1、工程项目管理实施办法 第一章 总 则第一条 为了贯彻建设部建设工程项目管理规范和建总、局集团公司有关文件精神，进一步提高南昌公司工程施工项目管理水平，促进工程施工项目管理的规范化，特制订本办法。第二条 工程施工项目管理必须实行项目经理责任制和项目责任成本核算制。第三条 工程施工项目管理，在遵循本办法的同时，还应遵守国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 第二章 项目经理责任制第四条 公司在进行工程施工项目管理时，实行项目经理责任制。第五条 项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目经理应根据公司法定代表人授权的范围、时间和内容，参与公司对项目的投标，对工程项目自开工准备至竣工交2、付及审计结束，实施全过程、全面管理，并负责保修期内的缺陷修补。第六条 项目经理原则上只担任一个工程项目的管理工作，但当其负责管理的工程项目临近竣工交付阶段，且经建设单位同意，可以筹备另一项工程的项目管理工作。第七条 项目经理应具备以下基本条件：（一）具有履行岗位职责所必需的政治理论水平、政策水平和组织领导能力、现场管理经验、文化水平、专业知识。（二）具有执业资格等级证书，符合建设单位要求。（三）具有强烈的事业心和责任感，有组织能力和亲和力，勇于进取、开拓创新、廉洁奉公、作风民主。（四）承担的前项工程盈利，安全质量、环境保护及廉政建设未出现不良反映。第八条 项目经理的选聘。（一） 选聘项目经理要3、坚持在符合项目经理任职条件的人员中选聘，坚持公开竞聘及个人自荐与组织推荐相结合的原则。（二） 选聘项目经理原则上在公司范围内进行，对紧缺专业的项目经理，在公司主要领导同意的情况下，可在社会上公开招聘。第九条 公司负责局集团公司委托管理的工程项目及自投项目的项目经理的选聘，其人选资格须经公司相关部门进行资格审查。第十条 施工项目从开工至竣工，公司原则上不撤换项目经理。对发生重大安全质量责任事故、违法违纪等造成严重后果、企业形象受损、建设单位指名撤换、不能胜任工作的项目经理，公司将予以撤换。第十一条 项目经理的责、权、利（一）项目经理应履行下列职责：1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、4、法规、方针、政策和强制性标准，认真履行公司与建设单位签订的合同，执行企业的管理制度，维护企业的合法利益。2、履行项目管理目标责任书规定的任务，组织编制项目管理实施规划及实施性施工组织设计、工程预算、工料分析，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。3、建立、实施质量管理体系和安全管理体系，进行现场文明施工管理，实现项目管理目标责任书中规定的质量信誉评价目标。4、在授权范围内负责与公司、建设单位、监理单位、设计单位、劳务作业层等联系，及时解决项目中出现的问题。5、按项目管理目标责任书要求，协商项目经理部与公司及职工之间的利益分配，及时交纳并督促项目经理部其他管理人员交纳风险抵押金，并按计价周5、期及相应的比例向公司上缴项目管理目标责任书规定的款项。6、参与组织工程竣工验收，做好结算资料和分析总结，接受内部、外部审计。7、处理项目经理部的善后工作（包括固资转产和债权债务的清理）。8、滚动开发项目所在地工程市场，以项目为依托，建立工程信息网络，积极承揽任务。（二）项目经理应具有下列权限：1、参与企业进行的施工项目投标，并在工程中标后一个月内代表项目经理部与公司签订项目管理目标责任书。2、在公司领导下，组建项目经理部，选择、聘任管理人员，组织制定施工项目的各项管理制度，明确管理人员的职责，并定期进行考核、评价、奖惩和清退。3、在公司财务制度规定的范围内，根据施工项目管理的责任成本，有权决定6、资金的合理投入和使用。按公司有关项目工资管理办法等规定，制定本项目的管理考核办法，并报公司审批。同时，有权决定项目经理部奖金分配。4、按照物资采购、机械设备租赁有关文件规定行使采购、租赁权，对大宗物资的采购、机械设备租赁要按照公司规定进行招标。5、在公司审定的合格劳务作业分承包方名录中选择、使用作业队，作业队的数量可根据劳务分承包性质、难度及大小等因素确定，但数量不宜过多，需使用名录以外的作业队时，必须征得公司同意。6、有权协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。7、按照项目管理目标责任书的协议，并经公司项目终结考核评价后，对项目经理部人员兑现项目管理目标责任书确定的奖励和处罚。（三）项7、目经理应享有以下利益：1、享有公司规定的项目工资、施工过程中的各种奖励及项目终结考核评价后项目管理目标责任书确定的奖励。同时，还可获得表彰、记功和晋升。2、经终结考核评价，未完成项目管理目标责任书规定的责任目标或造成亏损的，应按有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。第三章 项目经理部第十二条 大中型工程施工项目，公司在施工现场设立项目经理部；小型工程项目，公司可在不削弱其项目管理职责的情况下，由法定代表人委托另一个项目经理部兼管。第十三条 项目经理部应接受公司业务部门的指导、监督、检查和考核。第十四条 项目经理部的设置，公司将本着“精干高效、结构合理”的原则，根据工程项目的规模、结构、技术、8、工艺特点、难易程度及管理工作量的大小选择适当的组织形式，并配备相关人员，做到因事设岗，一岗多责，一专多能，并保持主要人员的相对固定。第十五条 项目经理部人员的配备，必须在公司的指导下，根据项目管理的需要在公司内部选聘，不得随意调换。第十六条 项目经理部的任务：运用现代化管理方法及先进科学技术，对工程项目进行施工组织方案预控及责任成本预控，实现项目的安全、质量、工期、成本、效益、现场文明施工和环境保护等目标。第十七条 项目经理部的职责：（一）按照“安全第一、预防为主”的原则，实施全员、全过程、全方位的安全管理，建立安全保证体系。制定项目内的各级安全管理岗位责任制及考核办法，实行安全奖惩办法、制定9、项目施工安全保证措施、技术措施和各项应急预案。加强对职工（农民工）安全知识教育、培训和有关安全技术规程的学习，实现安全责任考核目标。（二）按照项目管理目标责任书规定的质量目标，建立质量保证体系，明确项目质量职能分解，建立质量责任制及考核制度，实行质量奖惩办法，实施质量否决权，实现质量责任考核目标。（三）依据公司有关文件规定，编制施工组织设计、编制成本预算、编制单位工程的工料分析，全面控制项目责任成本，制定和实施相应措施，每季度开展经济活动分析，搞好对内、对外验工计价，实现成本责任考核目标。（四）以项目管理目标责任书规定工期为控制目标，制订相应措施；全面编制项目总工期、阶段工期和工序作业工期三级10、网络计划，并分解落实；强化施工过程的劳动力、机械设备、材料等资源的动态平衡与协调，不断优化技术方案，实现工期责任考核目标。（五）规划现场平面布置，编制现场平面布置图，落实创建安全文明标准化工地责任制，实现现场管理责任考核目标。（六）项目经理部应正确协调和处理好与建设、设计、监理、地方政府及有关单位和部门的关系，争取支持与帮助。（七）按照公司党委、公司有关文件要求，项目经理部应实行民主管理、部务公开，重大问题集体决策。同时，发挥党组织的监督保证作用，不断推进两个文明建设同步发展。第十八条 项目经理部管理人员实行项目工资制。作业人员的工资性收入采取计件工资或定额工资形式，按劳分配，多劳多得，少劳少11、得。 第四章 项目责任成本控制第十九条 项目经理部必须在管理职责权限内对工程项目施工过程发生的各种消耗和费用进行责任成本控制。第二十条 项目经理部必须将责任成本分解到各责任部门和责任人，实行全员、全过程、全方位的控制。（一） 项目经理作为工程项目责任成本控制的主要责任人，必须定期组织项目经理部对责任成本和实际成本进行差异分析，发现问题，及时采取措施，防止效益流失。 （二）项目经理部对责任成本的控制，主要是控制人工费、材料费、机械使用费、措施费、管理费。其主要措施是优化施工组织设计，在技术上挖潜，在方案上创效，加强施工项目的变更索赔，及时办理变更索赔手续。同时，加快施工进度，提高工程质量，逐级进12、行计量把关，严格控制各项成本支出，减少损失，杜绝浪费。 （三）职工的责任成本控制，主要是提高劳动生产率和降低材料消耗，开展修旧利废，减少定额损耗，杜绝非定额损失，保证所完工程全部合格。第二十一条 项目经理部必须对作业队实行合同管理，在工程开工前就对作业队承担的任务在安全、质量、工期、数量、单价、文明施工等方面进行书面约定，做到不签合同不进场、不开工，并在合同实施过程中加强监控与协调。第二十二条 项目经理部必须加强施工组织安排，避免因施工计划不周和盲目指挥造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等导致的施工成本加大。 第五章 安全质量控制第二十三条 工程项目安全质量控制应坚持“安全第一，预防为主”13、和“百年大计，质量为本”的工作方针，按照“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。第二十四条 项目经理是工程施工项目安全质量控制的总负责人，对工程项目的安全、质量全面负责。对安全生产责任制及质量保证体系明确责任，落实到人。