1、国有建筑企业人力资源现状与对策摘 要：建筑业是国民经济的支柱产业，国冇独资及由国冇企业转换而成的绝对控股冇限责 任建筑施工企业，当前阶段，在建筑施工企业中无论从经营规模还是从业人数仍处于优势地 位。市于国冇大中型建筑施工企业从劳动力密集型向管理密集型转轨，建筑行业新技术、新 材料、新工艺、新方法的大量产生和使用，市场经济新情况对企业管理的挑战，从而使传统 的国冇建筑施工企业从业人员无论从技术上还是管理上都存在着严垂的先天不足，如果不能 够正视这一点，并采取相应冇效扌fi施，国冇建筑施工企业将会在竞争激烈的市场上失去“人” 这一企业管理中最重要的因素优势，使企业形成必败的局面。关键词：国有建筑企2、业人力资源一、国冇建筑施工企业现冇人力资源状况分析国冇建筑施工企业在计划经济时代属于政府的“后勤部门”。改革开放后，独立经营、 自负盈亏，成为市场竞争主体。从人力资源管理的角度上看，存在着许多遗留问题。1. 队伍庞大，构成复杂2素质普遍较低，存在问题严重。成因不同，情况各异传统国冇建筑施工企业人力资源素质普遍不高，各个层次人员都不能满足市场经济发展 的需求，并R许多问题解决起來非常因难。3.除以上各类人员情况外，分包劳务队伍的状况也有许多问题许多国冇建筑施工企业多年以前就开始尝试建立劳务基地，就是与一些“建筑Z乡”劳 动部门订立协议，由他们负责培训、管理，建筑公司负责使用;随着用人机制走向市场3、化， 这种办法已显然带冇计划色彩（基地的队伍和川人单位双方都存在着面向社会市场问题）， 因此不切合实际，推行不开，自冇劳务队伍如前文所分析已没冇战斗力，那么只能是面向市 场，灵活招川，这里面就冇了劳务队伍素质不易掌握的问题。经常是引进一家劳务队伍进了 工地后，才发现人员上不足，技工水平低，质量难保证，进度上不去，管理很混乱，合同难 兑现等问题，于是不得不临时再调换队伍，造成经济纠纷，给工期和质量都带來严重的不良 影响。二、针对性地采収措施，彻底扭转被动局血对目前国有建筑施工企业从业人员构成情况和素质情况，必须采取有效措施加以调整和 提高。1加强培训工作，提高岗位技术技能实施人员培训冇利于捉高职4、员的素质和能力，提高组织的整体水平和工作效率，在这项 工作上，我们采取多种形式，对工作人员进行冇冃的、有计划、有组织、多层次、多渠道的 培养、教育和训练工作。主要培训形式冇入场教育、在岗培训、待岗培训、转岗培训、上岗 证书培训等等;自1999年以来,公司每年都要举办技术、质量、工程、料具、经营、财审等 在岗专业培训，培训3500余人次，平均每人每年都冇一次专业培训机会;纽织大中专学生入 场教育5次，每批大中专学生进入公司，都要组织冇关部门进行一天时间的基本管理知识和 厂史及厂规厂纪的教育培训，并要写出学习心得，进行思想交流，增强新进公司职员对企业 的了解和信心;对因工程任务不饱满而暂时从项冃上5、退下來的工程技术人员，进行待岗培训， 各棊层单位请公司各部门业务负责人进行授课，对工程施工期间存在的问题进行深入探讨, 实行“互动式”教学，起到了很好的效果。2002年以來，组织待岗期间培训20余期。上岗 证书培训采取“送出去”的方法，从2000年起我们就规定公司机关管理人员必须持冇大专 以上学历文凭，工程项口管理人员必须持证上岗，并积极鼓励金业管理人员参加社会注册类 或职称类考试，在2003年工资方案屮，为获得注册类证书、屮级以上职称以及一级项目经 理、工人屮技师等方面职称、资格的管理及技术人员发放津贴，促进了职工学业务、学技术 拿证书的积极性，在全公司形成一种良好的学习风气。为使培训不流于6、形式，多年来我们一 直坚持川考试的方法來对培训结果进行评价，保证了每一次培训都能取得良好的效果。2. 加强劳动合同悖理，实行优胜劣汰劳动合同是职员与企业劳动关系的法律文书，是维系个人与组织关系的纽带。只冇通过 对劳动合同的管理，才能使“人员能进能出”这一川工政策落到实处，才能在现冇国家政策 条件下建立一种较为冇效的“退出”机制。在劳动合同管理方面，我们首先是对合同内容进 行科学合理的设计,公司的劳动合同用的是劳动部门标准文木，我们一般都按标准文本执行, 但在执行过程中，我们特别重视了“卬乙双方协商同意需要约定的其他事项”条款，通过与 广大职工的讨论同意，增加了对劳动时间和合同期限不满擅自解除合7、同的违约责任，对川人 单位和职工在现在一些政策不太明确的问题上进行了明确的规定，使金业在职工“退出”问 题上操作办法更切合实际，通过签订补充条款做到“有法可依”。具次是加强合同到期续订 合同的考核工作，纠正以往“看|侨了，轻考核”的合同管理倾向。明确规定，企业内部待岗 人员合同到期原则上不再续订合同，并R通过部门、基层单位和公司人劳部对合同到期人员 三级考核，使优胜劣汰落到实处，优秀者续订合同期限可以放到五年以上，特别优秀者可续 签无固定期长期合同（成为终身合同），考核不胜任者一律不再续订合同。