1、全过程成本控制与精细化管理 实战研讨会之一 全过程成本控制与精细化管理 实战研讨会之一 房地产成本管理房地产成本管理 内容要点内容要点 树立统一的成本管理理念树立统一的成本管理理念 成本目标管理详解成本目标管理详解 建立多层次的成本管理体系建立多层次的成本管理体系 制定规范化的管理制度制定规范化的管理制度 构筑完整的成本管理业务平台构筑完整的成本管理业务平台 成本管理中的困惑与解决成本管理中的困惑与解决 一、成本管理理念一、成本管理理念 房地产成本管理行业与角色特 征 房地产成本管理行业与角色特 征 六大要素：5W1H六大要素：5W1H 房地产成本管理认识过程房地产成本管理认识过程 当前指导思2、想当前指导思想 成本管理的基本内容成本管理的基本内容 -合理确定成本与有效控制成本合理确定成本与有效控制成本 房地产成本管理的行业特征房地产成本管理的行业特征 -单件性、复杂性与多次性单件性、复杂性与多次性 房地产行业中房地产行业中 不同角色的成本管理特征：不同角色的成本管理特征： 1.施工企业的确定与控制施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题现场与花费，管理上的问题 2.造价咨询公司的确定与控制造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题图纸与定额，技术上的问题 3.房地产开发企业的确定与控制房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题 ； 产品与市场，经营上的问题 ；就是要3、知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理 配置成本（均衡）。成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产 品。 目的不同，导致关注对象、工作内容及方法目的不同，导致关注对象、工作内容及方法 等方面的差异等方面的差异 成本管理理念成本管理理念 内容要点：内容要点：内容要点：内容要点：5 5WIHWIH 1，成本管理的目的，成本管理的目的（WHY)提升价值提升价值 2，房地产项目的成本构成，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本全成本 3，房地产项目成本管理的出发点，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确 定与控制 确 定与控制 4，成本管理的阶段，成本管4、理的阶段（WHEN)全过程全过程 5, 成本管理的责任人成本管理的责任人（WHO)全员全员 6，成本管理的方法，成本管理的方法(HOW）目标管理目标管理 成本管理的目的（成本管理的目的（WHY) 1，房地产公司是企业，房地产公司是企业，利润利润是企业用永恒目 标 是企业用永恒目 标 2，利润与成本的关系，利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3，成本管理的目标是保证成本的支出获得最 有效的收益 ，成本管理的目标是保证成本的支出获得最 有效的收益-提升价值提升价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会 有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键 ；避免价值不平和造成的浪5、费 4，成本管理的目的与企业的目标是一致的，成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构机构/团队的目标团队的目标 提升价值的五种途径提升价值的五种途径 价值工程的基本公式：价值工程的基本公式：V=F/C V-value ,性价比 F-function ,产品、功能/性能、服务、收益 C-cost, 费用/成本 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 -价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策 房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（WHAT)全 6、成本的概念 全 成本的概念 1，成本的概念：，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用 一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用 2，成本构成，成本构成 建造成本建造成本=前期费用前期费用+建安工程费建安工程费+室外及配套费室外及配套费 开发成本开发成本=土地费用土地费用+建造成本建造成本+开发间接费开发间接费 全成本（即项目发展成本）全成本（即项目发展成本）=开发成本开发成本+期间费 （营销和管理） 期间费 （营销和管理） -注意区分全成本与全寿命期成本注意区分全成本与全寿命期成本 2，时间与空间上的分布，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公7、司 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体现场；实体+费用费用 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 经济评价经济评价 三全的概念三全的概念 合计 不可预见费12 其他费用11 开发期税费10 销售费用9 财务费用8 管理费用7 开发间接费6 公共配套设施建设费5 建筑安装工程费4 基础设施建设费3 前期工程费2 土地费用1 项目序号 工程成本工程成本 项目开发建设投资项目开发建设投资 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 社区管网工程费 园林环境工程费 配套设施费 开发间接费 土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费8、 主体安装工程费 社区管网工程费 园林环境工程费 配套设施费 开发间接费 例例1 开发成本开发成本 三通一平费 临时设施费 三通一平费 临时设施费 营销设施建造费营销设施建造费 工程成本工程成本 工程成本与完全成本工程成本与完全成本 土地成本土地成本 前期费用 建安工程成本 前期费用 建安工程成本 开发间接费开发间接费 营业费 公司管理费 财务费 营业费 公司管理费 财务费 例例2 项目发展成本项目发展成本 临时工程费临时工程费 销售需要的建安费销售需要的建安费 工程成本工程成本 基础设施费 环境工程费 公建配套费 建筑单体费 基础设施费 环境工程费 公建配套费 建筑单体费 全成本全成本开发成9、本开发成本期间费期间费 成本管理的立足点（WHERE)成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-两大基本内容-确定确定与与控制控制 1，合理确定，合理确定确定是控制的前提和基 础，根据市场定价原则，没有准确 只有合理； 确定是控制的前提和基 础，根据市场定价原则，没有准确 只有合理； ? 