和成本主管部门经理扣除绩效奖金1000至3000元。4、对本部项目管理部抽查复审的结算，出现重大差错的对抽查复审人扣除绩效奖金1000至3000元。第二十八条 通过提出合理化建议，优化设计方案、材料替代或改进施工工艺等，为公司所采纳，显著降低项目工程成本的，对相关人员按照成本节约额的5%-10%给予经济奖励。第二十九条 及时向承包商提出索赔和反索赔，为公司挽回经济损失的，按照挽回损失额的5%-10%予以奖励。第三十条 对于检举项目工程成本管理各个环节不合规或存在有可能导致公司成本不当支出的情况，为公司挽回经济损失的，按照挽回损失额的5%予以奖励。第六章 附则第三十一条 本办法自公司正式发布之日起施行。第三十二条 本办法由本部项目管理部负责解释。第三十三条 各子公司应根据本部下发的工程成本管理办法制定适合本公司的实施细则并报本部备案。附件一：工程成本管理流程图