1、工程技术部内部管理制度一、工程技术部各种会议纪律管理规定1.管理的目的： 规范会议纪律，提高会议效率和质量。2.适用范围：适用于工程技术部召开的各种会议。3管理规定：3.1 会议组织者应将会议议题、时间、地点、参加人员等提前通知与会相关人员；3.2 与会人员应按时到达会议现场并按要求进行签到，不允许迟到或未经批准不参加会议；3.3与会人员不允许早退；3.4 开会前，应把所有的事务办好或安排妥当，会议期间不允许离场，与会人员若有紧急事务需要处理，应向会议主持者提前请假并经同意后方可不参加会议或离开会议现场；3.5 会议过程中，应保持会场的秩序，不许窃窃私语，手机保持关机状态，不允许谈论与会议内容2、无关的话题；3.6 与会人员在汇报工作时应本着客观、真实的态度，积极发表自己的见解，对发表意见的真实性、可行性负责。并且要注意条理清晰，简明扼要；3.7 会议中涉及的保密内容，不允许向保密范围以外人员透露；3.8 会议期间鼓励与会人员积极主动提出合理化建议；3.9 会议结束后会议主持者应安排关闭门窗、灯具、空调等并整理打扫会议现场。4奖罚措施：4.1 如违犯以上纪律管理规定的，每违犯一次罚款5元；4.2 若积极主动提出合理化建议并被公司采纳的给予20元及以上的奖励。二、现场办公区域电话机、打印机、电脑使用管理规定1.管理的目的： 节约管理成本。2.适用范围：适用于公司制度以外的现场办公区域的电3、话机、打印机、电脑使用管理。3管理规定：3.1 严禁外部人员使用办公区域内的电话机、打印机、电脑，电话机、打印机由全体人员监督管理，电脑由责任人进行管理；3.2 电话仅限于办公使用，严禁工作内外电话聊天、拨打私人电话；4奖罚措施：4.1 如违犯以上管理规定的，每违犯一次对相关人员罚款10元；4.2 对积极揭发违犯以上管理规定的员工，每次奖励20元。三、工程质量管理制度1.目的： 使项目的工程质量符合国家、地方和公司等有关规范、标准及合同要求。2.适用范围： 适用于公司所有项目在实施阶段的工程质量管理和控制。3.质量控制组织架构与职责：总经理纪检部总工（暂无）工程副总工程技术部预算计划部材料供应4、商分包单位施工单位监理单位设计单位勘察单位工程技术部1） 在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。2） 为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果进行有效监控。3） 按公司要求及工程质量控制措施对各工程进行评估检查。4） 为工程项目提供必要的技术支持。预算计划部1）合作方选择机制名录的建立及评价。2）择优选择施工方并监督合同执行情况，参与合作方评价。3）预算部根据图纸及相关文件对施工现场深入了解，在严格控制造价的同时对工程质量进行监督。4）严格控制材料采购质量，保证采购合格率。5）为工程项目提供必要的技术支持。5、监理单位负责对材料、设备的质量进行监控。负责对隐蔽工程及工序的监控，对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认。参与图纸会审、施工组织设计审核、工程管理例会和专题协调会议。对项目的各工序节点质量进行全面的监控。组织对分部分项工程的验收。协助处理总承包单位与分项工程承包单位的交叉作业问题及其他相关问题。组织每周的监理例会，并形成会议纪要。编写监理月报及时抄送工程技术部。施工单位1） 提交施工组织设计及专项施工方案2） 按照设计图纸说明及有关规范施工3） 出现质量事故时应及时汇报监理单位和工程技术部4） 保证项目工程符合合同要求4.全过程质量控制4.1设计阶段质量控制4.1.1 根据前期的项目投报分析6、中设定的目标成本，设定工程品质及各种技术标准目标；4.1.2根据设定的工程品质及各种技术标准目标，制定科学合理的设计任务委托书；4.1.3强化设计研讨会的频次和深度，要求可能在后期参与产品打造的人员或部门提前介入设计方案及产品研究的研讨，使之深入领会贯通产品的设计理念、风格及各种技术要求等，便于后期管理；4.1.4为避免设计各专业不对接重复设计或返工现象发生，要求设置各专业总协调人，对各专业设计进行沟通、信息传递、方案修改等进行把关；4.1.5选择综合实力较强的设计院，加强设计的深度和细度，尽量减少施工中的设计变更；4.1.6、在施工图出具之前，由总工（工程副总）组织相关单位或部门专业人员最终7、进行一次全面的图纸评审；4.1.7在此阶段形成部位样品清单，作为招标前期材料样品选择、样板打造的依据。4.2 招投标及合同签订阶段质量控制4.2.1在招标前，依据部品清单由预算计划部提前收集样品和打造样板并组织评审确认，作为招标、合同签订和施工阶段品质控制的依据。4.2.2招标文件的编制中必须明确工程质量标准要求并详细列入招标文件内，如有样品的需提供样品，如有样板的需提供工艺标准要求并要求投标单位参观样品、样板，作为事前控制的依据；4.2.3对投标单位进行严格筛选把关，从合格供方名录中选择优质合作供方或引进新的优质合作供方；4.2.4拟定合理工期，避免工期与质量成反比冲突；4.2.5选择样板合8、同，尽量将合同签订完美，需明确的权利义务，和各种要求做到详尽周到，避免后期扯皮，需在合同后面增设附件，对甲方特定的质量标准及安全文明施工标准进行针对性的列示，作为合同管理的依据。