成本的决定因素：成本的决定因素：外部外部-市场；内部市场；内部- 产品定位产品定位；（理论上：供求关系，价值 与价格） ；（理论上：供求关系，价值 与价格） ? 成本的影响因素成本的影响因素:诸多经营、技术、 管理方面 诸多经营、技术、 管理方面;（如，资金、进度、协调与沟 通 （如，资金、进度、协调与沟10、 通）（总之：所有造成无效成本的愿心，如学校工期）（总之：所有造成无效成本的愿心，如学校工期） 成本管理的立足点（WHERE)成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-两大基本内容-确定确定与与控制控制 ?成本确定的方法成本确定的方法:决不是靠定额算出来的 ，而是取决于对市场和产品的把握，市场包 括销售市场和原材料市场 决不是靠定额算出来的 ，而是取决于对市场和产品的把握，市场包 括销售市场和原材料市场； ?成本与产品的结合：成本与产品的结合：菜单式菜单式 ?成本实现关键环节成本实现关键环节：招标（发包），使产 品与市场结合、使成本测算得到市场检验（ 体现资源整合的根本内容） 招标（发包）11、，使产 品与市场结合、使成本测算得到市场检验（ 体现资源整合的根本内容） ?成本确定的过程成本确定的过程:行业特点决定成本的特点 ：单件性、复杂性、多次性；从虚到实； 行业特点决定成本的特点 ：单件性、复杂性、多次性；从虚到实； 成本管理的立足点（WHERE)成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-两大基本内容-确定确定与与控制控制 2，有效控制，有效控制动态监控，做到随时心中有数动态监控，做到随时心中有数 ? 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达 到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的 调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏 离既定目标。 控制的概念：控制是解12、决问题的手段之一，目的为达 到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的 调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏 离既定目标。 ? 控制的要素：目标、偏差测定、修正控制的要素：目标、偏差测定、修正 ? 有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时 反馈 有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时 反馈 ? 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏 差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整 方案；保持心中有数就可以说在控制之中 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏 差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整 方案；保持心中有数就可以说在控制之中 体重控制13、（速度控制、成本控制、体重控制（速度控制、成本控制、 产品控制）产品控制） 成本管理的立足点（WHERE)成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-两大基本内容-确定确定与与控制控制 理想值测定结果调整措施理想值测定结果调整措施 成本管理的出发点（WHERE)成本管理的出发点（WHERE) 两大基本内容-两大基本内容-确定确定与与控制控制 所有成本管理工作都围绕确定与 控制进行 所有成本管理工作都围绕确定与 控制进行 算来算去，其数据不是用于控制 目标就会是控制结果 算来算去，其数据不是用于控制 目标就会是控制结果 确定与控制始终遵循技术与经济 、产品与市场相结合的原则。 确定与控制始终遵14、循技术与经济 、产品与市场相结合的原则。 成本管理的阶段成本管理的阶段（WHEN)全过程全过程 1，阶段阶段 立项立项策划策划设计设计 发包发包施工施工竣工竣工维护维护 2，对应成本实现过程对应成本实现过程-由虚到实由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价 - 从虚到实的转折点就是发包从虚到实的转折点就是发包; 各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容 ? 立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价成本测算，项目经济性评价 ? 策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展计划 选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展15、计划 ? 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么） 方案：最经济合理方案，符合项目定位方案：最经济合理方案，符合项目定位 -初步：材料设备的合理选型初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限额设计，图纸的质量和施工图：限额设计，图纸的质量和时间时间保证保证 ? 发包阶段发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系） 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系） ? 