1、田志敏2019年10月2目录目录CONTENTS商务合约管控架构商务合约管控体系“12345”商务合约主要业务流程及授权商务合约管控7项目成本指标解析商务合约管控举措“577”结束语3一、商务合约管控架构三级管控1、公司对项目实行“三级管控”项目经理部分公司16家广东腾越/龙越总公司分公司X项目部X项目部X分公司X项目部X42、商务合约线“三级管控”一、商务合约管控架构三级管控项目经理部分公司总公司招标合约部、预结算部、成本一部、成本二部商务合约部商务合约部X商务合约部X53、总公司部门管理架构一、商务合约管控架构总公司管理操作层管理层领导层总/副经济师招标合约部招议标管理总分包管理预结算部总2、包预/结算成本部分包结算总包投标项目成本管理6一、商务合约管控架构总公司管理4、总公司商务部门人员总经济师田志敏副总经济师甘锦荣副总经济师陈晓宇招标合约部卿上伟成本一部朱晓莹预结算部朱秋庆成本二部谢秀娥精管组陈晓宇（兼）7一、商务合约管控架构总公司职责与分工部门职能划分一览表招标合约部成本管理一部成本管理二部预结算管理部负责所有区域公司以下各项相关业务：1、项目分包立项；2、分包招议标管理；3、分包合同管理（年度范本修编、分包合同归口管理）；4、分包资源考察、合格供方管理；5、统筹信息化管理；6、招标合约管理各制度修订。负责对应区域公司以下各项相关业务：1、对内外（总包）：投标报价、合同会审、3、主导合同外经济事宜谈判及定案、产值确认；2、对内（分包）：分包预结算、分包定价（含补充单价、中途调价、索赔等）；3、成本管控、节约兑现审核工作；4、组织季度经济线检查及月度飞检；5、参与总分公司法务管理及B类项目商务管控；6、成本管理各制度修订；7、配合完成信息化建设工作。负责所有区域公司以下各项相关业务：1、总包合同管理：负责报建合同、总包合同的签订和管理；2、总包预结算管理：2.1 预结算跟踪、审核、谈判等；2.2 建立预结算标准化数据库；2.3 预结算突击及帮扶；3、PM一期信息化管理；4、参与季度经济线检查及月度飞检；5、结算筹划及线条报表归集输出；6、预结算管理各制度修订。负责全公司4、装修、防水、外墙涂料及保温标底编制；负责全公司劳务、室外石材、市政附属、临建、五金、桩工程标底编制8操作层管理层领导层分公司总经济师商务合约部分包招议标管理总分包合同管理总包投标管理总包预结算管理分包结算管理项目成本管理总公司总经济师分公司部门经理总公司部门经理一、商务合约管控架构分公司部门5、分公司部门管理架构9总/副总经济师分公司商务合约部商务合约部商务合约部一、商务合约管控架构分公司部门6、分公司部门人员10分公司商务合约部定岗定编自营个数总/副总经济师部门经理/副经理成本岗位招标合约岗位预结算岗位文员岗位4个以下00/1111-205-811/1112-419-1211/2224-615、12以上1/11/3226-101备注：1、分公司副职为选配，不是必配。2、分公司配备预结算岗位后，项目经理部商务人员可酌情减少1-2人。一、商务合约管控架构分公司部门11主要岗位预结算岗位成本岗位招标合约岗位主要工作职责1、负责总承包工程投标；2、负责总包预、结算；3、负责对甲方进度款申报；4、负责审核分包过程与最终结算；5、负责对总公司产值申报；6、协助项目成本审核；7、参与对项目的月度经济线检查；8、配合完成信息化建设工作；9、其他工作。1、负责各项目成本管理、兑现审核；2、负责预结算标准化收集与编制；3、负责组织对项目月度经济线检查；4、负责完成信息化建设工作；5、负责项目成本指标库建6、立；6、负责项目目标管理责任书及总包结算责任书签订；7、配合总公司各专业分包标底编制；8、其他工作。1、负责组织对分包方考察、评价；2、负责分包招标；3、负责总包合同追踪签订、交底；4、负责分包合同追踪签订、交底；5、负责分包价格库建立；6、配合完成信息化建设工作；7、其他工作。说明：1、分公司部门经理需负责其中一版块；2、预结算版块如设置部门副经理负责，副经理必须负责一个以上的项目预结算工作。3、预结算集中后分公司总部费用增加分摊：分公司年终考核或例成本，按预结算岗位人员工资4：6（按项目产值分摊）。分公司商务合约主要岗位与岗位职责一、商务合约管控架构分公司职责12围绕1条管理主线采用2种承7、包模式坚持3个月一次经济线检查执行4个管理办法打造5个标准化模板二、商务合约管控体系商务合约管控“12345”体系13项目成本管理自营/联营经济线检查合同管理/招投标管理/预结算管/成本招标/合同/预算/成本/价格2种承包模式3个月一次4项管理办法5个标准化模块1条管理主线1商务合约管控“12345”二、商务合约管控体系1411、1条主线：项目成本管理大成本全成本精细成本 项成本指标管理 成本管理11+1 进度、质量、安全二、商务合约管控体系1511、1条主线：项目成本管理全面成本管理11+11、抓招标，前沿关口要把牢；（资源储备、市场调研、快速定标）2、抓签证，开源节流要重视；（对内节流如勾8、机杂工；对外开源及时确认）3、抓质量，聪明省钱又体面；（节约工料，创优样板）4、抓进度，固定成本别疏忽；（不能忽视费、租赁费、水电费等）5、抓安全，确保不花冤枉钱；（伤亡陪尝、停工处罚、品牌损害）6、抓验收，成本大头在材料；（坚定不移地推行三方验收制度）二、商务合约管控体系1611、1条主线：项目成本管理全面成本管理11+17、抓现场，模板木枋别浪费；（避免盲目投入、慎防乱割乱锯、注意新旧搭配8、抓安保，租赁材料易缺失；（保安换防制度、物品放行制度）9、抓费用，钱要花在刀刃上；（经常想想值不值）10、抓资料，空口无凭要吃亏；（偷工减料不如做好资料)11、抓结算，最终效益是关键。（及时、准确、要9、全面）+1、抓策划，成本策划是基础。（开源节流、效益最大化，材料、设备、工艺、管理、组织的优化和创新等）二、商务合约管控体系17公司提供五大主材，承包人部分垫资，鼓励内部承包，强化经济责任。公司负责监督考核，项目全面承包，以促进人才成长，实现做实做强。