1、大运营视角下项目总经理的 成本与招采合约管控 未来只有两类房地产企业能生存 强龙 地头蛇 10%的房地产企业，占据90%的市场 10/90 投资人/股东希望看到的 管理结果 多 -项目、利润 快 -时间 好 -质量 省 -成本 稳 -风险 读懂投资人 项目 经营成功标尺 项目 管理成功标尺 为公司贡献标尺 财务视角：收益指标，销售净利润A%投资效率指标，内部收益率IRRB%运营视角：质量指标，一次性交房成功率C%进度指标，项目一级计划达成率D%知识视角：形成PMO制度下高标准的项目运作模板（项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、报批报建流程模板）人才培养：锻炼出能打硬仗的项目团队，项目建设2、过程中向公司其他项目团队输送人才不少于5人 战略实现：奠定地区地产界的口碑及领先地位 项目品牌知名度进入前5 单项目年度销售额进入前5 客户视角：在客户视角提升项目品牌和客户满意度 项目经营和项目管理成功的 三个标尺 投资人/股东希望得到的 管理成功：项目成功 项目管理成功 公司成功 6 商业地产项目经营决策文件 财务视角：项目投资测算：收益测算、资金健康度 静态投资分析 融资计划 土地增值税税计算 现金流量表（销售型+持有型）敏感性分析 其他专业条线视角：支撑、配合 项目基本情况 假定开发条件 可比项目对标 项目开发计划（主项计划、各专项计划）开发周期标准 项目营销计划表 销售回款节奏 投资3、计划表（大成本表，各专业合同支付标准）五、项目投资主要经济技术指标 ()拿地方式 土地总投资（万元）267225 总建筑面积（平方米）1350000 可售面积（平方米）1270000 楼面地价承受上限（元/m2）每亩地价（万元/亩）(不含契税)250.0 年内土地款支付（万元）自有资金IRR 20.82%融资IRR 20.84%销售净利润率 28%multiple 2.92 我方股权比例 我方投资利润率 61%我方资金占用峰值(万元)282,205 资金峰值出现时点 项目经营决策关键指标 项目经营决策关键指标 序号序号 指标名称指标名称 指标值指标值 单位单位 计算公式计算公式 评价点评价点 4、1 项目总投入项目总投入 万元万元 开发成本期间费用营业税增值税所得税 项目的总投入规模 2 项目销售收入项目销售收入 万元万元 销售收入 项目变现能力 3 留存资产价值留存资产价值 万元万元 可售留存资产价值按10年收益折现值计算（8折现率）留存资产价值 4 单方售价单方售价 元元/项目销售收入/销售面积 销售均价的合理性 5 可租售单方成本可租售单方成本 元元/项目销售部分投入/销售面积 单方成本的高低 6 项目投资项目投资 万元万元 项目在实现盈亏平衡前需投入的资金 项目的投资规模 7 所得税后净现金收所得税后净现金收益益 万元万元 2+3-1 项目静态收益 8 股权倍数股权倍数 (7+5、6)/6 股权收益 9 投资收益率投资收益率 7/6 项目投资收益水平 10 税后净利率税后净利率 所得税后净现金收益/（项目销售收入留存资产净现值）核心指标，大于？%11 项目自有资金项目自有资金IRR 月度内部收益率12（不含外部贷款和利息）核心指标，大于？%房地产开发企业发展中遭遇的 “三个瓶颈”：规模、利润-做大 管理 -做强 现金流-做长 10亿的坎，是项目管控 要点在于规范项目规范项目，创造效益创造效益 100亿的坎，是公司管控 关键在于有效授权有效授权、协作增效协作增效 1000亿的坎，是系统管控 秘诀在于建立系统建立系统、倍增业绩倍增业绩 企业经营管控提升之路 业务管理 经营管6、控要点 经营管控 成本管理 项目投资进度情况 项目动态收益跟踪 企业现金流管控（经营）企业现金流管控（动态）企业利润预测和管控 销售管理 销售预算管控 可售资源分析 企业产销平衡管控 计划管理 生产完成情况 投融资计划 税费计划 结转计划 经营管控平台经营管控平台 业务运营指标分析 项目动态收益跟踪 产销平衡管控 资金缺口分析 现金流分析 利润分析 动态现金流分析 利润预测与结转分析 企业经营与运营管理能力提升 思考：如何从成本的视角寻找房地产企业利润增长点？成本视角的竞争策略与盈利策略？经营视角 房企三大核心竞争力 业务视角 拿地阶段？定位阶段？设计阶段？施工阶段？好的 成本管理 竣工阶段？7、共同利益圈 成本管控 路在何方？精细化管理？1.精细化是为了实现利润价值的最大化！2.精细化是企业死亡的开始！中海地产成本管理中海地产成本管理总体总体思路思路 成本管理总思路成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。购物中心 室外商业街 乙级写字楼 SOHO公寓 甲级写字楼 五星级酒店 持有物业25.90万m2 含购物中心、五星级 酒店、地下室 销售物业39.56万m2 含室外商业街、乙级 写字楼、甲级写字楼、SOHO公寓 1)业态布局 案例解读：商业地产8、城市综合体项目成本全景解析 3)业态产品的多样性 业态 持有物业 销售物业 五星级酒店 XX百货 娱乐楼 室内步行街 甲级写字楼 乙级写字楼 公寓D版 室外步行街 底商 设计标准与建造标准的差异性 产品多样性 购 物 中 心（B版）：1层层高5.7m，25层层高5.1m 甲级写字楼（B版）：标准层层高3.8m 建筑 功率负荷密度（W/m2）：购物中心 160；酒店 1100；餐饮 250；甲写 100；公寓：80 强电 冷负荷指标（W/m2）：购物中心？