1、恒大地产集团管理系统审批流程及权限相关规定 为了进一步发挥集团管理系统的服务监督职能，对集团全国地产项目的具体运作予以强有力的指导、协助、监督、调控管理，同时为了进一步整合优化人力资源，充分发挥人力资源的最佳效能，进一步理顺全国地区地产项目的经营管理运作，明确管理系统的管理流程与权限，保证集团公司的顺畅运作，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团公司董事局研究决定，特制定本办法。具体如下：一、集团管理系统包括总裁办、人力资源中心、财务中心、管理监察中心、计划管理中心、信息中心、资金中心、法律事务中心、企业发展中心、营销品牌中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、工程管理中心、物业管理2、中心、酒店管理中心。二、集团管理系统负责全国地区所有地产项目的开发建设及管理运作，具有管理与服务双重属性，负责对经营系统及外地公司整体运营的监督管理和服务工作。三、为简化工作流程、提高工作效率，相关审批权限按以下规定执行： 1、集团管理系统人事管理 聘用部门副职及以下员工由集团主管领导决定，报集团总裁审批；部门正职及以上员工由集团常务副总裁或集团总裁决定，报董事局主席审批；凡不符合集团公司入职条件的须报董事局主席审批。 离职、解聘一般员工由部门负责人决定，报集团主管领导审批；部门副职、助理由集团主管领导决定，报集团总裁审批；部门正职及以上员工由集团总裁决定，报董事局主席审批。 晋级、降级、调薪3、由集团公司领导班子会议决定。 奖惩按集团公司相关制度文件规定执行。 请假员工请假10个工作日以内的（含10个工作日），一般员工由所在部门负责人审批，部门副职、助理由集团主管领导审批，部门正职及以上由集团总裁审批；员工请假超过10个工作日的，一般员工由集团主管领导审批，部门中层干部及总裁助理由集团总裁审批，副总裁及以上由董事局主席审批。 考勤每月员工考勤须报集团总裁审批。2、资金计划及运作管理（1）广东地区项目范围内的资金计划由经营系统制定，经执行总裁审批后报集团资金中心汇总；外地公司资金计划由当地公司制定并经公司董事长审批后报集团资金中心汇总；汇总后的计划经集团财务总监、常务副总裁、执行总裁、4、总裁集体研究平衡后，报董事局主席批准后执行。（2）贷款计划与方案以及因贷款需要提供的报表、材料由常务副总裁审批。（3）向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。（4）集团本部的涂销、利息支付由主管资金中心的副总裁审批，外地公司的由其董事长审批。3、招投标（1）设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程以及预算金额00万元以下（含300万元）的项目由各区域公司（包括集团经营系统）自行招标（金额在20万元以下的项目可采用议标或招标）。（2）预算金额00万元以上的项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程除外）由5、集团招投标中心会同有关部门及当地公司组织招标、评标、定标，外地公司的项目经集团常务副总裁签署意见后报集团总裁及董事局主席审批；广东地区的项目，经执行总裁签署意见后，报集团总裁及董事局主席审批。4、合同签定（1）广东地区项目的合同金额1000万元以下的（含1000万元）由集团执行总裁审批；合同金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的需再报集团总裁审批；合同金额2000万元以上的需再报集团董事局主席审批。合同发生变更，变更金额增加30万元以下（含30万元）的，由集团执行总裁审批；增加30万元以上、60万元以下（含60万元）的需再报集团总裁审批；增加60万元以上的需再报集团董事局主6、席审批。（2）外地公司项目的合同金额300万元以上、1000万元以下（含1000万元）的须报集团常务副总裁审批；合同金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的需再报集团总裁审批；合同金额2000万元以上的需再报集团董事局主席审批。合同发生变更，变更金额增加20万元以上、40万元以下（含40万元）的报集团常务副总裁审批；增加40万元以上、60万元以下（含60万元）的需再报集团总裁审批；增加60万元以上的需再报集团董事局主席审批。5、土地合同管理广东地区及外地公司的新项目论证、谈判、决策及履行过程中的款项支付，由集团企业发展中心管理并报集团董事局主席审批。6、法律事务管理涉及广东地7、区项目或外地公司项目的一般性法律事务，由法律事务中心向集团执行总裁或常务副总裁汇报；重要法律事务须同时向集团总裁汇报；重大法律事务须同时向董事局主席汇报。7、营销策划、定价方案（含价格调整）审批广东地区项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整），由集团执行总裁审批后，经营销品牌中心审核后再经主管副总裁及集团总裁签署意见，报集团董事局主席审批。外地公司项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整），由各公司董事长审批后，经营销品牌中心审核后再经主管副总裁及集团总裁签署意见，报集团董事局主席审批。8、计划管理（1）集团对管理系统实施月工作计划管理；管理系统各部门每月月底前制定下月工作计划，经计划例会审8、议并报集团主管的常务副总裁或总裁审批后发文执行。（2）管理系统各部门月工作计划考核经集团主管的常务副总裁或总裁审批后执行；管理系统领导班子月工作计划考核经集团董事局主席审批后执行。（3）集团对经营系统、各外地公司实施年度计划、经济指标计划、月工作节点计划管理与考核，各类计划由计划管理中心提出，经管理系统领导班子研究确定后报董事局主席审批后执行。9、设计管理（1）广东地区及各外地公司项目的规划，单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案、园林方案由集团设计院确定后报集团董事局主席审批后下发。（2）广东地区及各外地公司项目的有关成本控制的重大技术方案，如基础方案、主体结构方案、小区水源方案9、小区电源方案、新产品、新技术方案等经集团设计院审批、设计成本质量控制中心审核后执行。10、借款按制度规定权限内的借款，由主管副总裁审批后执行，已报未批的总额不得超过10万元。超过权限的借款，报集团总裁审批。11、报销单笔1万元以下、月总额10万元以下的（含10万元），由主管副总裁审批后执行。单笔1万元以上或月总额10万元以上的，报集团总裁审批。12、对外付款（1）经营系统对外付款，金额10万元以下（含10万元）付款，由主管总裁助理或主管副总裁审批；金额10万元以上、2000万元以下（含2000万元）付款，由集团执行总裁审批；金额2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）付款，报集团10、总裁审批；金额3000万元以上的付款，报董事局主席审批。（2）各外地公司对外付款，除了权限内的借款、利息支出、银行手续费、上交税费以外，1000万元以下（含1000万元）的，由各公司董事长审批；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团常务副总裁审批；2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。13、接待费用报销（1）集团管理系统各单位接待费用原则上不设限额。（2）集团公司总裁、常务副总裁、执行总裁及其秘书、司机的费用报销由财务中心汇总后按月呈报集团董事局主席审批。 （3）集团管理系统副总裁、总裁助理的费11、用报销由集团总裁审批。（4）特殊事项报销，由集团总裁审批。14、固定资产采购集团管理系统各单位固定资产采购20万元以下（车辆除外）的由集团总裁审批；超过20万元的，报集团董事局主席审批。15、其它重大事项集团系统对外单位财产抵押、经济担保、赞助事项，涉及公司股权转让、对外单位股权抵押或担保等事项，以及法人、董事、监事、注册资金变更等相关重大事项，报董事局主席审批。四、本办法从发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。恒大地产集团管理系统审批流程及权限的相关规定补充规定恒地司管字2007第129号根据集团公司发展的需要，为了进一步完善管理系统的管理流程与权限，保证集团公司的顺畅12、运作，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团公司董事局研究决定，特制定本补充规定。具体如下： 1、凡不涉及额外成本的固定费用支付事项及报销事宜由集团主管总裁办的总裁助理审批。具体项目如下：（1）集团及下属公司工商管理规费； （2）写字楼月租金、水电管理费； （3）各楼盘工程部的工地宿舍租金及水电费； （4）各部门计划内办公用品、电脑耗材款； （5）复印机租赁费、饮用水款、绿饰租摆费、名片印刷费、订报费、邮寄费、清洁费等日常办公费用； （6）员工宿舍整改及日用物品添置费； （7）由集团总裁审批的乘机申请及机票款报销； （8）集团车辆加油、维修、保养及保险费用； （9）信息中心网络维护相13、关费用； （10）已经集团公司批准给予车补的个人车辆使用费报销；（11）员工食堂月结配餐费。2、本规定自发文之日起执行，如有以往文件与本规定不一致的，以本规定为准。关于集团公司房地产开发建设系统奖金发放重大革新的决定恒地司人字2008第034号集团公司“立足珠三角，深度拓展全国”的发展态势业已形成，在致力于打造中国“规模第一、品牌第一、团队第一”地产旗舰的宏伟目标下，为了适应当前集团公司迅猛发展的需要，充分发挥薪资的保障和激励作用，在充分考虑我司薪资按同比市场薪资行情高端水准定位的情况，为了进一步优化奖金结构，充分体现贡献差异，完善薪资分配体系，强化目标计划管理及责任意识，公司将进一步深入结合14、各项经营计划指标完成情况，通过大幅度、大范围发放额外奖金，奖励优秀员工、鞭策后进员工，调动一切积极生产要素，全面提高员工绩效，培养员工集体荣誉感，增强企业凝聚力和团队协作精神，同心同德，群策群力，确保公司全年各项经营目标的优质高效顺利实现，现经集团董事局研究决定：从2008年3月1日起，在集团公司房地产开发建设系统范围内深入实施月度奖励制度，每月根据各单位主要经营计划指标完成情况计发月度奖金，并将在年底根据集团系统各单位全年净利润核算情况计发年终奖。具体事宜通知如下：一、奖励指导精神公平、公正、公开，奖优罚劣、按劳分配，鼓励先进、鞭策后进。二、月度奖励办法从2008年3月1日起，在集团公司房地15、产开发建设系统范围内继续深入实施月度奖励制度，每月根据各单位主要经营计划指标完成情况计发月度奖金。（一）奖励对象范围1、集团总部（含驻地直管部门员工）、研发中心（建筑设计院）、采购配送中心（材料设备公司）全体已转正员工；2、集团各地区公司（指项目首期开工且至0.00面积已达到60%的公司）全体已转正员工。（二）月度奖金计发原则1、奖金计算基数：由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的30%60%）共同组成，即集团公司房地产开发建设系统每月末核准当月全体奖励对象月薪资总额的80%110%作为下月的奖金计算基数。2、当月任务完成系数：集团副总裁及以上公司领导的当月任务完成16、系数原则上为1.0。