4.3 施工阶段质量控制4.3.1施工前的图纸会审：开工前2个月施工图必须出具，开工前1个月确定施工单位、监理单位，给出充足时间审阅图纸，提出图纸问题，此阶段由工程技术部派专人监管，安排固定场所封闭式的进行图纸审查，监理单位、施工单位必须派专业人员在工程技术部专人监管下进行图纸审阅，并在开工前一周汇总出问题清单，由工程技术部组织进行图纸会审，总工（或工程副总）主持，开工前图纸会审纪要签章并发放到位；4.3.2施工前施工9、方案、技术质量标准的交底：总承包单位根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制施工组织设计或专项施工方案，报送监理单位及工程技术部，监理单位及时进行评审并将初步评审合格的施工组织设计或专项施工方案报工程技术部，经工程技术部审核、总工（工程主管副总）审批通过后执行；施工组织设计或专项施工方案由总承包单位向分包单位或劳务队或班组进行交底，牵涉到建设单位特定的技术质量标准的由工程技术部组织对监理及施工单位进行交底，交底应形成记录；4.3.3施工过程中的报验、验收常规的控制：检验批、分项、分部工程验收前由施工单位自检，自检合格后报监理（建设单位），由监理单位组织验收，甲方工程师参与，合格后进行下道工序施10、工。验收必须一次验收通过，如不合格重新组织验收直至验收合格，每验收一次不合格对施工单位进行相应处罚。材料、设备、构配件进场前施工单位或供应商持相关质量证明文件向监理单位（建设单位）进行报验，合格后允许投入使用，不合格严禁使用并立即清出现场，一旦发现不合格材料、设备、构配件投入使用将对使用部位进行拆除或返工处理，对相关责任单位及责任人进行重罚，施工单位不进行报验直接进行下道工序施工者对该施工部位直接拆除（不论合格与否）并重罚。4.3.4施工过程中重点部位、重点分部分项工程的控制（比如防水工程）：施工前由监理单位（建设单位）列出控制要点，由监督人员进行全程旁站或平行检验。4.3.5施工过程中交叉作11、业的质量控制：为避免施工过程中的交叉作业，应在容易出现交叉作业的部位施工前2-5个月或更长时间列出详细的施工计划及施工组织安排并提前将准备工作执行到位。4.3.6成品保护：施工单位在施工前对施工作业范围内已经成品的工程进行成品保护避免破坏或者污染，在施工作业完成后对已经出现的损坏、污染、建筑垃圾在施工人员撤离前进行清理，若出现上述情况对施工单位进行相应处罚；成品保护不到位对主管工程师进行5-50元罚款。4.3.7施工过程中各专业怎么协作才能避免质量问题的发生：在施工前由工程技术部牵头组织各专业施工单位进行施工计划组织的协调会议，对相应的时间节点进行预先设定，并由各专业施工单位列出详细的施工进度12、与组织计划，在施工过程中严格执行。对垄断行业在施工合同签订阶段由工程技术部对施工节点及各质量标准的要求以工作联系函的形式传递至综合业务部，由综合业务部将相关需求在合同中约定。工程施工中由业务部派专人对垄断行业的工作进行协调。4.3.8质量事故处理在施工过程中出现质量事故时，施工单位应在第一时间采取有效措施进行紧急处理并通知监理单位及工程技术部。监理单位应及时跟进组织事故善后处理形成质量事故报告。工程技术部经理负责将质量事故报告提交给工程主管副总，重大质量事故上报总经理；出现质量事故将对主管工程师给予10-100元罚款。4.4 竣工验收及交房阶段质量控制4.4.1竣工验收前的预验收：工程完工并具13、备竣工验收条件是，由施工单位向监理单位提交预验收申请，监理单位组织建设单位、设计单位、勘察单位、施工单位对施工资料和现场进行全面检查，如有问题限期整改到位后重新组织复验直至验收合格，如无问题监理单位向建设单位提出正式验收申请。4.4.2竣工验收的组织和检测、检查：工程技术部组织正式验收，在验收前2日向应参加验收的相关单位发出通知。工程技术部组织验收会议，由各施工单位、监理单位汇报工程施工和监理工作相关总结。组织对工程现场检查同时检查竣工资料内容是否完整、准确，对现场检查发现的问题对施工单位提出限期整改意见。验收组讨论工程正式验收是否合格，由验收组组长宣布验收意见。由建设工程主管部门或其他政府部14、门主导的验收按相关规定执行。4.4.3交房前质量问题的全面排查整改。4.4.3.1交房前物业公司提前介入验收房屋的工程质量，并形成一套完整的验收检查表格。4.4.3.2客服部、销售部按验房程序、标准提前对工程质量进行全面检查。4.4.3.3对物业公司、客服部、销售部等部门提出的质量问题，工程技术部及时组织相关人员进行维修。4.4.3.4工程技术部在交房时组织施工单位对室内管道进行打压试验，并让业主签字确定，如有质量问题整改后重新进行打压试验业主签字确认，试验记录备案存档为后期维修提供依据。4.4.3.5交房时工程技术部组织施工单位对质量问题及时处理，未能及时处理的质量问题统一由物业公司登记、汇15、总，进入工程保修阶段。4.4.3.6交房后公共区域的清洁卫生及其他相关服务质量由客服部、物业公司负责。4.5维保阶段质量控制4.5.1维修前方案的拟定和交底：施工单位查看现场后报维修方案，经维修专员审定后执行或根据维修专员技术标准要求进行施工。4.5.2维修过程的监督：维修开工前维修专员下发开工令方允许实施维修，施工过程中维修专员进行巡视检查，关键节点和部位，施工单位需报维修专员验收后方可进行下道工序施工。4.5.3维修中的安全文明施工和成品保护：施工前在施工方案中应列示安全文明施工及成品保护措施，并在施工前、中、后严格执行，不得污染、损坏已经成品的工程，建筑垃圾应日清日毕、人离场清。