第二十五条 项目经理部应设置专职并具有职业资格证书的安全质量检查工程师，负责项目安全、质量的日常管理，并根据工程项目特点，设置工地所需安全质量监督和防护人员。同时，建立健全各种安全质量台帐，以接受建设单位或公司的检查、指导和考核。第二十六条 项目经理部应根据项目管理目标责任书的要求，保证安全质量资源的必要投入。同时，根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和14、标准的要求，采取科学有效的技术措施，消除安全质量隐患，确保施工安全和质量目标的实现 。第二十七条 项目经理部应对全体参建员工开展经常性的安全生产、质量管理教育，并做好记录，增强全员安全质量意识，做到警钟长鸣。第二十八条 项目经理部要以安全、质量、环境管理体系贯标为抓手，以质量信誉评价为契机，以创建安全质量标准（文明）工地为载体，以落实安全质量逐级负责制和安全质量包保责任为基础，认真贯彻执行“岗位安全检查表”，以强化现场监控、重点整治、奖优罚劣为手段，不断提升安全质量管理水平，开创工程项目安全质量工作的新局面。第六章 项目资金管理第二十九条 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效15、益。第三十条 项目资金管理的原则是封闭运作，内部往来，现金结算，明确指标，及时上缴。第三十一条 现金受控的主要范围是：（一）项目经理部资金使用最高额度权限为公司核定的项目责任成本。（二）项目经理部实行A、B帐户管理制。A帐户主要用于与建设单位的资金结算和公司批准在额度范围内对项目经理部的资金拨付。B帐户用于项目经理部的日常收支业务。（三）项目经理部财务应按项目管理目标责任书约定，足额收取所属责任主体及劳务分包单位的风险抵押金，其中属公司与项目经理部约定的风险抵押金要交公司财务部。（四）属于公司所有权部分的资金，项目经理部按照收到的计价款或预收工程款达20%时，应按比例从A帐户流入公司财务部。（16、五）在项目施工前期或中期因临时性资金短缺，造成施工不能正常进行，需向公司申请借款时，必须出具书面报告，写明资金使用计划和用处，并明确还款时间，同时，承担因此而支付的银行贷款利息。（六）项目经理部一次性使用10万元以上大额资金，必须实行由项目经理、总工、总经和计财负责人“联签”制度。第三十二条 项目经理、总工、总经、计财负责人应按照“谁审批，谁经办，谁负责”的原则，做到“盯人、限期、定量”，对项目经理部的债权债务进行清理，并实行责任人负责制。第三十三条 项目经理部应坚持做好项目资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差距，分析原因，改进管理。项目竣工后，结合成本核算与分析，进行资金收支情况和经17、济效益全面分析，并上报公司财务部备案。公司将根据项目资金管理效果，按照有关规定，对项目经理部进行奖罚。第七章 项目过程监督与控制第三十四条 项目的过程监督与控制贯穿于项目全过程，是落实项目责任成本计划的保证措施，是体现责任人履行监控的具体表现，也是项目责任成本控制的落脚点。第三十五条 项目过程监督与控制的主要内容：（一）施工组织设计和施工方案的执行情况；（二）安全、质量和工期的受控情况；（三）物资采购和设备租赁的指标情况；（四）劳务（工程）分包的招标情况；（五）对外经济合同的受控情况；（六）责任成本的执行情况；（七）成本费用的控制情况；（八）资金的回笼和使用情况；（九）建设单位对项目的信誉评价18、情况；（十）各项内控制度的执行情况等。第三十六条 项目施工过程中，应严格按批准的施工组织设计和施工方案组织施工，并定期组织有关部门人员对实施情况进行跟踪检查，发现问题，分析原因，及时整改。对特殊工程编制有针对性的施工作业指导书，作业队应按照施工技术交底和作业指导书内容及要求进行施工。 第三十七条 对关键工序和重点工序，必须组织相关责任人制订应急措施和预案。第三十八条 对变更增加的工程数量，必须做好变更联系单，及时让建设、监理、设计方签字确认，为工程数量进图和竣工结算提供依据。第三十九条 对具备招标条件的物资采购、设备租赁必须在“公平、公正、公开”的原则下，按照公司及建设单位有关招标办法和规定的19、程序、规则实行招标制。同时，在质量保证、价格合理的前提下，优先采购（租赁）内部企业供应的产品，以促进经济效益的提高。第四十条 贯彻物资材料“谁采购，谁负责”的原则，对招标采购、质量规格、使用方向、库存管理等，做到把关在前，控制过程，保证物资材料采购的价格、数量、质量、使用的公平合理。要加强供货合同的签订与管理，严防弄虚作假、以权谋私等违规现象的发生。同时，要强化机械设备的合理配置，搞好养护、维修和管理，确保良好使用。 第八章 项目管理目标责任书第四十一条 项目管理目标责任书是公司与项目经理部共同签订双方责权利的协议，它是考核项目管理的依据。第四十二条 项目责任承包采取“包死基数、确保上缴、盈利20、给奖、亏损受罚”的原则。项目管理目标责任书的主要内容：（一） 安全、质量、工期、环保目标；（二） 建设单位质量信誉评价目标；（三）项目责任成本；（四）使用内部职工人数；（五）风险抵押金的交纳数额；（六）项目经理部内部分配原则；（七）公司提供物资、设备等资源的原则；（八）变更设计及不可预见的暂定金分配比例；（九）奖罚约定；（十）其他。第四十四条 项目经理部必须履行项目管理目标责任书，并在履行前对其内容、风险、重点或关键性问题做出详细说明，便于指导项目实施。第四十四条 项目管理目标责任书签订后，公司应定期对项目施工进行检查、监督，发现问题，及时处理，避免纠纷和损失。第四十五条 如果发生不可抗力而致21、使项目管理目标责任书不能履行或不能完全履行时，项目经理部应及时书面报告公司，并在委托权限内依法及时进行处置。第四十六条 由于公司没有兑现项目管理目标责任书规定的保证条款，造成的损失由公司负责；由于项目经理部经营管理不善，或有违法违纪行为，造成的损失由项目经理部负责。第九章 风险抵押及奖罚兑现第四十七条 项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押金责任制，所有管理人员应按规定向公司交纳风险抵押金，金额可根据工程量大小确定，一般控制在2至8范围内。第四十八条 项目经理部所有管理人员的风险抵押金交纳金额按公司相关文件规定执行，并报公司备案。第四十九条 风险抵押金应按项目管理目标责任书约定，在工程开工后22、一个月内交纳，不得以借支公款形式抵缴。第五十条 风险抵押金作为项目管理人员奖励的主要依据和弥补责任成本超支以及抵补坏帐损失的来源。第五十一条 项目经理部管理人员与项目经理实行同奖同罚，奖罚标准按公司有关规定执行，以体现利益共享，责任共担。第五十二条 项目经理部所有管理人员根据交纳风险抵押金额、责任和贡献大小，在项目终结考核评价后，兑现项目管理目标责任书确定的奖励和处罚。第十章 项目考核评价第五十三条 项目考核评价的依据是项目管理目标责任书。考核评价分为项目中期考核评价和终结考核评价。第五十四条 公司将对合同价超亿元及以上的大中型工程项目及重点建设项目定期（半年或一年）进行一次全面系统的项目中期23、考核评价和效能监察。其他工程项目在完成工作量的50%左右时，公司进行一次全面系统的项目中期考核评价和效能监察。在工程项目结算后一个月内，对项目经理部进行审计和终结考核评价。第五十五条 考核评价指标的主要内容包括：（一） 责任成本目标完成情况；（二） 安全、质量目标完成情况；（三） 工期目标完成情况；（四） 建设单位质量信誉评价情况；（五）执行公司各项规章制度情况；（六）项目管理资料的收集、整理情况；（七）公司及相关单位的评价；（八）在项目管理中应用新技术、新材料、新设备、新工艺的情况；（九）在项目管理中采用的现代化管理方法和手段；（十）环境保护和职业健康情况。（十一）其他指标完成情况。第五十六24、条 （一）终结考核评价后，对成绩突出的项目班子，可按南铁程人发200727号转发XX二十四局集团有限公司项目经理、项目总工、项目总经评价暂行办法的通知精神，通过申报批准，享受相应职级的相关待遇（原职级未达到人员）。（二）对发生安全、质量、工期、效益等方面问题的项目经理部，公司可视情节轻重，分别给予项目经理等有关人员批评教育、经济处罚、降职使用，直至撤销职务等处理。 第五十七条 经终结考核评价，公司将在三个月内兑现项目管理目标责任书确定的奖励和处罚。第十一章 附 则第五十八条 本办法自公布之日起施行，公司其他文件、制度等与本办法相抵触的，按本办法执行。第五十九条 本办法由公司企业发展部负责解释。25、XX二十四局集团南昌铁路工程有限公司项目管理目标责任书责任书编号： 工程项目名称： 签订时间： 年 月 日XX二十四局集团南昌铁路工程有限公司项目管理目标责任书甲方： 乙方： 本工程经甲方内部按程序选定 项目经理部承担施工。为了明确双方责任，保证本工程项目施工的顺利进行，按照南昌铁路工程有限公司工程施工项目管理实施办法的要求，结合本工程具体情况，双方达成如下协议：一、 基本概况（一）工程名称： （二）工程地点： （三）施工范围： （四）合同造价： （五）工程主要内容： （六）项目经理部人数： 人。（包括项目经理部和项目分部的管理、技术、专业、测试、领工员、司机和炊事员等所有项目管理人员）。其中26、，使用内部职工人数 人。（七）乙方对甲方的承诺：履行与建设单位合同中的所有承诺。