其他员工以所在单位月度实际计划完成率作为当月任务完成系数。即：当月任务完成系数当月实际计划完成率（本单位当月计划实际得分总和本单位当月所有计划权重分值总和）3、当月奖金发放系数：集团公司领导及各地区公司领导班子成员的奖金发放系数原则上均为1.0，并且可以下调、不可以上调。其他员工的当月奖金发放系数须严格遵照以下规则确定：奖金发放系数在1.2的人员：比例不得超过总人数的20，并须位列全员综合考评排名的前40；奖金发放系数为1.0的人员：比例不得超过总人数的60；奖金发放系数在0.8的人员：比例不得低于总人数的20，并须位列全员综合考评排名的后40。4、当月出勤率员工当月出勤率17、=当月实际出勤天数当月应出勤天数。5、奖金发放系数评定程序：中层干部及普通员工必须分开测算奖金发放系数评定比例。集团总部中层干部奖金发放系数由主管领导提出初步意见后，经公司领导班子会议统一研究确定；集团总部普通员工奖金发放系数由主管领导组织相关中层干部召开会议研究确定。员工奖金发放系数申评1.2或0.8的，须由相应部门提供该员工获评该系数的简单书面材料，上会评议并提交人事部门备案。设计院、材料公司及各地区公司参照集团总部评定原则分别核准员工奖金发放系数，交集团人力资源中心核准无误且经集团总裁审批后，通知财务中心按此比例系数计发奖金。若上报的奖金发放系数比例超过规定比例，则不予计发该系统当月奖金18、。（三）月度奖金计算办法1、集团总部（含驻地直管部门员工）、研发中心（建筑设计院）奖金计算基数集团总部（招投标中心、研发中心除外）员工的个人奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的30%）共同组成，即：个人奖金计算基数=本人上月末月薪资额80%集团招投标中心、建筑设计院员工的个人奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的50%）共同组成，即：个人奖金计算基数=本人上月末月薪资额100%奖金计算公式本人当月实得奖金额本人奖金计算基数本人奖金发放系数本单位当月任务完成系数本人当月出勤率主管资金工作副总裁及相关副总裁根据集团房19、地产开发建设系统当月实际新增贷款到帐情况对主管资金工作的副总裁及相关副总裁进行奖励：每到帐1亿元，奖励主管副总裁5000元、相关副总裁3000元，上不封顶。2、材料设备公司奖金计算基数材料设备公司员工的个人奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的30%）共同组成，即：个人奖金计算基数=本人上月末月薪资额80%当月任务完成系数：材料公司的当月任务完成系数与其当月供货完成率（按时按质按量供应视为供货完成）挂钩，供货完成率指标为90。即：实际供货完成率90时，超出部分予以3倍奖励，计算公式如下：当月任务完成系数1（当月实际供货完成率-90）3实际供货完成率90时20、，未完成部分予以6倍扣罚，扣至当月完成系数为0时止，计算公式如下：当月任务完成系数1（当月实际供货完成率-90）6奖金计算公式：本人当月实得奖金额本人奖金计算基数本人奖金发放系数本单位当月任务完成系数本人当月出勤率3、集团各地区公司奖金计算基数集团各地区公司（有一个开工项目）本公司奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的40%）共同组成，即：本公司奖金计算基数=本公司上月末全体奖励对象的月薪资总额90%集团各地区公司（有两个开工项目）本公司奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的50%）共同组成，即：本公司奖金计算基数21、=本公司上月末全体奖励对象的月薪资总额100%集团各地区公司（有三个开工项目及以上）本公司奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的60%）共同组成，即：本公司奖金计算基数=本公司上月末全体奖励对象的月薪资总额110%奖金计算公式 各地区公司领导班子本人当月实得奖金额本人奖金计算基数本人奖金发放系数本单位当月任务完成系数本人当月出勤率各地区公司中层及以下员工当月应得奖金总额本公司奖金计算基数本公司当月任务完成系数各地区公司以当月应得奖金总额为限，可按集团本办法执行，也可结合本公司各部门当月工作计划考核情况各自制定具体办法。（四）人事变动月度奖金计发办法1、员22、工转正凡员工每月15日（含15日）前转正者，当月即可参与月度奖励；凡员工每月15日后转正者，转正次月参与月度奖励。2、员工调动凡员工每月15日（含15日）前调动者，当月在新单位享受月度奖励；凡员工每月15日后调动者，当月仍在原单位享受月度奖励。3、员工离职员工离职当月不再参与月度奖励，按考勤计发当月薪资。（五）奖励相关工作安排1、集团系统各单位于每月5日前将本单位全体奖励对象奖金发放系数确认完毕，并统计出奖金发放系数比例控制表，经本单位负责人签字同意后报集团人力资源中心核准；2、集团计划管理中心负责于每月8日前将各单位每月实际计划完成率交集团人力资源中心。3、集团人力资源中心负责于每月10日前23、核准、汇总完毕集团系统各单位员工奖金发放系数，并将各单位当月任务完成系数、员工奖金发放系数报集团总裁审批后交集团财务中心计发员工奖金；4、集团财务中心负责于每月15日前将各系统上月员工奖金发放到位，并将总体发放情况报集团董事局。（六）集团公司驻地直管人员月度奖金与集团总部挂钩,其个人奖金发放系数原则上均为1.0,当地公司一把手可提出建议，最终由集团确定。（七）各地区公司工程部、总工室、预决算部资料员的奖金发放系数由该公司档案室负责人确定，并且上述人员的月度奖金发放平均水准不得超过本公司全体人员月度奖金发放平均水准。（八）项目未开工或项目首期已开工但至0.00面积达不到60%的地区公司不纳入月度24、奖励范围之内。（九）各地区公司领导班子的融资奖仍作单项奖励执行，具体办法以集团文件规定为准。（十）按本文件规定不享受月度奖励的员工每月仍按公司规定计发个人月薪资。（十一）每月奖金计发完毕后，集团人力资源中心将拟文公布集团各系统任务完成系数以及集团总部员工个人奖金发放系数（指奖金发放系数为1.2或0.8的人员），各单位人事部门亦须参照集团要求公布本单位员工个人奖金发放系数。（十二）集团将根据具体工作情况对专职金鹰团队另行给予奖励；物业公司的月度考核奖励办法由各地区公司负责制定，园林公司、金属材料公司、力拓公司、越秀公司的月度考核奖励办法由各公司自行制定，须报集团董事局审批后执行。三、年度奖励办法25、集团在2008年底根据各单位全年净利润核算情况计发年终奖。（一）集团总部(含建筑设计院、材料设备公司)通过参与集团总净利润分红的方式予以发放年终奖。具体办法如下：1、奖金发放对象2008年12月31日前已转正定级的本系统正式员工2、奖金发放原则个人分红系数集团公司领导、集团总部各中心总经理（含设计院院长、材料设备公司总经理）直接参与集团总净利润分红，以集团总净利润的相应比例作为个人分红系数，具体如下：当完成集团总净利润指标时：集团总裁个人分红系数为0.08%;集团常务副总裁、财务总监个人分红系数为0.06%;集团副总裁个人分红系数为0.03%；集团总裁助理及各中心总经理个人分红系数为0.01%26、；其他员工年终奖分红系数总额为0.3%，即：其他员工个人分红系数为 0.3%（2008年12月31日的个人月薪资额本系统全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。当不能完成集团总净利润指标时, 则予以加倍扣罚:集团总裁个人分红系数为0.08%1-（1-集团利润完成率）2;集团常务副总裁、财务总监个人分红系数为0.06%1-（1-集团利润完成率）2;集团副总裁个人分红系数为0.03%1-（1-集团利润完成率）2；集团总裁助理及各中心总经理个人分红系数为0.01%1-（1-集团利润完成率）2；其他员工年终奖分红系数总额为0.3%1-（1-集团利润完成率）2，即：其他员工个人分红系数为0.3%127、-（1-集团利润完成率）2（2008年12月31日的个人月薪资额本系统全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。个人奖金发放系数：集团公司领导、集团总部各中心总经理（含设计院院长、材料设备公司总经理）奖金发放系数原则上为1.0，其他员工的个人奖金发放系数须按以下规则确定：奖金发放系数为1.2的人员：比例不得超过总人数的20%，并须位列全员综合考评排名的前40；奖金发放系数为1.0的人员：比例不得超过总人数的60%。奖金发放系数为0.8的人员：比例不得少于总人数的20%，并须位列全员综合考评排名的后40。奖金发放系数评定程序：中层干部及普通员工必须分开测算奖金发放系数评定比例。集团总部中层干28、部奖金发放系数由主管领导提出初步意见后，经公司领导班子会议统一研究确定；集团总部普通员工奖金发放系数由主管领导组织相关中层干部召开会议研究确定。计算年终奖金的时间界定：按2008年度转正定级后的出勤月份计发，出勤时间不满半个月按半个月计算，超过半个月不足一个月按一个月计算。年终奖金计算公式个人实得年终奖金额=集团实际总净利润个人分红系数个人奖金发放系数2008年转正后的出勤月份12（注：如按该计算方式得出的奖金不足500元的，按500元计发）本系统截止2008年12月31日未转正员工统一按500元标准发放年终奖金。本系统全体奖励对象实发奖金总额不得超过应发奖金总额。（二）各地区公司通过参与本公29、司净利润分红的方式予以发放年终奖，具体办法如下：1、奖金发放对象2008年12月31日前已转正定级的本系统正式员工2、奖金发放原则应发奖金总额当完成本公司净利润指标时:应发奖金总额=本公司实际净利润2.5%；当不能完成本公司净利润指标时,予以加倍扣罚:应发奖金总额=本公司实际净利润2.5%1-（1-本公司利润完成率）2本公司利润完成率=本公司实际净利润本公司净利润指标 个人分红系数各地区公司领导班子直接参本公司净利润分红，以本公司净利润的相应比例作为个人分红系数，具体如下：当完成本公司净利润指标时：各公司董事长（或主持工作的总经理）个人分红系数为1.2%;各公司其他公司领导年终奖分红系数总额为30、0.8%，其中：副总经理个人分红系数0.2%、总经理助理个人分红系数0.1%；各公司其他员工年终奖分红系数总额为0.5%，即：各公司其他员工个人分红系数为0.5%（2008年12月31日的个人月薪资额本公司全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。当不能完成本公司净利润指标时，则予以加倍扣罚:各公司董事长（或主持工作的总经理）个人分红系数为1.2%1-（1-本公司利润完成率）2;各公司其他公司领导年终奖分红系数总额为0.8%1-（1-本公司利润完成率）2，其中：副总经理个人分红系数0.2%1-（1-本公司利润完成率）2、总经理助理个人分红系数0.1%1-（1-本公司利润完成率）2；各公司其31、他员工年终奖分红系数总额为0.5%1-（1-本公司利润完成率）2，即：各公司其他员工个人分红系数为0.5%1-（1-本公司利润完成率）2（2008年12月31日的个人月薪资额本公司全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。各地区公司副总经理、总经理助理的个人分红系数由各单位按文件精神提出初步意见，报集团董事局最终确定。个人奖金发放系数：各地区公司领导班子奖金发放系数原则上为1.0，其他员工的个人奖金发放系数参照集团总部评定规则确定。