4.5.16、4维修完的验收：维修完成后，施工单位应向维修专员及时报验，维修专员根据施工方案和相关技术标准规范进行验收，未通过验收的要求施工单位限期整改并进行复验直至验收合格为止，验收合格形成书面验收记录并签字存档。4.5.5在工程保修期间对于使用中出现的质量问题，属于工程保修范围内的由施工单位负责及时处理，施工单位不能及时处理的另行委托第三方处理费用从原施工单位的质保金中扣除。4.5.6在合同规定的保修期满后，经施工单位申请，由物业公司、客服部和工程技术部对工程进行检查，有质量问题责令施工单位整改，无质量问题扣除相关费用后予以退还质保金。4.5.7 对工程维修的规定参照XX置业工程维修管理办法。5、质量保17、证制度5.1工程月度大检查制度5.1.1 目的：为加强现场质量、进度、安全文明施工、资料的监管，提升工程整体品质，快速实现既定目标，特制订本制度。5.1.2 检查范围：XX置业在建的主体工程、分包工程、配套工程等；5.1.3 检查内容： 5.1.3.1、工程施工质量、品质的检查；5.1.3.2、工程施工重要原材料抽查（钢筋、防水、保温、电线、石材等外观部品）；5.1.3.3、现场安全文明施工实施情况检查；5.1.3.4、实际进度与计划进度的对比检查； 5.1.3.5、现场监理、施工资料的及时性、完整性、正确性检查。5.1.4 检查依据： 5.1.4.1 施工图纸、设计变更、技术核定单等技术文件18、； 5.1.4.2 国家相关施工规范、验收标准、强制性条文等； 5.1.4.3 企业标准（合同内质量标准、样品、样板）、规章制度等； 5.1.4.4 开发公司下发的工作联系单； 5.1.4.5 年度目标计划。5.1.5 检查小组参检部门： 5.1.5.1 主持：工程副总经理； 5.1.5.2 参检部门及人员：工程技术部：经理及相关工程师；纪检部：副书记；监理公司：监理部经理、总工、资料员；施工单位：项目经理、总工、资料员。5.1.6 时间安排： 每月进行一次，具体检查时间另行通知；5.1.7 检查办法：分别对质量、品质检查、安全文明施工检查、进度、监理及施工资料检查，每到一个项目由工程监理部经19、理组织本部门的相关人员参加检查，每个项目均按量抽查，并由监理资料员做好记录。5.1.8 评分办法： 检查结束后，检查小组人员根据所检查出现的问题，按照大检查项目评分表表格形式进行综合打分并进行汇总。5.1.9 检查结果：5.1.9.1 检查小组人员根据打分情况进行评价，得分高的为第一名；得分低的为最后一名；5.1.9.2 检查得分在考评中加以运用：优良=90分以上；一般=60-89分；差=60分以下。5.1.9.3 针对存在的问题，工程技术部召集监理公司总监、施工单位项目经理等相关人员进行检讨，并安排落实整改，整改后的结果以整改回复报告形式回复到工程技术部。5.1.9.4 要求监理公司、施工单20、位对类似存在的问题进行排查，安排落实整改计划并反馈到工程技术部。5.1.9.5 针对存在的问题，检查小组将在下期的检查和巡检中进行重点检查，确保落实整改完成。在下期检查中此类问题如没有整改到位将加倍扣分。5.1.9.6 好的方面：工程质量品质、现场安全文明施工，将做展示，要求项目自身发扬保持，要求其他各监理公司、项目部参考学习，并在监理例会上通报表扬。5.1.9.7 对每次检查的结果在工程技术部备案存档，作为合作供方评价的依据资料。5.1.10 奖惩办法5.1.10.1鼓励奖励5.1.10.1.1在每次检查中，被评选第一名的项目部，颁发流动红旗一面进行表扬并奖励1000元。5.1.10.1.221、在连续三次检查中，一个项目连续被评第一者，XX置业奖励项目部3000元以资鼓励。5.1.10.2批评惩罚5.1.10.2.1在每次检查中，评选最后一名的项目部，写出整改措施上报监理公司、工程技术部，并处罚1000元； 5.1.10.2.2在连续三次检查中一个项目连续倒数第一者，在XX置业平台上通报批评，XX置业将处罚项目部4000元。5.1.10.2.3若出现二次及以上同类（同一）质量缺陷，对施工单位处于500-1000元罚款，对主管工程师处于20元及以上罚款；如出现较大及以上质量事故，将对施工单位进行不少于5000元的罚款，直至拉黑或清除出场，对主管工程师处于200元及以上罚款，对部门经理处22、于300元及以上罚款，对工程副总处于400元及以上罚款，情节严重者给予降薪、降职或开除处理。5.1.10.2.4在半年内连续倒数第一者，XX置业将此项目部或对应的施工单位直接评价为不合格供方。 5.1.10.2.5 积极反应工程中存在的质量问题或提出合理化建议，对工程质量提升有借鉴意义的，对提出者给予200元及以上奖励，完成品质较高，可作为样板工程的，给予主管工程师300元及以上奖励，部门经理400元及以上奖励，主管副总500元及以上奖励；月度工程大检查项目评分表检查项目部（或施工单位）： 区域项目检查分项权重100分实得分综合得分备注小计合计工程质量、品质上次问题整改情况（5分）主检项（1023、分）40如没有上次问题整改情况，此项分值计入保证项内保证项（5分）观感项（5分）是否符合甲方标准（10分）随即抽查项（5分）进度是否符合年度总进度计划（超前奖5分，符合得满分，滞后根据情况扣分，至少扣5分以上）30安全文明上次问题整改情况（3分）20如没有上次问题整改情况，此项分值平均计入除随即抽查项外的其他项内现场材料堆放、余料整理堆放、标识标牌（3分）现场垃圾清理、楼层垃圾清理标识标牌（3分）安全帽、安全带、安全网（3分）四口防护（3分）五临边防护（3分）随即抽查项：（2分）资料方面上次问题整改情况（2）10如没有上次问题整改情况，此项分值平均计入除随即抽查项外的其他项内文件的接受与发放情24、况（1）资料的分类情况（1）验收资料的签字情况（2）监理整改单、巡检报告执行情况（2）监理日记记录情况（1）随即抽查项（1）评分人： 