对劳动合同到期 不积极采取行动与企业商谈合同条款人员，由人劳部门负责及时通知木人，采取一切牯施, 使8、合同得到及时终止，坚决防止“实事合同”产生，对因人劳部门有关人员不负责形成“实 事合同”的给予严重处理。通过采取以上扌音施，加强对劳动合同管理，使从业人员队伍得到 “净化”。3. 充分发挥工资杠杆作川工资是激励职工工作积极性的重耍手段，是稳定职工队伍的主要方法。如何使工资能真 正起到激励作用，通过工资杠杆，促进广大职工学习技术、增长才干，努力工作，在满足企 业生存发展的前捉下提高职工收入水平，这是我们工资工作的重点。结合整体承包经营责任 制的推行，实行“承包”和“日常考核”双监控，在平时工资发放问题上，坚持与实现利润 及完成工作业绩紧密结合，和经济效益紧密挂钩，实行岗位工资和效益工资的融合，固9、定岗 位基数，搞活效益工资浮动，明确规定了“缴足国家税费，完成公司确定的利润指标后，其 余全部归承包人进行分配”的承包原则。在日常工资发放中，按完成利润和上交资金比例增 发效益工资，如发生亏损，除不得发放效益工资外，全体管理人员岗位固定工资相应下浮。 从而真正打破了“大锅饭”现彖，既稳定了队伍，又促进了企业发展。4. 大力吸收高素质的管理人才高素质的管理人才是企业发展的棊石。近二年中，先后二十余次参加了省市人事劳动部 门组织的主题招聘会，对外招聘大学本科以上高素质人员50余人;另外，我们通过互联网常 年设立招聘网站，吸收各类人才加盟;为了能稳定大学木科以上人员，在待遇上制定特殊政 策，规定了新10、进公司大学木科以上持有学位证书的专业人员两年内的最低工资待遇，保证他 们的工资收入。两年以后可以根据自我发展确定工资标准，实行优胜劣汰，从而使高素质、 高学历专业技术人员安心工作，为金业发展做好后续人才储备。5. 建立内部竞争机制，搭建内部人才流动平台建立企业内部人才市场是使企业人才做到合理流动的重要途径，它不仅能够做到人尽其 才，而且对防止人才“部门所有”。我们在工作屮，加强对人力资源调配工作的管理，成立 了人力资源管理中心，建立人力资源台账。并H在公司局域网上设置了 “空岗需求”栏冃， 规定各基层单位凡是发生人员退休、调离或者业务范围扩大需要增加或补充人员时，必须填 写空岗需求巾请，经批准11、后上网公布，公司所冇职工都可以根据空岗需要的条件参加竞争上 岗，不经过空岗发布、竞争上岗这一程序，任何单位不能调进人员，如公司内部确实招聘不 到合适人员，方町到社会人才市场进行招聘。通过“空岗发布，竞争上岗”程序，打破以往 “工作靠安排”的思想观念，改变计划经济下“安排工作”的传统作法，在全公司实行“双 向选择”上岗机制。该工作已运行半年多,发布空岗需求10期,组织竞争上岗20余次,通 过竟争后上岗人员达100余人。公司内部人员流动近百人次，并且较好地解决了过去存在的 人才“部门所有”的陋习，使金业内部人才市场功能得到较好地发挥。6. 通过契约形式，加强对待岗人员管理，使具成为企业储备力量不管12、是因工作能力低长期没岗上，还是喜欢“外面的世界”冇岗不上，或者是由于单位短 期内工程项冃承接不上，造成人员无岗可上，企业内部待岗人员数量比重过高是冃前国冇建 筑施工企业一个不争的实事。对这部分人的管理是企业管理的一大难题，是冃前人力资源管 理的一个重点。为了克服冃前社会上普遍存在的“两不管”现彖，针对一些职工不愿意回公 司参加竞争上岗的倾向，摸索建立了一套签订“待岗人员协议”的办法，在这个办法中，企 业作为一方，待岗职工作为一方，就双方权利、责任和义务，用书面形式明确地界定下來, 明确规定待岗人员在待岗期间向企业交纳的各项费川及交纳时间，规定待岗人员在协保期 间，如发生意外事故企业不承担承任，13、从事违法犯罪活动，企业冇权将其除名及解除劳务合 同等;并且在协议中，还明确规定，如企业牛产经营需耍，待岗人员应在规定的五天时间内 回公司商谈合同，否则，按白动离职处理。通过双方自愿签订协议办法，对职工进行约束, 使企业的不利因素尽量减少，一旦发生纠纷，冇双方签字认可的文字契约，可以帮助企业处 于主动地位。另外还口J以利用这一方法使企业待岗人员成为后备资源，保证企业生产经营规 模扩大时，能够尽快地组织起项冃管理班了，使队伍组建渠道畅通。并可以激励在岗人员珍 惜自己的工作机会，更加努力工作。7引进市场竞争机制，加强对农村劳务队的评价和选择工作面向社会使川劳务,劳务队的选择工作至关重要。我们通过建立劳务分包队伍管理制度, 实行“分包方评价”程序，加强对劳务分包队伍的考核和选择，对每一个进场的劳务队，都 从技术工人力量、信誉度、从事过的施工工程、工作业绩等几个方面进行认真细致的调查, 并做出评价。队伍进场要签订分包合同，明确双方的权利义务，并対劳务队伍资质资格进行 严格把关，通过双方辭合，建立较为稳定的合作关系，建立冇关台账，掌握劳工人员情况, 使分包队伍管理纳入公司人力资源管理范畴。