为主60%40%自营D类联营B类承包模式并行22、2种承包模式二、商务合约管控体系成本管理部（牵头部门）物资设备部财务资金部“经济线”检查33、3个月一次经济线检查二、商务合约管控体系检查、指导分析、反馈整改、提高单项排名/综合排名，奖励与处罚194、四个办法四个办法成本管理办法合同管理办法预结算管理办法招标管理办法4二、商务合约管控体系204、10、四个办法1、合同管理办法及流程图D:腾越建筑公司腾越 合同管理办法.docx2、合同管理办法相关表格D:腾越建筑公司附件8.2：合同管理相应表格.docx二、商务合约管控体系21合同管理办法工程投标合同签订（含主合同、分包合同合同交底合同履行合同总结经济标谈判项目二次交底项目实施策划在要求的时间内完成在公司交底完成项目管理人员基本到位后一周内完成在合同签订后一个月内完成竣工后三个月内完成技术标资信标公司一级交底在合同签订一个月内完成重点在签证与索赔事件发生后14天内完成相关资料签订在要求的时间内完成台账、保管在合同签订一周内完成二、商务合约管控体系224、四个办法1、分包招标管理办法及流程图分11、包管理腾越 分包管理办法.docx2、分包招标管理办法相关表格分包管理附件9.2：分包管理各类表格.xls二、商务合约管控体系23分包招标管理办法专业分包分包方考察分包招标分包方使用与考核关注分包方劳务分包建立合格分包方名册项目招标过程管控优秀分包方评选关键分包，在要求的时间内完成在使用前完成单项5万元以内，公司备案招标“三先三后”红线：先考察后入册、先入围后投标、先定价后进场。每年一次/座谈会其它专业分包重要分包/一般分包/临时分包，在要求的时间内完成集团指定分包集团完成公司招标受权管理，提计划、参与招标过程分包方考核评价每半年/分包完成后/公司每年一次罚则360处罚，黒名单制，在全司禁用二12、商务合约管控体系244、四个办法四个管理办法成本管理办法合同管理办法预结算管理办法招标管理办法1、工程预结算管理办法及流程图D:腾越建筑公司腾越 预结算管理办法.docx2、工程预结算管理办法相关表格D:腾越建筑公司预结算管理相关表格.docx二、商务合约管控体系25预结算办法投标预算施工图预算进度款结算报表分包结算检查与考核投标成本预测确认项目总收入每月进度报表最终结算考核评分与投标报价同时完成收到施工图后：总价包干45天内、非总价包干30天内完成上月26日至本月25日完成工作量，每月30日前报公司相关部门单项分包完成验收合格后结算（劳务分包2个月内，其它分包1个月内）经济奖励与处罚过程结13、算日结月清、每月结算一次，有台帐二、商务合约管控体系264、四个办法四个管理办法成本管理办法合同管理办法预结算管理办法招标管理办法1、项目成本管理办法及流程图D:腾越建筑公司腾越 项目成本管理办法.docx2、项目成本管理办法相关表格成本管理附件11.4：项目成本分析表.xls二、商务合约管控体系27项目成本管理办法成本管理模式标前成本测算项目责任成本项目成本策划过程成本管控项目成本核算成本考核与兑现竣工成本分析保底上交点数结算管理要求公司下达指标项目目标分解为主完成成本分析以施工合同为单位划分成本核算单位过程兑现和最终兑现项目部完成超额完成有参与分成在投标时完成项目与公司签订项目管理目标责任14、书内部签订项目岗位成本管理责任状开工后/施工图预算完成后30天内达到规定节点/时间（2个月一次）施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。外架拆除，竣工，结算完成竣工结算完成后60天内二、商务合约管控体系28工作指引考核办法4、工作指引+考核办法腾越建筑公司各类承包模式管理职能工作指引（商务合约部分20160626）.xls考核管理办法腾越公司“经济线”检查考核管理办法.doc二、商务合约管控体系29考核管理办法目标组织机构检查考核奖罚兑现升级降本增效领导挂帅优良、合格不合格考核评分所有自营D类项目4-6个小组每个季度检查一次，互相交换奖励前五名、罚款后三名二、商务合约管控体系3015、5、五项标准化工作五项标准化工作预结算管理合同管理招议标管理价格体系项目成本建立标准化工作模块5二、商务合约管控体系315、五项标准化工作建立标准化工作模块二、商务合约管控体系325、五项标准化工作五项标准化工作预结算管理合同管理招议标管理价格体系项目成本合同管理标准化工作模块二、商务合约管控体系335、五项标准化工作五项标准化工作预结算管理合同管理招议标管理价格体系项目成本招议标管理标准化工作模块二、商务合约管控体系345、五项标准化工作五项标准化工作项目成本合同管理招议标管理价格体系预结算管理价格体系管理标准化工作模块二、商务合约管控体系355、五项标准化工作五项标准化工作项目成本合同管理16、招议标管理价格体系预结算管理预结算管理标准化工作模块二、商务合约管控体系365、五项标准化工作五项标准化工作项目成本合同管理招议标管理价格体系预结算管理项目成本管理标准化工作模块二、商务合约管控体系37总公司腾越建筑分公司商务合约一体化管理业务流程及授权2015.4.15.xlsx分公司三、商务合约主要业务流程及授权38 38业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理一对内（碧桂园集团）业务1新开承接立项申请（投标、议标）一级二级三级提案审核审核审核审批目前公司领导在微信群审批直管提案审核审批2总包工程立项（分区建档）一级二级三级提案审批备案审批完成后提交总17、部财务资金部；线上关联碧桂园集团NC对应的项目，关联数据的接口直管提案审批3投标（经济标，含对政府投标）、报价（投标报价函/报价表/议标承诺书）海外提案审核审批报备、盖章流程走完后相关职能部门备案一级二级三级提案审核审核审批报备、盖章直管提案审批报备、盖章三、商务合约主要业务流程及授权39 39业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理一对内（碧桂园集团）业务4政府报建合同/建设工程施工合同一级二级提案审批备案盖章三级提案审核审核审批盖章直管提案审批盖章5建设工程管理责任书（对内主合同）一级二级提案审批备案盖章三级提案审核审核审批盖章直管提案审批盖章6零星合18、同一级二级三级提案审核审批备案盖章直管提案审核审批盖章三、商务合约主要业务流程及授权40业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理一对内（碧桂园集团）业务7甲方经济签证一级二级三级直管提案项目经理部直接报甲方审批8产值报量一级二级三级直管提案项目经理部直接报甲方审批，产值申报金额及审批后金额报备分公司/总公司相关部门9干挂石材的总、分包合同及结算（对内）一级二级三级直管审核审批盖章集团、区域或提案三、商务合约主要业务流程及授权41业