时间：整改回复报告1、项目部：2、整改负责人：3、整改结果回复：针对所提出的问题，我项目部组织人员进行全面检查，并对所存在的问题逐一进行整改，现整改结果如下：（1）工程质量、品质方面问题说明整改标准完成情况完成时间整改后照片（2）工程进度方面问题说明赶工措施完成情况完成时间（3）安全文明方面问题说明整改标准完成情况完成时间整改后照片（4）资料方面问题说明整改标准完成情况完成时间 项目部： 时间： 年 月 日5.2 质量举报制度5.2.1目的：为弥补施工过程中的监25、管不力或施工单位投机取巧造成的质量问题，树立人人参与监控、互控的意识，确保质量问题无死角，特制定本制度。5.2.2举报形式：5.2.2.1可拨打举报电话进行投诉，投诉电话：0372-5123888或0372-2228077；5.2.2.2 现场各项目部设举报信箱，可向举报信箱内投递举报信进行举报，举报信需注明姓名或单位，公司将对举报人进行保密。5.2.3 举报内容：施工单位在施工中偷工减料的，使用不合格建筑材料、建筑构配件和设备的，不按照工程设计图纸或者施工技术标准施工的；施工单位对地基验槽、基础部分、主体结构及其他隐蔽工程应报验而未报验的等；监理单位将不合格的建设工程、建筑材料、建筑构配件和26、设备按照合格签字的等。5.2.4 举报事件处理：5.2.4.1 每周至少两次由纪检部或工程副总对举报电话或举报信箱所举报的事项进行收集整理，并随时进行调查；5.2.4.2 被调查事项经查属实，将立即对相关责任人或责任部门进行批评教育或处罚处理，并要求工程技术部立即组织对质量问题进行整改，如情况严重的将给予公司相关责任人开除处理、对其他管理单位重罚或停工整顿或列入不合格供方名录处理；同时对举报人进行200-2000元不等的奖励；5.2.4.3 被调查事项经查不属实的，进行销案处理。5.2.5 举报注意事项：5.2.5.1举报事件必须真实可靠，不允许虚报、假报、竞争性举报、打击报复性举报，经查发现27、上述情况者，将对举报人进行调查，并对其进行批评教育或其他处理；5.2.5.2 举报本着对自己负责、对企业负责、对被举报人负责的心态进行帮户型或改进型的举报；5.2.5.3 被举报事件属实的，被举报人应虚心接受并积极整改，不允许打击报复，一经发现将对被举报人进行严肃处理。四、现场安全文明管理细则为了认真贯彻企业建筑工程安全生产、文明施工管理，保障施工从业人员的作业条件和生活环境，防止施工安全事故发生，进入施工现场的各参建单位除遵守国家相关法律法规及部门规章地方性法规外还应遵守本管理细则：1. 凡进入施工现场不戴安全帽者，每发现一次对施工单位处以罚款50元/人次，管理人员罚5元/人次（含XX置业人28、员）；2. 高空作业，不系安全带，对施工单位处以100元/每人次的罚款，对主管工程师第一次批评教育，第二次罚20元；3. 现场施工临时用电，机械防护不合格、临边防护、外脚手架未按照规范搭设者，每发现一处对施工单位罚款200元；对主管工程师给予50元罚款；4. 不遵守安全操作规程，不执行国家有关安全施工规定，发现一次对施工单位处以300元罚款；对主管工程师给予50元罚款；5. 发生安全事故，根据情节轻重，对施工单位处以2000元以上的罚款，直至拉黑或清除出场，对主管工程师给予50元以上罚款直至开除，部门经理给予100元以上罚款并给予降薪、降职或开除处理，主管副总给予200元以上罚款，愿意接受公司29、处理；6. 对塔吊、施工电梯等大型机械设备，必须经甲方、监理同意后方可进场，操作人员必须持证上岗，发现有不符合要求的，对施工单位处以1000元-5000元的罚款；7. 特殊工种操作人员，必须在上岗前将证件原件及复印件交监理人员审核，若发现无证上岗的，对施工单位处以500元/人次的罚款，并清退出场；8. 工地现场如发生酒后闹事、打架斗殴的，对施工单位处以2000-5000元/次的罚款。9. 项目经理每周驻工地时间不少于5个工作日，每少于一个工作日，罚款500元，每月罚款5000元以上，连续两个月后，建设单位有权解除合同，滞留设备，履约保证金不予退还。并由施工单位承担给甲方造成的一切经济损失；1030、. 施工单位拒收、拒签监理通知单，发生一次罚款500元；罚款单拒签，发生一次罚款加倍；11. 参加周例会迟到者，罚款50元。无故不参加会议者，罚款200元。12. 未按照规定及时填写检验批申报记录或记录资料弄虚作假的，发现一次，对施工单位处以500元罚款。13. 施工单位必须在进场前，按照投标文件承诺工期排出经甲方和监理认可的年、月、周进度计划，每月25日前排出下月施工计划，每周五前排出下周施工计划，所有计划必须经甲方和监理认可。未能按时排出经甲方和监理认可的施工计划，每次罚款500元。承包人未能按时竣工的，工期每延误一天，罚款2000元/天；对主管工程师给予50-100元罚款（特殊情况除外）31、。14. 在管理过程中提前发现安全隐患避免造成损失的，或积极主动提出安全文明施工合理化建议并被公司采纳的，给予提出者100元及以上奖励；15. 得到省级安全文明工地及以上奖项的，给予主管工程师500元及以上奖励，部门经理1000元及以上奖励，主管副总2000元及以上奖励；16. 