二、项目责任目标按照与建设单位合同和南昌公司项目管理的有关要求，经甲、乙双方协商，为考核项目管理目标的完成情况，细化工程项目管理目标为如下七项责任指标，即责任成本、施工工期、工程质量、安全生产、环境保护、质量信誉评价和党群工作目标。（一）责任成本目标：根据本工程施工特点及专业性质，双方协商确定项目责任成本价款。1、本工程项目责任成本为 万元。2、以最终建设单位批复验工计价总额为基数，甲方（公司）提取 %作为企业发展基金、风险基金等和各种降造费。 %作为乙方本工程内部承包责任成本费用总额（含税）。3、不可预见费等其它27、计价增加内容款项，按实际发生计价计列章节作对应处理，甲方提取降造费。4、降造费的上缴方式及要求：乙方按每期计价同比例以货币资金形式上缴公司财务。工期跨年度的在年底进行清理、工程结束时进行全面清理。 （二）施工工期目标按照与建设单位合同书的约定按期完成工程量。本工程项目定于 日开工，作为责任书考核的起始日期。（三）施工安全目标乙方在施工中应遵循国家和行业关于安全生产的规定，重视施工现场作业安全，制定安全措施，关键特殊工种必须持证上岗，接受必要的岗位培训，在必要地点和时间内，乙方应设置照明和防护，警告信号和看守，避免安全事故发生。（四）工程质量目标1、乙方必须按照设计文件和国家及行业现行的技术标准28、规范进行施工。2、乙方所承包的工程，必须全部一次验收合格率达到100%，工程创优目标与建设单位要求目标一致。（五）工程环保指标按照与建设单位合同书的约定，加强现场管理，材料堆码整齐，机械设备停放有序，防护设施齐全，标牌标识鲜明醒目，严格控制现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物、噪音、振动、有毒有害气体排放，保证员工身体健康，做到文明施工。（六）质量信誉评价指标项目经理部要抓好现场日常的安全质量管理工作和集中的检查评比，力争在项目质量信誉评价中名列前茅。项目经理部在质量信誉评价中影响公司信誉，或影响公司对外招投标时，取消项目经理部兑现。（七）党群工作目标1、党组织政治核心、战斗堡垒和党员先锋29、模范作用明显，项目领导班子坚强有力。2、思想政治工作、廉正建设和文明工地创建扎实有效，确保“工程优质、人员优秀”。三、项目经理部内部分配原则经过项目经理部管理人员以及全体员工的辛勤劳动，获得收益，公司将给予奖励。（一）实际成本支出总额小于责任成本总额部分即为收益部分；实际成本支出总额大于责任成本总额既为亏损。（二）收益部分甲乙双方（公司与项目经理部）按 : 分成，其中项目班子收入占乙方分成部分的 %（项目经理 %；项目书记 %；项目总工 %；项目总经 %；副经理 %），分配权力由项目经理行使。亏损部分甲乙双方各承担 %，项目班子承担亏损总额乙方承担部分的 %,项目经理部其他人员承担亏损额乙方承30、担部分的 %。四、物资及设备（一）对具备招标条件的物资采购、设备租赁必须在“公平、公正、公开”的原则下，按照公司及建设单位有关招标办法和规定的程序、规则实行招标制。（二）在质量保证、价格合理的前提下，有限采购（租赁）内部企业供应的产品。（三）项目经理部要建立工程材料消耗台账，材料消耗量必须严格控制在责任成本之内。（四）工程施工所需设备，在价格合理的条件下，乙方第一选择应向甲方设备租赁中心租赁。五、工程设计变更（一）工程项目变更总量在合同总价的 %范围内时，项目责任成本目标仍按本责任书中的规定执行。（二）工程项目变更总量大于合同总价的 %时，对变更部分再次进行成本的测定。六、甲方工作和责权（一）31、协调公司内部资金、劳力、设备租赁、物资等市场的运作。（二）协调乙方为完成该工程所发生的与公司内部各单位间的横向联系。（三）联系提供设计文件、图纸、有关合同、各类指导性文件和资料，指导本工程实施性施工组织设计的编制。（四）根据实际需要对乙方在履行合同期间的安全质量、施工进度、成本费用等方面进行全面服务、监督、考核。（五）根据工程特点及建设单位对工期要求，协管乙方所需劳务队伍及人数，核定劳务承包费用。（六）若乙方发生重大经营失误,造成重大亏损，甲方有权更换项目经理及项目班子。七、乙方工作和责权（一）代表公司认真履行甲方与建设单位签订的合同条款，享受公司在合同条款中应享受的权利。落实公司各项内控制度32、的实施。合理安排一定比例的内部员工上岗。（二）按照建设单位对工程计量支付价款要求，及时提报验工计价资料，竣工决算及固资转产手续的签认。（三）在授权范围内对外签订自购料合同,负责该项目的设备租赁及管理、物资的招标采购及管理，确保价格、数量和质量的合理性。根据工程特点及进度要求确需外聘劳务，应挑选有相应资质及社会信誉较好的队伍参加竞标，并报甲方备案。（四）乙方应将完成该工程的进度、安全、质量、计价等情况，按甲方现行规定，定期向甲方汇报。遇有重大技术、质量、安全等问题，应拿出建议方案并及时向甲方报告。（五）认真做好本项目的责任成本分解、成本核算和经济活动分析工作；把责任成本落实到人，加强成本控制。做33、好成本资料的归集工作，定期上报有关成本核算、控制、分析和计量资料。（六）协助配合上级单位的人才培养计划。凡公司组织的各类活动（如：开会、学习、培训、文体活动等），需抽调项目经理部人员时，项目经理部有义务服从和参加。八、风险抵押金的缴纳（一）项目经理部风险抵押金缴纳不低于 万元，其中项目经理 万元。项目经理部的管理人员应缴纳风险抵押金，风险抵押金以货币资金缴公司财务，不得借支公款抵缴。（二）项目经理部的管理人员根据缴纳风险抵押金额、责任和贡献大小，在项目终结考核评价后，兑现项目管理目标责任书确定的奖励和处罚。九、奖罚约定（一）奖励1、如乙方获得建设单位及上级单位的嘉奖，公司将按有关文件规定给予奖34、励。2、如乙方能够完成或超额完成本责任书中所约定的管理、经济和技术指标，乙方有特殊贡献时，甲方将根据情况，对乙方予以特殊奖励。（二）惩罚1、乙方因工期受建设单位罚款或通报一次，项目班子、工程部长及相关人员应得兑现减少 个百分点。2、乙方所承包的工程发生责任爆炸、火灾、交通、设备、质量重大、大事故和行车险性及以上事故，项目经理部的竣工后兑现按南昌公司相关规定执行。每发生一次责任行车、火灾、爆破、设备、交通、质量一般事故，项目班子、安质部长及相关人员应得兑现减少 个百分点。3、乙方所承包的工程质量未达到本责任书规定的一次验收合格率100%时，每降一个百分点，项目班子及工程、安质部长和责任人员应得兑35、现减少 个百分点。4、乙方因文明施工、环保受建设单位罚款或书面通报一次，项目班子及相关责任部门负责人和相关人员应得兑现减少 个百分点。5、因乙方责任而导致工期、安全、质量达不到本责任书要求，造成的经济损失、建设单位赔偿、罚款等，按照集团公司的相关文件对乙方进行处罚。6、如因项目原因，影响局集团公司在铁路的工程施工质量信誉评价中的排名，甲方将视情节撤换项目经理，并处罚没收风险抵押金，停发项目经理津贴和技术职务津贴二年，同时，二至四年内不得担任项目经理；项目班子其他成员，根据具体情况进行相应的调整或（和）经济处罚。4、乙方发生生产安全事故除按照上述办法进行经济处罚外，另按规定给予行政处分。十、其他36、1、债权债务清理推行责任人负责制，项目竣工后由项目经理负责清收，包括质量保证金、履约保证金、预付款保证金、工程结算（决算）款、尾工款及变更、奖励款等。2、本责任书未尽事宜由双方协商解决。本责任书经双方签字盖章后生效，至工程项目终结考核兑现评价后失效。3、该责任书一式六份，甲方执四份、乙方执二份。甲方： 乙方：XX二十四局集团 南昌铁路工程有限公司 项目经理部 法人代表或授 权 人： 项目经理：年 月 日 年 月 日 责任成本管理办法（暂行）第一章 总则第一条 为了贯彻执行中国铁道建筑总公司关于全面推行工程项目责任成本管理的决定和局集团公司项目责任成本管理办法(试行)的通知要求，加强成本的预测与37、控制，堵塞成本管理漏洞，完善内部约束与激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本实施办法。第二条 工程项目责任成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的成本，按照项目的管理层和作业层，划分成若干责任成本或费用中心（项目经理部中的有关业务部门和施工生产单位），由责任人掌控的成本，通过计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作，使工程项目施工过程中的各种要素按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的责任成本范围内。第三条 推行项目责任成本管理的基本措施：（一）工程项目按规定配备稳定强健的项目领导班子即项目经理部（包括项目38、经理、总工程师和总经济师或计财部负责人）。（二）项目经理部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任”。（三）项目经理部必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。（四）项目经理部必须编制切实可行的责任成本预算。（五）项目经理部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、统计资料报表等责任成本管理制度。