1、培训总结与汇报培训总结与汇报POM管理管理&NMO培训培训汇报提纲汇报提纲第一部分第一部分 NMO培训培训房地产运作模式房地产运作模式品牌整合之路品牌整合之路风险控制与职业经理发展风险控制与职业经理发展利润利润职业经理的使命职业经理的使命成本如流水，创新无止境成本如流水，创新无止境第二部分第二部分 POM管理管理POM综述综述使命与目标使命与目标共创美好的愿景共创美好的愿景计划计划领导力执行领导力执行评估与总结评估与总结持续不断的改进持续不断的改进房地产运作模式房地产运作模式 NMO1、房地产行业的基本特点、房地产行业的基本特点1.1 行业性质介于金融业与实业之间行业性质介于金融业与实业之间q2、资金及智力密集型资金及智力密集型具备金融业特征具备金融业特征q有实体产品有实体产品具备实业特征具备实业特征q开发角度开发角度有形房地产有形房地产q投资角度投资角度无形房地产无形房地产NMO1.2运作过程需要有时是必须依靠整合外部资源进行运作过程需要有时是必须依靠整合外部资源进行q仅依靠外部资源，可以运作房地产仅依靠外部资源，可以运作房地产q专业化房地产公司需要专业的内部资源专业化房地产公司需要专业的内部资源q是开放的企业，外向型的企业是开放的企业，外向型的企业q我们的课题我们的课题外部资源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？外部资源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？1.3易入门难精通3、，行业内优秀的企业并不多见易入门难精通，行业内优秀的企业并不多见1.4关于行业未来发展方向的一种判断关于行业未来发展方向的一种判断q工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命q追求房子根本性能的改善追求房子根本性能的改善q环保、健康是行业的长久主题环保、健康是行业的长久主题q客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展q行业间合作是房地产发展的新动力行业间合作是房地产发展的新动力2、房地产企业运作、房地产企业运作表观运作：表观运作：手续手续设计制造设计制造推广销售推广销售物业管理物业管理深层运作：深层4、运作：项目策划过程项目策划过程who?where?what?核心：土地核心：土地项目开发过程项目开发过程核心：产品创新能力核心：产品创新能力企业发展过程企业发展过程核心：品牌与客户关系管理核心：品牌与客户关系管理NMO3、房地产企业应具备的核心能力、房地产企业应具备的核心能力q获取土地获取土地拿地的节奏拿地的节奏什么时候拿地？什么时候有钱？什么时候拿地？什么时候有钱？q策划能力策划能力q产品创新产品创新q品牌传播品牌传播q客户关系客户关系4、房地产运作流程、房地产运作流程市场研究市场研究获取土地获取土地项目策划项目策划规划设计规划设计项目包装项目包装项目销售项目销售营销推广营销推广项目建设项目5、建设交付使用交付使用节奏控制节奏控制策略与主动策略与主动商品？产品？商品？产品？突出优势突出优势解决问题解决问题不怕问题，一次解决不怕问题，一次解决质量质量客户是谁？要什么？客户是谁？要什么？如何引导及满足需求？如何引导及满足需求？NMO5、房地产企业架框、房地产企业架框5.1依据业务流程依据业务流程注重工作的完成注重工作的完成初期初期5.2项目经理部项目经理部适应多项目操作适应多项目操作决策与操作分开决策与操作分开 执行与监督、支援分开执行与监督、支援分开职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。NMO5.3依据工作目标时6、行架框设置依据工作目标时行架框设置q审算改变为成本管理部是一个开始审算改变为成本管理部是一个开始q明确的职责明确的职责q最大限度的减少配套环节最大限度的减少配套环节q以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能 部门部门q以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。