1、建筑工程项目成本控制漫谈摘要：随着我国建筑行业的飞速发展，施工阶段的成本浪费情况变得越来越严重。近年来，我国建筑行业获得了突飞猛进的发展，很多企业的年收入也在不断增长，但多数企业只是在不断做大，并没有真正的做强，企业的盈利能力仍然十分低下，项目的风险控制与抵御能力也并不强大。建筑领域具有复杂性、多样性以及高风险性等特征，需要企业管理层人员多加重视，尤其是在施工阶段，它直接关系着整体项目质量，决定着企业是否可以从中盈利。建筑工程最为核心的管理内容便是成本控制，且其直接影响着项目的盈利水平。建筑项目成本的合理有效控制，需在初步设计阶段、招投标阶段、合同管理阶段、施工阶段以及评估阶段采用相应的控制和2、管理措施，从每一环节的每一细节处着手，才能够实现项目成本的控制。各建筑企业还需要与时俱进，顺应我国现代化经济建设发展潮流，不断在项目成本控制管理工作中探索，吸收学习，总结经验，并用于创新和开拓，这样才能够真正实现企业经济发展目标。文章深入分析了建筑工程项目成本中存在的一系列问题，指出了建筑项目利润较低的原因，并指出了相应的控制措施，以期提升企业的利润水平。关键词：建筑工程；项目成本；控制企业建筑施工过程中的成本控制直接影响企业的经济效益，很多企业获取经济效益的首要方法就是对建筑施工的成本进行有组织的管理。健全并完善相关的成本管理系统，有利于企业产业链的延伸，扩大施工企业的发展空间。所以对于一个3、企业来说，建筑施工的成本控制在整个施工项目中是一项重中之重的任务，这就要求企业的相关管理者对此进行相应的管理和分析，做好成本控制，为企业创造经济效益。一、建筑工程项目成本控制种类建筑项目的成本控制涉及很多方面，且受不同控制因素的影响，企业所使用的控制方式也各不相同，一般来讲，主要被分为现场控制、反馈控制、前馈控制以及动态控制四个方面。（一）现场控制现场控制又被称为过程控制，它主要是监督正在进行的施工活动，以确保施工项目按照既定计划进行。其中监督是检查正在进行的施工项目，确保实现预期施工目标；指导使对于施工期间出现的问题，应根据以往经验进行改进，并共同商讨应对措施，确保施工人员按照既定计划完成工4、作。现场控制的地点主要在施工点，且管理人员亲临施工现场进行勘察，以便及时发现问题及时进行纠正。在现场控制中，管理人员往往使用经济以及非经济手段对施工过程进行控制，严格遵循计划中确定的组织政策与标准规范，且控制内容应与施工特点相对应。比如在施工过程中，严厉的监督可以确保简单重复的体力劳动获得更好的效果，但在项目控制过程中，应致力于为施工人员创造良好的工作环境。（二）反馈控制控制工作中最主要的方式便是反馈控制，它主要是利用反馈信息防止已经出现偏差的错误再度发生，但要求反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度，但在施工项目建设过程中，由于各个项目情况各不相同，由分析偏差原因到制定纠正措施，再到执行纠5、正需要一段时间，以致影响了控制工作的有效性，且这种时滞问题使得实时信息也无法得到实时控制。由此看出这种控制属于事后控制。但事后控制可为管理人员提供有效的项目信息，确保人们根据施工项目的特点创造良好的现场控制条件，从而实现控制工作的良性循环，提升项目控制效果。（三）前馈控制前馈控制又被称为预防控制，它可以一定程度上减轻时滞问题带来的损失，且前馈控制的措施往往带有一定的预防色彩，可以直接作用于执行环节，从而在原因方面进行有效控制。前馈控制的关键在于准确预测偏差问题的产生原因。由此看出，前馈控制的环节十分复杂，它不但需要提供影响施工项目的多种因素，还需要注意部分无法预期的因素。