第四条 除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍十万元的这三类工程项目外，其余项目都必须实施工程项目责任成本管理。上述三类工程项目的责任成本管理，可以视工程项目的具体情况确定。第二章 公司和项目经理部的责权利第五条 公司的职责：建立责任成本管理档案39、，掌握责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；解决落实责任成本管理工作中存在的问题；收集整理分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本单位的企业内部定额。第六条 公司的权利：定期检查项目责任成本执行情况，并进行分析。对项目年度中（终）期考核，在盈利的情形下，经公司领导审批，可给予项目经理部兑现考核奖励；在出现亏损的情形下，分析原因，并督促项目部及时纠正，达到成本控制目标。第七条 项目经理部是代表公司行使项目管理的一次性组织机构，是公司的成本中心。公司和项目经理部不仅是经济合同关系，而且有领导与被领导的行政隶属关系。第八条 项目经理部的责任：履行签订项目承包合同，执行财经法规及内部40、控制制度，接受上级的监督检查，确保合同指标的全面完成。单独（或公司协助）完成向业主申请工程款和验工计价等工作。第九条 项目经理部的权力：项目经理部拥有该工程的生产组织权和责任成本支用权，但项目经理部的重大事项（如：兑现奖的发放、非生产费用一次数额在2万以上的开支、工资总额的核定、成建制使用外部劳务等），需向公司请示报告，经公司批准后方可执行。任何工程项目不得对外分包（业主指定分包的除外）。第十条 项目经理部的利益：项目经理部在全面履行合同，完成各项考核指标后，应按合同条款兑现经济利益。未完成考核指标，则应按合同条款予以处罚。第十一条 为鼓励项目经理部滚动开发项目的积极性，对滚动开发的项目，公司41、在责任成本上给予一定比例的优惠（比例控制在13%内）。第十二条 项目经理部各部门责任成本职责：（一）项目经理：是项目责任成本管理及经营效益第一责任者。根据项目的具体特点，在实施过程中定期召开有关会议，检查、控制、考核、分析项目责任成本的执行情况，提交成本分析报告，报公司经济核算办公室。（二）项目总工：对项目责任成本中工程技术和工程管理负第一责任。负责项目的施工组织计划编制和优化，现场工序的分解和组织，保证工程项目的有序进行，提高劳动生产率，按期、保质、保量地完成合同要求，定期将资料交项目责任成本控制部门的有关人员，建立完整的资料台账。（三）项目总经（经营负责人）：对项目责任成本中计划落实、监督42、和控制负第一责任。负责熟悉合同的每一条款的深刻内涵，项目责任成本实施计划的编制和贯彻执行，具体负责对上对下的计量工作，定期分析责任成本管理工作执行情况及存在的问题，及时向项目经理部汇报责任成本履行情况，完整地建立收集整理现场实际责任成本和合同管理台账及资料，汇总上报项目经理部。（四）项目财务部：会计业务的处理及编制会计报表、监控各项费用开支负全责，对发现各种不合理的费用开支影响成本时要及时向项目经理提出，以便及时纠正控制成本的支出。 （五）项目工程部：对项目责任成本管理中的进度、质量和计量监控负第一责任。负责对作业层技术交底，优化单位、分部、分项工程的施工组织方案，严格控制工期、安全、质量目标43、，细化工程各种材料的用量，加强对分包单位的合同履约和施工进度管理，汇总合同工程量与施工图工程量、实际工程量的关系，收集和分析现场各工序细目的实际成本构成，定期将资料交项目责任成本控制部门的有关人员，建立各项管理资料台账。 （六）项目物设部：对项目责任成本管理中的材料和机械设备使用成本负第一责任。负责编制材料采购和领发计划，组织各项材料的招标采购、按标准限额发料，组织调查施工地区各种材料的实际价格，测定各种材料的责任单价，调查和合理配置现场机械设备，考核分析各责任中心的物资、机械消耗情况，严格对易燃、易爆品的管理，制定安全防范措施，定期将资料交项目责任成本控制部门的有关人员，建立物资材料、机械责44、任成本资料台账。第三章 责任成本管理的程序第十三条 项目中标后，公司组织有项目经理证的人员通过项目竞标（或授权）的形式组建项目领导班子，由项目班子组建项目经理部的管理层，交纳风险抵押金，并负责工程项目的实施。第十四条 项目中标后，公司开发处要及时向经济核算办公室和项目经理部进行资料交底，资料要全面完整准确，包括投标的第一手资料，以保证责任成本的准确和公正。第十五条 项目班子组织管理人员进场后，按局、公司有关文件及时编制施工组织设计和施工方案,进行审核审批，发挥方案预控在责任成本管理中的主导作用。（一）项目整体实施性施工组织设计必须在规定的时间内编制完成。图纸分阶段到位的，应提交分阶段的实施性施45、工组织设计。（二）审批权限。按局、公司有关文件的规定权限上报审批设计或施工方案。（三）施工组织设计或施工方案的优化和变更引起项目成本增减对项目成本影响较大时，要重新调整项目责任成本并相应调整上交款比例；在公司批复方案的基础上，由项目经理部组织方案优化而节约的成本费用，由项目经理统筹使用；在项目经理部批复方案的基础上，由各责任中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的收益。收益分配可以在责任成本核定时具体确定。第十六条 清查审核工程数量。（一）工程数量的确定。项目经理部的责任成本在项目开工之前，由公司组织相关部门人员，对整个项目的工程量进行复测和核算，计算出项目的实际数量，施工图未齐的46、项目，待图纸齐全后计算。项目总工必须根据施工图和现场实测确定项目工程数量，经审批后作为编制项目责任成本的依据；项目经理部依据施工图和现场测定情况确定各责任中心的工程数量，审批后作为编制责任中心责任成本的依据。（二）工程数量的审核审批。用于编制项目经理部责任成本的工程数量，由公司工程管理部审核；用于编制项目责任中心的责任成本测定的工程数量由项目技术和计财部门审核，项目总工程师审批。（三）收益的确认。公司确认项目经理部工程量与合同内甲方计价工程量的差异：减少部分作为企业收益，增加部分由项目经理部负责索赔或自行消化；项目经理部确认的责任中心的工程量与责任中心实际完成工作工程量的差异体现为责任中心的损47、益。第十七条 责任成本是核定给项目经理部和各责任中心的责任成本的最高限额，是对项目经理部和各责任中心进行绩效考核与衡量的标准，是项目经理部和各责任中心可以预测与规划、计量与统计、调节与控制的目标成本。（一）责任成本的测定原则：包括可控性、一致性、市场化、以收定支和及时性原则。1、可控性是指责任中心有办法知道、计量和控制责任成本的耗费；2、一致性是指责任中心所承担的责任与其责任成本内容相一致，排除因自然、投标等不正常因素；3、市场化是指责任成本计划金额与市场上的价格相符合；4、以收定支是指责任成本计划金额依据实施性施工组织设计，应控制在收入内；5、及时性是指项目经理部的责任成本必须在工程开工前编48、制。对施工图一时难以到齐的，编制单位工程责任成本，最终汇总成责任中心的责任成本。（二）责任成本的编制范围。责任成本编制应该包括从工程中标到竣工结算至保修期满发生的全部成本费用。（三）责任成本的编制依据：1、项目经理部责任成本编制依据是：与公司签订的利润目标及其他要求、建设单位签订的合同、审核批准的实施性施工组织设计、审核批准的施工图工程数量、公司的有关文件和成本资料（项目需消耗的材料、机械台班、劳动效率、同类项目的分析资料）、市场调查价格和相关预算、定额等。2、项目经理部对责任中心责任成本编制依据是：项目经理部根据现场实际进行方案优化后的施工组织设计、经项目经理部审核的各责任中心的工程量清单或49、责任范围、项目责任成本、内部劳务招标价格与材料实际价、有关定额等。（四）责任成本组成主要内容有：工序成本、机械设备使用费、材料成本、周转料摊销成本、大临费和试验费、项目经理部办公设施一次性投入成本、人员工资成本、折旧成本、验交、招待、保险、税金、奖励等成本。（五）责任成本的编制方法：1、现场调查：按照设计文件的工程数量和劳务竞标合同单价确定相应项目工程实物数量的工序成本。2、市场调查：了解当地材料的料源供应情况和价格，参照市场同类项目的分析资料成本，并结合项目的具体情况核定项目成本。 第十八条 项目管理目标责任书是确立公司与项目经理部经济和管理责任关系的核心文件，由双方的责任人签订。责任承包合50、同要规范完整，责、权、利关系要清晰明确。原则上应该在项目开工后2个月内完成责任成本测定和项目管理目标责任书的签订。项目管理目标责任书中应该明确以下主要内容：（一）安全、质量、工期目标；（二）建设单位质量信誉评价目标；（三）项目责任成本；（四）使用内部职工人数； （五）风险抵押金的交纳数额；（六）项目经理部内部分配原则；（七）公司提供物资、设备等资源的原则；（八）变更设计及不可预见的暂定金分配比例；（九）奖罚约定；（十）其他。第四章 风险抵押第十九条 项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押责任制，所有管理人员必须按规定向公司缴纳风险抵押金。不缴纳风险抵押金的人员不得参与项目的奖罚考核。风险抵押51、金在工程开工后30天内交纳，不得以借支公款形式抵交风险金。第二十条 项目经理及书记交纳风险抵押金不低于下表标准，其他管理人员按公司文件规定办理。项目经理部交风险金的报表报公司经济核算办公室、财务部、人劳部备案。