q专业委员会专业委员会专业的事情由专业的人来做。专业的事情由专业的人来做。q出现一个部门由多种专业人员合作的情况出现一个部门由多种专业人员合作的情况计划管理计划管理q实施计划管理的原因实施计划管理的原因运作周期长，影响因素多，7、多项目操作。运作周期长，影响因素多，多项目操作。q核心计划是利润计划。核心计划是利润计划。q计划具备可实施性，关联性。计划具备可实施性，关联性。q设置专门的部门进行计划管理设置专门的部门进行计划管理计划的严肃性。计划的严肃性。成本管理成本管理q核心是成本目标核心是成本目标q是管理过程而不是简单的控制过程是管理过程而不是简单的控制过程q涉及到房地产业务的各个方面涉及到房地产业务的各个方面q目的是达到目标，而不是成本最低。目的是达到目标，而不是成本最低。信息管理信息管理q进行全国性开发的根本保障。进行全国性开发的根本保障。q互联网互联网提供平台提供平台q核心核心 是对信息的处理能力是对信息的处理能8、力创新管理创新管理q是前期成功的主要原因是前期成功的主要原因q应有专门的组织、制度应有专门的组织、制度品牌及客户关系管理品牌及客户关系管理q核心核心品牌的识别品牌的识别q目前目前传播方式传播方式依靠产品、领导人依靠产品、领导人q客户关系的核心客户关系的核心沟通。沟通。品牌整合之路品牌整合之路找找一个合作伙伴一个合作伙伴5月月21日日 GREY&华南国际市场研究公司华南国际市场研究公司调研调研制定品牌战略制定品牌战略制定品牌统一形象标识制定品牌统一形象标识2001年年12月月31日日制定品牌管理体系制定品牌管理体系制定传播策略制定传播策略整合营销传播整合营销传播风险控制与职业经理发展风险控制与职9、业经理发展一、上市公司治理结构一、上市公司治理结构 谁能控制资本市场是发展的根本谁能控制资本市场是发展的根本1、公司治理涵义、公司治理涵义1）是现代企业制度中最重要的组织架构。）是现代企业制度中最重要的组织架构。2）狭义）狭义公司股东、董事及经理之间的关系。公司股东、董事及经理之间的关系。3）广义）广义与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等）与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等） 之间之间 的关系，法律关系等。的关系，法律关系等。2、全球化、全球化3、OECD公司治理原则公司治理原则二、五年发展战略二、五年发展战略1、中国房地产业空间广阔、中国房地产业空间广阔1）宏观经济10、增长）宏观经济增长全国GDP5年增长38.9%2）城市化进程）城市化进程国家城市化，住宅产业化3）政府政策）政府政策福利分房、金融支持（按揭）、规范市场、资本市场开放4）住宅市场持续向好，需求大）住宅市场持续向好，需求大城市化，人均居住，5年的城市需求5）写字楼复苏）写字楼复苏资本市场压力，净资产收益处于中游，1130个上市企业中493位。6）处于增长大势中，快速发展才能领跑。处于增长大势中，快速发展才能领跑。领导地位领导地位实力、影响力实力、影响力非规模非规模2、集团、集团5年发展目标年发展目标销售收入销售收入 150180亿元亿元净利润净利润 15亿元亿元销售面积销售面积 400450万万11、土地动态储备土地动态储备 1000万平方米万平方米净资产收益率净资产收益率 15%市值市值 150200亿元亿元市场份额市场份额 大城市大城市58%，发展，发展10中心城市中心城市行业地位行业地位 领导者领导者3、实现目标的途径、实现目标的途径1）市场策略）市场策略2）城市策略）城市策略A、环渤海湾：北、沈、鞍、长、大、哈环渤海湾：北、沈、鞍、长、大、哈B、长江三角洲：上海、南京、南昌、杭州长江三角洲：上海、南京、南昌、杭州C、珠江三角洲：深圳、广州、东莞珠江三角洲：深圳、广州、东莞D、腹地中心：成都、重庆、武汉、西安、长沙腹地中心：成都、重庆、武汉、西安、长沙四区域稳步提高占有率。