奖金发放系数评定程序及计算年终奖金的时间界定参照集团总部相关原则确定。年终奖金计算公式个人实得年终奖金额=本公司实际净利润个人分红系数个人奖金发放系数2008年32、转正后的出勤月份12（注：如按该计算方式得出的奖金不足500元的，按500元计发）各地区公司截止2008年12月31日未转正员工统一按500元标准发放年终奖金。各地区公司全体奖励对象实发奖金总额不得超过本公司应发奖金总额。（三）集团公司驻地直管人员年终奖金与集团总部挂钩,其个人奖金发放系数原则上均为1.0,当地公司一把手可提出建议，最终由集团确定。（四）各地区公司工程部、总工室、预决算部资料员的奖金发放系数由该公司档案室负责人确定，并且上述人员的年终奖金发放平均水准不得超过本公司年终奖金发放平均水准。（五）因奖金的发放是对集团系统在册的，工作表现勤勤恳恳、兢兢业业的员工给予的奖励，故对以下情况33、的员工不予发放奖金：1、工作表现极差，或者严重违反公司有关规定的员工；2、奖金发放之前，被公司辞退或本人辞职离开公司的员工。（六）物业公司的年度奖励办法由各地区公司负责制定，园林公司、金属材料公司、力拓公司、越秀公司的年度奖励办法由各公司自行制定，须报集团董事局审批后执行。四、本办法的最终解释权归集团人力资源中心、财务中心。五、本办法自二00八年三月一日起执行。关于集团公司房地产开发建设系统月度奖金发放的暂行补充规定恒地司人字2008第039号集团公司从今年3月份开始实施全新的计划考核体系，由于公司经营计划模版仍需不断加强完善，为了进一步体现全员考核体系的科学合理性，不断完善与之相配套的月度奖34、金发放机制，确保计划考核过渡时期内员工收益，发挥薪酬激励的长效释放作用，经集团公司研究决定，对过渡时期集团房地产开发建设系统月度奖金发放暂行补充规定通知如下：一、集团系统各单位月度奖金计算基数调整暂行补充规定集团系统各单位（包括集团总部、建筑设计院、材料设备公司、各地区公司）的月度奖金计算基数仅由额外奖金（金额为月薪资额的30%60%）组成，即集团公司房地产开发建设系统每月末核准当月全体奖励对象月薪资总额的30%60%作为下月的奖金计算基数（具体各单位各部门奖金基数核准的原则按恒地司人字【2008】第034号文件精神执行）。员工每月浮动奖金不参与考核，仍与固定工资部分一并计发。二、集团总部、建35、筑设计院、材料设备公司当月任务完成系数计算方法调整暂行补充规定集团总部（包括招投标中心）、建筑设计院、材料设备公司当月任务完成系数与本部门计划完成率及集团各地区公司当月平均计划完成率挂钩，即：集团总部（包括招投标中心）、建筑设计院、材料设备公司当月任务完成系数=本部门当月计划完成率50%集团各地区公司平均计划完成率50%三、本暂行补充规定的最终解释权归集团总部人力资源中心。四、本暂行补充规定与恒地司2008第034号文件配套执行，如有不一致之处，以本暂行补充规定为准。恒大地产集团总部计划考核办法恒地司管字2008第021号为进一步完善公司治理，强化目标计划管理及责任意识，建立更加有效的激励机制36、，实现责、权、利统一，确保全面实现集团系统的各项工作目标，特制定本办法。1、考核对象：集团总部（含驻地直管部门员工）、研发中心（建筑设计院）、采购配送中心（材料设备公司）全体已转正员工。2、考核时间：按月进行计划考核。3、计划考核内容：集团总部各部门（含建筑设计院、材料设备公司）计划考核内容由以下四部分组成：（1）各地区公司基于工程建设实际需要向各部门提出的工作需求计划；（2）各部门之间的互提工作计划；（3）各部门自报工作计划；（4）公司领导安排或计划管理中心增加的工作计划。4、实际计划完成率：集团公司根据实际计划完成率进行考核，实际计划完成率的计算方式如下：（1）计划权重分值：根据工作重要程37、度与难度的不同设定计划权重分值，一般为13之间的整数；特殊工作可由公司主要领导进行加分。计划分值先由各部门自行申报，提交集团的月计划例会审议；未申报的，均默认为“1”。（2）单项计划实际得分：对工作完成情况进行时间与质量双重考核，计划实际得分为二者得分之积（无关联部门、亦无主管领导进行质量评分的，质量得分默认为满分1分）。时间考核：按时或提前完成的工作，时间考核得分为该工作的计划权重分值；未按时完成的，时间考核得分为计划权重分值的60；未完成的，时间考核得零分。质量考核：质量完全符合要求的，质量考核得满分1分；质量有瑕疵的，分值为0.10.9分；质量不合格的，得0分。工作计划的时间考核由集团计38、划管理中心负责；质量考核由计划管理中心组织相关部门负责；另，公司主要领导也可对各部门计划的完成质量进行考评。（3）当月实际计划完成率：各部门当月实际计划完成率部门当月所有计划实际得分总和当月所有计划权重分值总和5、考核方式：（1）集团副总裁及以上领导：不参与月度计划考核，具体奖罚规定按恒地司人字2008第034号文件执行。（2）集团总助及各中心负责人：按所辖部门的计划完成率进行考核。（3）集团总部各部门员工：按所在部门或中心的计划完成率进行考核。注：招投标中心各部门按部门制定计划，按中心进行考核。（4）关于各职能部门混分计划与新增计划的考核：经计划会议审议通过的新增计划（包括部门之间互相提、以39、及各地产公司提出的被会议采纳的计划），时间考核方面，计划按时完成得权重分值的50，未按时完成得权重分值的30，未完成为0分；另外还须进行质量考核。经会议确定为混分计划的，不论完成与否均得0分。（5）计划考核与奖励的具体规定按恒地司人字2008第034号文件执行。6、计划上报与审议、考核与执行（1）集团总部各部门每月月底前一天17：00前制定当月工作总结与下月工作计划，经公司主管领导审核后，报集团计划管理中心。各部门必须保证及时上报，否则，每延迟15分钟扣罚相关部门负责人200元。计划一经上报不得变动，如确需变动须于计划会议上提出。（2）集团计划管理中心负责整理、平衡、汇总后，提交每月初召开的计40、划会议上审议，审议通过后发文执行。（3）集团计划管理中心负责将各部门考核结果于每月8日前交人力资源中心，由其按照恒地司人字2008第034号文件执行。7、考核标准：计划完成须提交证明资料，以收到证明资料的时间作为计划完成的认定标准；各部门在计划完成当天、最迟次日报证明材料至计划管理中心(月底计划的证明材料最迟于次月1日上午10点前提交)；未按上述要求提交证明材料的，计划按未完成认定。虚假上报证明材料以及虚假编制总结的，除每项计划不可得分外,再追加扣罚计划权重分值的三倍；情节严重的，给予公司负责人及相应责任人行政处分。8、考核部门：由集团计划管理中心负责考核，集团管理监察中心负责监督。9、其它规41、定：（1）为强化集团总部各部门对地产公司的管理与服务职能，各地产公司或下属公司可提出需集团总部各部门配合的计划，经审议后纳入该部门月计划考核；集团总部各部门也可向各地产公司及其下属部门、各下属公司提出计划任务指标，纳入该公司或下属部门的计划考核。（2）各项目年度开发建设计划下发后10日内，集团设计院、招标中心、营销中心须基于项目全生命周期管理的角度制定各项目总体工作计划，经与各地区公司协调一致后报计划管理中心发文执行。（3）各项目年度开发建设计划下发后10日内，集团商业中心制定各项目总体商业运营计划；酒店管理集团制定酒店及各大中心总体运营计划；物业管理中心制定各项目物管进驻计划。10、本办法的42、最终解释权归计划管理中心。11、本办法自发文之日起执行，如有与本办法不一致的，以本办法为准。外地公司计划管理办法恒地司管字2007第053号 第一条为进一步强化目标计划管理及责任意识，规范各外地公司的计划管理工作，建立更加有效的激励机制，全面贯彻落实“严而不死、宽而不乱”的外地公司管理方针，特制定本办法。第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。第三条计划管理范围：土地取得工作计划、开发建设工作计划、融资工作计划、销售工作计划、资金支付工作计划、材料配送计划、其它各重点工作计划等。第一章 计划管理机制第四条集团对各外地公司的三年计划与月43、工作节点计划进行管理，并按月工作节点计划的完成情况对集团管理系统领导班子及各外地公司领导班子进行月度考核，按年度考核指标的完成情况对各外地公司领导班子进行年终考核。第五条各外地公司依据集团制定下发的三年计划及月工作节点计划制定属下各部门的月工作计划，并进行内部计划考核。所制定的月工作计划及计划考核结果（含明细）须及时报集团计划管理中心备案。第六条集团管理系统领导班子、各外地公司领导班子考核的具体规定见恒大地产集团各外地公司2007年度、月度计划考核办法（恒地司管字2007第005号）、补充规定（恒地司管字2007第034号）、恒大地产集团管理系统计划考核办法（恒地司管字2007第038号）。各44、外地公司可制定内部计划考核办法，报集团备案后执行。第七条各外地公司可根据工作实际需要对集团有关部门提出配合工作计划，经集团计划例会审议后纳入相关部门的月工作计划并进行考核。第二章 计划管理组织机构第八条集团董事局为各外地公司三年计划、月节点计划的最高决策机构；各外地公司为相应计划的执行机构；集团计划管理中心、资金中心为监督检查、考核机构；各外地公司管理监察中心协助集团计划管理中心、资金中心对计划进行监督、检查。第九条集团计划管理中心、资金中心协助集团董事局开展有关计划的制定、检查考核、分析预警等工作。其中，集团计划管理中心归口负责土地取得工作计划、开发建设工作计划、销售工作计划、其它各重点工作45、计划等的管理工作，集团资金中心归口负责融资工作计划及资金支付计划的管理工作。第十条各外地公司综合计划部、资金计划部参照第九条之分工，对内开展公司计划管理工作；对外负责与集团计划管理中心、资金中心进行联系与沟通，具体承担各类计划的编制、上报、检查、跟踪落实等工作，并如实、客观反映相关情况。第十一条各外地公司负责年度、季度、月度材料（全国性配送材料）配送计划的制定，广州恒大材料设备有限公司负责统一采购与配送。第三章 计划编制与上报第十二条每年年底前制定后三年的三年计划，每半年修订一次，具体时间以集团通知为准。三年计划由七大类计划构成：土地取得目标计划；开发建设计划；融资目标计划；销售目标计划；资金46、支付计划；资金平衡计划；材料配送计划。第十三条三年计划各类数据务必保持准确、一致、合理，如有重大错、漏或不合理的，对外地公司相关分管领导按每项500元进行处罚。第十四条月工作总结与次月工作计划由各外地公司于每月月底前一天17：00前经公司董事长签批后分别报集团计划管理中心与资金中心；每延迟15分钟扣罚公司董事长200元。计划一经上报不得变动，如确需变动的可于计划例会上提出。第十五条月工作节点计划的编制范围主要包括：土地取得工作节点；重要开发报建工作节点；重要图纸设计工作；重要合同签订工作；重要工程开工、中间进度及完工；重要融资工作节点；其他各项重大工作事项如人员招聘工作、召开开工前综合策划会并47、制定综合开发方案、制定营销策划方案等。第十六条月工作节点计划的编制要求科学、合理、完整、无缺漏、有预见性、有目标性。对于漏报重要节点计划的，每漏报一项，根据重要程度扣罚计划分值520分。第十七条月资金支付计划的编制要求严谨、合理，每月考核一次。对可不付、可缓付却纳入支付计划并急于支付的，以及应付、急需支付却未纳入支付计划的行为，每次处罚外地公司董事长1000元。第十八条材料物资计划准确度要求：年度计划准确度须达到80（含80）以上；季度计划准确度须达到95（含95）以上；实际用料计划准确度须达到98（含98）以上。凡准确度没有达到规定要求的，每项每差1扣罚外地公司工程部经理100元，由广州恒大48、材料设备有限公司、外地公司采购配送中心负责考核。