每月罚款施工单位从当次工程进度款中扣除，置业管理人员按公司罚款管理办法执行；17. 本细则与建设工程施工合同具有同等法律效力。五、工期管理1. 工程开工前，施工单位应向项目监理部提供施工组织设计和进度计划，经项目监理部批准报建设单位同意后，施工单位必须按批准的施工组织设计和进度计划组织施工，自觉接受建设单位和项目监理部32、对进度的检查与监督；2. 施工单位应于每月25日前向建设单位、监理部提供下月进度计划，每周五提供下周计划，并负责落实；3 施工单位的工程进度应严格按照网络计划进行管理施工；4. 工程施工期间，因施工单位原因造成的停工，工期不予顺延，并赔偿由此给建设单位造成的一切经济损失；5. 在工程建设期间，实行质量工期及安全文明施工月控制制度，按月进行公开评比、评定，奖励先进单位，处罚延期单位；（奖罚具体见现场月度检查评比办法）6. 如发生实际工期与计划工期滞后超过两周应采取工期应急预案（应急预案具体间公司制度）。7.奖惩制度：a、工期提前完成，给予主管工程师50元及以上奖励，在保证质量和安全的情况下，工期33、提前完成，且品质高并得到公司好评的给予部门经理100元及以上的奖励，在保证质量和安全的情况下，工期提前完成，且品质高并得到公司好评，给公司带来效益的，给予主管副总200元及以上奖励；b、施工方延期且也没采取赶工措施的，管理人员也没做出要求和采取措施的；对主管工程师给予20元以上、工程技术部经理50元以上、工程副总100元以上罚款。六、工程管理综合检查评比实施方法1.目的：为了确保工程质量，认真贯彻国家建筑安装工程施工和验收规范（以下简称施工规范），树立“建百年工程，筑时代丰碑”的宗旨，达到“以质量求信誉，以信誉占市场，从市场求效益”的目的，根据施工规范、验收标准及国家颁布的技术标准，结合公司的34、具体情况，制定本办法。2.适用范围： 适用于公司开发的所有工程项目。3.检查评比组织架构：工程管理检查评比由工程管理评比小组实施。组长：建设单位负责人副组长：项目监理部总监、工程部经理成员：建设单位工程部和监理部所有人员、各项目项目经理、施工员、技术员、安全员4.检查内容：工程管理评比从工程建设质量、资料整理、工程进度、安全措施、文明施工五个方面进行综合评定。实行百分制。5.检查频次：工程管理评比根据工程进度，每月进行一次（每月15日前后，具体时间另行通知），凡在本公司承建工程的施工单位都要参加评比。6. 评比办法：6.1 工程质量：本项在总分中占30分，依据国家建筑安装工程质量检验评比标准，35、质量评定检查随工程进度进行，得分标准参照现行验收规范、标准分主控项目和一般项目进行。6.2 资料整理：本项在总分中占15分，资料整理属单位工程中的保证项目，必须真实的反应工程的情况，做到内容系统完整，记载真实清楚，签证齐全，符合设计、施工规范、验收标准规定，具体得分办法参照现行验收规范、标准执行。6.3 工程进度：本项在总分中占20分，根据国家劳动定额、公司与施工单位签订的施工合同的进度要求，按月进度评定，每月按要求完成所有工作量者得满分，因施工单位原因无故推迟一天者扣2分，推迟两天扣4分，两天以上者不得分。6.4 安全措施：本项在总分中占20分，根据国家颁布的有关安全法规，从施工现场的安全措36、施进行检查，检查内容包括：6.4.1 安全措施的制定及专职安全员的配备；6.4.2 各种安全标志的挂置；6.4.3 特殊工种工作人员持证上岗；6.4.4 安全网、安全帽、安全通道等安全设备的配备；6.4.5 安全用电的措施。以上五项各占20分6.5 文明施工：本项在总分种占15分，主要检查内容包括：6.5.1文明施工措施的制定及落实情况；6.5.2原材料、成品、半成品的堆放；6.5.3施工现场的整理；6.5.4生活区伙房卫生，灶台卫生，有无防蝇虫措施，工人住宿床位是否符合要求，被褥是否整洁，宿舍是否有专人值日；6.5.5生活区院内卫生、生产区院内卫生等。7. 评定结果及措施：7.1 根据每次参37、加评比的单位工程按得分高度评出综合得分名次和各分项得分名次；7.2 对工程建设质量分项得分达不到应得分数90%，要求针对存在的具体部位，找出原因，采取整改、返工、停工整顿等措施，并处以500元得罚款；得分最高者，给予施工方500元得奖励。7.3 对资料整理达不到应得分数的90%，要找出原因，根据实际情况及时补救，并处以500元罚款；得分最高者，给予500元得奖励。7.4 对工程进度分项为按时完成当月工程量者，要找出原因采取措施及时赶上，并处以每次500元的罚款，并停止拨付当月工程款的50%；得分最高者，给予500元得奖励。7.5 对文明施工和安全措施得分最低者，要求施工方进行限期整改，并处以每38、次500元的罚款。7.6 每次评比综合得分最低者要根据实际情况，限期整改，并处以2000元的罚款；对负责楼号的工程师给予10-100元罚款。对连续两次评比得分最低者，实行停工整顿。7.7 对每次评比综合得分最高者，给予2000元的奖励。7.8 每次评比结果存入工程档案，作为工程最后验收参考依据。七、设计变更管理审批流程1.目的： 为了加强设计变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本变更管理(审批)流程。2.适用范围：适用于XX置业开发所有项目设计变更管理。3.设计变更类型：设计变更是对设计内容进行完善、修改及优化，一般需要设计单位的签字、盖章，或者XX置业的有关职39、能部门代签。