“ROE=净利润率资产周转率杠杆系数”？可售比=可售面积建造面积。可售比低说明赠送率高。赠送面积是需要消耗成本的，应体现更高的销售单价。但是否9、赠送，应取决于价值分析。物业形态物业形态 可售比可售比 别墅 高层 方案设计阶段-限额指标是重点 关注要点：可售比 成本目标与精细化管理要求成本目标与精细化管理要求 运筹帷幄、精打细算运筹帷幄、精打细算 目标目标成本成本 方案阶段方案阶段 目标成本形成目标成本形成 图纸深化与发包阶段图纸深化与发包阶段 目标成本分解调整与落实目标成本分解调整与落实 施工阶段施工阶段 成本产生与动态管理成本产生与动态管理 结算阶段结算阶段 成本后评估成本后评估录入数据库录入数据库 全过程成本控制始终围绕全过程成本控制始终围绕 目标成本目标成本 而展开而展开 从 知道 到 做到 以目标成本为中心的全过程成本管理以目10、标成本为中心的全过程成本管理 黑马碧桂园案例：碧桂园某项目 精装修高层 售价 3980元/m2 成本分析：毛坯建安 2200 可售比0.85 1、建安成本 2588 2、营销费 1.5%60 3、管理费2.5%100 4、财务税务15%599 5、精装修 500 6、土地成本 微利时代 千亿大鳄 行业猎手 碧桂园三板斧：1、价格优势、产品优势、酒店配套、国际学校 吸引客户实现快周转 2、造城思维：在发达地区的行政边界拿地 3、全产业链运作：速度快、上下游全产业链、全成本低 目标成本编制前置工作目标成本编制前置工作-成本调研 成本调研方法成本调研方法 调研调研的主要方面的主要方面 、地区成本调研11、：不同业态、不同定位下的建造成本；、同类竞争性楼盘成本调研：成本情况、设计选型等；、专题成本调研：基础设施垄断情况、工程分判情况；、总、分包工程价格水平：取费标准、主要材料、人工走势情况。调研目标调研目标形成地区行业标准形成地区行业标准 地区成本基价表记录了我方开发项目所在地区同类行业标准，既是项目目标成本制定的重要依据，也是项目各阶段成本控制的重要参照指标。任何一个科目超出行业标准过高，则意味设计标准或成本控制出现失常。案例解析：案例解析：地区同类竞品调研1；同类竞品2 楼盘信息调研表 前期配套费用表 地区成本基价表单 人防收益分析 精装修调研表，精装调研案例 同类竞争性楼盘成本调研报告指引12、；地区成本调研案例 正向测算：正向测算：测算依据（规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）测算方式（估算、概算、预算）团队工作 反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本 目标成本测算的方法 目标成本测算：量价分离目标成本测算：量价分离，关注系数，关注系数 原始原始指标指标/计算系数计算系数 可直接算出工程量的，直接根据价量原则进行计算；可直接算出工程量的，直接根据价量原则进行计算；不可直接算出工程量的，例如：不可直接算出工程量的，例如：项目测算时，成本科目“门窗面积”的工作量不能直项目测算时，成本科目“门窗面积”的工作量不能直接得到，但我们可以通过“建筑面积”乘以“13、窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面接得到，但我们可以通过“建筑面积”乘以“窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面积”称为“门窗面积”的原始指标，“窗地比”称为“计算系数”。积”称为“门窗面积”的原始指标，“窗地比”称为“计算系数”。基于基于核算科目核算科目进行测算进行测算 目标成本编制依据目标成本编制依据-边界条件 依据依据 发展部发展部测算单测算单 土地协土地协议或合议或合同同 规划方规划方案案 建造标建造标准准 行政事行政事业性收业性收费费 “问题“问题清单”清单”落实内落实内容容 人材机人材机价格及价格及做法做法 开发计开发计划划 成本经成本经验数据验数据库库 销售价销售价格格 三费14、一三费一税税 目标成本编制依据目标成本编制依据发展部测算单 目标成本目标成本编制编制依据依据土地协议/合同 注意：1、土地价款的构成；2、项目边界条件的约定 3、项目优惠条件 合作协议 土地合同 目标成本目标成本编制编制依据依据规划方案 编制依据问题清单 目标成本目标成本编制编制依据依据问题清单 编制依据开发计划 目标成本目标成本编制编制依据依据开发计划 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 编制步骤 1 1 规划经济技术指标规划经济技术指标 2 2 销售计划表销售计划表 3 3 成本计划表成本计划表 4 4 单体建安造价指标表单体建安造价指标表 5 5 单体综合造价指标表单体综合造价指标表 6 15、6 投资计划表投资计划表 7 7 差异分析表差异分析表 第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号序号 科目名称科目名称 一一 土地费用土地费用 1 城市基础设施配套费 2 