第十九条各类计划的填报须严格按有关填报要求进行，如有重大违反的，对该公司综合计划部或资金计划部负责人按每项100元以上进行处罚。第四章 计划审议与下发第二十条各公司根据集团的战略规划并结合各项目的具体情况制定的三年计划上报集团后，由集团董事局组织召开计划会议进行审议；审议通过后发文执行。第二十一条各公司制定的月工作节点计划上报集团后，由集团董事局于每月6日前组织召开月计划例会，对上月工作的完成情况进行检查、分析，对当月工作节点计划进行审议；审议通过后发文执行。第五章 计划执行、检查、考核与后评估第二十二条计划一经制定，均须严格执行并考核。第二十三49、条各外地公司计划的完成均须提交合格证明资料至集团计划管理中心或资金中心，否则以未完成认定。各公司须在计划完成当天将合格证明材料传真至集团计划管理中心或资金中心；对于未及时提交合格证明材料且未与集团计划管理中心或资金中心沟通的，以提交合格证明材料的时间认定为计划实际完成时间并进行考核。当月计划完成证明材料的提交截止时间为次月4日上午8:30前。第二十四条对于提供虚假证明材料、虚假编制计划总结的，除每项计划不可得正分(可得负分)外,再追加扣罚计划权重分值的三倍；情节严重的，给予相应责任人行政处分。第二十五条集团计划管理中心负责于每月8日前将考核结果交各外地公司财务部，由各外地公司财务部负责执行考核50、。第二十六条计划后评估：各公司在单项重要工作或阶段性目标完成后，须对工作完成的质量、效率与成本等各方面情况进行全面的分析、评估、检讨，总结经验与教训，并形成书面报告交集团计划管理中心备案；集团汇总后将在一定范围内推广，确保类似工作更好地得以开展。第六章 其他第二十七条有关材料采购配送计划的其它规定按材料物资采购配送管理制度（恒地司采字2007第003号）执行。第二十八条保密规定：所有计划经办部门、经办人员必须采取严格有效的保密措施，确保各类计划数据编制、流转、存储过程的高度机密；对于未采取保密措施而存在泄密隐患的，以及因行为不当产生泄密事件的，集团将给予责任部门负责人及分管领导严厉处分。第二十51、九条本办法由集团计划管理中心负责考核。第三十条本办法解释权归集团董事局。第三十一条本办法自发文之日起执行，如有规定与本办法不一致的，以本办法为准。恒大地产集团外地公司管理办法恒地司管字2007第114号 为进一步完善公司治理，理顺、加强集团对外地公司的管理，规范、完善外地公司的内部运作，为集团系统的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团董事局研究决定，特制定本办法。第一章人事管理第一条 各外地公司组织机构设置原则上由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司常务副总裁及总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第二条 各外地公司定岗定编方案须报集团公司人力资源中52、心审核，经集团公司常务副总裁及总裁审批后实施。第三条 各外地公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，报集团公司人力资源中心审核，经集团公司常务副总裁及总裁审批后实施。第四条 各外地公司工资调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司常务副总裁、总裁及董事局主席审批后实施。第五条 各外地公司总助以上干部的人事任免、工资、奖惩及解聘等由集团公司常务副总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第六条 各外地公司中层干部及一般员工的入职、工资、奖惩及离职等由各外地公司决定并办理，不符合公司入职条件的须报集团公司常务副总裁审批。第七条 各外地公司与集团系统其它公司之间的人事调动须报集团总裁审批后53、，由集团公司人力资源中心办理调动手续。第八条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，外地公司一律不得录用，特殊情况报集团常务副总裁审批。第九条 各外地公司均须与员工签订劳动合同，其劳动合同版本须报集团公司人力资源中心审定后方可使用。第十条 各外地公司社会保险缴纳方案须经集团公司人力资源中心审核，报集团常务副总裁审批后执行。第十一条 各外地公司员工住房公积金缴纳方案须经集团公司人力资源中心，报集团常务副总裁审批后执行。第十二条 各外地公司花名册须于每月28日前报集团公司人力资源中心备案。第十三条 各外地公司均须按照集团公司档案管理规定统一建立人事档案。第十四条 集团公司外派员工的劳动合同、54、社保等由集团公司人力资源中心统一管理，工资由当地公司负责发放，住房公积金由当地公司自行解决，其离职手续须到集团公司人力资源中心办理。第十五条 隶属集团公司直线管理人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团公司人力资源中心。第二章财务管理第十六条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。第十七条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。各公司在每月月底前申报下月资金使用计划，经集团批准后执行。2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表、材料须报集团常务副总裁审批。3、向银行贷款、还款、贷款安55、排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。4、各外地公司的涂销、利息支付由各公司董事长审批。第十八条 外地公司对外付款审批1、外地公司对外付款，除了权限内的借款、利息支出、银行手续费、上交税费以外，1000万元以下（含1000万元）的，由各公司董事长审批； 1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团常务副总裁审批；2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。2、特殊情况的付款（无合同或超出合同、无计划或超出计划等非正常情况），300万元以下（含300万元）的，报集团常务副总裁审批；300万元以上、50056、万元以下（含500万元）的，报集团总裁审批；500万元以上的，报董事局主席审批。第十九条 费用报销1、特殊事项报销，由各公司董事长审批，按月汇总报集团常务副总裁审批。2、业务招待费的开支（不含特殊费用），只有一个项目的公司，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目增加年度招待费30万元。季度业务招待费不得超过年度业务招待费平均数（每季度考核）。3、各外地公司总经理及其秘书、司机的费用报销报集团常务副总裁审批；各外地公司副总经理、总经理助理的费用报销由其公司董事长审批。第二十条 借款各公司借支备用金必须由公司董事长审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过50万元（含50万元）。第二57、十一条 固定资产购置的审批权限购置固定资产金额在3万元以内（含3万元）的，由各公司董事长审批；3万元以上、10万元以下（含10万元）的，报集团常务副总裁审批；10万元以上、20万元以下（含20万元）的，报集团总裁审批；20万元以上的，报集团董事局主席审批。第二十二条 外地公司对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，经集团常务副总裁签署意见后，报集团董事局主席审批后执行。第三章档案印章管理第二十三条 档案管理1、各外地公司档案中心均需设立两类档案室，即综合档案室和技术档案室，库房均须独立，由专人负责管理。人事档案、会计档案和资金档案等暂由各公司业务口自行管理。2、档案中心综合档案室和58、技术档案室管理过程中，须严格执行集团档案管理制度和有关管理办法，严格按照档案归档要求进行“实时归档”，并遵照集团档案保密事项规定执行。3、政府下发的重要函件须及时归档，一律以复印件提供利用。第二十四条 印章管理1、印章必须放置保险柜进行保管，印章室必须独立于公共办公区，印章室管理必须严格遵守集团下发的印章室管理规定。2、各外地公司须严格执行集团印章管理制度及相关管理办法。3、所有印章用印，都必须经过审批。具体审批权限和审批流程按公司规定执行，审批程序必须完成后才能用印。4、融资工作需对外提供的报审资料用印，必须严格按照公司有关规定上报集团审批。5、与付款有关的审批用印，必须经外地公司合同管理部59、门审核后报公司董事长审批。第四章合同管理第二十五条 审批权限外地公司300万元以上合同报集团公司审批。1、合同金额300万元及以下的合同，由各外地公司独立审批；合同金额300万元以上、1000万元以下（含1000万元）的报集团常务副总裁审批；合同金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的报集团总裁审批；合同金额2000万元以上的报集团董事局主席审批。2、各外地公司与集团系统相关单位签订的合同，300万元以上（不含300万元）、1000万元以下（含1000万元）的合同报集团常务副总裁审批；1000万元以上的报集团总裁审批。3、集团公司已签过年度材料设备合同的，由各外地公司自行审批60、后报集团招投标中心及合同管理部审核后实施。4、报建类合同，由各外地公司自行审批。5、合同发生变更，增加金额20万元以上、40万元以下（含40万元）的报集团常务副总裁审批；40万元以上、60万元以下（含60万元）的报集团总裁审批；60万元以上的报集团董事局主席审批。6、园建类设计合同由集团设计院协调外地公司按程序、权限报批。第二十六条 合同备案各外地公司于每月5日前须集中将上月签定的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团公司合同管理部备案。第二十七条 合同标准化各外地公司原则上应当按照集团公司制定的合同范本签定合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，标的额300万元及以下的合同，由各外61、地公司合同管理部门在维护公司利益的前提下自行修改；标的额300万元以上的合同，各外地公司在报集团公司审批时须作出书面说明。第二十八条 各外地公司须于每月2日前将上月所签合同的重要信息报集团合同管理部，集团合同管理部于每月5日前汇总完成并上报公司主要领导。第二十九条 非正常生产经营活动中的合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团常务副总裁签署意见后，报集团董事局主席审批。第三十条 各外地公司上报合同时直接报集团合同管理部（土地合同除外）,由集团合同管理部按程序上报审批。第三十一条 各外地公司的合同管理工作统一按集团公司的合同管理制度执行。第五章土地合同管理第三十二条 外地公司新项目的论证、谈判62、决策归口集团企业发展中心统一管理，并由集团企业发展中心报董事局主席审批。第三十三条 外地公司土地合同（含土地出让合同）履行过程中的款项支付工作统一归口集团企业发展中心管理，并由集团企业发展中心按以上审批权限上报审批；土地合同及其补充协议、土地招拍挂方案均须经集团企业发展中心审核，并由集团企业发展中心报董事局主席审批。