四区域稳步12、提高占有率。NMO向东部三大城市带快速扩张。向东部三大城市带快速扩张。北、上、深、广占全面积北、上、深、广占全面积22%销售额占销售额占39%。万达，华新万达，华新二线城市路线。二线城市路线。金地，金地，一线城市路线。一线城市路线。3）品牌整合）品牌整合4）融资策略：资本市场，金融市场。）融资策略：资本市场，金融市场。5）人力资源）人力资源6）网络。）网络。7）战略联盟）战略联盟战略合作伙伴联盟战略合作伙伴联盟产品链产品链战略联盟战略联盟战略供应战略供应设计商设计商承建承建中介中介广告广告新鸿基新鸿基中建房网中建房网大股东华润支持大股东华润支持开发商联盟开发商联盟NMO三、经营管理问题三、经营13、管理问题1 1、外部、外部1 1）大股东）大股东2 2）宏观经济环境）宏观经济环境3 3）资本市场研究）资本市场研究/ /股价股价4 4）对手）对手5 5）合作伙伴）合作伙伴2、内部、内部q经营：经营：1）质量，上海每年）质量，上海每年100万万2）工期）工期3）成本）成本4）盈利能力）盈利能力5）营销能力）营销能力6）土地储备）土地储备7）品牌整合）品牌整合8）遗留问题）遗留问题NMOq管理：管理：1）人的问题，使用、流动、流失）人的问题，使用、流动、流失2）公司之间）公司之间3）价值观）价值观NMO主要对策：主要对策：1、发展是硬道理、发展是硬道理2、团队：进取、开放、学习、和谐、团队：进14、取、开放、学习、和谐四、风险及策略四、风险及策略1、快速扩张、快速扩张决策风险决策风险2、客户信任度：的、客户信任度：的25万股民不会因王石的变动而变动。万股民不会因王石的变动而变动。 合格的领袖是其走后，公司同样能优秀的运作合格的领袖是其走后，公司同样能优秀的运作3、经济周期、经济周期4、资本市场、资本市场钱的问题钱的问题致命风险致命风险：1）资）资债务：举债购地，经济危机债务：举债购地，经济危机2）信）信客户失去信心：客户失去信心： 质量质量诉讼；诉讼； 违法违法可关闭公司；可关闭公司； 过度承诺过度承诺3）其它）其它大股东；大股东； 管理失控管理失控决策失误；决策失误； 盲目扩张盲目扩张15、进入不熟知的行业进入不熟知的行业防范、回避风险的办法防范、回避风险的办法控制控制1、有风险意识、有风险意识2、规范化、专业化、规范化、专业化3、适当控制发展、适当控制发展成本如流水，创新无止境成本如流水，创新无止境一、时代背景一、时代背景宏观：经济技术发展，网络西部发展。宏观：经济技术发展，网络西部发展。中观：行业生命周期，入市门槛，土地市场，同质化，利润平均，联盟中观：行业生命周期，入市门槛，土地市场，同质化，利润平均，联盟微观：顾客，品牌，对手，价格微观：顾客，品牌，对手，价格二、鼠标二、鼠标+水泥水泥三、企业竞争优势三、企业竞争优势1、土地储备、土地储备2、品牌、品牌3、人才、人才4、资16、金、资金5、差异化、差异化6、成本、成本成本竞争成功企业成本竞争成功企业7、创新、创新产品创新成功产品创新成功四、企业成本定位四、企业成本定位五、土地成本五、土地成本1、政府地价、政府地价2、甲方利益、甲方利益3、市政配套、市政配套4、商业配套、商业配套5、土地形态、土地形态6、规划要点、规划要点六、土地储备管理模型六、土地储备管理模型NMO城市发展与住宅市场研究报告城市发展与住宅市场研究报告项目可行报告项目可行报告综合综合判断判断市场市场环境环境竞争竞争对手对手合作合作模式模式价格价格项目项目概况概况法律法律分析分析付款付款方式方式投资投资策略策略合同意向书合同意向书集团听证决策集团听证决策17、市场研究市场研究现场考查现场考查参与确认参与确认信息沟通信息沟通商务洽淡商务洽淡七、战略发展与布局七、战略发展与布局1、市场创新与公司发展战略目标、市场