土地使用税的计算 3 土地耕保基金和社保基金/用地指标费 二二 政府行政事业性收费政府行政事业性收费 1 报批报建费 1.1 人防异地建设费 1.2 建设项目报建费 1.3 劳保统筹费 1.4 安全文明施工 2 增容费 2.1 供电贴费 三三 前期工程准备费前期工程准备费 1 方案、大商业、酒店设计费 2 规划院设计收费 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号序号 科目名称科目名称 四16、四 主体建筑（装修）工程费主体建筑（装修）工程费 1 土方工程量的计算 2 单体结构计算 3 外立面计算 五五 主体建筑安装工程费主体建筑安装工程费 1 绿建措施费 2 机电安全措施 六六 社区管网工程费社区管网工程费 七七 园林景观工程费园林景观工程费 八八 其他建设工程支出其他建设工程支出 1 现场监控、消防自查 九九 物业启动费与商业招商费物业启动费与商业招商费 十十 酒店开办费酒店开办费 十一十一 管理费用管理费用 十二十二 销售费用销售费用 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 第三步：成本计划表（容易出错的费用!）序号序号 科目名称科目名称 十三十三 财务费用财务费用 十四十四 各项税17、金各项税金 1 营业税金及附加 2 土地增值税预缴 3 土地增值税清算 十五十五 所得税所得税 十六十六 预备费预备费 目标成本编制步骤目标成本编制步骤 目标成本 目标成本编制是过部门参与、讨论互相配合、互相博弈的过程 编制编制目标成本各目标成本各部门的部门的协同协同 目标成本形成 基于收益视角实现 多部门协同 项目总经理 对整个项目经营数据总体权衡 财务管理部 根据上述数据提供相关利润、收益率数据 成本管理部 测算开发成本 设计部 提供规划指标数据 营销部招商部 提供可销售面积数据及 相关售价，租赁价格测算数据 建立责任体系（链接）：责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技18、术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量 目标成本责任体系目标成本责任体系 目标成本责19、任体系目标成本责任体系 评价方、责任方、责任范围、指标 评价部门评价部门 责任主体责任主体 配合部门配合部门 责任范围责任范围 反馈指标反馈指标 财务部财务部 开发部开发部 土地、报批报建费土地、报批报建费 每平方米价、土地获得时每平方米价、土地获得时间间.成本部成本部 设计部设计部/工程部工程部 结构指标合理化及施工结构指标合理化及施工图质量图质量 每平米钢筋含量、每平米含砼每平米钢筋含量、每平米含砼量量.招标领导招标领导小组小组 工程部工程部/成本部成本部 项目经理项目经理部部 获得竞争性的合理低价获得竞争性的合理低价 招标比率、最低价定标比招标比率、最低价定标比率率.工程部工程部 项目经20、理部项目经理部 工程部工程部 现场成本管理、施工质现场成本管理、施工质量与效率量与效率 变更比率、签证比率变更比率、签证比率.财务部财务部 销售部销售部 销售费用销售费用 每平米销售费用、每平米广告每平米销售费用、每平米广告费用费用.财务部财务部 各职能部门各职能部门 管理费用管理费用 人均行政费用、每平米管理费人均行政费用、每平米管理费用、人均销售收入用、人均销售收入.美观:成本:25:90 进度:复盘与案例 5、结构限额指标表（大商业）5、结构限额指标表（住宅）5、结构限额指标表（写字楼）6、技术参数写字楼/公寓 写字楼、公寓 结构形式 框架核心筒结构 地下室 12层，塔楼范围布置 高度 21、高层 100m 超高层 100300m 层高 地下室 5.15.5m 写字楼 标准层4.1/3.8/3.6m 首层不小于8/8/4m SOHO 33.2m 柱距 写字楼 8.412m SOHO 8.4m 首层大堂 办公区 地下室 结构设计限额指标复核 7、限额设计的影响因素 主要 因素 设计 单位 结构 设缝 抗震 烈度 结构 高度 人防 等级 基础类型 地震安评 抗浮水头 结构转化 次要 因素 设计-成本跨界联动 成本优化 设计费 建安成本 人力成本 产品配置标准 限额设计 地库成本优化 提升人均管理面积 优化人员配置 提升员工能力 优化供方资源 加强供方管理 促进供方竞争 结构成本优化 成22、本优化模型刚性成本：在保障安全前提下严控；弹性成本：基于客户视角重点投入；通过成本优化实现成本有效降低 控制质量标准 合格即可 否决 替代 宣传 合格即可 禁忌清单 战略型投入 多多益善 能避则避 成本低 成本高 客户敏感度高 客户敏感度低 如：基础、地库、高层屋面 如：景观、公装 如：小部品 如：车位划线 设计-成本优化 若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果 桩基 基础 柱、梁 板、墙 园林景观工程 门窗工程 外立面装修 大堂精装修 智能化工程等 严控 投入 合理 基本功能：实现项目用途必不可少的23、功能 附加功能：是基本功能之外的其他功能 管控思路-不均衡使用成本 落地路径-严控成本“七大结构性指标”显性价值：七项指标发挥经济效益，单方可减少180300元/M2 按照开发量500万方测算，则成本降低金额约为1015亿元“结构性指标”控制的技术关键点 地勘 电算模型 结构柱 结构梁 配筋设计 基础 找坡 钢筋 剪力墙 高度 高宽比 层高 设计荷载 结构超限 结构转换 初步设计阶段 中梁限额指标控制值（6度设防，桩基）：全地下室115 人防地下室150 小高层35-36 高层38-42 发布设计限额指标，在签订的设计合同内要明确规定含钢量、含砼量等超限额的处罚条款。