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理一对内（碧桂园集团）业务10D类项目施工图预算(包19、干)一级二级三级提案审核审核审核审核审批申报及定案审批直管提案审核审核审批11D类项目施工图预算(非包干)一级二级三级提案审核审批备案申报及定案审批直管提案审核审批12B类项目施工图预算一级二级三级提案备案备案队长提出申请直管提案备案三、商务合约主要业务流程及授权42业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理一对内（碧桂园集团）业务13D类项目竣工结算一级二级三级提案审核审核审核审核审批申报及定案审批直管提案审核审核审批14B类项目竣工结算一级二级三级提案审核审核审核审批盖章队长提出申请直管提案审核审批盖章三、商务合约主要业务流程及授权43业务内容分公司级别20、经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理二外部业务承接海外提案审核/审核审批一级二级三级提案审核审核审核审批预计投资超过1000万元以上集团审批，流程走完后相关职能部门备案直管提案审核审批三、商务合约主要业务流程及授权44业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理三分包招标合约1确定B类项目队伍一级二级三级提案/审核/审核审批队长提出申请直管提案/审核审批2新B类队伍考察一级二级三级提案审核/审核审批由考察小组成员须全部签名，终审后归招标合约部备案直管提案审核审批3其他新分包单位考察一级二级三级提案审批备案由考察小组成员须全部签名，终审后21、归招标合约部备案4招标总计划及月计划一级二级三级提案审核审批备案直管提案审批三、商务合约主要业务流程及授权45 45业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理三分包招标合约5分包招标申请立项一级二级三级提案审核审批备案临建金属、外架（含爬架）等须经物资设备部直管提案审核审批6分包招标文件一级二级三级提案审批备案必须使用公司范本直管提案审批7主体劳务（含班组）、桩基、铝模、外架（含爬架）、铝窗、防水、保温、外墙涂料、装修、安装工程及PC安装入围名单一级二级三级提案审核审核审核审批直管提案审核审批三、商务合约主要业务流程及授权46业务内容分公司级别经理部分公司/22、区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理三分包招标合约8除上述第7条外其他分包工程入围名单一级二级三级提案审批备案直管提案审核审批9主体劳务（含班组）、铝模、爬架及安装工程定标一级二级三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三、商务合约主要业务流程及授权47业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理三分包招标合约10除上述第9条外的其他分包工程定标一级提案审核审批/审核 备案/审核审核审批定标金额200万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额200万须经总公司审批二级提案审核审批/审核 备案/审核审核审批定标金额100万由分公司终审后提交23、总公司部门备案；定标金额100万须经总公司审批三级提案审核审批/审核 备案/审核审核审批定标金额50万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额50万须经总公司审批直管提案审核审核审批三、商务合约主要业务流程及授权48 48业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理三分包招标合约11各地区劳务分包/其他专业分包标底限价、分包补充单价、分包中途调价一级二级提案审核审核审核审批1、需提供当地市场调研资料2、分包补充单价及分包中途调价由提案三级直管提案审核审批12分包合同（含B类承包协议书）一级二级提案审核审批备案非公司范本须总公司审批三级提案审核审核审核审批盖章24、直管提案审核审批盖章13D类项目目标管理责任书一级二级三级提案审核审核审批终审后归总公司招标合约部备案直管提案审核审批三、商务合约主要业务流程及授权49业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导总经理四分包结算及成本分析1B类过程结算/质保金、D类项目分包工程过程结算/质保金一级二级三级提案审核审批备案合同约定外付款须经总公司审核审批直管提案审核审批2B类最终结算一级二级三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三、商务合约主要业务流程及授权50业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理四分包结算及成本分析3D类项目分包25、工程最终结算一级提案审核审批/审核备案/审核审核审批结算金额100万由分公司总经理终审后提交总公司部门备案；结算金额100万须经总公司审批二级提案审核审批/审核备案/审核审核审批结算金额50万由分公司总经理终审后提交总公司部门备案；结算金额50万须经总公司审批三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三、商务合约主要业务流程及授权51 51业务内容分公司级别经理部分公司/区域总公司备注说明部门 总经理部门分管领导 总经理四分包结算及成本分析4项目商务策划、项目成本分析一级二级三级提案审核审批备案成本分析(含过程、竣工)直管提案审核审批5项目成本考核兑现及分配海外提案审核审核审核审批过程兑26、现由分公司终审；最终兑现须总公司审批。