创新与公司发展战略目标2、机会与理性、机会与理性3、管理与技术资源、管理与技术资源4、资金与人才、资金与人才八、前期开发成本八、前期开发成本1、市场调研、市场调研2、规划设计、规划设计3、地位勘探、地位勘探4、临时道路、临时道路5、临时围墙、临时围墙6、临时水电、临时水电7、报批、报批九、规划设计中心成本问题九、规划设计中心成本问题1、方案设计：没有成本指导和论证、方案设计：没有成本指导和论证2、结构设计：缺少成本控制指标、结构设计：缺少成本控18、制指标3、建筑设计：定位总是滞后、建筑设计：定位总是滞后4、环境设计：现场大幅度修改、环境设计：现场大幅度修改5、设计费用：成了唯一的设计成本、设计费用：成了唯一的设计成本NMO十、设计管理的模型十、设计管理的模型项目定位项目定位施工图施工图扩初设计扩初设计测算审核测算审核论证报告论证报告方案设计方案设计概念设计概念设计市场调研市场调研投资目标投资目标（客户需求）（客户需求）用地平衡指数用地平衡指数土方平衡指数土方平衡指数桩基形式与指数桩基形式与指数建筑与装饰定位建筑与装饰定位结构指标控制结构指标控制钢筋钢筋含量含量混凝土混凝土含量含量混凝土混凝土等级等级三三个个目目标标十一、设计管理新方式十19、一、设计管理新方式1、定位、定位满足客户需求和市场发展的项目客位满足客户需求和市场发展的项目客位2、设计规范、设计规范标准化标准化保障品质保障品质3、标准化的专业与分步分项工程构造法、标准化的专业与分步分项工程构造法4、市场化运作、市场化运作招投标招投标NMO十二、其它前期业务管理十二、其它前期业务管理1、临时永久化：临时用路永久化，围墙永久化、临时永久化：临时用路永久化，围墙永久化2、政府关系管理：建立高层的对话体制（吃、喝、送）公关的核心是、政府关系管理：建立高层的对话体制（吃、喝、送）公关的核心是 提升企业形象及产品。关系一所有利益相关性者提升企业形象及产品。关系一所有利益相关性者3、合20、作伙伴关系管理、合作伙伴关系管理4、股东关系管理、股东关系管理十三、工程建设成本十三、工程建设成本桩基、土方，地下室，主体结构，初装修，桩基、土方，地下室，主体结构，初装修，水电管理，机电设备，消防工程，智能系统，水电管理，机电设备，消防工程，智能系统，外立面外立面十四、工程建设成本管理十四、工程建设成本管理1、消除中间层、消除中间层2、集中采购和招投标：本地适应化，市场价格变化，市场经济企业生命周期、集中采购和招投标：本地适应化，市场价格变化，市场经济企业生命周期3、标准化的定额与取费、标准化的定额与取费4、规范的变更和签证、规范的变更和签证5、目标和动态管理、目标和动态管理手则手则6、预决21、策管理、预决策管理7、材料样板房、材料样板房8、价格信息库、价格信息库NMO十五、项目品质成本十五、项目品质成本精品住宅精品住宅十六、影响品质因素十六、影响品质因素1、资金、资金2、销售、销售成本专业配合成本专业配合3、项目工程师、项目工程师十七、建筑品质成本因素十七、建筑品质成本因素1、设计深度、设计深度2、项目品质管理体系、项目品质管理体系十八、客户关系管理成本十八、客户关系管理成本客户服务成本客户服务成本物业管理成本物业管理成本销售售服务成本销售售服务成本持续性的营销成本持续性的营销成本市场研究成本市场研究成本营销推广成本营销推广成本十九、营销推广成本因素构成：十九、营销推广成本因素构成22、：广告，媒介，户外广告，媒介，户外1、成本目标和动态管理、成本目标和动态管理2、临时永久化、临时永久化3、品牌利用、品牌利用营销推广成效管理的新方式营销推广成效管理的新方式1、潜在客户群体的细分和定位、潜在客户群体的细分和定位2、集体智慧的营销方案和策略、集体智慧的营销方案和策略3、有效而实在的营销内容组合、有效而实在的营销内容组合4、具体业务的专业把握、具体业务的专业把握5、有章法和节奏推广、有章法和节奏推广6、恰当的推广渠道和方式、恰当的推广渠道和方式7、策划小级与现场紧密互动的运作、策划小级与现场