(1)结构设计限额:含钢量24、含砼量 总图阶段 方案阶段 初步设计阶段 施工图阶段 成本管控前置手段（限额设计）地下室成本管控：严控客户敏感度低的刚性结构成本投入，实现降本增效 全地下面积口径 历史数据历史数据 42m2/个个 限额数据限额数据 33m2/个个 单车位面积控制单车位面积控制 地上停车指标最大化地上停车指标最大化 减少地下车位个数，从而减少地下室面积 合理布局合理布局车位柱网车位柱网 提升车位布置效率，减少面积 降低地下室高度降低地下室高度 以降低地下室的单方（每降低10CM单方减少约30元/m2）减少地下室埋深减少地下室埋深 降低结构含量，降低成本单方。集团项管 管控方法及机制管控方法及机制 集团研发 优25、化技术方案优化技术方案 限额指标控制 初步设计阶段 案例：外墙保温工程成本优化 做法 单价 优点 缺点 大模内置聚苯板/挂贴聚苯板 90元/m2 南北通用，整体保温较好 工艺质量通病易形成“两层皮”外墙内保温砂浆 65元/m2 避免了质量通病，进度、质量较好 北方易形成冷桥(2)构造做法(3)材料设备选型 总图阶段 方案阶段 初步设计阶段 施工图阶段 成本管控前置手段（限额设计）成本管控前置手段（限额设计）施工图设计阶段 每个专业从自己专业的角度看都是没有问题的，但是专业交叉或者审图以后就会发现其中的问题，造 成施工阶段变更引起成本增加。例如：后浇带设置与展示区的配合(1)专业的交叉审核(2)26、施工可实现性、成本经济性、营销配合度的审核 总图阶段 方案阶段 初步设计阶段 施工图阶段 限额设计（单限与双限）1、含量限额设计，2 控制比较 2、带单设计（双限设计）双限额管控与带单设计 确立各专业模块标准做法，用”带单设计”手段进行成本控制。项目施工图设计阶段建安成本“双限设计”要求及成本控制建议 确定合理的限额设计目标非常重要，目标过高难以实现，目标过低会失去限额设计的意义。初步设计的限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可行性研究报告及其投资估算确定的；同样，施工图设计的限额设计目标是在施工图设计开始前，根据批准的初步设计文件及其投资预算确定。*集团精装住宅、中档住宅、普通住宅成本27、基价表 序号 成本项目 A类高层住宅(装修住宅80100m)B类高层住宅(中档住宅80100m)C类高层住宅(普通住宅80100m)一 土地获得价款/二 开发前期准备费 250260 220 240 185210 三 主体建筑工程费 33003450 19002100 16801800 四 主体安装工程费 370400 310345 285300 五 社区管网工程费 230260 230260 230260 六 园林环境费 130140 100120 7595 七 配套设施费 5060 4555 4050 八 开发间接费 6580 6065 5560 九 期间费用/总成本（不含税）/成本基价表28、：推动产品标准化与成本限额成本基价表：推动产品标准化与成本限额 标准成本 限 额 指 标 产 品 适 配 政 府 收 费 主 体 建 安 市场对标 历史数据 标准成本体系建立 80 无地区差异 名称 高层 小高层 洋房 小高层 别墅 总包 土建 水 电 消防 消火栓 喷淋 通风 主体建安模板 标准成本 81 无地区差异 名称 高层 小高层 洋房 别墅 A B C A B C A B C A B C 外立面 石材 涂料 铝板 公装 大堂 标准层 地下大堂 产品适配模板 标准成本 82 有地区差异 序号 名称 温州 宁波 杭州 金华 1 政府收费 1.1 人防使用费 1.2 人防易地建设费 1.329、 雷击风险评估费 1.4 散装水泥保证金 1.5 墙改费保证金 2 水电气等市政配套 2.1 正式用水 2.2 正式用电 前期及政府收费模板 标准成本 84 第一优化象限 第三优化象限 第四优化象限 第二优化象限 成本低 成本高 客户敏感度高 客户敏感度低 成本适配管控举措 刚性成本：在保障安全前提下严控 弹性成本：基于客户视角重点投入 最大价值 创造 该项目45项级配配置中，32项为C，10项为B，3项为A，实现跨产品包配置。