岗 位风险金额（元）3亿元以上13亿元500010000万元10005000万元1000万元以下项目经理和党工委书记3500050000元2500035000元1500025000元600015000元6000元第二十一条 项目经理部风险金交纳总额按下表计算，上缴的风险金不得低于应交纳的总额，项目领导班子交纳的总和不得低于项目应缴总额的三分之一。合同总额50000万元以上3000050052、00万元1000030000万元500010000万元10005000万元1000万元以下系数22.53468第二十二条 风险抵押作为项目兑现奖罚的依据之一和弥补责任成本的超支以及抵补坏帐损失的来源。第五章 责任成本的控制第二十三条 公司各职能部门必须参与项目经理部责任成本的过程控制。（一）人劳部对项目部责任成本的控制内容主要是人工费，包括工资总额的控制和劳动生产率的控制，如果出现人工费大量超支，则要组织项目经理部查明原因，进行纠正，保证施工生产人员在正常条件下完成任务。（二）物设部严格履行与项目经理部签订的供料合同，并对项目经理部的购料价格及计划购料、限额领料、工完料清等工作进行监督检查。项53、目经理部实际消耗材料用量比预算定额材料用量严重超用时，应查明原因上报公司物设部。（三）经济核算办公室负责对项目部的分包单位工程计价进行审核，督促、指导项目经理部做好与建设单位的工程计价、变更设计、调整概预算等工作。（四）工程管理部负责指导和解决项目部的工程施工中的技术疑难问题，优化施工方案，降低工程成本及核对分包单位的工程数量及变更数量，结算与支付按技术规范要求完成的实际数量为依据。（五）财务部监督检查项目经理部执行财经纪律、内部控制情况，在责任成本资金范围内按完成工作量及时拨付资金，协助项目经理部对责任成本支出进行定期或不定期的检查分析。（六）安全质量监察部，负责知道项目工程质量创优，安全文54、明工地建设和安全质量信誉评价及落实安全生产法，关于安全专项资金的落实实施情况，督促项目安全质量管理，依据规范、标准、法规及上级有关管理规定，实施监察管理力度，对发生事故的项目依据有关规定实施调查，分析、处理，根据经济损失大小，追究项目领导及当事人的责任。第二十四条 项目经理部的责任成本实行全员、全过程、全方位的控制，将责任成本分解到各部门、责任班组和责任个人，由相应责任部门和个人在实施过程中严格控制。项目经理部主要控制人工费、材料费、机械使用费及其他费用的支出。总的措施就是要加快施工进度，提高工程质量，严格控制各项成本支出，减少损失，杜绝浪费。项目经理部对工程项目的责任成本控制承担主要责任，项55、目经理必须每季度至少对项目责任成本核算和盈亏情况自检一次，对责任成本和实际成本进行差异分析，分析产生偏差的原因，发现问题，及时采取措施加以改进，确保施工成本目标的实现，防止效益流失，使项目健康安全的运行。并形成书面的项目责任成本分析报告报公司。第二十五条 项目经理部按公司文件的要求做好日常各种基础台帐（报表）统计工作。项目经理应定期组织项目经理部相关职能部门收集整理项目的工序成本资料，进行工序成本和盈亏分析，并将相关资料报公司。第二十六条 项目责任成本控制的步骤： （一）比较：将责任成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。（二）分析：在比较的基础上分析，确定偏差的严重性及偏差56、产生的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。（三）预测：根据项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本。（四）纠偏：当工程项目的实际施工成本与计划成本出现偏差后，应及时分析偏差原因，采取适当措施以减少偏差，达到控制施工成本的目的。（五）检查：加强对工程项目进展状况及纠偏措施的实际效果进行检查，及时了解责任成本的执行情况，并积累经验。第二十七条 项目过程监控贯穿于项目执行的全过程，是确保项目责任成本落实的重要手段，是体现责任人履行监控的具体表现，也是项目责任成本中心的责任落脚点。项目责任成本过程监控有：（一）材料管理：主要包括对材料采购的渠道、价格、数量、57、消耗量的控制，以及周转材料的合理配置。项目经理部要逐级建立工程材料消耗台账，总账和明细账之间要及时进行登记，按工序和成本责任及时归集项目成本，责任中心材料消耗量必须严格控制在责任成本之内。（二）分包单位管理：主要包括加强分包单位的资格审查，采用市场竞标方式，运用履约保证金及质量保证金等手段，强化过程质量和验工计量程序，切实保证分包单位和项目的利益。（三）工程数量管理：工程数量实行动态管理。主要包括项目实施过程中工程量的控制，及时更新变更工程量，控制对下计量和对上计量的工程数量。对建设单位计量的工程数量与现场施工数量要一致，对外包工程数量必须按技术交底范围内实际完成数量进行确认。（四）财务管理：58、主要包括财务计划执行，管理费控制，资金使用安排，确保项目的资金安全。第六章 责任成本的调整第二十八条 项目实施过程中遇有下列情况，经公司领导研究同意后可调整责任成本金额。（一）因建设单位的原因致使工期非正常延误而增加的成本费用。（二）由于不可预见的因素（如国家宏观调控）造成主材价格大幅上涨或下跌(幅度超过20%)。（三）经有关单位审批并计价的变更联系单或设计增加的富余工程量，所得利润部分公司和项目部按一定的比例分成，原合同内的责任成本如有赢利，按公司有关文件予以兑现奖励。第七章 项目竣工后的财产处理第二十九条 线上料由公司统一调拨，项目经理部不得随意处置。第三十条 主要材料由公司统一调拨和项目59、经理部自行处理相结合。第三十一条 办公设备及低值易耗品按公司有关规定办理。第三十二条 各类财产处理的收入或变价收入相应冲减责任成本或与公司往来帐目。第三十三条 所有会计科目余额应及时上转公司财务，各类档案资料移交公司统一保管。项目经理部管理人员实行项目工资制。项目在5000万元以上，同时工期在一年以上的，根据公司组织各有关部门对项目部的专项考核结果，报公司领导审批可给项目部每半年兑现一次奖励。再分配的分配原则和比例由公司根据风险抵押金和责任、贡献大小决定，不缴纳风险抵押金的不得参与再分配。根据项目竣工决算经营业绩考核结果，该项目责任成本有节余的，公司首先返还风险抵押金，按责任成本合同及兑现奖金60、，同时要扣除中间予兑现奖励。对责任成本发生亏损的项目，亏损部分由项目部交纳的风险金低扣，项目亏损严重的项目经理在2年以内不得担任其他项目的项目经理。第八章 责任成本管理的考核及评价第三十四条 公司将不定期地组织对项目经理部进行经济效益执法效能监察检查，主要检查内容有成本管理、资金管理、债权债务管理、物资设备管理、分包单位管理等。项目经理部要填写工程项目阶段性经营状况表（附表一）。第三十五条 对于跨年度并且工期在一年以上的项目，公司组织项目年度中期考核，公司根据考核评价结果进行奖罚。第三十六条 工程项目竣工后，项目经理部编制工程项目责任成本执行情况分析报告。主要内容有：（一）项目预算责任成本情况61、；（二）项目责任成本实施执行情况；（三）项目盈亏情况；（四）项目责任成本控制工作的得失情况；（五）项目单项盈亏分析（工费、材料费、机械使用费、临时费用、模板费、招待费、管理费等）；（六）项目责任成本分析报告、评价、结论、意见。第三十七条 工程项目竣工后，公司组织对项目经理部进行考核评价。1、工程项目竣工后，对项目责任成本管理情况进行考核评价，按项目管理目标责任书兑现奖罚。2、在一个项目未进行业绩考核前，项目经理不得担任下一个项目的项目经理，但可任其他管理的工作。3、在决算完成后，项目部依据实际发生的情况，填报验工计价支出清单表、工程项目竣工决算经营业绩表（格式统一要求见附表二、三）。4、公司各62、有关职能部门对项目经营业绩进行专项审定，再上报公司主管领导。5、公司领导组织有关人员进行最终评价，并出示最终评定结论。依据签订的工程项目经营承包合同进行奖惩。第三十八条 为有效地推行项目成本管理，全面提高项目责任成本管理水平，按公司年度完成产值的0.1设立项目成本管理基金，用于奖励项目责任成本管理卓有成效的项目管理团队、以及为项目责任成本管理作出贡献的部门和人员。第九章 附则第三十九条 各单位应根据其实际情况制订切合本单位实际的实施细则。第四十条 本办法自公布之日起试行。由公司经济核算办公室负责解释。附表一工程项目阶段性经营状况表单位：元工程项目名称：合同额或概算值：完成产值上期未：本期：开累63、：计价收入完成额上期未：本期：开累：上交款完成情况上期未：本期：开累：成本支出上期未：本期：开累：本期成本支出人工费材料费机械费其他费管理费项目部评估项目经理签字：项目效能执法监察组意见工程部意见财务部意见物设部意见经济核算办公室意见人劳部意见项目效能执法监察组组长意见签字： 时间：公司领导批示 签字： 时间：附表二验工计价支出清单表项目部名称：章节工程项目名称单位数量验工计价支出合同数量验工计价支出变更数量计价单价计价金额（元）作业队名称备注设计数量批准变更数量合计合计作业队作业队作业队编制人：项目经理：时间：附表三工程项目竣工决算经营业绩表工程项目名称（盖章）：开工日期： 年月日 完工日期64、： 年月日序号项目名称金额备注一合同额或概算值：二最终计价收入：1原合同计价收入:2变更部分发：其中同：纳入实体部分3其他收入：三成本支出总额：1+2+3+4+5+61项目部工费支出：不含委外劳务队支出部分2项目部料费支出：不含委外劳务队支出部分3项目机使费支出:不含委外劳务队支出部分4现场管理费：5其它：6委外计价总额：四盈余额：（二）-（三）五上交金额及完成情况：1项目经理：2公司财务部：3公司经济核算办公室：4公司领导意见：项目管理考核实施办法（暂行）第一章总则第一条 为公开、公平、公正地考核评价工程项目责任成本落实和项目管理水平，总结并推广项目责任成本管理的先进经验和理念，提高公司工程65、施工管理水平，激励更多的项目管理者做好项目管理工作，特制定本实施细则办法。