第三十四条 集团企业发展中心负责对外地公司土地合同履行工作进行监督。各外地公司应于每月5日前，将各项目土地合同的履行情况以电子文档或书面形式报集团企业发展中心，由集团企业发展中心进行复核、汇总后，报集团公司主要领导。第三十五条 所有土地购买合同及其补充协议均须在集团档案中心备案一63、份原件；各外地公司须及时将土地合同履行过程中所取得的节点性证明资料(复印件)报集团企业发展中心备案。第六章 设计管理第三十六条由集团公司下发的规划方案，外地公司确需进行方案性较大调整的，必须由外地公司董事长报请董事局主席批准后，集团设计院才能进行相应调整。第三十七条单体施工图设计必须按集团设计院制定的住宅平面细化设计规定与项目施工图平立面设计要求进行设计，外地设计院可根据当地实际情况进行优化、调整，但必须报集团设计院审批。第三十八条各层各专业平面细化方案与立面细化方案必须经集团设计院审批通过后才能进行施工图设计。未经集团设计院平、立面细化审批的，不得进行施工图设计。第三十九条涉及成本控制的重大64、技术方案，即基础方案、主体结构方案、小区水源方案、小区电源方案、新产品、新技术方案等须经集团设计院审批通过后才能实施。第七章 招标管理第四十条 招标审批权限1、设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程以及预算金额00万元以下（含300万元）的项目由各外地公司自行招标（金额在20万元以下的项目可采用议标或招标），同时报集团招投标中心备案（电子文档）。招投标中心在每月5日前对上月全国范围内的招标项目出具招标审核意见给各外地公司。2、预算金额00万元以上的项目由集团招投标中心会同有关部门及当地公司组织招标、评标、定标，外地公司的项目经集团常务副总裁签署意见后报集团总裁及65、董事局主席审批；广东区域的项目，经执行总裁签署意见后，报集团总裁及董事局主席审批。第四十一条 除主体工程施工、装修施工、园林设计、智能化施工、销售代理等单位的征召、选择和资格审查等工作由集团公司负责外，其它投标单位的征召、选择和资格审查等工作由各外地公司负责。第四十二条 对能够大幅节省成本的工程如桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第八章 预决算管理第四十三条工程结算审批1、金额100万元以下（含100万元）的工程结算，由各外地公司董事长审批后执行。2、金额100万元以上的工程结算，经集团预决算审计部审核，金额100万元以上、300万元以下（含300万元）的结算，66、报集团常务副总裁审批后执行；金额300万元以上、500万元以下（含500万元）的结算需再报集团总裁审批后执行；金额500万元以上的结算，需再报董事局主席审批后执行。第九章 采购配送管理第四十四条按全国性材料物资采购供应管理制度执行。第十章 营销管理第四十五条 外地公司项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整），由各公司董事长审批后，经营销品牌中心审核后再经主管副总裁及集团总裁签署意见，报集团董事局主席审批。第四十六条 各项目原则上须具备以下条件后方可开售：1、样板房装修完成并配置齐全；2、会所及相关配套完工并投入使用；3、相关环境完工。第四十七条 各外地公司工作日内每天上午10:30前将前一天67、的销售日报表上报集团营销品牌中心，集团营销品牌中心于12:00前汇总完毕并报公司领导。第十一章 计划管理第四十八条 集团公司对各外地公司实施年度计划、经济指标、月工作节点计划管理并考核。第四十九条 每年年底前，各外地公司制定、上报后三年的三年计划，经集团董事局主席审批后后发文执行；三年计划每年年中修订一次。第五十条每季度末集团公司制订各外地公司下季度的经济考核指标，经集团董事局主席审批后下发执行。第五十一条 每月月底前，各外地公司制定、上报当月工作总结与下月工作计划，经计划例会审议，并经集团常务副总裁、总裁、董事局主席审批后发文执行。第五十二条外地公司领导班子月工作计划考核结果经集团常务副总裁68、审批后执行；外地公司领导班子经济指标考核结果经集团董事局主席审批后执行。第五十三条外地公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。第五十四条 集团公司对各外地公司的计划管理具体规定见外地公司计划管理办法（恒地司管字2007第053号），各有关考核规定见集团具体文件。第十二章 综合管理方面第五十五条 集团公司财务管理、档案管理、预决算审计、合同履约监督等驻各外地公司常设机构对各外地公司经营管理工作进行监督检查。第五十六条 外地公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，须报集团公司董事局主席审批。第五十七条 没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各外69、地公司上报书面报告、汇总数据资料等。第五十八条 集团公司领导到外地公司视察、检查工作，外地公司可安排一副总经理或以下人员陪同接送，安排酒店工作餐；集团公司中层以下人员到外地公司检查工作，外地公司可安排一副经理或以下人员陪同接送，安排员工餐厅工作餐。第五十九条 集团公司各有关部门人员到外地公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。第六十条 各外地公司如有发生重大事件须及时上报集团常务副总裁、总裁和董事局主席。第六十一条 管理监察中心会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。第六十二条 集团公司相关部门到外地公司检查工作，需经常务副总裁批准。第六十三条 本办法自发文70、之日起执行；如有文件与本办法不一致的，以本办法为准。 恒大地产集团下属公司计划管理与考核办法恒地司管字2007第145号为进一步完善集团对各下属公司的管理，强化目标计划管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现公司的各项经营目标，集团对各下属公司实行计划管理，并制定本办法。注：本办法适用于广州越秀住宅建设有限公司、广州金碧园林艺术有限公司、广州力拓土石方工程有限公司、佛山恒大金属建筑材料有限公司；广州恒大材料设备有限公司、荆州建筑设计院和广州恒大工程监理有限公司按照原计划考核办法执行。1、计划管理原则：目标管理、结果考核；科学合理、适度超前；层层分解、压力传递；立71、足局部、服从整体。2、计划考核对象：各下属公司领导班子。3、计划的编制、审核、执行、检查、后评估（1）力拓公司、园林公司、金属材料公司每月月底前一天17：00前制定当月工作总结与下月工作计划、当月资金支付总结与下月资金支付计划，经公司负责人审核（工作总结与计划还须集团各地产公司相关工程部负责人审核）后，报集团计划管理中心（资金支付总结与计划先报至集团资金中心，再由资金中心整理后交计划管理中心）；越秀公司每月月底前一天17：00前制定当月工作总结与下月工作计划、当月资金支付总结与下月资金支付计划，经公司负责人审批后报集团计划管理中心（资金支付总结与计划先报至集团资金中心，再由资金中心整理后交计划72、管理中心）。每延迟15分钟扣罚公司负责人200元。计划一经上报不得变动，如确需变动须于计划例会上提出。工作计划的制定须按各公司计划填报范围（见附件）进行填报。（2）集团计划管理中心负责整理、平衡、汇总后，提交于每月4日由集团执行总裁主持召开的计划会议，对各公司计划与总结进行审议，审议通过后发文执行。（3）计划完成标准：计划完成须有证明材料；各公司于计划完成的当天、最晚不迟于次日将证明材料报至集团计划管理中心(月底计划的证明材料最迟于次月1日10点前提交)，计划管理中心负责检查与核实；上报证明材料超过上述时限的，以提交材料的时间认定为计划的实际完成时间。虚假上报证明材料以及虚假编制计划总结的，除73、每项计划不可得分外,再追加扣罚计划权重分值的三倍；情节严重的，给予公司负责人及相应责任人行政处分。（4）计划制定质量：月工作计划的编制要求科学、合理、完整、无缺漏、有预见性、有目标性。对于漏报重要节点计划的，每漏报一项，根据重要程度扣罚计划分值520分。月资金支付计划的编制要求严谨、合理，每月考核一次。对可不付、可缓付却纳入支付计划并急于支付的，以及应付、急需支付却未纳入支付计划的行为，每次处罚下属公司董事长1000元。（5）计划后评估：各公司在单项重要工作或阶段性目标完成后，须对工作完成的质量、效率与成本等各方面情况进行全面的分析、评估、检讨，总结经验与教训，并形成书面报告交集团计划管理中心74、备案；集团汇总后将在一定范围内推广，确保类似工作更好地得以开展。4、计划考核：（1）考核时间：按月进行考核，考核结果在月工资发放中执行。（2）实际计划完成率：根据实际计划完成率对考核对象进行考核，实际计划完成率的计算方式如下：计划权重分值：根据工作的重要程度与难度的不同设定计划权重分值，一般为13之间的整数；特殊工作可由公司主要领导进行加分，但不能超过部门当月所有计划分值总和的20。计划分值先由各公司申报，提交集团的月计划例会审议。单项计划实际得分：工作完成情况进行时间与质量双重考核，计划实际得分为二者得分之积（无关联部门进行质量评分的，质量得分默认为满分1分）。时间考核：按时或提前完成的工作75、，时间考核得分为该工作的计划权重分值；未按时完成的，时间考核得分为计划权重分值的60；未完成的，时间考核得零分。质量考核：质量完全符合要求的，质量考核得满分1分；质量有瑕疵的，分值为0.10.9分；质量不合格的，得0分。当月实际计划完成率：当月实际计划完成率当月所有计划实际得分总和当月所有计划权重分值总和计划完成率考核指标:越秀公司计划考核指标为90；园林公司、力拓公司、金属材料公司计划考核指标为80。考核方式：A. 越秀公司、园林公司、力拓公司领导班子:根据本公司月计划完成情况进行考核,实际计划完成率达到计划考核指标的，全额发放相应的岗位奖金；未达标的，进行相应比例的扣罚；超过指标的，按超额76、比例进行奖励。具体如下：当月实收岗位奖金全额岗位标准奖金1+（月实际计划完成率-计划完成率指标） B. 金属材料公司负责人:80的岗位标准奖金进行本职工作计划考核，10的岗位标准奖金与恒大地产广东公司月节点计划实际完成情况挂钩,10的岗位标准奖金与外地地产公司月节点计划总体实际完成情况挂钩。即：当月实收岗位奖金全额岗位标准奖金801+（本公司月实际计划完成率-计划完成率指标）全额岗位标准奖金101+（恒大地产广东公司月节点计划实际完成率-广东公司计划完成率指标）+ 全额岗位标准奖金101（外地地产公司月节点计划总体实际完成率-外地公司计划完成率指标）5、各公司在合同签订前制定利润指标方案，报集77、团招投标中心（牵头组织相关部门）审定，之后报集团执行总裁审批后执行；利润指标由各公司自行核算，集团预决算审计部、财务审计部负责审计。利润指标的分值为5分，单项计划完成率指标为80，每超过1，加奖0.25分，上不封顶；每低于1，扣罚0.25分，扣完为止。6、各项目合同签订后，各公司须制定项目总体工作计划，经各地产公司工程部主管领导审核后，报集团执行总裁审批后发文执行；对于总体工作计划有重大提前或延误的，可进行修订，经上述程序审批后发文执行。7、各公司应确保安全生产，如管理范围内出现安全生产事故并造成人员伤亡或财产损失的，扣罚当月总分的20；行政处理由集团另行作出。8、考核部门：由集团计划管理中心78、负责考核（质量考核由计划管理中心安排关联部门进行考核），考核结果经集团执行总裁审批后执行。