流程走完后总公司部门备案一级二级三级提案审核审核审核审核审批直管提案审核审核审批三、商务合约主要业务流程及授权52业务内容分公司级别 经理部分公司/区域总公司备注说明部门总经理部门分管领导 总经理四分包结算及成本分析6分包签证一级提案审核审批/审核备案/审核审核审批签证金额10万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额10万须经总公司审批二级提案审核审批/审核备案/审核审核审批签证金额7万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额7万须经总公司审批三级提案审核审批/审核备案/审核审核审批签证金额3万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额3万须经总公司27、审批直管提案审核审核审批三、商务合约主要业务流程及授权53 现场踏勘及报建难易等摸底&市场营销部 可行性工期判断&生产安全部 合同条件判断（范本）&成本管理部投标前 市场价格调研（项目经理部、物资设备部）标前成本及标底测算（成本部）标书编制（商务、技术、资信标）标书递交（成本部/市场营销部）投标中 开标数据归集 标后总结 合同谈判（中标）合同交底（中标）投标后通过议标获取，集团定价参照招标标段中标价水平。好多议标。1、总包工程投标要求0废标率！四、七54 集团或区域主导总包管理责任书的编制及线上评审 公司内部评审 签订总包合同/管理责任书合同签订 一级交底：总公司分公司 二级交底：分公司 三级28、交底：项目管理班子合同交底 合同台账建立及登记 合同归档 建立合同履行台账，反馈问题至集团合同归档2、总包合同管理重在履约四、七55招/议标流程3、招议标招标文件编制与审核入围单位审批与招标文件发放接收投标文件与组织开标评标与定标目标分包单位及标段划分目标分包单位承诺书议标审批定标经理部发起招/议标申请招标议标未出承诺书四、七563、招议标四、七先入围、后投标先考察、后入册先定价、后进场先审批、后实施D类项目分包B类“三先三后”“一先一后”总体原则574、分包合同1、合同标准化管理：总公司层面制定分包合同标准化文本；2、分包定标后：由招标合约部/分公司商务合约部根据招标附件合同编制分包合同，并29、经审核后输出，发起分包合同审批流程。3、分包合同台账的建立与完善、归档。分包合同交底分公司对项目经理部项目经理部对分包方四、七585、成本全过程管控1、做好策划，心中有数；2、签订项目目标管理责任书；3、目标分解，责任到人。1、过程管控，开源节流；2、成本分析，及时纠偏；3、过程考核，严格兑现。1、控制维修，减少开支；2、签订结算责任书；3、及时结算，实现效益。前期中期后期四、七595、成本风险抵押四、七缴纳基数主合同总造价的3（单个项目不低于30万，不超过100万），允许超投，最高比例为5，如交纳时未签订主合同或没有合同金额的，以成本管理部核定的暂定合同额为准。缴纳比例分公司总经理：分公司班30、子及其他人员：项目总经理：项目班子及其他人员=1：1：4：4的比例进行分配；若项目有执行经理，则项目总经理所占的40%由项目总经理和执行经理自行协商分配，若协商不成，则项目总经理：执行经理按4:6分参与人员分公司总经理、分公司领导班子（副总及三总师）、项目总经理、项目领导班子（生产经理、商务经理、技术经理）为强制参与人员，其他人员自愿参与。分配原则分公司班子及其他人员由分公司总经理在规定比例内进行分配，项目班子及其他人员由项目总经理在规定比例内进行分配，如出现分配不完情况时由分公司总经理和项目总经理承揽。605、成本风险抵押四、七审批流程总包结算完成后，由分公司商务合约部发起-项目总经理-分公31、司总经理-公司成本部备案-公司总经济师-公司总会计师-公司常务副总经理-公司总经理缴纳形式额满之前全部现金缴纳（详公司配资）1 项目总经理、项目班子及其他人员要求在项目开工后二个月内交清。2 分公司总经理、分公司班子及其他人员与项目同步交纳。3 未按时交纳或未按时足额交纳的，将从其最近一个月的工资中扣除，扣满为止。且扣交部分不享受“效益共享”原则第（1）条，只考虑返还扣交部分。缴纳风险抵押金后项目总经理对价格合理同等条件下的分包有“优先选择权”，但分公司和总部有“否决权”。615、成本风险抵押四、七”效益共享”原则：所缴纳的风险抵押金是对项目目标管理责任书中K值(3%）的“对赌”。1）如项目最32、终效益大于或等于K值，可按其已交纳风险抵押金的2倍进行返还（含已交纳的风险抵押金），享受“效益共享”，此项目奖励费用进入项目成本。同时项目经理部仍然可按已签订的项目目标管理责任书享受成本节约奖励。2）如项目最终效益不能满足K值但大于或等于交纳值时，只返还已交纳的风险抵押金。3）如项目最终效益小于交纳值时，已交纳的风险抵押金不予返还。经公司审计，项目出现非责任性亏损，且项目各项成本指标（85%以上）控制在目标范围以内的项目，项目经理部可以向公司申请退还或部份退还风险抵押金。625、成本风险抵押四、七关于公司配资1）配资对象：分公司总经理及副职、项目总经理及副职。2）配资标准：分公司总经理：在自有33、资金投入满60万元后，可申请公司按照1:2进行配资，即：自有资金投入1/3，公司配资2/3；项目总经理/分公司副职：在自有资金投入满30万元后，可申请公司按照1:2进行配资；项目副职：在自有资金投入满15万元后，可申请公司按照1:2进行配资；3）配资计息：公司配资按照年利率10%进行计息，从项目开工满一个月次日起开始计息，至项目返还风险抵押金截止，利息在风险抵押金返还时一次性扣除。4）配资还款：配资对象如有前续项目返还（或双倍返还）风险抵押金，优先用于归还配资；发放年终绩效奖励，优先用于归还配资；发放进度、质量奖励，及公司其他专项奖励，优先用于归还配资；还不足时从其工资中扣除。635、成本风险34、抵押四、七退出、返还机制：风险抵押金交纳后，该项目未到退还风险抵押金时间的，一律不予退出和返还。1）调职（含平调、晋升、降职）：如项目总经理中途调职的，接任者按该项目未完产值计算应交纳的风险抵押金，在接手后一个月内交纳；其他项目人员调动后，已交纳的风险抵押金未到时间不退还。2）离职：已交纳的风险抵押金在离职时暂不予退还，待项目清算后：如项目最终盈利大于交纳数则无息全额退还风险金，但不享受项目成本节约奖；否则，抵扣后只退还剩余部分，抵扣完为止。3）辞退：经公司相关部门审核后，未给造成损失的可以退还已交纳的风险抵押金；但如果给造成损失的优先扣除其应承担赔偿金额后退还余额，如不够的公司将进一步追究其35、责任。645、成本“18”项指标管控四、七见第五部分：“”项目成本指标解析。65&要求项目经理部每2个月一次成本分析；公司覆盖率100%。