设计按重要程度共分为三类：1）一般设计变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观，变更发生费用在5000元（含）人民币以下； 2）较大设计变更：变更发生费用在5000元以上，100000元（含）以下的； 3）重大设计变更，对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在100000元以上的。设计变更按体现形式共分为三类：1）图纸会审纪要；2）技术核定；3）设计变更。4.设计变更的提出： 由工程技术部主办，完成公司内部审批程序后，经工程技术部交由承建商,涉及结构功能、建筑功能、材料变动等内容的技术经济文40、件,分为四类：4.1 由设计单位提出的设计变更；4.2 由建设单位、监理单位提出的设计变更；4.3 由施工单位提出的设计变更；4.4 由客户提出的变更申请。5.变更内容：5.1 原设计中不符合国家规范、法规的内容；5.2 原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容；5.3 原设计中某些功能要求不能达到或违背销售承诺而需要进行的内容；5.4 原设计中存在的遗漏、缺陷等内容；5.5 由某种需要公司提出的对原设计的更改内容；5.6 客户需求的变更。6.方法与过程控制：6.1 权力限制原则公司对设计变更管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签41、字人的责任。6.2 时间限制原则公司对设计变更及其结算实行严格的时间限制，并且设计变更经工程师汇报主管经理审核，一般变更经工程技术部和预算计划部相关人员审核后。报总工（或主管副总）审核签认，由主管工程师下发并备案。重大变更必须报主管副总经理和总工程师审核，会同相关部门审核后，报公司总经理同意后下发。设计变更禁止事后补办。6.3 一单一算原则一个设计变更通知单应编制一份结算单（不能再以现场签证单的格式进行成本确认），且对应一个工程合同。6.4 完工确认原则设计变更完工后，工程技术部现场工程师和监理工程师必须对设计变更的完成情况进行验证；如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前进行验证。6.5 原件结算原则42、变更的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。6.6 总工（或主管副总）审核原则设计变更审批，须经得总工（或主管副总）审批同意后方可以下发并实施。6.7 标准格式及工程量清晰原则 设计变更必须按标准的表格格式进行填制审批，变更内容必须详尽清晰，工程量必须明确或有办法计算，达到支撑现场施工指导和最终结算计量的要求。7.职责：7.1 工程技术部7.1.1工程技术部是设计变更的唯一主办部门，负责在工程施工过程中进行有助于优化工程设计的设计变更，包括建筑、结构、机电、装饰、景观等专业的变更，并填写设计变更单，牵头完成公司内部审批流程；7.1.2负责接收和汇总设计院、预算计划部、销售部关于建筑、结43、构、机电、装饰、景观的变更要求；7.1.3负责与设计院对接，下发变更图纸，并负责变更图纸的审核；工程技术部作为图纸下发的唯一归口部门。7.1.4 负责对各专业设计变更做技术审核确认；7.1.5负责判断设计变更是否影响销售承诺，如有影响则及时知会营销策划部和法律顾问对变更内容进行核定；7.1.6 负责对各专业设计变更的现场核定；7.1.7 负责设计变更资料的签发、原件归档，并分单、分类别建立台账；7.1.8负责各类变更执行情况的跟进；7.1.9对设计变更的完成情况进行确认。7.2 预算计划部：7.2.1完成设计变更审批环节中的成本审批，预估造价，并给出成本分析建议；7.2.2负责与施工单位核定设44、计变更造价，根据设计变更通知单内容，进行结算工作；7.2.3负责将变更发生的情况分析汇总进行数据综合分析，提出相应的管理建议。7.3 销售部:7.3.1负责对已做出的销售承诺的设计变更进行审核确认；7.3.2 负责根据销售合同将相关变更内容知会客户。7.4 总工（或工程副总）：负责设计变更的全面性把控，决定是否变更。7.5 公司总经理：负责对重大设计变更进行最后审批。8.工程程序:8.1设计变更提出阶段8.1.1施工单位提出的变更，主要以技术核定单形式出现，由施工单位填制技术核定单并传递至监理单位（若有）或建设单位工程技术部；8.1.2监理单位或建设单位提出的设计变更或方案更改，主要由建设单位45、工程技术部填制设计变更工作联系单并按相关流程审批后与设计单位沟通出具正式设计变更通知单；8.1.3设计单位提出的设计变更或图纸审查提出的设计变更，由设计院直接出具设计变更单；8.1.4客户提出的变更，由客服部填制客户变更需求单，并传递至工程技术部。8.1.5施工前的图纸会审，由几方共同签字盖章。8.2设计变更的审批阶段8.2.1施工单位提出的变更施工单位在1日内填写技术核定单，转由监理公司现场总监或总监代表核批，同意变更由监理公司现场总监或总监代表在1日内签署意见转建设单位工程技术部经理，不同意，技术核定单就此终止并作废；工程技术部经理接技术核定单后1日内签署是否同意意见，如同意与总工（或主管46、副总）结合如同意变更，向设计院提出变更，并协调设计院在技术核定单上签字盖章，如不同意，技术核定单就此终止并作废。