9、本办法的最终解释权归集团计划管理中心。10、本办法自发文之日起执行，如有与本办法不一致的，以本办法为准。恒大地产集团广东公司管理办法恒地司管字2007第132号为进一步完善公司治理，理顺、加强集团对广东公司的管理，规范、完善其内部运作，为集团系统的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团董事局研究决定，特制定本办法。第一章 人事管理第一条 广东公司组织机构设置原则上由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司执行总裁及总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第二条 广东79、公司定岗定编方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司执行总裁及总裁审批后实施。第三条 广东公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，报集团公司人力资源中心审核，经集团公司执行总裁及总裁审批后实施。第四条 广东公司年度工资调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司执行总裁、总裁及董事局主席审批后实施。第五条 广东公司本部总助及以上干部、增城公司及清新公司董事长的人事任免、工资、奖惩及解聘等由集团公司执行总裁、总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第六条 广东公司本部中层干部及一般员工的入职、工资、奖惩及离职等由广东公司决定并办理。增城公司及清新公司部门正职及以上的入职、工资、奖惩80、及离职等须报广东公司董事长审批后实施。增城公司及清新公司部门副职及以下员工的入职、工资、奖惩及离职等由本公司决定并办理。不符合公司入职条件的须报集团公司执行总裁审批。第七条 广东公司与集团系统其它公司之间的人事调动须报集团公司执行总裁、总裁审批后，由集团公司人力资源中心办理调动手续。第八条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，广东公司一律不得录用，特殊情况报集团执行总裁审批。第九条 广东公司均须与员工签订劳动合同，其劳动合同版本须报集团公司人力资源中心审定后方可使用。第十条 广东公司社会保险缴纳方案须经集团公司人力资源中心审核，报集团执行总裁审批后执行。第十一条 广东公司员工住房公积金81、缴纳方案须经集团公司人力资源中心，报集团执行总裁审批后执行。第十二条 广东公司花名册须于每月28日前报集团公司人力资源中心备案。第十三条 广东公司须按照集团公司档案管理规定统一建立人事档案。第十四条 隶属集团公司直线管理人员由集团公司统一管理，其考勤由广东公司负责，每月30日中午12:00前报集团公司人力资源中心。第二章财务管理第十五条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。第十六条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。广东公司在每月月底前申报下月资金使用计划，经集团批准后执行。2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报82、表、材料须报集团常务副总裁审批。3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。4、广东公司的涂销、利息支付由公司董事长审批。第十七条 广东公司对外付款审批1、广东公司对外付款，除了权限内的借款、利息支出、银行手续费、上交税费以外，1000万元以下（含1000万元）的，由公司董事长审批； 1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团执行总裁审批；2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。增城公司、清新公司对外付款10万元及以下的，自行审批；10万元以上的按上述流程审批。2、特殊情况83、的付款（无合同或超出合同、无计划或超出计划等非正常情况），300万元以下（含300万元）的，报集团执行总裁审批；300万元以上、500万元以下（含500万元）的，再报集团总裁审批；500万元以上的，再报董事局主席审批。第十八条 费用报销1、特殊事项报销，由广东公司董事长审批，按月汇总报集团执行总裁审批。2、广东公司每月的总接待费用不得超过15万元。3、广东公司董事长及其秘书、司机的费用报销报集团执行总裁审批；公司副总经理、总经理助理的费用报销由公司董事长审批。增城公司、清新公司董事长的费用报销由广东公司董事长审批，其他人员的费用报销由当地公司董事长审批。第十九条 借款借支备用金必须由广东公司董84、事长审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过50万元（含50万元）。增城公司、清新公司权限内的借款自行审批，借支总额各为10万元，超过10万元或超权限的按上述流程审批。第二十条 固定资产购置的审批权限购置固定资产金额在3万元以内（含3万元）的，由广东公司董事长审批；3万元以上、10万元以下（含10万元）的，报集团执行总裁审批；10万元以上、20万元以下（含20万元）的，报集团总裁审批；20万元以上的，报集团董事局主席审批。所有车辆的购置,均须报集团董事局主席审批。第二十一条 广东公司对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，经集团执行总裁签署意见后，报集团董事局主席审批85、后执行。第三章档案印章管理第二十二条 档案管理1、广东公司档案中心需设立两类档案室，即综合档案室和技术档案室，其下属分公司须设档案分室，库房均须独立并由专人负责管理。人事档案和资金档案等暂由广东公司业务口自行管理，但须接受集团档案中心的业务监督与指导。2、档案中心综合档案室、技术档案室和档案分室管理过程中，须严格执行集团档案管理制度和有关管理办法，严格按照档案归档要求进行“实时归档”，并遵照集团档案保密事项规定执行。3、政府下发的重要函件须及时归档，一律以复印件提供利用。第二十三条 印章管理1、印章必须放置保险柜进行保管，印章室必须独立于公共办公区，印章室管理必须严格遵守集团下发的印章室管理规86、定。2、广东公司须严格执行集团印章管理制度及相关管理办法。3、所有印章用印，都必须经过审批。具体审批权限和审批流程按公司规定执行，审批程序必须完成后才能用印。4、融资工作需对外提供的报审资料用印，必须严格按照公司有关规定上报集团审批。5、与付款有关的审批用印，必须经广东公司合同管理部门审核后报公司董事长审批。第四章合同管理第二十四条 审批权限广东公司300万元以上合同报集团公司审批。1、合同金额300万元及以下的合同，由广东公司审批；合同金额300万元以上、1000万元以下（含1000万元）的报集团执行总裁审批；合同金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的再报集团总裁审批；合87、同金额2000万元以上的再报集团董事局主席审批。清新公司、增城公司合同金额10万元及以下的自行审批，超过10万元的按上述流程审批。2、广东公司与集团系统相关单位签订的合同，300万元及以下的自行审批；300万元以上、1000万元以下（含1000万元）的合同报集团执行总裁审批；1000万元以上的再报集团总裁审批。3、集团公司已签过年度材料设备合同的，由广东公司自行审批后报集团招投标中心、合同管理部审核后实施。4、报建类合同，由广东公司自行审批。5、合同发生变更，增加金额20万元及以下的，由广东公司自行审批；20万元以上、40万元以下（含40万元）的报集团执行总裁审批；40万元以上、60万元以下（88、含60万元）的再报集团总裁审批；60万元以上的再报集团董事局主席审批。清新公司、增城公司合同发生变更，增加金额3万元及以下的自行审批，超过3万元的按上述流程审批。6、园建类设计合同由集团设计院协调广东公司按程序、权限报批。第二十五条 合同备案广东公司于每月5日前须集中将上月签定的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团合同管理部备案。第二十六条 合同标准化广东公司原则上应当按照集团制定的合同范本签定合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，标的额300万元及以下的合同，由广东公司合同管理部门在维护公司利益的前提下自行修改；标的额300万元以上的合同，广东公司在报集团审批时须作出书面说明。89、第二十七条 广东公司须于每月2日前将上月所签合同的重要信息报集团合同管理部，集团合同管理部于每月5日前汇总完成并上报公司主要领导。第二十八条 非正常生产经营活动中的合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团执行总裁签署意见后，报集团董事局主席审批。第二十九条 广东公司上报合同时直接报集团合同管理部（土地合同除外）,由集团合同管理部按程序上报审批。第三十条 广东公司的合同管理工作统一按集团公司的合同管理制度执行。第五章土地合同管理第三十一条 广东公司新项目的论证、谈判、决策归口集团企业发展中心统一管理，并由集团企业发展中心报董事局主席审批。第三十二条 广东公司土地合同（含土地出让合同）履行过程中90、的款项支付工作统一归口集团企业发展中心管理，并由集团企业发展中心按以上审批权限上报审批；土地合同及其补充协议、土地招拍挂方案均须经集团企业发展中心审核，并由集团企业发展中心报董事局主席审批。第三十三条 集团企业发展中心负责对广东公司土地合同履行工作进行监督。广东公司应于每月5日前，将各项目土地合同的履行情况以电子文档或书面形式报集团企业发展中心，由集团企业发展中心进行复核、汇总后，报集团公司主要领导。第三十四条 所有土地购买合同及其补充协议均须在集团档案中心备案一份原件；广东公司须及时将土地合同履行过程中所取得的节点性证明资料(复印件)报集团企业发展中心备案。第十三章 设计管理第三十五条由集团91、公司下发的规划方案，广东公司确需进行方案性较大调整的，必须经广东公司董事长报请董事局主席批准后，集团设计院才能进行相应调整。第三十六条单体施工图设计必须按集团设计院制定的住宅平面细化设计规定与项目施工图平立面设计要求进行设计，广东公司可根据当地实际情况进行优化、调整，但必须报集团设计院审批。第三十七条各层各专业平面细化方案与立面细化方案必须经集团设计院审批通过后才能进行施工图设计。未经集团设计院平、立面细化审批的，不得进行施工图设计。第三十八条涉及成本控制的重大技术方案，即基础方案、主体结构方案、小区水源方案、小区电源方案、新产品、新技术方案等须经集团设计院审批通过后才能实施。第十四章 招标管92、理第三十九条 招标审批权限1、设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程以及预算金额00万元以下（含300万元）的项目由广东公司自行招标（金额在20万元以下的项目可采用议标或招标），同时报集团招投标中心备案（电子文档）。招投标中心在每月5日前对上月广东公司的招标项目出具招标审核意见。