施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核变更和签证的管理，付款审核 ? 竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评16、估 成本管理的责任主体成本管理的责任主体（WHO)全员全员 要点：所有与产品制造相关的部门， 都有成本管理的责任，都要具有成 本意识 要点：所有与产品制造相关的部门， 都有成本管理的责任，都要具有成 本意识 成本意识成本意识成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成 本意识 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成 本意识 控制主体：控制主体：控制主体：从控制主体：从“谁花钱控制谁谁花钱控制谁”到到“谁花钱谁控 制 谁花钱谁控 制” 房地产公司成本管理专业人员的 职责 房地产公司成本管理专业人员的 职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算 工作 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算 工17、作 算得准与画得好一样是基本功，图画的好并不 等于设计得好；算得准不等于成本控制得好 算得准与画得好一样是基本功，图画的好并不 等于设计得好；算得准不等于成本控制得好 作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我 们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是 设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型 的管理者（不是大厨是美食家） 作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我 们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是 设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型 的管理者（不是大厨是美食家） 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 成本管理的基本方法成本管理的基本方法（18、HOW)目标 管理 目标 管理 1，目标管理的内容目标管理的内容-目标的确定与控制两 方面 目标的确定与控制两 方面 2，目标确定的依据目标确定的依据经验数据库、市场 调研、产品把握 经验数据库、市场 调研、产品把握 3，实现目标动态监控的手段实现目标动态监控的手段信息化信息化 4，目标管理的过程目标管理的过程PDCA 循环循环 项目实施 方案 目标成本（总成 本及分项成本） 建立目标 PLAN 项目实施 DO 做出调整 ADJUST 检查对比 CHECK 实际成本 （总成本及 分项成本） 成本管理的认识和发展过程成本管理的认识和发展过程 三个阶段三个阶段 造价计算（概、预、结）造价计算（概、19、预、结）-定额模式下， 强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟 、套价正确； 定额模式下， 强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟 、套价正确； 成本控制成本控制强调不能突破目标值强调不能突破目标值 提升价值提升价值强调企业强调企业/团队的共同目标：面向 向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价 值，创造效益 团队的共同目标：面向 向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价 值，创造效益 当前指导思想当前指导思想 结合产品和市场，以造价计算和成 本分析为基础，以目标管理为方法 ，以技术管理为保障，以产品价值 的实现为目标开展成本管理工作 结合产品和市场，以造价计算和成 本分析为基础，以目标管20、理为方法 ，以技术管理为保障，以产品价值 的实现为目标开展成本管理工作 成本管理发展方向成本管理发展方向 技术层面技术层面：从产品质量成本的角度出发 ，实现价值管理 管理层面管理层面：通过提高整体专业水平和成 本意识，提高组织运营效率； 经营层面经营层面：结合财务与金融，满足现金 流、税务、财务指标的需要； 战略层面战略层面：以成本管理优势培育核心竞 争力。 可能的发展趋势可能的发展趋势价值管理（价值管理（Value Management） 是具结构性及分析型的一组过程是具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等针对产品、服务、过程、系统等 以最低的可能的花费以最低的可能的花费 21、提供所有需要的功能提供所有需要的功能 并达到所需要的质量和表现水平并达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值旨在建立和提高管理对象的价值 自自1988年引入香港，年引入香港，95年成立学会，年成立学会，98年起公务署 及私人项目多项应用，以提高合理性和竞争力；目前大 学有专业课程，工作小组 年起公务署 及私人项目多项应用，以提高合理性和竞争力；目前大 学有专业课程，工作小组 当前的指导思想及发展趋势当前的指导思想及发展趋势 二、成本目标管理详解二、成本目标管理详解 目标管理原则目标管理原则 目标制定的过程目标制定的过程 目标分解的方法目标分解的方法 目标实现的方式目标实现的方式22、 成本目标管理原则成本目标管理原则 1，目标的内涵：1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本 背后的产品目标 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本 背后的产品目标 2，目标的作用：2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于 心中有数; “算了再做”而不是“做了再算” 目标不是上限而是基准，目标的作用在于 心中有数; “算了再做”而不是“做了再算” 3，目标的范围：3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，靠团队 实现；目标范围覆盖全成本 成本目标是整个项目团队的目标，靠团队 实现；目标范围覆盖全成本 成本目标的制定过程成本目标的制定过程 目标制定的时间：目标制定23、的时间：几个阶段几个阶段 