8.2.2监理单位或建设单位提出的设计变更由建设单位工程技术部在2日内与总工或（主管副总）结合是否同意变更，如同意，2日内向设计院提出变更，并出具正式设计变更通知单，如不同意，设计变更单就此终止并作废。8.2.3设计单位提出的设计变更或图纸审查提出的设计变更 由设计院直接出具设计变更单，并传递至建设单位工程技术部。8.2.4客户提出的变更由客服部填制客户变更需求单，并传递至工程技术部，工程技术部在2日内与总工或（主管副总）结合是否同意变更，如同意，2日内向设计院提出变更，并出具正式设47、计变更通知单，如不同意，设计变更单就此终止并作废。8.2.5施工前的图纸会审 由工程技术部督促参建五方在7日内完成图纸会审纪要的签批盖章。8.3设计变更的实施阶段8.3.1设计变更的发放与存档 技术核定单、设计变更单、图纸会审纪要在完成签批盖章手续后，统一由工程技术部资料员在2日内登记发放至给单位并在本部门存档一份原件；8.3.2设计变更的执行跟踪；8.3.2.1工程技术部负责跟踪变更实施情况；8.3.2.2工程技术部应于每月25日与监理单位、施工单位核对之前设计变更的完成情况，并现场确认；8.3.2.3施工单位实际完成设计变更工作后，工程技术部现场工程师负责在设计变更通知单原件上确认此工作的48、完成。确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量；8.3.2.4对于隐蔽工程及事后不可复核的工程，工程技术部现场工程师或总监（代表）应督促承包单位在隐蔽部位覆盖之前进行复核完成情况，并附照片作为完成的依据。8.4设计变更的结算阶段8.4.1变更结算阶段施工单位负责提供设计变更通知单或技术核定单或图纸会审纪要原件，未能提供原件的，此变更内容不予结算；8.4.2相应资料齐全后，由预算计划部或外审单位负责核定设计变更的造价，之后与施工方对造价达成一致意见。双方在设计变更通知单或技术核定单或图纸会审纪要上注明核定费用，并由双方责任人签字、盖章。8.5 奖罚规定：49、8.5.1 若未按以上时间节点执行且影响工程正常进展的，对相关责任人给予10元及以上罚款；对设计变更内容把关不严出现二次变更的，对相关责任人给予50元及以上的罚款；对不应该发生的变更出具设计变更单的，对相关责任人给予100及以上罚款，情节严重者给予降薪、降职或开除处理；8.5.2 在设计变更过程中能积极发现问题，避免造成公司损失的，给予发现者20元及以上奖励；提出合理的设计变更对工程质量品质不影响同时造成成本节约500元以上的，给予提出者100元及以上奖励；提出合理的设计变更对工程质量品质提升较大，有助于销售的，给予提出者200元及以上奖励。附件：技术核定单 河南XX置业有限公司技术核定单编号50、：RHZY/SMQH- 签发部门主 送抄 送 技术核定内容： （公 章） 施工单位签批年 月 日监理或建设单位签批年 月 日设计单位签批年 月 日相关接收单位签收栏说明：1、“编号：RHZY/SMQH-2014-”为固定格式，后面由签发部门经理按签发先后顺序进行三位数编号。 2、“核定内容”栏填写内容应详尽，便于理解、可操作性强。 3、“相关单位签收”栏为施工方、监理方和预算计划部等相关单位（部门）签收，并填写签收时间。 八、XX置业工程现场签证管理流程1.目的： 为了加强现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，提高现场签证的结算效率。2.适用范围： 公司所有工程的现场签证管理工作。3.职51、责：3.1施工单位 负责在工程完工后2日内填制现场签证单并向监理公司现场总监或总监代表提交，现场签证主要对工程量进行详细描述；3.2监理单位（如无监理单位的直接进入下步程序） 监理单位现场总监或总监代表接到现场签证单后在3日内作出是否签证的核批，如同意签证，签署意见后，由总监或总监代表将签证单转入建设单位工程技术部主管工程师，如不同意签证，此签证单就此终止并作废；3.3建设单位 3.3.1建设单位工程技术部主管工程师在接到现场签证单后2日内进行复核，如同意签证，签署意见后，转由工程技术部经理（或副经理）进行核批；如不同意签证，此签证单就此终止并作废； 3.3.2工程技术部经理（或副经理）接到现52、场签证单后2日内进行核批，如同意签证，签署意见后，转由预算计划部经理（或副经理）进行核批；如不同意签证，此签证单就此终止并作废； 3.3.3预算计划部经理（或副经理）接到现场签证单后3日内就签证价格的确认进行审批，如同意签证，签署意见，签证就此终结，并转由预算计划部资料员存档并下发，如不同意签证，此签证单就此终止并作废； 3.3.4如签证总价超过5000元的，需由预算计划部经理（副经理）转主管副总审批，如同意签证，签署意见，签证就此终结，并转由预算计划部资料员存档并下发，如不同意签证，此签证单就此终止并作废；4.现场签证办理原则：4.1实行一单一算的原则；4.2完工确认原则：当现场签证完工后，53、现场工程技术部工程师和现场监理单位工程师必须在完工后3日内核实签证的执行结果； 4.3权利限制原则：公司对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。5.现场签证的提出： 根据引起现场签证的主体不同，可以将现场签证分三种情况： 5.1 由甲方相关指令（如工作联系单等）； 5.2 现场监理工程师提出而引起现场签证； 5.3 施工单位根据现场施工条件主动提出的现场签证。.6.