第二条 项目管理考核评价的原则是以项目管理目标责任书为依据，以成本、安全、质量、进度管理为核心，以项目收益最大化为目标。第三条本办法适用于南昌公司管理的所有工程项目。第二章组织领导第四条为加强项目管理考核评价工作，成立项目管理考核评价领导小组。组长：由公司领导担任。组员：由经济核算办公室、工程技术部、安全质量监察部、财务部、物资设备部、审计部、劳动人力资源部、企业发展部、监察部等有关人员组成。第五条经济核算办公室负责项目管理考核评价的日常管理工作。第三章考核程序第六条考核评价分项目管理中期考核评价和终结考核评价，根据考核66、结果评定项目管理的优劣。第七条考核的项目经理部按要求必须提交责任成本管理等情况报告和相关资料。项目管理考核组根据项目经理部提交的报告和资料，考核项目的现场真实情况。第八条项目管理考核组根据项目现场考核结果评定项目的优劣，报公司领导审核批准，对项目经理部（项目班子）进行兑现和预兑现。第四章考核内容第九条项目管理考核评价的内容：一、责任成本管理考核：、责任成本目标完成情况：按照项目管理目标责任书的要求，是否按计价和完成的工程量（产值）有同比例盈余或潜亏；是否按计价的相应比例向公司上缴了各项费用。、是否按项目管理目标责任书要求交纳了风险抵押金。、是否按公司的要求管理费总额控制在规定的范围内。4、是否67、编制了各项成本费用控制目标预算；是否及时进行成本核算、分析并反馈，建立成本信息数据库。5、是否及时、准确地向建设单位办理了中间结算；对劳务分包队伍各类款项的审核与结算是否符合程序，分包结算资料是否完备齐全。6、合同管理是否规范，各项台帐是否清晰明了，是否建立了核算数据库。 二、工程管理考核：、是否按批准的施工组织设计和施工方案组织施工；工程的各项内业资料是否完善，工程施工变更设计签证、索赔手续是否完备。、是否完成建设单位下达的计划产值目标；现场完成的形象产值与公司计划的对比情况。、是否应用先进技术、优选施工方案对责任成本预算进行了调整和控制。、工程数量是否进行逐级控制；是否建立了项目技术应用信68、息数据库，对影响责任成本因素是否进行了分析报告。三、物资设备管理考核：是否建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；是否按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本核算人员；是否制订材料费控制目标，严格执行限额领料；是否定期对库存物资进行盘点并做好记录，及时将材料库存和耗用情况与成本核算人员核对，做到帐物相符、帐证相符；是否按月对材料费的节超原因进行分析并做出分析资料；严格控制采购价格，做好各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建立。四、财务管理考核1、是否执行公司的财务管理制度和资金管理制度，及时上报财务会计报表。各种财会资料真实齐全符合要求。2、是否及时向建设单位收取动员预付款和工程计价款69、，及时回笼资金。3、是否实行定额备用金制度，并定期进行债权债务清理。4、是否根据合同按一定比例收取分包单位的履约保证金；是否根据工程验工计价（或合同）留足工程质量保证金。五、安全质量管理考核1、是否建立了质量和安全管理保证体系；是否有三标合一的贯标管理体系。2、是否对施工现场进行安全质量检查并有记录；建设单位对项目的工程质量信誉评价情况；是否建立了安全质量各项管理台帐。、是否设置专职的安全、质量管理机构；必要的安全保障及专项资金是否落实。、是否有严重违反施工规范和违章操作事件；是否发生责任质量一般事故。、是否发生责任行车、火灾、爆炸、交通、设备一般事故；是否发生责任人身死亡、重伤、轻伤事故；是70、否发生行车事件、事苗。、发生重大质量、安全事故的项目部，不能参与优秀项目的评选。六、党建管理考核1、党群组织是否健全、工作是否正常、是否有违法违纪事件。2、项目班子是否团结协作、是否实行民主管理、部务公开，是否组织了学习和宣传教育活动。项目管理人员是否廉洁自律。3、是否进行了样板文明工地建设；内部劳动竞赛组织及其效果如何。4、职工队伍是否稳健。第五章 考核评价办法第十条 项目管理考核评价办法有:施工现场查看、内业资料检查、个别谈话和组织座谈、与项目经理部交换意见等。是以项目管理目标责任书中确定的经济责任指标为基础，将每一项经济效益管理的业绩量化成创造项目的收益，或者量化成降低项目成本。考核使用71、打分制。第十一条 公司对大中型且工期长的项目每年或半年进行一次项目管理中期考核评价，项目完工后进行一次性终结考核评价；对小型且工期短的项目待项目完工后进行一次性终结考核评价。第六章 考核奖罚第十二条 项目管理的考核评价分综合考评奖罚和单项考评奖罚。第十三条 综合考评奖罚按考核得分分优、良、中、差四等（见项目管理目标考核打分表），得分在95分以上的为优；得分在85分以上的为良；得分在65分以上的为中；得分在60分以下的为差。第十四条 按得分多少评定考核项目管理优劣，与考核兑现奖励挂钩，与局、公司评选项目优秀管理者挂钩。第十五条项目管理考核评价结果作为项目经理。总工、总经等主要管理人员考核评价的主72、要依据。第十六条 单项考评奖励指项目部在责任成本管理工作中某单项管理制度或方法创新、有效、合理、对责任成本管理工作提高优突出指导意义、对成本信息收集提供有效数据的，给予单项奖励。第十七条 单项考评处罚指项目部在责任成本管理工作中某单项管理方法或制度偏离实际情况，或落实不到位，造成成本管理失控或损失的，给予严厉处罚。第七章 其 他第十七条 本细则由公司经济核算办公室负责解释，自公布之日起实行。项目管理目标考核打分表考核内容分数完成情况加减分一、责任成本管理考核301、按比例向公司上缴各项费用12按比例及时上缴每超1%+1+10未按比例上缴每降1%-1-122、交纳风险抵押金2交纳0未交纳-1-273、3、管理费总额控制在规定的范围内2已控制每降1%+1未控制每超1%-24、责任成本控制管理办法2创新、有效+1+2流于形式、无效、无-1-25、编制各项成本费用控制目标预算2编制清晰+1未编制-1-26、责任成本分解台帐、定期进行责任成本核算和经济活动分析3新颖、有效0+2流于形式、无效、无-1-37、及时准确地办理中间结算，分包结算是否符合程序，分包资料完备3及时办理、资料完备0未及时办理-18、合同管理规范，各项台账清晰2清晰规范0混乱不规范-19、建立各项核算数据库2建立数据库0无-1-2二、工程管理考核121、按批准的施工组织设计和施工方案组织施工2有0+2无-1-32、完备的各项内业74、资料3有完备0+2不全、无-1-33、完成计划产值目标2每提前5+1每拖延5-24、用优选方案对责任成本进行了调整和控制，责任成本因素进行分析报告2控制、调整、分析0+2不完全、无-1-35、工程数量进行逐级控制，建立项目技术应用信息数据库3进行控制、建立数据库0+2不全、无-1-3三、物资设备管理考核181、物资设备管理规章制度2规范、健全0不全、无-1-22、实行招标采购物资、严格控制采购价，建立了数据库管理4有效、建立数据库0+3不全、无-1-53、限额领用材料、建立实际耗用的信息数据库2限额领用、建立数据库0+1无效、无-1-34、物资费用控制、控制材料转运费用4有效0+2形式、无效、75、无-1-35、库存和耗用材料盘点、定期提供材料费用的超节分析报告3盘点、定期分析报告0+2不全、无-1-36、合理地利用机械设备、建立台账、定期提供机械设备费用的超节分析报告3建立台账、定期分析报告0+2不全、无-1-3四、财务管理考核101、执行财务管理制度和资金管理制度、及时上报财务会计报表、资料真实齐全2有效0执行有偏差-1-32、编制资金预算、管理费用预算、建立成本管理台账3合理、控制得较好0+2不合理、不可控-1-33、及时回收工程款、严格控制分包工程款拨付3及时、严控0+1未按要求-1-34、定期债权债务清理1及时、可控0形式、无效、无-1-25、收取分包单位的履约保证金、留足工程76、质量保证金1及时、可控0形式、无效、无-1-2考核内容分数完成情况加减分五、安全质量管理考核141、质量和安全管理保证体系、三标合一的贯标管理体系1清晰、可控0形式、无效、每一不合格-12、安全质量检查有记录、建立安全质量各项管理台账2有记录、可控0+1形式、无效、无-1-33、工程质量信誉评价0高于平均分+1低于平均分-24、工程质量管理5每项样板工程+1每通报一次-2一般质量事故一次-105、工程安全管理5每一次通报表扬+1每一次通报批评-2一般安全事故一次-106、违反施工规范和违章操作事件的安全质量事苗1按要求0每发生一次-1六、管理效率考核81、每万元工资性支出完成投资50万元3完成77、60万元+1再每参加1万元+1每减少1万元-22、管理人员年人均产值200万3人均产值300万+1再每增加10万元+1每减少10万元-23、职工职工安置数量占总用工人数52增加1+1减少1-2七、党建管理考核81、党群组织健全、项目班子团结协作2建立组织、班子团结0组织不全、班子不团结-1-22、民主管理、部务公开、项目管理人员廉洁自律2公开管理、廉洁自律0形式、无效-1-23、文明工地建设2评选为文明工地+1每一次通报批评-24、组织学习和宣传教育活动、职工队伍稳定2组织活动、职工稳定0不稳定-1-2总 分100项目管理目标考核打分表项目责任成本管理考核评价主要指标表单位：万元序号项目名称考78、核评价主要指标备注1合同价其中：指定分割或分包2责任成本3合同开竣工日期4交纳风险金额5完成形象进度产值a、年（终）完成b、占建设单位计划建设单位计划值：c、开累完成d、占合同完成6项目总收入a+ba、验工计价收入b、其他收入7收到建设单位拨付资金8上缴公司费用验工计价同比额9已发生成本支出总费额9a+b+c+d+e+fa、项目部工费支出b、项目部料费支出c、项目部机使费支出d、已发生管理费支出e、项目部其他支出f、对外计价总额支出其中：对外实际支付支出10项目盈亏情况106-911职工人数其中：管理人员12月人均工资项目经理部（章）：填报日期：验工计价实施细则（暂行）第一章总则第一条为保证工79、程项目的顺利进行，进一步规范工程项目的验工计价管理工作，根据公司的具体情况，制定本细则。