项目总体定位 外立面 阳台栏杆 窗地比 窗玻璃 空调百叶 大堂面积 电梯厅面积 电梯载重量 下地下室电数 泛会所装修 客户及竞品价值分析 1 1、产品适配简介 客户及竞30、品价值分析 案例解析：客户敏感度分析 有限的成本，有效的利用有限的成本，有效的利用 A A 敏感度高，成本较低 B B 敏感度高，成本较高 C C 敏感较低，成本较低 D D 敏感较低，成本较高 客户敏感度分析 营营 销销 管管 理理 中中 心心 成成 本本 管管 理理 部部 设设 计计 管管 理理 中中 心心 采采 购购 管管 理理 部部 多专业跨部门协同共创佳绩 项目成本管理的全过程 结算 竣工 施工 变更签证支付（动态成本）（合同管理）发包 招标筹划 扩初/施工图 方案 目标成本分解 目标成本调整 目标成本 成本测算 定位 可研/立项 成本测算 目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成31、本管理是保障 价值工程分析贯穿始终 概预算/审算：是基本功贯穿始终 成本 方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下 与时俱进的成本体系与关联协同与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”“三驾马车”-以资源为核心的成本管控体系以资源为核心的成本管控体系 地产企业的竞争实质上已是供应链竞争 随机性强，不稳定关系 纯粹的买卖关系 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系外，其他的领域合作少 长期合作，相互信任 开放式合作，信息透明化 深度合作其他合作，培训、开发 非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等）“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）采购发展阶段 手工作坊 粗放式 32、规范化 精细化 精益化 一般的买 卖关系 稳定的供 求关系 合作伙伴 关系 战略联盟 机会 主义 共享 主义 采购前置、有序 移动互联网采购创新 合作共赢供应链 分散采购 集中采购 战略采购 开发商与供应商由买卖转为战略支持 股权合作与股权合作与项目跟投项目跟投 计划前置、计划前置、信息对称信息对称 标准化、定标准化、定制化产品制化产品 共同对前瞻共同对前瞻性产品预研性产品预研 采购工作由被动转向前置、有序 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 项目 拓展 定位策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 采购职责采购职责，已从后端的采购执行33、逐步转向前端的供方资源拓展已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定产品标准制定、整体采购规划整体采购规划，从而影响价值链前端从而影响价值链前端，呈现全局经营思维呈现全局经营思维。被动执行项目日常采购被动执行项目日常采购 推行项目整体采购计划推行项目整体采购计划 参与产品标准化制定参与产品标准化制定 供方资源提前储备供方资源提前储备 移动互联网采购创新移动互联网采购创新 合作共赢供应链合作共赢供应链 采购前置、有序采购前置、有序 成本招采管控决策、管控、操作体制 强化团队建设 提高体系绩效 保证信息准确 保证管控到位 提高管理效率 强化管理责任 减少系统性风险 提高资源整合能力34、 集中管控 分级授权 独立考核 垂直管理 招标采购“策划先行”与多部门协同 采购策划六 大 内 容“总包“总包+专业分包”专业分包”模式下的合约规划模式下的合约规划 1工程标段划分工程标段划分 2工程与材料供应合约划分工程与材料供应合约划分 甲供 甲定乙购 乙购 3采购方式采购方式 战略采购 集中采购 招标 直接议标 6合同间范围与界面划分合同间范围与界面划分 5进度款支付方式进度款支付方式 按实际完成工程量付款 里程碑定额付款 按合同额一定比例分期付款 4合同计价模式及定标依据合同计价模式及定标依据 工程量清单，合理低价中标 定额取费，合理低价中标 100 招采合约策划管理 1、编制的时间 35、项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作 2、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成本目标计划 人员配置计划 总结 相关附件 项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合36、约策划管理 招采合约策划管理 材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划 总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。发包方(56个工程合同)总承包工程（1项）指定分包工程（8项）装修总包 监理 勘察工程 绿化工程 铝合金门窗（战略）安防系统工程 电梯供货安装（战略）纯净水工程（战略）外墙保温工程（战略）单体工37、程(6项)室外工程(2项)水泵房设备施工（战略）单体工程的材料设备（20项）阳台栏杆、空调挡板 外墙涂料（战略）外墙面砖 进户门（战略）楼梯栏杆（战略）屋面保温（战略）屋面瓦（战略）佛甲草（战略）开关面板（战略）多媒体箱（战略）住户配电箱（战略）煤气报警器 消防器材（战略）PVC（UPVC）（战略）装修房的材料设备（12项）地板（战略）橱柜（战略）户内门（战略）地采暖 收纳系统（战略）室外工程的材料设备（11项）垃圾处理机 交通设施（战略）室外玩具 室外桌椅 景观灯具（战略）景观石材（战略）标识系统 