（四）动态控制动态控制6、主要是在施工项目实施过程中全面及时了解项目的实施信息，并将实际目标与项目建设现状进行对比分析，如果发现偏离了既定的目标要求，则应立即采取措施给予纠正，以确保顺利实现施工目标。动态控制贯穿于整个施工项目过程，且属于建设项目采用的基本控制方法。动态控制属于不断循环的过程，直至建设项目完工使用。工程项目分为不同的实施阶段，这也要求动态控制分为几个不同阶段，由于项目会受到外部及?炔恳蛩氐挠跋欤?因而企业必须及时制定应变性措施，确保控制不断适应计划，从而可以帮助项目管理人员掌控项目目标，获得更好的控制效果。在实行动态控制时，应将人财物均考虑到设计以及施工等环节，并收集反应施工项目现状的真实数据，将投资、7、进度、质量等方面的目标与实际值进行比较，如果发现偏差立即采取纠正措施，这便是反复循环不断的动态控制过程。二、建筑项目成本控制存在的问题（一）管理人员分工不明确建筑工程项目管理属于全员参与且全过程管理的活动，且通过施工生产组织以及实施过程来实现。成本管理的主体便是施工组织以及直接生产人员，当前部分施工项目认为成本管理属于财务部门的职责范围，甚至还有部分工程项目简单的归责于财务管理人员。因而，施工项目内部的技术人员只负责技术问题，生产人员只负责工程进度问题，材料人员只负责采购及检验问题等，表面上所有人员的分工较为明确，但实际上各部门管理人员之间缺乏沟通与协作，整体上无法实现较好的控制效果，比如为了8、提升施工质量水平，生产人员采用可行却并不经济的施工措施，再比如材料管理人员只由材料角度出发，选择了高质量却高成本的原材料等。（二）工期、质量以及成本的关系不明确工期、质量以及成本之间的关系属于相互矛盾且相互制约的，但施工项目在处理这些关系时却存在两个常见的误区，一是忽视了质量成本的控制工作，只是片面的强调工程质量，却不够关心工程成本，以致无法获得预期的经济效益水平。还有部分项目负责人员片面追求经济效益，虽然获得了较高的利润指数，但工程项目也出现了质量问题，增大了返工成本，造成了更大的经济损失；二是忽视了工期成本的控制工作，工期成本主要指的是为了实现工期目标而耗费的费用成本，如果缩短项目的工期，9、工程质量也会受到影响，机械以及材料方面的成本会相应增大。比如，为了赶工期，建筑单位在混凝土强度未达标的前提下便进入下一道施工流程，以致质量出现问题，增大了项目成本。 （三）缺乏事前控制意识当前多数房地产企业成本控制只重视施工阶段，并未关注设计阶段的成本控制，设计阶段的成本控制属于事前管理，在设计完成之后，项目成本的变化一般不会太大，但为了追求建筑的质量与美观，设计单位往往不会考虑造价，加之缺乏必要的限额设计制度，以致项目成本造价较高，而这些都是由于房地产企业缺乏成本事前控制意识所致。（四）非生产性支出较大近年来，很多建筑工程项目的非生产性费用开支较大，造成了严重的资源浪费问题。其主要由两方面的10、原因造成，一是客观上企业业务范围与生产经营区域增大，施工规模也得到了相应扩张，以致增加了多个项目机构，增加了管理人员，成本费用自然会随之增长。同时，除了企业职工工资的不断增多，其他养老保险、医疗保险等费用也在逐年上升；二是主观上企业财务部门并未严格执行财务预算，且没有更好的控制企业的非生产性费用，并在非生产性固定资产方面的投资较大，材料消耗费、折旧费等随之增加，消耗了较多资金。（五）招投标方式不够严谨当前多数房地产企业使用邀请招标方式，这种方式的招标周期较短，因而吸引了大量房地产企业的关注。但邀请招标也存在着诸多弊端，很容易出现围标或串标问题。除了使用邀请招标方式之外，房地产企业还使用议标的招11、标方式，即投标人现行报价，之后房地产企业根据价格与投标人进行商议。这种招标方式很容易导致招标人在报价环节故意提高报价，以增大利润空间。