5、成本过程成本分析项目总结亮点分享教训吸取、改进措施兑现依据项目分析盈亏点分析盈亏原因分析盘点（项目经理负责，商务经理组织，各相关部门参与，各负其责）进度人工、分包材料、设备、水电间接费用生产安全部质量技术部商务合约部物资设备部账务资金部综合办公室责任到人严格兑现四、七66考核兑现在竣工结算完成后，由项目经理部申请，公司考核完成后，即可申请“最终兑现奖励金额”，一次性兑现剩余成本节约奖励。项目成本节约管理奖兑现审批表广东腾越建筑工程有限公司项目成本节约奖励36、办法V3.05、成本成本节约奖励兑现四、七过程兑现最终兑现展示区完成；外架落地后；合同工期超过个月，开工超过12个月（不提倡，需承责）675、成本成本节约奖励兑现四、七成本节约金额计算方式利润率K值奖罚计算风险抵押金10以下按相关文件处罚不退还2（含）无奖励，也不处罚利润额大于交纳金额可退还本金3（含）项目与公司X分成按自愿交纳的本金双倍退还（含本金）4（含）项目与公司X分成5以上项目与公司X分成奖励举例：某项目经公司审计后最终利润率为8%，自营结算金额为20000万元，则项目成本节约奖金为：XX=420万元，项目部可得90%即378万元；公司提留10%为42万元，分公司与总公司4：6分分配，37、即分公司可得16.8万元、总公司25.2万元685、成本成本节约奖励兑现四、七成本精细化管理成果奖励金额计算方式成果预计创效总金额奖励计取百分比备注1X元以内X%年度创效奖：XW2X元X%3X元X%4X元以上X%注：1、按成果创效金额差额累进方式计取奖励金额；2、成本精细化管理成果预计创效总金额是指全公司范围一个年度内符合该精细化管理成果推行的所有自营项目预计创效的总金额。奖励举例：预计年度创效总金额：1元2300万m270%=1610万元预计可得创效奖励金额：XX=96.4万元，还可加X万元695、成本成本节约奖励兑现四、七项目签证金额计算方式签证内容奖罚计算备 注1应签证但未签的按应签金额38、的X%处罚2应签证已签的按签证效益的X%奖励扣除该项实际发生成本后奖励705、成本成本节约奖励兑现四、七处罚1、强推成果未按实施，处罚预计创效金额的 50%；（已批准不实施除外）2、实施后创效偏差大于30%，按偏差值部分金额的30%处罚；3、实施后未到达预创效且造成成本增加，按增加成本金额的50%处罚；（非自身原因除外）成本精细化管理成果强推不达标？71项目经理部申请分公司物资设备部、商务合约部、财务资金部审核分公司主管领导、总经理审核总公司物资设备部、成本部、财务资金部审核总公司主管领导审核（物资设备、总经济师、总会计师）总公司总经理审批5、成本成本节约奖励兑现流程总部直管项目四、七725、39、成本亏损责任追究四、七自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。1）项目总经理离任（含调职、离职、辞退）要求对项目进行盘点、审计，公司将根据审计结果对项目总经理进行责任追究。项目总经理必须无条件配合公司对项目进行审计。2）在项目实施过程中或项目完工后，对“后双十”（利润率和利润额排名后10名的项目）项目实行监察审计制度。由监察审计部门牵头组织，成本管理部、物资设备部、财务资金部参与，形成项目监察审计报告，报公司总经理办公室。735、成本亏损责任追究四、七自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。3）经审计后认定出现责任性亏损的项目，按“责任性亏损额”进行排名，根据排名对项目总经理进40、行如下处罚：排名倒数第一名的项目，对项目总经理一律作辞退或开除处理；所属项目分公司取消当年度评优资格；排名倒数第二名至倒数第五名的项目，项目总经理降职一级，并取消当年度存留绩效奖励与当年度评优资格，且二年内不得担任新项目的项目总经理一职；排名倒数第六名至倒数第十名的项目，项目总经理取消当年度存留绩效奖励的50%，取消当年度评优资格。4）其他管理人员是否处罚，将根据监察审计报告责任情况而定。745、成本亏损责任追究四、七自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。发布广腾字【2019】212号文件关于自营项目管理相关事宜会议纪要755、成本亏损责任追究四、七自营项目出现亏损的，将对项目总经理41、进行责任追究。亏损承责调整适用项目：2017年1月16日后竣工项目（广腾【2017】7号发文后）处罚尺度：由X%-X%调整为X%要求提供：XXX项目成本评估报告765、成本亏损责任追究四、七自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。过程约谈制度分公司名称项目经理分公司总经理商务负责人高管会成本约谈项目776、预结算管理 预算总价包干：土建工程、公共部位装修工程、套内装修工程 非预算总价包干：分专业报送预算书总包工程施工图预算 预算总价包干结算总价=预算包干总价+（设计变更、现场签证、合同约定可调整的价差、发包人指定的增减工作内容）非预算总价包干结算总价：分专业报送结算书总包工程结算 劳务42、分包工程 其它分包工程分包工程结算四、七78786、预结算管理集团结算审核时限要求工程类型/部门工作内容、类工程类工程类工程非分阶段结算分阶段结算报审类非报审类报审类非报审类起始节点实际竣工验收之日起（门窗工程分部验收之日起）施工单位报送结算30303030项目部审核资料30151515区域初审60454545对数50303030集团二审503030复核组审核777对数302020争议处理555定案内审确认77区域定案完毕在30天内7区域定案完毕在30天内区域协助151515定案流程合计总时限302262222150222150单位：日历天四、七796、预结算管理集团预算审核时限要求工程类型/43、部门工作内容、类工程类工程类工程非展示区铝合金门窗工程其它类起始节点收到施工预算图之日起施工单位报送结算30项目部审核资料5区域初审45（含对数）集团二审30（含对数）30（含对数）复核组审核77合计总时限1171178080单位：日历天四、七80黑色预警黄色预警红色预警三色预警机制6、预结算管理结算责任书项目完工前12个月总经理商务经理总工签订目标：保底值、期望值、理想值奖励：分时段按百分比处罚：项目总经理暂停工资，商务经理暂停50%考核四、七81结算完成时间及奖罚规定4个月(含报送)5个月(含报送)6个月(含报送)7个月(含报送)8个月(含报送)9个月(含报送)10个月及以上(含报送)按结44、算额的千分之X奖励8折6折4折2折0折进入黑色预警，停发项目经理工资，商务经理只发50%工资，直到结算完成后一次补发。