紧密互动的运作NMO客户服务成本客户服务成本客户关系管理新方式：客户关系管理新方式：1、以客23、户为中心的理念、以客户为中心的理念2、满意度管理、满意度管理3、忠诚度管理、忠诚度管理利润利润职业经理的使命职业经理的使命一、利润的意义一、利润的意义1、是评价事情是否成功的标准、是评价事情是否成功的标准2、是获得资本的必要条件、是获得资本的必要条件3、是经营者获得收入的来源、是经营者获得收入的来源4、支持企业的发展、支持企业的发展利润公司员工获得奖励性收入的源泉利润公司员工获得奖励性收入的源泉利润是企业的收入抵补支出的盈余利润是企业的收入抵补支出的盈余二、利润与企业目标二、利润与企业目标1、企业目标、企业目标 利润最大化、股东利益最大化、市场最大化利润最大化、股东利益最大化、市场最大化2、利24、润与企业财务目标：、利润与企业财务目标： 利润最大化，股东财富，每股收益利润最大化，股东财富，每股收益3、利润非企业的唯一目标、利润非企业的唯一目标三、利润的绝对最大化三、利润的绝对最大化1、利润的得来：、利润的得来： 利润利润=销售量销售量单价单价（1-营业税率）营业税率）-单位成本单位成本- 其它业务收支期间费用其它业务收支期间费用（1-所得税率）所得税率）2、规模最大化带来利润最大化、规模最大化带来利润最大化3、单位利润最大化带来利润最大化、单位利润最大化带来利润最大化 单位毛利、销售利润率、成本利润率单位毛利、销售利润率、成本利润率销售收入确定的条件销售收入确定的条件A、风险已转移风险25、已转移B|、经济利益能够流入企业经济利益能够流入企业C、不存在控制权不存在控制权D、收入能够可靠的计量收入能够可靠的计量关于收入的确认条件：关于收入的确认条件：A、竣工并取得竣工证明竣工并取得竣工证明B、回款：签定销售合同，且回款比例大于回款：签定销售合同，且回款比例大于20%期间费用期间费用营业费用营业费用管理费用管理费用利润规模最大化：利润利润规模最大化：利润=销量销量单位净利润单位净利润A、外延式增长：通过扩大企业的经营规模，导致辞企外延式增长：通过扩大企业的经营规模，导致辞企 业利润绝对的增长业利润绝对的增长B、内涵式：提高企业管理能力，提高单位盈利能力内涵式：提高企业管理能力，提高单26、位盈利能力保本销售量：指实现收支目标，利润为零，保证不了保本销售量：指实现收支目标，利润为零，保证不了 产品的销售量产品的销售量 保本销售量保本销售量=期间期间/预计售价预计售价（1-营业税）营业税）-预计成本预计成本盈利水平的评价指标体系盈利水平的评价指标体系1、销售净利率、销售净利率=净利润净利润/销售收入销售收入2、销售毛利率、销售毛利率=（销售收入（销售收入-销售成本销售成本-营业税）营业税）/销售收入销售收入3、成本净利率、成本净利率=净利润净利润/销售成本销售成本与资金的时间价格挂钩与资金的时间价格挂钩4、净资产收益率、净资产收益率=净利润净利润/期未净资产期未净资产5、每股收益、27、每股收益=净利润净利润/期未总股数期未总股数6、资金占用回报率、资金占用回报率=当年税后利润当年税后利润/（内部往来（内部往来+实收资本实收资本+公积金）平均余额公积金）平均余额少占集团资金少占集团资金资金回报高资金回报高考核地方公司奖金、业绩水平考核地方公司奖金、业绩水平奖金奖金=计提比例计提比例*利润利润7、内部收益率、内部收益率内部项目评审会主要指标评后投资项目获利能力内部项目评审会主要指标评后投资项目获利能力 的指标，使投资方案的指标，使投资方案 累计净现值等于零的贴现率。累计净现值等于零的贴现率。