2、预算金额00万元以上的项目由集团招投标中心会同有关部门及当地公司组织招标、评标、定标，广东公司的项目经集团执行总裁签署意见后报集团总裁及董事局主席审批。第四十条 除主体工程施工、装修施工、园林设计、智能化施工、销售代理等单位的征召、选择和资格审查等工作由集团公司负责外，其它投标单位的93、征召、选择和资格审查等工作由广东公司负责。第四十一条 对能够大幅节省成本的工程如桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第四十二条 增城、清新公司的招投标工作由广东公司负责。第十五章 预决算管理第四十三条工程结算审批1、金额100万元以下(含100万元)的工程结算,由广东公司预决算部核算后, 直接报公司董事长审批后执行。2、金额100万元以上的工程结算，须报集团公司预决算审计部审核。金额100万元以上、300万元以下（含300万元）的结算，报集团执行总裁审批后执行；金额300万元以上、500万元以下（含500万元）的结算再报集团总裁审批后执行；金额500万元以上的结算94、，需再报董事局主席审批后执行。3、广东公司预决算部在每月2日前将上月已完成的100万元以下的工程结算台帐报集团预决算审计部，预决算审计部对100万元以下的工程结算每季度进行一次抽查。第十六章 采购配送管理第四十四条按全国性材料物资采购供应管理制度执行。第十七章 营销管理第四十五条 广东公司项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整），由广东公司董事长审批后，经营销品牌中心审核后再经主管副总裁及集团总裁签署意见，报集团董事局主席审批。第四十六条 各项目原则上须具备以下条件后方可开售：1、样板房装修完成并配置齐全；2、会所及相关配套完工并投入使用；3、相关环境完工。第四十七条 广东公司工作日内每天上95、午10:30前将前一天的销售日报表上报集团营销品牌中心，集团营销品牌中心于12:00前汇总完毕并报集团主要领导。第十八章 计划管理第四十八条 集团公司对广东公司实施年度计划、经济指标、月工作节点计划管理并考核。第四十九条 每年年底前，广东公司制定、上报后三年的三年计划，经集团董事局主席审批后发文执行；三年计划每年年中修订一次。第五十条每季度末集团公司制订广东公司下季度的经济考核指标，经集团董事局主席审批后下发执行。第五十一条 每月月底前，广东公司制定、上报当月工作总结与下月工作计划，经计划例会审议，并经集团执行总裁、总裁、董事局主席审批后发文执行。第五十二条广东公司领导班子月工作计划考核结果经96、集团执行总裁审批后执行；广东公司领导班子经济指标考核结果经集团董事局主席审批后执行。第五十三条广东公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。第五十四条 集团公司对广东公司的计划管理具体规定见集团具体有关文件。第十九章 综合管理方面第五十五条 集团公司财务管理、档案管理、预决算审计、合同履约监督等驻广东公司常设机构对其经营管理工作进行监督检查。第五十六条 广东公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，须报集团公司董事局主席审批。第五十七条 未经集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求广东公司上报书面报告、汇总数据资料等。第五十八条 集团公司领导到广东公97、司视察、检查工作，广东公司可安排一副总经理或以下人员陪同接送，安排酒店工作餐；集团公司中层以下人员到广东公司检查工作，广东公司可安排一副经理或以下人员陪同接送，安排员工餐厅工作餐。第五十九条 集团公司各有关部门人员到广东公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。第六十条 广东公司如有发生重大事件须及时上报集团执行总裁、总裁和董事局主席。第六十一条 集团管理监察中心会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。第六十二条 本办法自发文之日起执行；如有文件与本办法不一致的，以本办法为准。 恒大地产集团下属公司管理办法恒地司管字2008第001号为进一步完善公司治理，理顺98、加强集团对下属公司的管理，规范、完善下属公司的内部运作，为集团系统的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团董事局研究决定，对原恒大地产集团下属公司管理办法进行重新制定如下。注：下属公司指地产集团中非房地产开发建设的各广州地区公司，包括荆州建筑设计院、广州恒大材料设备有限公司、广州越秀住宅建筑工程有限公司、广州金碧园林艺术有限公司、广州力拓土石方工程有限公司、佛山恒大金属建筑材料有限公司。第一章 人事管理第一条 各下属公司组织机构设置由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司执行总裁、总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第二条 各下属公司定岗定编方案须报99、集团公司人力资源中心审核，经集团公司执行总裁、总裁审批后实施（原则上每年进行一次定岗定编，定岗定编方案须在每年12月上报审批）。第三条 各下属公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，经集团公司人力资源中心审核后，报集团公司执行总裁、总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第四条 各下属公司年度工资调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司执行总裁、总裁签署意见后，报集团董事局主席审批后实施。第五条 各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须报集团公司人力资源中心审核，总经理助理及副总经理报集团公司执行总裁、总裁审批后执行，总经理需再报董事局主席审批后执行。第六100、条 各下属公司总经理助理以下人员的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各下属公司决定、办理，并报集团公司人力资源中心备案；不符合公司入职条件的须报集团公司执行总裁审批。第七条 各下属公司与集团系统其它公司之间的人事调动报集团公司执行总裁、总裁审批后，由集团公司人力资源中心办理调动手续。第八条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，所有下属公司一律不得录用，特殊情况报集团公司执行总裁审批。第九条 各下属公司均须与员工签订劳动合同，其劳动合同版本须报集团公司人力资源中心审定后方可使用。第十条 各下属公司社会保险缴纳方案经集团公司人力资源中心审核后，报集团公司执行总裁审批后实施。第十一条 各下属公101、司员工住房公积金缴纳方案经集团公司人力资源中心审核后，报集团公司执行总裁审批后实施。第十二条 各下属公司员工花名册须于每月28日前报集团公司人力资源中心备案。第十三条 各下属公司人事管理部门均须建立本单位员工人事档案，并由专人管理。第十四条 荆州建筑设计院按照集团管理系统人事管理办法执行。第二章 财务管理第十五条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。第十六条 资金管理模式1、资金由集团统一管理。各下属公司在每月月底之前申报次月资金使用计划，资金计划由各下属公司制定并经公司负责人审批后报集团资金中心汇总；汇总后的资金计划经集团102、财务总监、执行总裁、常务副总裁、总裁集体研究平衡以后，报集团董事局主席批准后执行；2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表、材料须报集团常务副总裁审批；3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批；4、利息支付由各下属公司负责人审批。第十七条 关于各下属公司资金的审批1、 对外付款，除了利息支出、银行手续费、上交税费、水电费等以外，园林公司100万元以下（含100万元），力拓公司、建筑设计院、金属材料公司200万元以下（含200万元），越秀住建、材料设备公司500万元以下（含500万元）的由各公司负责人审批；超过上述审批权限的，2000万元以下（含2000万元）103、的，涉及广东地区的报集团公司执行总裁审批，涉及外地公司的报集团常务副总裁审批；金额2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，经集团公司执行总裁或常务副总裁签署意见后报集团公司总裁审批；金额3000万元以上的，需再报集团董事局主席审批后执行。2、特殊情况的付款（无合同或超出合同、无计划或超出计划等非正常情况）300万元以下（含300万元）的，涉及广东地区的报集团公司执行总裁审批，涉及外地公司的报集团常务副总裁审批；300万元以上、500万元以下（含500万元）的，经集团公司执行总裁或常务副总裁签署意见后报集团公司总裁审批；金额500万元以上的，需再报集团董事局主席审批后执行。第十八104、条 费用报销1、特殊事项费用报销：设计院报集团公司总裁审批；材料公司、越秀住建、金属公司、园林公司、力拓公司报集团公司执行总裁审批。2、业务招待费的开支按集团公司下发的招待费限额执行，按季考核，全年统算，超出限额部分从各下属公司负责人的当月工资中扣回，招待费限额详见附件下属公司业务招待费限额表。3、各下属公司负责人的费用报销：设计院报集团公司总裁审批；材料公司、越秀住建、金属公司、园林公司、力拓公司报集团公司执行总裁审批。第十九条 借款各下属公司借支备用金必须由公司负责人审批，借支金额原则上不能超过借款人月工资总额，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过10万元（含10万元），材料设105、备公司可以不超过30万元（含30万元）。各公司只有部门经理助理级以上员工因工作需要才可借支现金。金属材料公司、材料设备公司、园林公司采购员可以借款，借款备用金金额为5000元以下（含5000元），力拓公司采购员可借备用金金额为15000元以下（含15000元）。第二十条 固定资产购置的审批权限固定资产的购置、报废、处理，金额在3万元以内（含3万元）的，由各下属公司负责人审批；材料公司、越秀住建、金属公司、园林公司、力拓公司3万元以上、10万元以下（含10万元）的报集团执行总裁审批，10万元以上、20万元以下（含20万元）的报集团公司总裁审批；设计院3万元以上、20万元以下（含10万元）的报集团106、公司总裁审批； 20万元以上的均需再报集团董事局主席审批后执行。所有汽车（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置须报集团董事局主席审批。第二十一条 对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，须经集团公司总裁签署意见后，报集团董事局主席审批后执行。第三章 档案印章管理第二十二条 档案管理1、各下属公司必须设独立的综合档案室（属集团档案中心管理）并由专人负责管理。人事档案和会计档案等由各业务口自行管理，但需接受集团档案管理部门的业务指导和监督。