第二条本细则涉及公司、项目部的验工计价（竣工结决算）。包括：对建设单位的计价和对施工作业队的计价。第二章 建设单位计价和施工作业队计价建设单位计价第三条项目部必须要有专职或兼职人员填报对建设单位的验工计价表，并建立相应的计价台帐。第四条 对建设单位的验工计价、竣工结算原则上由项目部直接对建设单位进行办理，公司经济核算办公室负责指导、帮助，但每次批复后必须及时上报一份给公司经济核算办公室备案。第五条对建设单位的计价一定要严格按照建设单位的统一要求和统一格式进行每季（月）验工计价。第六条 验工计价人员应熟悉施工80、合同及费用组成，准确掌握工程进度，收集验工计价的依据和资料（如工程补充合同、当地市场单价、设计概算、修正概算、施工预算等）以及合同外费用，做好变更设计、政策性调差、现场签证、临时用工、会议记录、代付费用等的签证，完善手续，及时纳入验工计价；同时收集以上资料妥善保管，工程完工后纳入工程结算（决算）。第七条 各项目部每季按建设单位审核后的验工计价表汇总，于次月12日前通过OA系统或英特网发送到公司经济核算办公室（）汇总。 施工作业队计价第八条项目经理部必须要有专职或兼职人员负责填报对施工作业队的计价，并按工程细目分别建立系统的验工计价台帐。第九条项目经理部必须规范对施工作业队的项目管理和控制，避免81、“以包代管”现象，并指派专人对施工全过程进行监督管理，对作业队的工程数量汇总后上报工程部、经济核算办公室，若在施工中工程数量有调整，必须及时上报。第十条施工作业队的验工计价必须按工程细目进行计价，项目部可按工程的大小对其按季、按月或一次性计价。作业队原则上不予借款；若确因资金紧缺，项目部可根据作业队的实际完成的实物工作量办理预计价，并上报公司审核批准。第十一条对总价包干的项目根据实际完成的实物工作量按分项工程单价进行计价，对执行单价包干的项目必须按现场实际完成的收方数量进行计价（施工图范围内），如果项目在施工过程当中有需要补充的项目单价，项目部需按现场实际情况做出补充单价分析表报公司经济核算办82、公室审核批准后执行。第十二条项目经理部对施工作业队的工作量进行调整时，必须经项目经理部工程技术负责人提出工程量增减变更单，项目总工审核，并经项目经理审批后报公司经济核算办公室一份。变更工程量累计汇总后，其工程细目单价中有单价的套用原单价，没有单价的由项目经理部统计资料上报公司经济核算办公室，由经济核算办公室在规定的时间内依据现场实际情况分析单价后予以执行。第十三条工程数量未发生变更时按竞标总包干价执行。第十四条劳务分包工程验工计价（含预计价）基本程序：（）项目部工程技术负责人和计财部负责人共同完成委外计价单原始资料的统计，并双方以此为依据建立台帐。计价应按实际完成实物工作量的90%控制计量，剩83、余10%的工作量在末次结（清）算时予以计价。（）计财部根据工作量统计资料及公司竞标的分包单价编制分包计价单。计价单必须反映出单位上期止累计的计价项目工作数量及金额、本期的计价工作数量及金额、开工累计的计价工作数量及金额。（）工程技术部负责审核分包队伍同期计价工程数量与实际完成进度是否相符。（）项目安质负责对作业队在施工期间是否存在工程安全质量问题，有无返工、罚款等费用进行审核。（）项目物资设备部负责对当前计价的工程项目所消耗的物资设备情况进行审核。（）项目部财务负责人对作业队的各类款项进行审核。（）项目总经、总工对作业队的计价进行审批。（）项目经理对作业队的计价进行审批，并加盖项目公章。（）公84、司工程技术部分管的工程师审批项目工程的工作数量。（10）公司安质部负责按照贯标、验标及质量评定标准的要求，对没有整改的项目一律不予计价。（11）公司物设部负责核定各作业队在公司内部的机械设备的租用及材料使用的费用扣除。（12）公司经济核算办公室分管工程师审批计价单价及总额。（13）公司财务部负责核定各作业队在公司内有无欠款问题。（14）各施工作业队末次（清算）计价在完成上述审批程序后，再送交公司分管领导审核，公司经理审批。第十五条所有工程项目的分包计价程序，除末次（清算）计价外，必须执行第十三条所规定的（1）（8）条审批程序；末次（清算）必须执行第十三条所规定的（1）（14）条审批程序。项目部85、每次过程计价核定审批后，必须上报一份给公司经济核算办公室备案。第十六条财务部门按以上审核批复的分包计价单的80%支付工程款，对于不符合公司规定的分包计价单有权拒绝付款。第十七条项目经理部对工程竣工末次（清算）时，应待施工作业队清理完有关债务和民工工资全部退场后，方可办理结算（决算）计价。第十八条 项目经理部只能对已签订分包合同和补充分包合同的工程项目进行结算（决算），没有签订分包合同工程项目不得结算（决算）。第十九条 公司经济核算办公室会同有关部门将不定期对项目部分包工程验工计价情况进行监督、检查、指导（复核工程数量、单价及拨付款等）。第二十条 检查验工计价情况，对项目部违反规定擅自定价或超量86、计价所造成的损失，将追究项目经理部相关人员的责任，公司经济核算办公室有权予以纠正，由项目部及时整改，扣回多支付的工程款；对造成损失无法挽回的，公司将根据责任的大小对项目部或个人予以处罚。第二十一条 对施工作业队的验工计价采用统一表格，表一、表二为合同内中间计价或末次（决算）格式，表三为签认手续完整的变更联系单计价格式，表四为变更联系单格式。第三章附则第二十二条 本细则由公司经济核算办公室负责解释，自公布之日起实行。 线 施工队 负责人末 次 结 算 单本次计价额: 审 核 金额: 批 准 金 额: 开累计价额: 开累计价额: 开累计价额: 扣质保金额: 扣质保金额: 扣质保金额: 项目负责人:87、经核办负责人:分 管 经 理: 项目经理部:经 核 办: 公 司经 理：填 报 日 期:审 核 日 期:批 准 日 期: 表一委外工程验工计价（中间计价第 期）(合 同 内)项目部：（公章） 承包单位：（公章） 承包负责人：合同名称： 验工计价日期：序号工 程 细目 名 称合同清单数量单位单价本次计价累计计价备注数量金额数量金额以上总计其中：工费：料费：机使费：扣保质金合计（人民币大写） 百 拾 万 千 百 拾 元 角 分项目部工程部：项目部总工：项目部物设部：项目总经（或计价人员）：项目部计财部：项目经理：说明：表中工料机费用的分摊及本次计价栏均由总经或专职经营计价人员填写表二委外工程验工计88、价（末次决算表）(合 同 内)项目部：（公章） 承包单位：（公章） 承包负责人：合同名称： 验工计价日期：序号工 程 细目 名 称合同清单数量单位单价本次计价累计计价备注数量金额数量金额以上总计其中：工费：料费：机使费：扣保质金合计（人民币大写） 百 拾 万 千 百 拾 元 角 分项目部工程部：项目部总工：项目部物设部：项目总经（或计价人员）：项目部计财部：项目经理：说明：合同外的计价单必须附有项目部有关人员及时签认的联系单表三委外工程验工计价（末次决算表）(合 同 外)项目部：（公章） 承包单位：（公章） 承包负责人：合同名称： 验工计价日期：序号工 程 细目名 称合同清单数量单位单价本次计89、价累计计价备注数量金额数量金额 以上总计其中：工费：料费：机使费：扣保质金合计（人民币大写） 百 拾 万 千 百 拾 元 角 分项目部工程部：项目部总工：项目部物设部：项目总经（或计价人员）：项目部计财部：项目经理：说明：表中工料机费用的分摊及本次计价栏均由总经或专职经营计价人员填写表四工 程 变 更 联 系 单 编号: 章施工单位 工程名称及里程工程变更内容增减工程数量技术主管项目总工项目经理（字、章） 说明：本联系单一式四份，签字手续办完后经济核算办公室、工程技术管理部、项目经理部、施工单位各一份分包管理实施办法(暂行)一、一般规定第一条 为加强对工程及分包单位的分包管理，规范分包管理行为90、，确保工程项目安全、质量、工期及效益的要求，根据国家有关法律、法规，结合公司的实际情况，制定本办法。第二条 原则上公司承担的施工项目不对外分包。若工程因工期紧、任务重，施工劳力不足，非主体结构工程确需对外分包时，项目经理部以书面形式报公司审批同意，方可进行分包。