目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向 目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品 目标制定案例目标制定案例 制定的时间：制定的时间： 目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考 虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济 测算数据，要求不同，考虑风险因素； 目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考 虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济 测算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目 标控制后期目标； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原则上24、前期目 标控制后期目标；（相互印证与关联）（相互印证与关联） 实施方案实施方案（二分法）（二分法）确定后，形成正式项目发展成 本目标 确定后，形成正式项目发展成 本目标 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通 常是在偏差较大的情况下），形成内控目标； 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通 常是在偏差较大的情况下），形成内控目标； 正向测算：正向测算： 测算依据成本与首先是由产品的定位与档次 决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟 通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的 过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划 报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算依据成本与首先是由产品的定位25、与档次 决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟 通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的 过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划 报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特 征，不一定是固定方式 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特 征，不一定是固定方式（如烂尾楼改造）；（如烂尾楼改造）； 团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、 设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发 生变化而不作预先设定 团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、 设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发 生变化而不作预先设定。（。（工作重心前移）工作重心前移） 制定的方法：制定26、的方法： 反向倒逼：反向倒逼： 确定销售价格水平；确定销售价格水平； 确定利润要求；确定利润要求； 反推计算成本水平反推计算成本水平 目标需经过各方的讨论和审批（可 能集团审批），正式发布 目标需经过各方的讨论和审批（可 能集团审批），正式发布 制定的方法：制定的方法： 水平恰当：水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战 性；适当考虑风险； 支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战 性；适当考虑风险； 依据充分依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件： 了解市场、结合产品，有充分的数据支持 ：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件： 了解市场、结合产品，有充分的数据支持通27、过市场调研和数 据库； 通过市场调研和数 据库； 内容具体明确：内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人 心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 成本内容明确（比如同样是高档，各人 心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统 的总数，便于今后的对比分析； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统 的总数，便于今后的对比分析； 推行标准化推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的 标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减 少误解； ：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的 标准和表格，各项目的不同点在局部作28、调整，可以节省时间，减 少误解； 强调考核作用：强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产 公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有 用目标对控制结果进行考核 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产 公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有 用目标对控制结果进行考核 制定的要求：制定的要求： 1，某中学成本控制纲要：1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过 