垃圾桶（战略）不锈钢水箱 防腐木（战略）楼梯地砖 非标箱 庭院栏杆（战略）信报箱（战略）门牌 38、一站式采购（战略）电表箱 政府配套四大工程 小额工程委托 可视对讲 厨房三件套 空调 内墙涂料（战略）橱卫五金（战略）洁具（战略）燃气热水器 甲供材料设备(43项)优点：在标准化产品和规模化开发的前提下，充分利用规模效益，降低采购成本；缺点：采购部件划分过细，加大现场资源整合难度，易引致质量与进度隐患，管理成本较高；56项x8个审批表x8个审批人=3584个审批点 独立委托(4项)主体工程 标杆企业的合约框架优缺点总结 各项目相对一致的合约规划，可以降低采购和管理的难度，并有利于提高采购的各项目相对一致的合约规划，可以降低采购和管理的难度，并有利于提高采购的效率和提升产品品质效率和提升产品品质39、 价格信息库 供方信息库 成本管理 招标计划 合格供方 定标价格 定标结果 中标信息 合约规划 入围信息 合同管理 招标计划 集中采购 直接委托 邀请投标 定标审批 发标 回标 开标 评标 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 招标计划 招标文件示范文本 招标采购 集中采购 直接委托 成立招标小组 拟定招标文件 投标承诺 确定入围单位 发标 答疑 回标 开标 清标 评标 定标审批 集采协议入库 集采发起 集采设备选型 集采材料核价 直接委托申请 直接委托审批 合同信息 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 加密 投标 招标 招标小组40、 招标文件 入围单位 发标 开标 评标 定标 投标承诺 开标公告 承诺函发送 清标 答疑 投标质疑 回标 清标回复 中标通知 招标采购 补充完善的过程补充完善的过程 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 集团内部 集采单位 设计部 成本部 成本总部 设计文档 拟定采购计划 发起参数选型 设计部审批 集中采购核价 核价审批 参数选型 集中采购流程 推动设计发起选型 设计复核 直接委托 （1）直委范围 单项合同估算金额30万元（营销10万元）政府垄断的工程施工、咨询服务、设计 垄断经营的材料设备采购 特急业务（不立即开展对公司造成重大损失的应急事项）（2）审批权限 符合制度 工程类：30万41、元 项目公司总经理；30万元成本控制部总经理 不符合制度 工程类：30万，100万元成本控制部总经理；100万，500万元分管成本副总裁；500万总裁（3）报备 每月 5 日前股份公司各部门、各系统、项目公司将上月发生的直接委托（无论合同是否签订）汇总后报股份公司成本控制部、审计部及相关业务分管部门备案。直接委托申报模板 标题 关于*项目*事项直接委托的审批关于*项目*事项直接委托的审批 流程编号申请人申请人部门申请日期 2011-*-*项目公司拟对项目公司拟对*事项进行直接委托，分述如下：事项进行直接委托，分述如下：1.直接委托类型：直接委托类型：符合（不符合）制度的直接委托；2.直接委托事42、项：直接委托事项：3.拟委托单位：拟委托单位：4.直接委托原因：直接委托原因：阐述为什么要直接委托5.委托价格及计价方式：委托价格及计价方式：合同金额；说明说明为总价包干合同（列造价指标）或固定综合单价合同（列主要项目单价）。6.结算方式：结算方式：7.与目标成本对比：与目标成本对比：说明是否在目标成本内8.与其他项目同类事项价格对比：与其他项目同类事项价格对比：9.直接委托合作条件：直接委托合作条件：主要是付款条件、工期、质量、提交成果等请选择审批顺序 /请选择审批人按照2010版成本管理制度第九章第四节要求选择审批人（审批人要经按照2010版成本管理制度第九章第四节要求选择审批人（审批人要43、经过项目的造价专业工程师）过项目的造价专业工程师）委托单位的相关资质等资料（广告委托事项附独家委托代理证明）委托单位的相关资质等资料（广告委托事项附独家委托代理证明）直委单位报价明细直委单位报价明细价格确定的明细及谈判会签表（如选用其余项目公司价格则注明）价格确定的明细及谈判会签表（如选用其余项目公司价格则注明）询价单位报价扫描件询价单位报价扫描件政府收费文件（政府规定收费标准事项）政府收费文件（政府规定收费标准事项）直委单位合同直委单位合同（项目公司增加相关附件）（项目公司增加相关附件）新增附件相关文档相关流程 如有则附相关流程如有则附相关流程多相关流程相关说明附件通用业务流程审批（简）通用44、业务流程审批（简）招标采购规范化授分权控制招标采购规范化授分权控制 预防性措施：四定分离 招标管理中的四定分离原则：定样、定价、定商、定货 110 采购组织部门 成本线 工程线 产品线 1、制定招标计划 主持编制招标计划 合同签订匹配 提出进场时间、工期及技术要求 定样时间匹配 2、编制招标文件 组织形成招标文件 编制经济条款、招标底价和上限 工程范围、技术要求、施工组织要求 技术参数 3、资源预审 组织选择投标单位 参与选择投标单位 参与选择投标单位 参与选择投标单位 4、发标、答疑 主持发标、答疑会议 负责经济条款答疑 负责提出技术、工期及配合要求 协助 5、开标 主持接标、开标 参与开标45、 协助 协助 6、评标 评审技术标、主持技术部分谈判、主持评标会议 评审经济标、主持经济部分谈判、参与评标会议 负责评审技术标中产品外观效果部分 负责评审技术标中产品外观效果部分 7、定标/合同授予 招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知 成本管理部门负责合同签订 8、材料设备进货验收 配合 组织 参与 9、履约评价 一般由招标组织、项目部占主要权重 为什么要“四定分离”？