2、档案归档、借阅和立卷等工作规范、工作标准，档案利用审批流程等，均按照档案管理制度（恒地司档字2007第001号）和有关规定执行。3、107、各下属公司须严格执行集团档案管理制度和有关管理办法，严格按照档案归档要求进行实时归档，并遵照集团档案保密事项规定执行。第二十三条 印章管理1、印章必须放置保险柜进行保管，印章室必须独立于公共办公区，印章室管理必须严格遵守集团下发的印章室管理规定。2、广州地区各下属公司印（公）章，除越秀住建、力拓公司由集团公司档案中心印章室统一管理外，其余各下属公司公章等印章由档案中心派驻各公司的档案管理员管理。3、印章管理、使用原则、审批程序，按照恒大地产集团印章管理制度（恒地司档字2007第002号）和有关规定执行。4、各下属公司用印须使用集团公司统一的印章使用申请表。5、所有印章用印，都必须经过审批。具体108、审批权限和审批流程按集团公司规定执行，审批程序必须完成后才能用印。第四章招标及采购管理第二十四条各下属公司必须参照集团公司的招标、采购管理制度，制定各自的招标、采购管理办法，并报集团管理监察中心、招投标中心备案。第二十五条招标审批权限建筑设计院的设计招标由建筑设计院自行负责；投标单位的资格审查由集团招投标中心负责。经集团同意的系统内大宗材料物资采购和300万元以下（含300万元）的非年度材料（设备）采购，由材料设备公司自行招标和采购（金额20万元以下的项目可采用议标或招标），同时报集团招投标中心备案（电子文档）。年度工程材料（设备）和预算金额300万元以上的非年度材料（设备）采购由集团招投标中109、心组织招标，经集团公司执行总裁签署意见后，报集团总裁及董事局主席审批后实施。金属材料公司的大宗原材料采购由集团招投标中心组织招标，经集团公司执行总裁签署意见后，报集团总裁及董事局主席审批后实施。越秀住建所负责广东地区项目的土建施工、装修施工、园建施工等招投标业务由广州招投标部参与并按相关规定执行。第五章 合同管理第二十六条 合同签订各下属公司标的2万元以上（含2万元）必须签订合同；对外签订合同金额5万元以上（含5万元）必须由负责人签名，不得委托他人代签。第二十七条 审批权限1、园林公司、建筑设计院100万元以下（含100万元），力拓公司、金属材料公司300万元以下（含300万元）、越秀住建30110、0万元以下（含300万元，由集团招标的除外），材料设备公司500万元以下（含500万元）的标的合同，由各公司负责人审批。超过上述审批权限的合同，1000万元以下（含1000万元）的，涉及广东地区的报集团公司执行总裁审批，涉及外地公司的报集团常务副总裁审批；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，经集团公司执行总裁或常务副总裁签署意见后，报集团公司总裁审批；超过2000万元的，需再报集团董事局主席审批。2、合同发生变更时，变更金额增加10万元以下（含10万元）的由各下属公司负责人审批；变更金额增加10万元以上、30万元以下（含30万元）的，涉及广东地区的报集团公司执行总裁审批，涉111、及外地公司的报集团常务副总裁审批；变更金额增加30万元以上、60万元以下（含60万元）的，经集团公司执行总裁或常务副总裁签署意见后，报集团公司总裁审批；超过60万元的，需再报集团董事局主席审批。第二十八条 各下属公司与集团系统相关单位签订合同原则上由发包方立项部门进行报批，另一方不需再报批。第二十九条 无法确定合同总价或者总金额的，各公司必须进行初步预算，在合同审批表金额栏注明“合同预计金额数”。第三十条 合同备案各下属公司合同管理部门按程序已审批的合同，加盖公章和骑缝章后参照集团合同分类、编号导则（恒地司管字2007第011号）自行统一编码，并于合同签订后2个工作日内一份送本单位档案室存档、112、一份报送各财务分部备案，并建立本单位合同管理台帐，报集团合同管理部审核后执行。第三十一条 合同标准化各下属公司原则上应当按照集团公司制定的合同范本签订合同，没有合同范本的，按行业规范自行制定合同范本，报集团合同管理部审核后执行。第三十二条 非正常生产经营活动中的正常合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团董事局主席审批。第三十三条 各下属公司合同管理部门，每月2日前将上月本单位合同重要信息台帐报集团合同管理部，由集团合同管理部统一汇总上报集团公司董事局。第六章 预决算管理第三十四条 对外工程结算审批1、金额20万元以下(含20万元)的工程结算,下属公司预决算部门核算后, 直接报各下属公司负责113、人审批后执行。2、金额20万元至100万元（含100万元）的工程结算，报集团公司预决算审计部审核，经下属公司负责人审批后执行。3、金额100万元以上的工程结算，报集团公司预决算审计部审核，金额100万元以上、300万元以下的（含300万元）,由下属公司负责人审批后,报集团执行总裁审批；金额300万元以上、500万元以下的（含500万元）的需再报集团总裁审批；500万元以上的需再报集团董事局主席审批。4、各下属公司预决算部在每月2日前将上月已完成的20万元以下的工程结算台帐报集团预决算审计部，预决算审计部对20万元以下的工程结算每季度进行一次抽查。越秀住建广东地区项目的对外工程结算由广州预决算中114、心参与并按照相关规定执行。第七章 其它管理方面第三十五条 集团公司管理监察中心每半年组织对各下属公司经营管理工作进行一次监督检查。第三十六条 各下属公司所有涉及法人、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。第三十七条 各下属公司所有新注册公司必须报集团董事局主席审批。第三十八条 集团公司各有关部门人员到下属公司检查工作，任何人不得安排或接受公费宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。第三十九条 各下属公司如有发生重大事件须及时上报集团公司董事局。第四十条 管理监察中心会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。第四十一条 本办法自发文之日起执行，原办法同时废止；另，如有其它115、文件与本办法不一致的，以本办法为准。恒大地产集团失职问责办法恒地司管字2008第016号第一章 总则第一条 为增强责任意识，保证工作质量，提高工作效率，根据劳动法、劳动合同法等法律法规的规定，制订本办法。第二条 本办法所称的“失职问责”，是指各单位、各部门在日常工作中依据“三不放过”管理原则，对应予问责事项主动开展自查、自纠，分析原因，明确责任部门和责任人，并做出处理。第三条 本办法所称的“三不放过”管理原则，是指各单位、各部门日常工作中出现工作失职事项后：一是没有查清原因不放过；二是没有落实责任部门和责任人不放过；三是没有做出处理不放过。第四条 本办法适用于集团公司房地产开发建设系统，即：集116、团本部、建筑设计院、材料设备公司、各地区公司。第二章 失职问责处理标准第五条 各单位根据失职行为产生原因、造成后果、责任人的认识反省程度及其以往工作表现等，本着公平、公正、实事求是原则，对责任人进行问责处理。第六条 对失职行为责任人的处理标准，最低扣罚个人当月奖金的20%；失职行为情节恶劣、后果严重，或责任人屡次出现失职行为的，应给予降薪、降职、撤职、辞退、开除等处分；失职行为触犯刑律的，报司法机关追究其法律责任。第七条对违规、违纪、违法行为进行问责时，具体方式分为行政处分和经济处罚，并遵循统一的档级标准：行政处分档级标准分为：1、 通报批评；2、 降职（调岗）；3、 撤职（待岗）；4、 辞退117、；5、 开除。经济处罚档级标准分为：1、 扣罚当月20%的奖金；2、 扣罚当月30%60%的奖金；3、 扣罚当月70%100%的奖金；4、 扣罚当月全部奖金并至少降1级工资。行政处分和经济处罚须合并执行。第八条 对违规、违纪、违法行为进行问责所适用的处分方式：（一）员工有下列行为之一的，给予辞退的行政处分；情节严重的，给予开除的行政处分，给公司造成损失的，依法支付赔偿金：1、索贿、受贿，挪用、侵占公司财产的；2、玩忽职守、滥用职权造成公司财产损失的；3、破坏公司形象、损坏公司声誉的；4、泄露公司机密，给公司造成损失的；5、涉嫌犯罪或触犯国家法律法规的。6、其他严重扰乱公司管理秩序或给公司造成重118、大损失的。（二）员工有下列行为之一的，给予降职（调岗）的行政处分及扣罚当月70%100%奖金的经济处罚；情节严重的，给予撤职（待岗）的行政处分及扣罚当月全部奖金，并至少降1级工资的经济处罚：1、工作严重缺乏责任心，能力水平低下且不思进取的；2、弄虚作假、徇私舞弊，影响恶劣的；3、在其他企业里兼职，影响恶劣的；4、无理取闹、不服从管理，严重影响工作正常开展的；5、严重缺乏精品意识，造成工作返工并给公司带来重大损失的。（三）员工有下列行为之一的，给予通报批评的行政处分和扣罚当月30%60%奖金的经济处罚；情节严重的，给予通报批评的行政处分和扣罚当月70%100%奖金的经济处罚： 1、因责任心不强、119、工作发生失误，给公司造成一定损失的；2、工作效率低下，经常不能按时完成工作的；3、违反公司保密要求，泄露公司秘密，造成负面影响的；4、对公司有影响的突发性事件，未能积极有效处理或者故意隐瞒不报的；5、非法传播不实消息，造成负面影响的；（四）员工有下列行为之一的，给予通报批评的行政处分和扣罚当月20%奖金的经济处罚；情节严重的，给予通报批评的行政处分和扣罚当月30%60%月度奖金的经济处罚：1、工作当中推诿扯皮、推脱责任的；2、工作态度消极，影响部门工作正常开展的；3、因工作不积极主动，未按时完成工作任务的； 4、不服从组织统一安排，工作虚于应付的；5、其他违反公司相关管理制度的。第三章 失职问120、责程序第九条 出现失职行为时，由单位或部门负责人负责查找原因、明确责任、落实补救措施并对失职行为责任人做出处理。对失职行为责任人的处分决定，必须向本单位或部门全体员工进行通报。第十条 扣罚责任人当月奖金的，由各单位在评定、上报奖金系数时予以落实。第十一条 可能给予降薪、降职、免职、辞退、开除等处分的，各单位或部门负责人应责令失职行为责任人写出书面检讨，视其认识的深刻程度提出处理意见，再按集团规定审批权限，上报有审批权的领导审批：集团本部各部门，应将有审批权领导审批结果连同责任人书面检讨一并报集团人力资源中心，由集团人力资源中心发文执行；外地公司各部门，应将有审批权领导审批结果连同责任人书面检讨121、一并报本单位人力资源部，由人力资源部发文执行。第四章 失职问责比例与考核第十二条 各单位按在册员工总数计算，每月失职问责比例原则上不低于10%。第十三条 每月2日前，各单位须将经负责人签字的上月失职问责汇总统计表，报集团管理监察中心综合监察部，逾期未报的，视该单位上月失职问责比例为零。第十四条 管理监察中心综合监察部于每季度第一个月，对各单位上季度失职问责开展情况进行检查、考核。如平均月度失职问责比例低于10%，扣罚该单位负责人当月奖金的10%。第十五条 应扣罚奖金的单位负责人名单及扣罚系数，由集团管理监察中心综合监察部汇总并报集团主管领导审批后，于考核月份当月25日前送集团财务中心或各外地公司财务部执行。第五章 附则第十六条 管理监察中心综合监察部每月15日前，将各单位上报的失职问责统计数据进行汇总，经核查无误后上报集团董事局主席审批后发文。第十七条 本办法自发文之日起开始实施，公司原文件、制度规定与本办法不一致的，以本办法为准。第十八条 未纳入本办法适用范围的各下属公司，应参照本办法的精神与程序，结合本单位的具体特点，制定各自具体的失职问责办法。38