考核起始日为实际竣工日期，含2个月报送时间，如第3个月仍未报送（如跨春节，报送时间顺延20天）说明：三色预警超期30天内；超期31-60天内；超期61天以上。6、预结算管理结算责任书四、七826、预结算管理结算责任书四、七总包结算补充奖励方案总包结算责任状保底值：公司审核确定目标值：保底值+X%理想值：保底值+X%X%差额的X%差额的X%结算保底值确定：分公司商务负责人公司成本部公司总经济师公司总经理项目部主导60%/非30%分公司非30%主导60%总公司10%837、经济线检45、查总/分公司检查检查频率 每季度检查一次 每个分公司至少抽查2个 每次检查排名倒数三名必检 全年履盖 分公司要求每月检查一次 每个项目全履盖参与部门 总/分公司领导带队 成本管理部（牵头部门）物资设备部 财务资金部检查成果 综合排名（奖励前5处罚后3）单项排名（奖励前1处罚后1）利润排名（利润率与利润额）整改清单 亮点总结 经验分享四、七84五、项成本指标解析项成本指标的意义：1、是分类对我司成本管理的系统梳理和总结，代表公司整体管控水平2、是对过程管控结果评价的依据之一3、是考核兑现的依据之一提示：完成项指标及推进项指标的精要是“”，项指标不是终点提升至精细化，转化成事前及事中控制是每个者的46、使命，尤其是项目总经理。广东腾越自营项目主要成本控制目标及专项考核奖罚办法V2.085五、项成本指标解析二类指标一类指标三类指标主要实体消耗材料指标，共3项:包括：钢筋节约率/损耗率、混凝土节约率、砌块损耗率周转材料消耗指标，共7项:包括：模板木枋（或方钢）投入/摊销、内支撑及外架材料综合损耗率、方钢及工字钢回收可使用率、临电回收可使用率、临建五金投入/摊销、临建五金回收可使用率、临建（不含五金）与CI摊销费用类指标，共8项:包括：人工费、垂直运输费、泵车费、管理费、辅助用工费、零星台班费、水电费、维修费86五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上147、钢筋节约率四川、广西、广东、湖北、陕西（预算用量【含定额损耗】-购入量）预算用量【含定额损耗】100%其他损耗率废品量购入量100%1、有条件的，专人专岗实施精细化2、无条件的，技术及质检负责牵头解决思路87五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上2商品混凝土节约率（不含临建）有大型地下室X%，无大型地下室X%（预算用量【含定额损耗】-购入量(不含临建)）预算用量【含定额损耗】100%大型地下室即除别墅独立地下室外的地下室。损耗率（含临建）X%（预算用量【含定额损耗】-购入量(含临建)）预算用量【含定额损耗】100%1、坚决落实施工预算，两算纳入绩效48、考核2、控制好标高，纳入绩效考核3、把好材料验收，纳入绩效考核4、尾料、余料精细使用，专人管理解决思路88五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上3砌块损耗率X%（预算用量【含定额损耗】-购入量(含临建)）预算用量【含定额损耗】100%1、包含加气砖、灰砂砖、标砖、配砖等砌块。2、统一以m3计算综合损耗率。1、管好出厂，蒸养时间，打包2、进场道路不要有坎，防颠簸损耗3、管好卸车验收4、集中加工、废料再利用解决思路89五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上4货量区模板木枋(或方钢)（元/m2）传统投入投入总49、金额开工建筑面积1、展示区按货量区乘以1.5。2、使用方钢采购的项目投入指标增加6元/M2，摊销指标减少4元/M2；使用方钢租赁的项目投入指标减少13元/M2，摊销指标减少8.5元/M2。如项目同时存在租赁方钢和购买方钢的情况，投入指标：当购买金额大于租赁金额时附加值为13+方钢租金/购买方钢金额*（-6）；当租赁金额大于购买金额时附加值为13*购买方钢金额/方钢租金+（-6）。摊销指标：方钢租金和方钢购买金额加权。3、若项目同时存在传统及铝模工艺，则地下室按顶板以上传统工艺楼栋及铝模工艺楼栋面积占比划分其适用传统/铝膜工艺指标的面积。摊销（投入总金额-回收或调拨总金额）开工建筑面积铝模工艺楼50、栋-非铝模部分投入投入总金额使用木模对应的开工建筑面积摊销（投入总金额-回收或调拨总金额）使用木模对应的开工建筑面积模板回收率调出模板量（只计算新板且回收单张面积不小于0.7m）购入新模板总量100%整枋回收率调出木枋量（回收的长度不小于1.6米/根）（购入新木枋量+调入旧木枋量）100%90五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上5内支撑、外架材料综合损耗率损耗金额租用材料总价值100%6方钢、工字钢回收可使用率（现存可使用数量+调出数量）购入（调入）数量*100%定尺申购，方钢回收长度不小于2.35米/根，工字钢回收长度不小于3米/根91五、项成51、本指标解析1、精细配模，有条件的集中加工2、策划好周转3、下来的周转料做好保护措施4、协调好劳务/班组，可设一定的对赌解决思路模板1、管好账，管好进出场验收，做好现场安保2、平米包干，锁定风险3、管好现场，禁止随意切割，掩埋4、专人归集堆码，清洗维修解决思路内支撑92五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上7临电回收率（现存可使用数量+调出数量）购入（调入）数量*100%包括标准电箱、电缆（50mm以上）、电缆（16-35mm）。可使用率1、做好策划，反复论证经济指标，三多三少（多绿化少硬化，多周转少采购，多集中少分散）2、临建单独分包，快速谈好价格52、单独核算（切忌不谈价，不必与主体货量捆绑，天下没有免费的午餐）解决思路93五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上8临建五金（元/m2）投入非创优楼栋投入总金额开工建筑面积创优楼栋（市/区域）、工地开放创优楼栋（省/集团）摊销（投入总金额-回收或调拨总金额）开工建筑面积94五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上9临建五金回收可使用率（现存可使用数量+调出数量）购入（调入）数量*100%10临建（不含五金）及CI摊销（元/m2）（投入总金额-回收或摊销总金额）开工建筑面积含生活区的所有投入（含临建租赁、住房53、补贴，但不含租地费用）、生产区的围墙、CI、施工道路、管道、临电临水材料、设备基础、分包的临建工程、非实体工程用的零星材料等。