如何使“四定分离”有效并保证效率？定样+定商？定商+定价？定样+定价？定商+定货？目的性技术标 价格风险 专业跨度大 履约监控风险 没有绝对的风险，也没有绝对的控制 以计划促进多部门高效协同 确定清单编制完成时间46、以及金额 提供图纸、样板、技术要求的时间 确定“采购周期、计划开始时间”确定施工顺序与进场时间 工程 采购 成本 设计 在区域公司工程总监或项目总监的统筹下，共同制定合同的招标计划 项目进度计划项目进度计划（关键节点计划）（关键节点计划）目标成本目标成本（合约规划）（合约规划）设计出图计划设计出图计划 项目整体采购计划项目整体采购计划（方案版）（方案版）项目整体采购计划项目整体采购计划（执行版）（执行版）单项采购执行计划单项采购执行计划 方案批复后10天 项目总牵头，采购经理编制 关键要素：进场时间、目标成本 月度刷新 采购经理牵头，各部门参与 关键要素：进场时间、目标成本 单项招标启动会议 47、采购主办人编制 关键要素：设计出图时间 采购计划促进多部门高效协同 传统传统 模式模式弊端弊端 供应商引供应商引入途径狭入途径狭隘隘 供应商资供应商资料采集和料采集和维护困难维护困难 与供应商与供应商互动沟通互动沟通成本高成本高 容易被围容易被围标，谈判标，谈判地位低地位低 缺乏性价缺乏性价比优秀的比优秀的单位投标单位投标 采购环节采购环节不透明，不透明，易产生道易产生道德风险德风险 反思：传统线下采购模式效率低，信息不对称 传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟 供应商 商机来源少，销售成本高 商机质量不高，真假难辨 找得到，进不去 投标环节不公平、投诉无门 信息无法及时到达开发商 与开发商48、互动手段少、成本高 信 息 鸿 沟 开发商 供应商资源不匹配公司战略需要 供应商引入途径有限、采购效率低 供应商资质信誉难以判断 采购环节不透明，易滋生腐败 供应商资料需要定期刷新，采集难 与供应商互动手段少、成本高 采购谈判的关键要素 CI（Common Interest，共同利益）CO（Common Opinion，共识）BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案)ZOPA(Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）谈判风格 目标与期望 权威的标准与规范 关系 对方利益 优势 对方KP及其排序 49、实 1、质量 2、性能价格比 3、数量 虚 1、稳定性 2、配合速度 3、服务风险 我方KP及其排序 实 1、投入产出比 2、数量 3、服务内容 虚 1、付款风险 2、交期/时间 3、示范效应 真实利益和关键诉求点分析 你的方案 力争共赢 :第三替代方案 集思广益 我的方案 更好的解决方案 招标采购供方管理 手工新增 招标管理 供方信息库 品牌库 供方名录 入围供方 准入 使用 评估 管理 成本管理 合同签订 履约评估 供方年审 招标限制 潜在供方 项目名录 部室名录 状态变化 信息变更 招标采购供方管理：贯彻供应商选用育留全过程 手段：外网注网，内网初审、复审、入库 效果：增数量，保质量 手50、段：入围条件规范化，中标公告 效果：公平、透明，防腐败 手段：优先中标，履约评估后绩效改进 供应商大会，网上投诉 效果：一路同行，共同发展，实现共赢 手段：年度定级，黑名单机制 效果：优胜劣汰，战略合作 建立公平、透明的管理平台，聚集优秀供应商，保障质量、降低成本，支持快速发展 选 用 育 留 招标采购供方管理集团品牌库分类 类 别 专 业 一类标（20小类）工程类 总承包、酒店内装类、外装类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）、泛光照明类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）；材 料 设备类 电梯、空调主机、空调末端、冷却塔、制冷机组、LED显示屏、外墙涂料；设计服务 类 规划设计类：持有型物业建筑外51、立面方案及初步设计（包含商业综合体项目裙房上部塔楼）、室内步行街和主力店室内装修方案至施工图设计、景观方案至施工图设计、导向系统方案至施工图设计、夜景照明方案至施工图设计、持有型物业弱电智能化方案至施工图设计；酒店设计类：酒店内装设计、酒店机电设计；开工开业庆典类；类类 别别 专专 业业 二二类标类标（1616小类）小类）工程类工程类 内装类（室内步行街、百货、甲级A版写字楼）、影院内装类、景观施工；KTV设计及施工类；音响工程施工类；材料设备类材料设备类 风机（内、外资）、水泵（内、外资）、防水材料、银幕、放映机、数字电影服务器、音响设备类；住宅外窗；设计服务设计服务 类类 