其他管理要求：6.1 现场签证单字迹端正、语意清楚明了，必要时附上图纸或方案标准。6.2 签证必须由甲、乙、监理（若有监理单位的）三方（或二方）签证并归档后才有效；6.3 现场签证单原件一式四份，审批通过后54、由预算计划部资料员负责签证单的发放工作并在文件发放记录表上登记（即工程技术部、预算计划部、监理单位及施工单位各一份）；如无监理单位介入的签证一式三份（即工程技术部、预算计划部及施工单位各一份）；6.4 如有技术核定单或设计变更单的，不再进行重复签证，直接作为结算的依据。7.奖罚规定： 1、未按工程现场签证管理流程中规定的时间节点执行的，给予相关责任人20元及以上罚款；对签证内容把关不严造成公司损失的，给予相关责任人50元及以上罚款；对不应该发生的签证出具签证单的，给予相关责任人,100元及以上罚款，情节严重的给予降薪、降职或开除处理；2、及时揭发不合理签证，避免公司损失的，给予揭发者20元及以55、上奖励。8.本管理流程从2015年1月1日起执行。附件: 现场签证单工程现场签证单编号：RH/GC-SMQH-工程名称施工单位提出时间实施时间签证原因（简述）签证内容及工程量计算依据（必要时附图纸或方案标准）：施工单位：日期：监理单位：日期：建设单位工程技术部：日期：建设单位预算计划部：日期：建设单位主管副总：注：签证总金额在5000元（不含）以上的签证，需由建设单位主管副总审批。九、决算申请管理办法1.目的： 为了使工程决算及时、高效、公正并保证工程结算资料能一次性提供到位，特制订本办法。2.适用范围： 适用于XX置业开发的所有工程建设项目的决算工作。3.管理规定：3.1 工程竣工验收合格后56、，施工单位应在XX置业分包工程结算管理办法所规定的时间内向工程技术部主管工程师提出结算申请并填写XX置业工程结算申请表并附带结算依据资料（结算依据资料清单见附件），如施工单位没在规定时间内提出申请的，工程技术部有责任负责主动通知施工单位在规定时间内办理以上手续；3.2 工程技术部主管工程师在接到申请后应在1日内审核完毕，如无问题应签字确认并在4小时内提交工程技术部经理，如有问题应在当日内通知施工单位并要求其在2日内整改完毕，直至无问题后重复以上流程。工程技术部经理在接到申请后应在4小时内审核完毕并签字盖章后提交给预算计划部经理，如有问题应在当日内通知施工单位并要求其在2日内整改完毕，直至无问题57、后提交预算计划部经理。4奖罚措施：4.1 如违犯以上管理规定的，对相关人员罚款5元。4.2 对积极揭发违犯以上管理规定的员工，对相关人员奖励10元。附件：结算依据资料清单：1、施工合同原件2、竣工图3、图纸会审纪要4、设计变更单5、技术核定单6、签证7、工作联系单8、其它相关的资料。 注：以上资料根据工程实际情况进行提供。十、工程资料管理规定1.目的： 为了规范工程资料的及时收发、存档、备案，便于过程查阅以及为其他工作提供文本依据，特制订本规定。2.适用范围： 适用于XX置业开发的所有工程建设项目的资料管理。3.管理规定：3.1工程部资料实行分类、分级收集整理。工程部内控资料分为一级管理资料、58、二级管理资料；各工程项目部资料根据资料重要程度进行分类收集。一级资料要求长期保存。一级资料包括：各类图纸、图纸会审纪要、设计变更单（技术核定单）、工作联系单、合同及协议、工程签证、竣工资料、相关制度等重要文件资料；二级资料：外来文件、相关会议纪要等其他资料；3.2 工程技术部资料员应及时进行资料收集、整理、存档，做到及时、准确、齐全、完整；3.3 资料员负责资料的保管，避免资料丢失，并对资料进行有效管理，资料的借阅和归还应签字登记；3.4 所有收发文件，资料员应在2个工作日内传递到位并登记存档；3.5 工程竣工后，资料员负责在10个工作日内催促施工单位提交完整有效的竣工资料，并在5日进行审核，59、如审核无问题应在5个工作日内向公司档案室、物业公司进行移交并配合业务部做好工程备案工作，如审核有问题应在当日将问题反馈至施工单位并根据实际情况要求施工单位在一定时间内整改完毕，整改完毕审核无异议后应在5个工作日内向公司档案室、物业公司进行移交并配合业务部做好工程备案工作；3.6 工程技术部其他员工应及时配合资料员完成资料的收发、传递工作。4奖罚措施：4.1 如违犯以上管理规定的，对资料员或相关人员罚款10元；4.2 对积极揭发违犯以上管理规定的员工，对相关人员奖励50元，资料收集、整理、归档、发放能提前完成能提高工作效率的，或能及时发现资料中的错误，避免公司损失或造成工作被动的，或能提出资料管60、理的合理化建议并被公司采纳，给予资料员50元奖励。十一、工程移交管理规定1.目的： 为使工程能及时、完整、顺利的向物业公司移交，特制订本规定。2.适用范围： 适用于XX置业开发的所有工程建设项目的工程移交工作。3.管理规定：3.1 工程竣工验收合格后50个工作日内，由工程技术部组织施工单位、客服部、物业公司进行工程现场、工程资料、工程钥匙、配套设备等的移交工作；3.2 如移交过程中物业公司提出问题，工程技术部与物业公司协商好整改时间并安排专人次整改时间内督促整改到位，再次向物业公司移交，直至无问题后移交完成；3.3 移交完成后，工程现场的管理由物业公司全权负责。4奖罚措施：4.1对移交过程中出现的质量问题整改不及时的，给予相关责任人20元及以上罚款；工程竣工验收合格后50个工作日内未完成移交的，给予部门经理50元及以上罚款；4.2 如能提前无问题一次性移交的，对给予相关人员100元及以上奖励。