程、计划和人员，如何调整 注意前期制定的过 程、计划和人员，如何调整 2，某中学成本测算：2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产 品的明确 注意全成本的范围，对产 品的明确 3，成本调研报告格式：3，成29、本调研报告格式： 4，成本目标评审要点4，成本目标评审要点 目标制定的工作案例目标制定的工作案例 方式之二，方式之二，按项目实体分解按项目实体分解 方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解 方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解 三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联 成本目标的分解成本目标的分解 分解依据分解依据： 甲方的分判与采购计划甲方的分判与采购计划 分解内容：分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标 分解时间分解时间： 发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设 计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中 调整（范围调整） 30、发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设 计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中 调整（范围调整） 方式之一：按合同计划分解：目的：及方式之一：按合同计划分解：目的：及 时掌握实发生成本，动态监控时掌握实发生成本，动态监控 各合同分解目标也是招 标的评判依据之一 各合同分解目标也是招 标的评判依据之一 分解依据：分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）项目建设内容（设计图纸及说明） 分解内容：分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能 组件的划分（专业与分项工程的划分），可 细到分栋分层分构件； 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能 组件的划分（专业与分项工程的划分），可 细到分31、栋分层分构件； 分解时间：分解时间： 概算或预算完成后分解，招标签约后及结算 后对比分析 概算或预算完成后分解，招标签约后及结算 后对比分析 方式之二：按工程实体分解目的：方式之二：按工程实体分解目的： 成本数据合理性判定成本数据合理性判定 分解依据：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核 办法 部门或岗位成本管理职责及考核 办法 分解内容：分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的 成本管理指标 总目标分解为每个部门或岗位的 成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求以及辅助管理的工作要求 分解时间：分解时间：发展计划完成后即可确定责任， 具体数据在预算调整后固定 发展计划完成后即可确定责任， 具体32、数据在预算调整后固定 方式之三：按考核责任分解目的：落实成方式之三：按考核责任分解目的：落实成 本责任考核本责任考核 混淆几种分解目的，导致几种分 解方式的混淆 混淆几种分解目的，导致几种分 解方式的混淆 混淆合同分类与成本分解混淆合同分类与成本分解 分解深度不统一分解深度不统一 实际比计划多出很多分判内容实际比计划多出很多分判内容 （经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方 面问题） （经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方 面问题） 容易产生的问题容易产生的问题 体现设计限额标准：体现设计限额标准： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时 就已经考虑到了设计限额 也可33、以认为是目标的落实，实际上在目标制定时 就已经考虑到了设计限额 分摊问题：分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算 时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公 建配套根据服务范围在各期之间分摊； 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算 时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公 建配套根据服务范围在各期之间分摊； 分解深度问题分解深度问题 明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要 的采用不同分解方式，并非越细越好 明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要 的采用不同分解方式，并非越细越好 成本目标的分解成本目标的分解- -注意问题注意问题 成本目标的分解工作案例成本目标的34、分解工作案例 1，按招标和合同项分解：1，按招标和合同项分解： 2，责任划分：2，责任划分： 3，按科目细分：3，按科目细分： 4，设计限额4，设计限额 成本目标的实现成本目标的实现 控制产品标准，落实到设计、选型与合约中控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设 计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和 档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步 变为实际成本； 在设 计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和 档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步 变为实际成本； 技术经济相结合的手段保证目标实现：技术经济相结35、合的手段保证目标实现：充分掌握技 术与市场，保证经济适用性； 充分掌握技 