加之房地产企业更倾向于与造价成本较低的企业合作，以致中标单位在施工期间压缩成本，降低了工程质量水平，且对后期的项目成本控制也会存在较大影响。（六）返工问题严重由于技术落后，很多建筑单位施工过程中存在大量的返工问题，比如，施工技术不合格、设计图纸不全面以及部门之间沟通有障碍等。这些问题都进一步加剧了工程返工的严重程度，而返工不但损失了材料、人工费用，还极有可能造成安全隐患，进一步增大工程的质量成本，无形中加大了工程的成本流失。（七）质量与工期成本的增加近年来，建筑12、工人的工资上涨，建筑单位的人工费用也在不断增加，加之业主对工期的要求也越来越严格，一旦发生返工或抢工期情况，无端增大的成本将会远远超出正常预算。三、建筑工程项目成本的控制方法（一）构建完善的成本控制体系工程项目的成本控制具备一定的繁琐性与复杂性，且不同工程使其的生产模式以及控制措施等都具备自身特性，并存在不同的表现形式，这使得项目成本控制过程中存在多种不确定因素，为了进一步构建成本控制体系，企业应在以下几个方面进行改善。首先应进一步完善成本管理结构，将企业施工环境以及成本特征为基础，完善并补充成本管理内容，进一步丰富成本管理结构，确保每个施工阶段都可以完美衔接；其次应构建项目管理机构，对专业性13、的施工任务进行详细分工，且项目人员还应对其成本控制存在长期的责任承担，做到责权利的完美统一；再次应构建相应的工程成本偏差分析制度，补充说明计划成本以及实际成本的偏差，而后进行科学合理的调整。同时，还应将季度成本指标作为基础要求，对施工人员的行为制定约束机制，并对施工成本的变化情况展开分析研究；最后应巩固完善项目成本控制的评价体系，构建并改善成本计划的编制方案，丰富项目成本管理理念。（二）改善项目成本的定额管理工程定额属于工程计价的核心内容，且其包括项目阶段生产技术能力完成需要的人力资源以及材料、设备等损耗费用。为了提升项目成本管理效果，企业应进一步改善成本的定额管理机制，首先项目管理机构应充分14、认识并改善定额管理理念，其中包括项目招投标工作、项目合同签署以及明确成本目标等各个方面。且工作人员应坚持一切由实际出发的原则，确保科学的数据信息可以在施工过程中发挥应有的作用；其次应进一步加强工程造价专业工作人员的培训力度，当前建筑市场中十分缺乏工程造价的专业人员，这使得定额管理工作趋于被动，为此，建筑企业?充分重视定额管理工作，并对其机构进行全面的升级与改革，以便提升施工企业的核心竞争实力。同时，工程项目的其他专业人员也应加强技术认知。并保持积极学习的态度；最后应加强定额管理的编制工作，建筑企业应组织相应的培训活动，确保工程造价的咨询人员可以积极参与，并及时了解掌握相关的信息更新情况，从而进15、一步增强工程造价咨询人员的专业水平。除此之外，在平时的工程造价编制管理过程中，还应严格管理定额机制，并进一步增强其使用的合理性，确保精确无误，不得出现任何偏差，以便建筑企业在进行项目决策时可以具备科学真实的数据信息作为参考依据。（三）强化工程项目成本的过程控制在整个工程项目的实施过程中，项目成本控制工作贯穿其中，为此，应进一步强化成本的过程控制。首先，应根据施工图预算编制开展成本预测工作，确定建筑企业的投标决策。而对于施工图纸以外没有具体规定范围的成本预测工作，其还应将以往施工经验数据为基础，对工程项目展开预算工作；其次，应进一步明确成本阶段性计划方案，项目管理机构也应构建相应的项目管理团队，16、对施工图纸展开严谨的研究分析，并对工程项目进行现场勘查，以便明确施工组织的设计目标，而后将其作为基础对项目成本的规划提供科学依据；再次，针对某进度的控制要素，还应将实际成本进行实时运算，并将其与计划成本进行对比分析，确定其中存在的偏差，而后开展细致的纠正工作。