95五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上11人工费（元/m2）详“各地区人工费指标控制标准”投入总金额开工建筑面积12垂直运输费（元/m2）非装配式北京、河南、河北、天津、陕西、山东投入总金额开工建筑面积1、有预制楼梯或装配率15%按装配式考核。包含塔吊、施工电梯、吊机、随车吊等用于垂直运输的费用2、精装交楼在该基础上乘以1.2。其他装配式96五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层54、以上13泵送费（元/m3）广东、山东、华北海南投入总金额实际泵送混凝土的量含保底等一切泵送费广东省外江苏湖南、四川、重庆、安徽、云贵其他97五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上14货量区费8万m2投入总金额总产值1、展示区按货量区乘以1.1，若采用小班组，小班组对应楼栋的管理费率增加0.5%。2、管理费包括：职工薪酬费（含工资、年终双薪、福利、社保、公积金、伙食费、职工教育经费及工会经费、残疾人保障基金等归属于工资及福利费，但不含“季度绩效奖”、“成本节约奖”）、业务费、经营费、办公用品费、电话费、差旅交通费、劳动保险费、车辆及油费、税费（房产税55、车船税、印花税等）、项目财务费用、保险费（车辆、财产保险）、宣传费、资料费、网络通讯费等。3、薪酬费用率：按费率的82%控制，具体考核参照薪酬费用总额包干办法V1.0。8万m2X15万m215万m298五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上15货量区辅助用工费（元/m2）非创优楼栋投入总金额开工建筑面积1、展示区按货量区乘以1.2。2、北京、河南、河北、天津、甘肃等地区在该基础上增加3.5元/m2。3、包含：劳务合同里面的安全文明施工费用(含架体内外、四口五临边)、项目自行承担或应转扣无法实现转扣的零星用工费用创优楼栋（市/区域）、工地开放创优楼56、栋（省/集团）99五、项成本指标解析成本子目控制目标计算规则备注其他建筑洋房(含地下室)7层X层层以上16零星台班费（元/m2）投入总金额开工建筑面积不含垃圾处理费及汽车吊17水电费（元/m2）承担的水电费金额开工建筑面积维修费自行承担维修费自营范围结算造价（不含总包配合费、大型土石方工程、桩基工程、腾安机电、装饰装修工程、防水工程、保温工程及其他专业分包）100五、项成本指标解析解决思路垂直运输：抓进度，泵送费：保底条款，做好现场安排，算好账水电费：做好分摊（合约、计量），综合办抓好办公生活区的水电费，甲分包水电费收取维修费：过程随检，及时落实整改；劳务自行维修，分摊及时到位，日清月结解决思57、路费：重点是管理人员工资，做好，算好账；做好绩效管理，让每个人都发挥最大功效，赚到最多薪水，坚决反对人浮于事管好管理费其他管好发票，管好规费退还101五、项成本指标解析解决思路辅助费用：专人管理，纳入绩效考核每日清理，“小步快跑”式管理，确保日清月结关键是要有人管理，生产栋号要背负成本指标，对赌绩效解决思路人工费用：1、关注合同内容，减少漏项，缺项，合同内容谈到位，减少扯皮2、管理延伸，大劳务要了解到小班组；小班组要了解到工人，要把劳务掌握在手里3、换位思考，为劳务做好服务保障，他好你也好；不做好过程的管理，秋后算账是最不明智的4、迅速签订合同，停窝工迅速做好洽谈及补偿，不留后遗症102五、项58、成本指标解析省份物业类型备注其他建筑地下车库洋房1广东省西/钻：X元/M2；英伦：X法 式：X元/M2；泰式：XX元/M2X元/M21、以广东省指标为依据，其它省份根据本表所列浮动比例上浮作为考核指标；2、若劳务采用小班组形式，则指标下浮5%；3、本表为货量区人工费控制指标，展示区可按以下比例上浮：其它建筑12%，地下车库6%(仅计取要求展示区域或因地上展示需求须完成的对应地下部分)，洋房12%(仅计取展示区部分，若不要求在展示开放时拆除排栅，则所有赶工费不得计算)；4、以节超率作为排名考核依据。5、未含外架工程、市政园建工程用工6.含项目自行承担的零星用工、维修费、窝工费及劳务其他补偿费用等59、。7、如因型号特殊原因导致人工单方价与上表有差异时，请以报告形式向成本管理部申请调整考核指标2河南省3甘肃省4河北省5浙江省6云南省7湖北省8四川省9江苏省10海南省11贵州省12湖南省13江西省14广西省人工费指标103五、项成本指标解析如：河南省某洋房项目，总建筑面积12万方，地下室建筑面积2万M2（展示区部分5000M2），洋房面积10万平方（展示区部分2万M2），则：该项目人工费考核指标为：XX=361.63元/M2人工费指标104五、项成本指标解析部门主要职责核算指标物资设备部1、负责材料、设备指标的修订、核算与考核。2、提供每次检查后排名以及奖罚等资料。钢筋节约/损耗率、商品混凝土60、节约率、砌体损耗率、模板木枋(或方钢)投入/摊销、内支撑及外架材料综合损耗率、方钢及工字钢回收可使用率、临电回收可使用率、临建五金投入/摊销、临建五金回收可使用率、临建（不含五金）与CI摊销、垂直运输费、泵送费、水电费，共13项。成本管理部1、负责人工费、辅助用工费、零星台班费、维修费指标的修订、核算与考核。2、提供每次检查后排名以及奖罚等资料。人工费、辅助用工费、零星台班费、维修费，共4项。财务资金部1、负责管理费用指标的修订、核算与考核。2、提供每次检查后排名以及奖罚等资料。费，共1项。部门主要职责分工105五、项成本指标解析1、指标排名以经济线检查结果为依据；如当季度未抽到或未提交项目自61、行分析成本报表的，以上次经济线检查数据作为排名依据；单项成本锁定后则奖罚停止。2、每季度或年度将对各项指标进行排名奖罚，奖罚金额在高管会上通报。3、奖金和罚金以项目为单位发放及处罚，由项目经理提交分配明细并从工资中奖罚。其中处罚金额的50%从工资中扣除(如自公布日起一月内仍未提交分配方案，则由项目经理全额承担)，剩余50%从项目奖金池中扣除。