术与市场，保证经济适用性； 加强过程控制：加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作 团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 既要有完整的流程，更要强调项目操作 团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：动态监控的环节（招 标、变更、结算）与手段（软件与报表）； 动态监控的环节（招 标、变更、结算）与手段（软件与报表）； 偏差调整与内部平衡36、：偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要 心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调 整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出 原则：谁主张，谁举证； 调整也是一种落实，关键是要 心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调 整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出 原则：谁主张，谁举证； 过程与结果的全面考核：过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标；考核的对象、要求、指标； 成本目标的落实-工作案例成本目标的落实-工作案例 1，月报表：1，月报表： 2，每月变更汇总：2，每月变更汇总： 3，调整所需文件：3，调整所需文件： 4，价值分析报告：437、，价值分析报告： 5，后评估报告5，后评估报告 小结：小结： 1，成本目标管理的关键环节1，成本目标管理的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标 后以动态监控为主； 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标 后以动态监控为主； 2，如何着手开展目标管理2，如何着手开展目标管理 建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划； 制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段 每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月38、专人负责统计成本变更（针对每个合同） 出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议 对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求 参考案例参考案例 房地产公司成本管理体系的构 成三个子系统 房地产公司成本管理体系的构 成三个子系统 体系的建立和完善过程三个 过程 体系的建立和完善过程三个 过程 组织管理体系组织管理体系 业务平台建设业务平台建设 三、成本管理体系的建立三、成本管理体系的建立 成本管理体系的建立成本管理体系的建立 体系建立的宗旨体系建立的宗旨 形成以目标成本和责任成本 管理为核心的现代企业成本管 理体系。 形成以目标成本和责任成本 管理为核心的现代企业成本管 39、理体系。 房地产成本管理体系的构成 -三个子系统 房地产成本管理体系的构成 -三个子系统 项目成本管理系统项目成本管理系统针对开发项目的全过程 成本控制，核心是目标成本管理 针对开发项目的全过程 成本控制，核心是目标成本管理 成本业务管理系统成本业务管理系统成本管理具体业务工作 开展的方法与标准，核心是业务规范管理 成本管理具体业务工作 开展的方法与标准，核心是业务规范管理 成本管理组织系统成本管理组织系统指成本管理有关架构、 职责与基本制度，核心是责任成本管理 指成本管理有关架构、 职责与基本制度，核心是责任成本管理 房地产公司成本管理工作内 容-点、线、面 房地产公司成本管理工作内 容-点40、线、面 四项重点 目标制定、招标及合约、变更及签证，结算目标制定、招标及合约、变更及签证，结算 一条主线 项目成本全过程动态控制项目成本全过程动态控制 两个基本面 信息平台（数据、工具与标准）、机构组织（架 构、职责与制度） 信息平台（数据、工具与标准）、机构组织（架 构、职责与制度） 房地产公司成本管理体系的建立房地产公司成本管理体系的建立 结合公司特征与发展阶段建立结合公司特征与发展阶段建立 公司性质公司性质 ?项目公司区域集团项目公司区域集团 管理定位管理定位 ?业务管理、综合管理、投资管理业务管理、综合管理、投资管理 公司规模公司规模 ?从小到大，机构从简单到复杂从小到大，机构从简单41、到复杂 发展阶段发展阶段 ?初始扩张稳定提升初始扩张稳定提升 房地产公司成本管理体系的建立 过程 房地产公司成本管理体系的建立 过程 逐步建立的过程逐步建立的过程 第一阶段，业务关系的清晰化；第一阶段，业务关系的清晰化； 第二阶段，实现操作流程的规范化；第二阶段，实现操作流程的规范化； 第三阶段，过程及结果的标准化，量 化衡量指标； 第三阶段，过程及结果的标准化，量 化衡量指标； 房地产公司成本管理体系的建立房地产公司成本管理体系的建立 逐步实现的目标逐步实现的目标 第一阶段，以及时反馈为目标；第一阶段，以及时反馈为目标； ?作业：各阶段成果及时提交作业：各阶段成果及时提交 ?目标：测算结果及42、时反馈目标：测算结果及时反馈 ?责任：考核沟通及时性责任：考核沟通及时性 第二阶段，以事前控制、过程控制为目标；第二阶段，以事前控制、过程控制为目标； ?作业：各阶段部门间充分协作，产品与成本同步控制作业：各阶段部门间充分协作，产品与成本同步控制 ?目标：有效的成本预测、预警目标：有效的成本预测、预警 ?责任：考核费用发生的合理性（合理确定）责任：考核费用发生的合理性（合理确定） 第三阶段，达到责任成本目标；第三阶段，达到责任成本目标； ?作业：各作业指引融入成本控制要求作业：各作业指引融入成本控制要求 ?目标：成本目标责任落实到相关部门目标：成本目标责任落实到相关部门 ?责任：全面系统的考核43、体系（有效控制）责任：全面系统的考核体系（有效控制） 成本管理组织体系建设成本管理组织体系建设 管控模式管控模式 组织架构组织架构 制度建设制度建设 非集团公司的成本管理组织结 构 非集团公司的成本管理组织结 构 架购与职责架购与职责 成本管理中心（总监） 成本部 合约部 成本目标管理 分管副总 现场成本控制 工程预结算 供方管理 采购及招标管理 合约管理 人员：分专业，项目负责人制人员：分专业，项目负责人制 招标领导小组 成本管理部门职责 1. 