影院内装设计类、52、百货内装设计类；监理；招标采购供方管理支撑平台 供 方管 控体系 成本制度、管控细则、使用指引 供方手册、供方访谈、重点客户体系 供方信息平台 招标采购供方管理层级管理 层级层级 牵头管理部门牵头管理部门 集团品牌库 集团成本部 各系统各项目品牌库 各系统各项目成本部门 非建库供方 各系统成本部门 成本部门是品牌库层级管理牵头和责任部门 招标采购供方管理供应商评估 无量化的评估标准 评估人责任不清 何时要评估不明确 缺乏评估机制 各区域差异大 部分部门积极性差 没有推送和提醒 落地执行差 评估好坏对供应商没有太大影响 信息没有有效共享 没有约束力 供应商评估面临的难题 梳理评估合同类别 区分评53、价主体 划分评估周期频率 设定阶段权重 阶段阶段 评估过程评估过程 评估结果评估结果 供应商供应商 定级定级 入库阶段 招标阶段 合作阶段 年终总评 资质评估 资格预审 过程评估 年度总评 总结评估 保修评估 潜在 合格 入围 不入围 A B C 战略 优秀 合格 不合格 供应商资源库供应商资源库 综合等级 入围 中标 合作等级 合作并降级 构建供应商评估体系 构建供应商评估体系 梳理评估合同类别 区分评价主体 划分评估周期频率 设定阶段权重 评估频率 评估主体 付款节点 适用合同类型 评估权重 按合同付款节点 合同 35%、70%、95%、98%总包、批量装饰工程 过程75%结算20%保修554、%合同 70%、95%、98%除总包、批量装饰工程外的工程类合同 合同 95%、98%设备供货类、材料类 结算90%保修10%定期发起（年度、半年度）供应商 勘察设计类（建筑施工图设计年度，其他设计半年度）不定期发起 供应商 营销类、综合服务类及其他、战采框架合同（设备、材料）不评估 供应商 200万以内工程类其他合同、垄断工程 供应商 定级 供应商资源库 潜在 合格 入围 不入围 A B C 战略 优秀 合格 不合格 招标采购供方管理履约评估程序与层级 工程和材料设备类及设计服务类供方评审程序示意如下：第一层级 第二层级 部门间：对口业务打分，部门内：逐级打分 对1、2层级结果汇总、反馈及重55、大影响要素复核、评估 第三层级 按依据对口业务逐级打分 持续求共：内部各阶段各专业求共。外部各供方各要求求共。持续择优：编制过程多方案比选 实施过程监控并纠偏 项目后期总结并改善 单次招标募简：招标文件编制募简。招标文件审批募简。内部管控趋同：总部各部门管理目标趋同 外部管控趋同：项目合同结构趋同 招标文件组件趋同 招标文件内容趋同 趋同 募简 求共 择优 标准化目标 推动合同标准化体系建设：推动合同标准化体系建设：趋同、募简、求共、择优趋同、募简、求共、择优 129 国家标准 地方标准 FIDIC 其他企业优秀范本 内部优秀文本 及实际情况 其他企业优秀范本 内部优秀文本 及实际情况 地方政56、府范本 合同文本：行业对标，形成公司标准的合同体系 XX企业标准 标杆案例：标杆案例：1 1、万科万科体系体系 2 2、万达万达体系体系 3 3、EPCEPC总包交钥匙工程总包交钥匙工程 各业务部门、职能部门全员参与，协同作战 从项目拿地、设计、开发到竣工，覆盖项目的全生命周期 不局限于建安成本本身，而应站在项目及公司的全局“全”成本 成本管理“三全”独行快，众行远！协作无边界：力推交圈、协同作战 积极阳光 被动神秘 大胆坚决 谨慎低调 强化意识 扩大影响 灵动睿智 深沉内敛 主动融入 严守底线 掌控全局 134 成本管理跨界协同的方法成本管理跨界协同的方法 对接 部门 信息 工程部 规划院 57、项目管理中心 审计部 时间 每周一 晚上 每周二 上午 每周二 下午 每月 内容 信息平台建设 成本 优化 项目成本管理 廉洁自律招标管理 集团范围内成本部的对内沟通机制 成本管理跨界协同的方法成本管理跨界协同的方法 利用月刊、网站，加大内部宣传力度，组织召开集团供方大会，扩大外部影响。变被动为主动，增进了解、增加互信、主动沟通、加强协调，股份公司成本部同规划院、信息中心、项目管理中心、审计部等部门建立定期沟通机制。对 外 对 内 成本管理与跨界协同成本管理与跨界协同 项目公司 发发展展部部 规规划划院院 设设计计部部 计计划划部部 营营销销部部 质质监监部部 安安全全监监督督部部 人人力力资58、资源源部部 财财务务部部 行行政政部部 法法务务部部 商商管管招招商商中中心心 当当地地商商管管公公司司 百百货货招招商商中中心心 当当地地百百货货公公司司 酒酒店店项项目目部部 当当地地影影城城 当当地地大大歌歌星星 项目管理是海陆空联合作战 需要大量沟通 要主动沟通 善于沟通 人人为我 我为人人 沟通贵在坦诚 只有内驱型的企业才能获得发展，只有内驱型的企业才能获得发展，只有内驱型的员工才能获得成功。只有内驱型的员工才能获得成功。成本执行力 打铃要交卷（保开业）指标要实现（保利润）算到！做到！得到！模块化管理之执行力 业内人都知道万达的执行力是一流的，其执行力是通过一整套完整的企业文化熏陶，决策力、管理体系、计划性来实现的！企业文化 决策力 管理体系 计划性 执行力 140 沟通很重要 情商情商很关键 成功80%情商20%智商 情商情商包括：包括：自信心、意志力、压力应对、自我管理的技巧、情绪控制、挫折抵抗和解决问题的能力等。沟通管理与情商修炼 感谢您的时间感谢您的时间