指标排名与奖罚106五、项成本指标解析指标排名与奖罚单位指标奖罚原则第一倒三倒二倒一单项成本指标奖前1名罚后3名6000-1000-2000-3000分公司综合得分奖前1名罚后1名2000-2000107具体要求内容备注1、坚持招议标管理“四先四后”先考察62、后入册；先入围、后投标；先定价、后进场；先审批、后实施2、分包合同及时签订定标后：劳务分包21天内；其他专业分包14天内以分包方签字盖章为准3、总包预算及时报审收齐图纸后：预算总价包干60天内（总包合同约定45天内）非预算总价包干30天内以最后收图时间为准4、项目成本及时分析货量区：每二个月一次（酌情增加10天内，展示区不作要求）5、总包结算及时报审竣工验收后：60天内（总包合同约定30天内）1、商务合约管理“五大要求”六、管控举措“577”1082、商务合约消项管理“7张表”消项管理表招议标消项管理表分包合同消项管理表预算消项管理表竣工结算资料消项管理表项目成本消项分包结算消项管理表总包结63、算消项管理表统一格式统一制作统一上墙统一考核六、管控举措“577”1092、商务合约消项管理“7张表”招（议）标消项管理表工程名称：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：专业关键节点工作推进备注说明计划时间 完成时间招/议标招标主体项目责任人总/分公司责任人1招议标总计划开工前一个星期提交2土方工程3临建劳务工程4临建金属工程5主体结构劳务表1六、管控举措“577”1101102、商务合约消项管理“7张表”分包合同消项管理表工程名称：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：专业关键节点工作推进备注说明合同签订合同交底计划时间完成时间责任人完成时间责任人1土方工程2基坑支护工程3桩基础工程64、4临建劳务工程5临建金属工程6主体结构劳务含班组、铝模劳务7二次结构粗装劳务8外架表2六、管控举措“577”1111112、商务合约消项管理“7张表”总包预算消项管理表工程名称：总包计价方式：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：合同暂定总价（元）：补充后合同总价（元）：定案/暂定价：专业关键节点工作推进责任人涉及户型备注说明收图时间编制完成时间申报时间区域完成审核时间集团定案时间补充协议签订1土建工程2装修工程3市政工程4园建工程5铝门窗工程表3六、管控举措“577”1121122、商务合约消项管理“7张表”总包结算资料消项管理表工程名称：竣工验收时间：技术负责人/联系电话：结算应报送时65、间：结算资料名称关键节点工作推进备注（未完成原因说明等）计划完成时间实际完成时间责任人1开工令2图纸会审3场地移交标高/土方方格网4砖胎模方案5马凳筋方案6两防文件要求的砼二次构件之深化图7变更签证审批须另附台帐明细备查8铝合金门窗深化图（如有）表4六、管控举措“577”1131132、商务合约消项管理“7张表”成本分析消项管理表工程名称：开工时间：物业类型组成（户型、建筑类别）：建筑面积：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：分析节点关键节点工作推进未完成原因说明计划分析时间实际盘点时间产值核算时间成本分析成果输出利润率%利润额（万元）责任人1第一次成本分析2第二次成本分析3第三次成本分66、析4表5六、管控举措“577”1141142、商务合约消项管理“7张表”分包结算消项管理表工程名称：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：专业合同编号分包单位/承包人承包人联系电话关键节点工作推进备注说明完工时间分包报审审核分公司审核终审时间1土方工程2桩基础工程3临建工程4劳务分包工程5脚手架工程6防水工程7外墙涂料工程8铝合金门窗工程表6六、管控举措“577”1151152、商务合约消项管理“7张表”总包结算消项管理表工程名称：竣工验收时间：项目经理/联系电话：商务负责人/联系电话：合同总价（元）：结算总价（元）：结算/合同价：专业关键节点工作推进责任人涉及户型备注说明竣工图审批完成时67、间结算编制完成时间申报时间区域完成审核时间争议解决时间集团定案时间1土建工程2装修工程3市政工程4园建工程5铝门窗工程表7六、管控举措“577”116红线内容处罚/奖励原则招议标红线1、分包方未经考察合格录入名册/已使用1、入册处罚生产安全部经理500元/次；2、已使用的，处罚分公司负责人、项目经理各1000元/次2、分包方未经入围审核参与投议标1、处罚总/分公司招标负责人300元/次3、未定价分包方已进场施工1、处罚分公司负责人、项目经理各1000元/次，总/分公司商务负责人300元/次2、处罚分包方5000元/次分包合同签订红线4、定标后：劳务分包超过21天其他专业分包超过14天1、处罚项68、目与公司经办人50元/天（500元封顶）；每提前1天奖励25元2、处罚分包方500元/天3、商务合约管理“七条红线”六、管控举措“577”117117红线内容处罚/奖励原则总包预算报审红线5、总价包干：超过60天非总价包干：超过30天1、超期处罚项目经理100元/天，负责人50元/天，经办人25元/天2、总价包干45天内报审奖励2万，非包干30天内报审奖励1万项目成本分析红线6、货量区超过二个月一次（酌情增加10天内）1、超期处罚项目经理100元/天，商务负责人50元/天，其它责任人25元/天2、每少一次处罚项目经理2000/次，商务负责人1000元/次，其它责任人500元/次总包结算报审红线69、7、竣工验收后超过60天1、超期处罚项目经理100元/天，商务负责人50元/天；其它主要责任人25元/天2、45天内报审奖2万3、商务合约管理“七条红线”六、管控举措“577”1181、商务合约管控体系“12345”1条管理主线（项目成本管理）2种承包模式（D类自营，B类联营项目）3个月一次经济线检查（商务合约、物资设备、财务资金部）4个办法（合同、招标、预结算、成本）5项标准化模块（合同、招标、预结算、价格、成本）2、商务合约管控七项重点工作及项成本指标3、商务合约管控举措“577”5大要求7张消项管理表7条红线七、结束语119地产第1、世界176公司产值超260亿总经理分公司总公司职位大平台+大舞台大机遇+大作为虚位以待七、结束语120七、结束语“一切以项目为中心。”集团总裁莫斌121七、结束语经济、人才、社会感谢聆听！