有关因素：现金流、收入支出速度有关因素：现金流、收入支出速度集团要求：集团要求：25%三28、可行性论证经济指标体系三、可行性论证经济指标体系核心指标：核心指标：1、内部收益率、内部收益率2、销售净利率、销售净利率参考指标：参考指标：1、总资产回报率、总资产回报率2、销售毛利、销售毛利3、获利指数、获利指数4、资金峰值比例、资金峰值比例5、地价支付贴现比、地价支付贴现比6、启动资金获利倍数、启动资金获利倍数集团营销费用构成集团营销费用构成四、走出利润误区四、走出利润误区1、现金利润与帐面利润、现金利润与帐面利润利润实现方式：现金、应收帐、存货利润实现方式：现金、应收帐、存货利润实现原则：所有的投入在经营期以现金收回利润实现原则：所有的投入在经营期以现金收回可变现可变现资产分类资产分类29、保值保值现金、应收帐款现金、应收帐款增殖增殖目标为获利：存货、投资目标为获利：存货、投资支出性支出性待摊、商誉、无形资产待摊、商誉、无形资产房地产的利润误区房地产的利润误区1）住宅实现利润，商业形成占压）住宅实现利润，商业形成占压2）尾盘难以消化）尾盘难以消化亏损亏损3）留下需长期经营的配套资产（车位、泳池、网球场等）留下需长期经营的配套资产（车位、泳池、网球场等）4）应收帐款占压资金、收回困难）应收帐款占压资金、收回困难5）结算成本超支，抵减利润）结算成本超支，抵减利润例：华远、上海城花例：华远、上海城花2、利润指标的分子与分母、利润指标的分子与分母分子分子利润利润分母分母资金占用、销售成本30、销售收入资金占用、销售成本、销售收入节约投入节约投入例例1： 四季花城四季花城 金色家园金色家园单位成本单位成本 2700 6000单位毛利单位毛利 815 840利润率利润率 22% 11.67%成本利润率成本利润率 30.19% 14%例例2：福景大厦：福景大厦合作合作例例3：天津中心：天津中心利息占投资的利息占投资的40%例例4：荔景大厦：荔景大厦合作、免税合作、免税1995年底、荔景大厦成为的转折点年底、荔景大厦成为的转折点 6900万元现金收入万元现金收入节约资金的方法：节约资金的方法：地价地价开发周期开发周期融资策略融资策略3、利润的获得与风险处理原则、利润的获得与风险处理原则q31、风险最小风险最小q风险在可控制的范围内，或风险发生后可以补偿风险在可控制的范围内，或风险发生后可以补偿q风险在可承受范围内风险在可承受范围内例例1：巴黎银行：巴黎银行例例2：中心：中心4、利润与遗留问题、利润与遗留问题不能以遗留问题换取短期利润不能以遗留问题换取短期利润房地产常见的遗留问题：房地产常见的遗留问题：少结成本，面积差，配套资产，少结成本，面积差，配套资产，应收款应收款例：北京城市花园例：北京城市花园5、利润与可持续发展、利润与可持续发展支持房地产企业可持续发展的因素：支持房地产企业可持续发展的因素：土地储备、资金实力、人力资源、建造技术、品牌形象、土地储备、资金实力、人力资源、建造32、技术、品牌形象、客户关系、管理水平客户关系、管理水平6、利润与税务、利润与税务常见税种：常见税种：营业税营业税5%所得税所得税33%契税契税3-5%个人所得税个人所得税房产税房产税印花税印花税土地增殖税土地增殖税税务目标税务目标最小合理税负最小合理税负八、如何控制利润八、如何控制利润1、年度利润的控制、年度利润的控制1）制定）制定3-5年的经营规划与年度利润目标年的经营规划与年度利润目标2）围绕目标，及早组织各项资源）围绕目标，及早组织各项资源2、项目利润、项目利润1）项目可行性）项目可行性拿地经常出现的问题拿地经常出现的问题高层、商业高层、商业2）项目前期准备）项目前期准备最充分的脑力预演最33、充分的脑力预演q设计是否支持售价及销售进度？设计是否支持售价及销售进度？q设计是否支持目标成本？设计是否支持目标成本？q配套资产是否适量？配套资产是否适量？q是否利于物业维护？是否利于物业维护？q确定目标市场、制定价格策略、市场推广策略确定目标市场、制定价格策略、市场推广策略q确定合理的有组织的计划确定合理的有组织的计划q确定项目目标成本确定项目目标成本3）项目开发销售阶段）项目开发销售阶段执行计划、组织协调、调整偏差执行计划、组织协调、调整偏差4）售后服务、物业管理）售后服务、物业管理NMO结束语：把自己放入利润链中结束语：把自己放入利润链中职业经理职业经理职业经理职业经理职业经理职业经理谢谢大家！谢谢大家！