第三条 分包单位必须持有工商部门颁发的营业执照、建设行政主管部门颁发资质等级证书（须通过年审合格）、法人证书或授权委托书、安全生产许可证，严禁将工程分包给无法人资格、无资质、无施工能力的单位或个人。禁止分包单位将其承包的工程再分包或转包。第四条 分包是指项目经理部在对工程全过程进行管理下的专业分包和劳务分包。分包单位的使用仅限于一线施工91、。工程项目的分包单位由项目经理部在公司的监督、指导下，进行竞标产生。二、分包工程竞标办法第五条 项目经理部成立竞标领导小组，由项目经理部的班子成员组成。对工程项目进行竞标产生合格分包单位，竞标工作应坚持公平、公正、公开的组织原则。避免发生施工单位先进场后谈价的分包。第六条 对外工程的竞标队伍原则上每标不少于三家。被邀请的竞标单位应从合格分承包方名录中择优选取；对初次竞标单位的资质、业绩、专长和施工能力等综合因素符合项目要求的择优选取且报公司同意。对初次报名的竞标单位，相关部室按照信誉等级评审程序要求建立相应的台帐。第七条 项目经理部对能明确工程数量的项目以总包干的形式进行竞标，不能确定工程数量92、的项目以单价包干的形式竞标；项目经理部对工程项目的分包单价进行测算和控制，报公司经济核算办公室核准备案。项目经理部依据竞标评分办法对各竞标单位的报价及综合资料等进行评分，根据需要依次选定分包单位。第八条 参与竞标的单位，须缴纳竞标报名业务费及不少于2万元的竞标保证金。对未中标的竞标单位，返还其全部竞标保证金，但竞标报名业务费不予返还；对中标的竞标单位，由项目经理部（公司）与其商谈合同事宜，并及时签订合同，合同签订后竞标保证金将全部转为履约保证金，不足部分由中标的竞标单位同时补齐，若中标的竞标单位未能在规定的时间（中标后30日内）与项目经理部（公司）签订施工合同，则视为违约，项目经理部有权取消其93、中标资格并没收其竞标保证金，有权选择其他队伍。第九条 中标单位签订合同时必须缴纳履约保证金，履约保证金为合同总价的5%至10%，项目部收到的履约保证金要及时转公司财务部。对外分包合同签订后应及时送交项目经理部、公司财务部、经济核算办公室、工程部、安质部、审计部、法律室存档。履约保证金待工程全部清算完毕后一次性无息退还。第十条 严禁公司领导或项目经理部班子成员的亲属在本单位或本项目内承包工程。任何单位和个人不得在从事分包工程活动中弄虚作假，接受分包单位的贿赂或索要回扣，违者将追究其经济、行政和法律责任。三、合同管理第十一条 合同签订后项目经理部要及时清理出各分包单位承包的合同内和合同外分配的工程94、数量清单，报公司经济核算办公室、工程部备案，以便对外计价时对照使用。第十二条 合同的签订采用公司统一的格式。严禁项目经理部给分包单位配发公章、财务专用章；严禁分包单位以项目经理部的名义对外从事生产经营活动；严禁项目经理部给分包单位提供任何形式的担保。第十三条 根据项目的需要，中标单位应携带作业人员的花名册及其相关证明材料报项目经理部及公司备案。第十四条 项目经理部负责分包单位合同的实施，并对分包单位进行日常管理，项目经理部对分包工程的安全、质量、工期、成本、环保、文明施工等负责。同时建立工程项目分包施工合同台帐（见附表1）。第十五条 为确保公司对外单价的统一性和合理性，对未参与竞标的分项工程细95、目单价原则上由项目经理部进行分析，报公司经济核算办公室审核后再执行。第十六条 对施工过程中发生的工程量变更（增减），分包单位须及时填报变更联系单（必须编号），并经项目经理部有关人员签认后，按季报送公司工程部、经济核算办公室审核签认（未按季报送的视分包单位自动放弃变更权），不得在工程完工后一次性报送签认。第十七条 分包单位的验工计价按照双方签订的分包合同和南昌公司验工计价实施细则（暂行）规定的程序和手续办理计价。四、分包单位的信誉等级评审第十八条 分包单位的信誉等级评审管理的日常工作由项目经理部具体负责。对工期比较短的项目，工程完工进行评审；工期较长的项目，每年进行评审。根据评审结果填写分包单位96、评价表，对评审合格的分包单位纳入合格分承包方名录。评审不合格的取消其在公司范围内的分包资格并予以通报。第十九条 分包单位的信誉等级评审需要提供以下资料：资质状况：资质范围和等级符合工程类别要求，并具有国家管理部门的年检证明。要求提供营业执照、资质证书和安全生产许可证。工程经历和业绩：近三年承担二项以上类似工程施工经历，其工程质量、安全和工期满足合同的要求。合作信誉：分包单位在承包过程中与项目经理部具有良好的合作关系，未因分包单位的原因发生经济纠纷。资金实力：分包单位具有一定的资金储备实力、并且有能力处理突发事件。机械装备：分包单位具有与承包工程范围相适应的施工机械设备。施工人员：具备与分包工程97、相适应的经济、技术管理及生产技术工人。第二十条 分包单位信誉等级评审方法和程序1. 组织召开项目班子成员、四部一室负责人和作业队负责人会议，说明作业队考核评价的意义、目的和作用。2.由项目班子成员、四部一室负责人分别填写工程项目劳务作业队考核评定表，其中，项目经理和分部经理各填写两份，其他人员填写一份。对作业队的“安全、质量、工期、信誉和执行力”予以评分。3.为了使各项目部对作业队的打分情况做到标准统一，考评组采取综合计算分值的方法，计算各作业队的最终得分，并予以排名（公布）。计算公式为：作业队在项目部的测评得分所在项目部的平均分值全部作业队的平均分值。4.对考评情况进行汇总、统计和排名，并将98、评定结果反馈项目部，上报公司备案。第二十一条 分包单位信誉等级评审一、根据分包单位履约情况，对分包单位信誉等级评价，评定为ABCD四个等级（见附表2） ：1、经评审分包单位为A；较好，可以享受“优先进场施工、同等条件结算”的待遇；2、经评审分包单位为B；好，可以享受“同等条件优先录用”的待遇；3、经评审分包单位为C；合格，控制使用，并适当增收5%左右的履约保证金；4、经评审分包单位为D；差，禁止使用。二、对初次参与信誉等级评审的分包单位，评审合格时为C待遇。三、对已取得信誉评审等级的分包单位，公司每年年末进行年审。年审不合格者和信誉等级评价为D级的单位，由公司予以通报，取消其在公司范围内的分包99、资格。四、每个分包单位完成一个项目的施工任务后，项目部负责对其履约和信誉进行综合评审，获得信誉等级评价优秀的分包单位，可从C级申请至B级。五、获得B级的分包单位，连续两个项目评审获得优秀的，可以晋升至A级。六、获得履约和信誉评价良好时，保持原级别；获得履约和信誉等级评价差时，予以降级处理。五、其它第二十二条 项目经理部对分包单位的设备、人员不按时到位、影响施工工期的，不服从统一协调的，发生安全、质量事故的、质量和进度达不到要求、必要的安全保障得不到保证的，且整改无效不能满足合同要求的，有权终止合同，取消分包资格，清退出场，并视为不合格分包单位，报公司后扣除部分或全部保证金，本条相关内容应列入合100、同相关条款。第二十三条 工程管理人员必须严格把关，认真执行本办法，廉洁奉公，实事求是，忠于职守。对不称职人员应及时调换，对徇私舞弊、损公肥私者，视情节轻重给予处分，触犯法律的将移交司法部门处理。第二十四条 本办法由公司经济核算办公室负责解释。本办法自公布之日起执行。附表1 工程项目对外施工合同台帐序号合同编号施工队伍名称资质等级施工队伍负责人合同签订日期分包施工队信用等级评审表指标名称评价标准分值标准分质量工期管理（20分）有完整的质量和工期控制措施及合理的人员安排，无书面措施的扣1分4承接工程达到质量标准8承接工程达到合同约定的工期要求8安全管理（20分）人员进场安全教育达100%，考核合格101、率达到100%4特种工持证上岗达到100%3年内无施工生产重伤事故4对作业人员进行消防、交通安全教育，制定和执行相应规章制度，未发生安全消防和交通事故4未发生违法违规事件，未发生打架的。斗殴、聚众闹事、上访等扰乱社会治安事件5施工队伍（20分）企业资质4机械设备4财务能力4员工数量3企业信誉5财务、工资管理（20分）财务管理制度健全、财务人员持证上岗，总帐、明细帐、现金帐三帐齐全，帐实相符3建立统一的考勤表、工资表和相关台帐，收入支出及二次分配手续齐全、真实4民工工资与其他分包费用及管理费划分清晰、支出合理，根据完成的工作量，配合总包企业作好工程款清算工作3保证民工工资按期足额、实名制发放，月102、度工资不低于施工当地的最低工资标准，全年不拖欠民工工资，支付率达到100%10用工管理（16分）按规定对民工备案，达到实名制，花名册真实准确，能够根据人员的增减及时调整3国家规定持证上岗人员，持证率达到100%4施工队伍班子健全，配备工程技术、安全、质量、财务劳务管理人员4施工人员稳定，全年管理骨干和技工流失率不超过15%2施工人员100%依法签订劳动合同，无私自乱招现象3文明工地建设（4分）达到文明工地建设标准4否决发生质量事故-20发生安全事故-20发生严重影响社会稳定、集体上访等恶性讨要事件-20加分近三年施工的项目获省部优质工程5近三年施工的项目获安全文明或样板工程3总分工程项目劳务作业队考核评定表序号项目部名称工程合同总价（万元）责任成本价（万元）合同开竣工时间劳务队伍名称（含职工作业队）劳务队伍人数劳务队负责人是否签定劳务合同工程合同价（万元）劳务队资质情况劳务队信誉度评价好较好一般差填报单位：填报人：填报日期：附表南昌公司工程项目劳务作业队考核评定结果汇总表序号所在项目部作业队所属单位名称作业队负责人姓名现承担的工程任务量及主要工程内容名次综合评价备注