同时，在计算实际成本的过程中，建筑企业还应加大机械、材料以及分包工程费用的控制力度；最后，应在不同工程控制点的末期阶段应用挣值法，并在经过长期分析之后，预测项目成本的变化情况，并对预期工程持续周期进行预算工作。在研究项目成本收支情况的同时，还应科学调整资金的需求计划，并有效分离工程的进度编制工作，精准预算流动资金的实际需求，这样才可以确保17、每一施工阶段的实施工作都可以顺利完成。（四）加强项目变更中的成本控制 工程项目变更的影响因素分为很多种，比如施工条件、施工环境、自然因素以及施工工艺变更等，为了尽快实现工程项目的成本控制目标，建筑企业应不断改革创新工程变更事项。首先，应遵循“早变、少变、按程序变”的变更原则，并在明确前期施工方案的同时，遵循这一原则进行变更工作，利用调整后的费用额度完成相关的审批工作；其次，在提出工程变更要求的同时，做好程序约束工作。如果是业主提出变更，则应在出具设计方案的同时，向承包商提交已经得到认可的费用计划单据，科学调整成本计划，以便确保施工项目具备真实的参考依据；最后，如果施工过程中，施工企业具备更好的18、工序及技术建议时，也可以及时与业主进行沟通交流，并提出变更申请，之后根据相应的计划方案做好变更工作。（五）建设成本管理的信息化系统房地产项目的开发过程十分复杂多变，由前期策划开始便应估算项目成本，而随着项目的进一步发展，成本估算数额必然会发生变化，直至最后完成工程结算，项目成本才可最终确定。为此，房地产企业应积极建设成本管理的信息化系统，进行成本的动态控制。具体建设期间，应将高效运营管控体系以及信息化建设为支撑力量，全面使用数据化的信息控制措施，借助现代化控制手段进行成本控制。（六）完善成本控制流程在项目成本的控制过程中，为了增强其灵活性，应给予成本管理部门更多的权限，压缩成本控制流程，提高工19、作效率。同时，在控制环节中还应引入监督制度，以便找出项目本身所存在的问题，并将责任明确至人。除此之外，还应实行适当轮岗制度，确保成本控制流程不但有人执行，还应有人监督。且项目成本的控制流程也应体现于项目开始之前，?x择正确恰当的供应商进行招投标工作，并在材料费用、未来材料价格上升等方面进行事前控制，从而实现建筑工程项目成本控制的精细化管理，也可以在源头上起到节流的作用。四、结语建筑项目成本属于动态过程，而随着当前社会市场的快速变化，项目成本控制也开始变得日益复杂，它需要企业在全面控制的基础上做好相应的侧重工作，并充分利用建设周期对工程成本的影响，从而在人员费用、材料成本等方面进行管理，合理控制20、工期目标，最大程度的降低建筑项目的工程成本，提升企业的经济效益水平。参考文献：1韩璐，孙直祥.房地产项目成本控制管理的思考J.江西建材，2016（03）.2阿克木江?吐尔孙.建筑工程项目管理中成本控制的现状及对策J.现代装饰（理论），2012（09）.3王雪军，王雪芬.浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制J.价值工程，2014（13）.4袁国盾.建筑工程项目成本控制的方法和内容J.中小企业管理与科技（上旬刊），2011（05）.5周琼芳，许可.建筑工程项目成本的有效控制与管理措施分析探讨J.四川建材，2010（01）.6于海军.浅谈建筑工程项目设计阶段的成本控制J.城市建设理论研究（电子版），2016（23）.7闫大柱，刘勇.浅谈建筑工程项目成本控制问题及其改进J.吉林建筑工程学院学报，2014（01）.8董留群.基于目标成本法的房地产项目成本控制研究以翰林花园项目为例（优先出版）J.工程管理学报，2015（05）（：北京同仁堂健康药业股份有限公司）