供方管理：考察、评估、 建库并选用项目所需的合 作单位及材料设备； 供方管理：考察、评估、 建库并选用项目所需的合 作单位及材料设备； 2. 采购及44、招标 管理：工程、 材料设备、设计、营销方 面的招标，定标的、定单 位、定价格； 采购及招标 管理：工程、 材料设备、设计、营销方 面的招标，定标的、定单 位、定价格； 3. 合同管理：合同的签订、 变更及追加、付款及结算 手续办理； 合同管理：合同的签订、 变更及追加、付款及结算 手续办理； 1. 成本目标管理成本目标管理:成本的前期 测算、目标制定、成本动 态监控、成本分析与后评 估 ； 成本的前期 测算、目标制定、成本动 态监控、成本分析与后评 估 ； 2. 工程预结算管理：自行编 制、审核工程量积造价文 件，对咨询公司服务进行 跟踪管理； 工程预结算管理：自行编 制、审核工程量积造价文45、 件，对咨询公司服务进行 跟踪管理； 3. 现场成本控制：变更的造 价计算、现场工程量测定 、零星工程或材料采购的 委托和签证； 现场成本控制：变更的造 价计算、现场工程量测定 、零星工程或材料采购的 委托和签证； 合约管理职责成本管理职责 各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部， 工程部，商务部），但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求 各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部， 工程部，商务部），但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求 集团公司的成本管理模式 （案例 集团公司的成本管理46、模式 （案例1业务管理定位）业务管理定位） 管理职能：管理职能： 经营层面：经营层面：立项与资金审批，经营目标确定 （集团确定收益要求及时间） 立项与资金审批，经营目标确定 （集团确定收益要求及时间） 管理层面管理层面：人力资源与考核（针对下派人员 ，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经 理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度 与流程、作业指导； ：人力资源与考核（针对下派人员 ，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经 理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度 与流程、作业指导； 业务层面：业务层面：管理、监控与服务管理、监控与服务 集团公司的成本管理模式 （案例 集团公司的成本管理模式 47、（案例1业务管理定位）业务管理定位） 具体操作：具体操作： 目标评审（立项及方案阶段审批）目标评审（立项及方案阶段审批） 动态监控（集团成本月报）动态监控（集团成本月报） 参与重大招标参与重大招标 战略采购（与技术部协作）战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起）地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢两）成本控制研究（设计阶段、含钢两） 信息化平台建设与推广信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分分公司年度月度检查评分 集团公司的成本管理模式 （案例 集团公司的成本管理模式 （案例2综合管理定位）综合管理48、定位） 管理职能：管理职能： 经营层面：经营层面：立项与资金审批立项与资金审批 管理层面管理层面：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考 核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导 ； ：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考 核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导 ； 业务层面：业务层面：服务与指导服务与指导 集团公司的成本管理模式 （案例 集团公司的成本管理模式 （案例2综合管理定位）综合管理定位） 具体操作：具体操作： 综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司 ，按区域分工，月报表） 综合成本管理（项目成本监控49、，16个公司*3-4项/公司 ，按区域分工，月报表） 战略采购（配合专业采购部门的评标分析）战略采购（配合专业采购部门的评标分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案 例分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案 例分析） 到分公司随机抽查到分公司随机抽查 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序 ），只审核（专业参谋保证利润） 总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序 ），只审核（专业参谋保证利润） 总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系 集团公司的成本管理模式集团公司的成本管50、理模式 如何确立如何确立 形成过程：项目公司区域集团形成过程：项目公司区域集团 集团与分公司的管控模式集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权授权程度：先集权、后放权 成本管理组织制度建设成本管理组织制度建设 成本目标管理办法成本目标管理办法 供方管理制度供方管理制度 招标管理办法招标管理办法 合同管理办法合同管理办法 成本信息化管理办法成本信息化管理办法 变更及签证管理办法变更及签证管理办法 付款及结算管理办法付款及结算管理办法 其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制 深度要求 其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制 深度要求 构筑完整全面的成本管理业务平台构筑完整全面的