1、成本营疫情带来一系列合约风险如何应对01成本体系完善02合约风险前置管控CONTENTS目录 体系建设 体系宗旨 检查机制 角色定位 招标节点 界面划分 合同类型 清单开列 总包工程03合约风险过程管控 变更管理 付款管理 无效管理 缺陷管理问题收集序号序号问题汇总问题汇总问题类别问题类别1延期交付风险以及材料、人工费索赔风险。索赔-人材机工期21.合规性研判；2财务成本测算体系类3受疫情影响已签订合同的在建项目面临材料价格上涨如何解决？索赔-人材机工期4索赔！小业主索赔，人工费上涨，材料费金额上涨，措施费上涨，赶工，窝工，索赔-人材机工期5不可抗力导致的成本增加及工期延后。索赔-人材机工期62、工期顺延引起的索赔索赔-人材机工期7施工单位提出的超合同约定的停工索赔如何应对索赔-人材机工期8施工材料涨价幅度大，合同价落地难度大索赔-人材机工期9开工后，可能会由于劳动力不足，很难保证工期，工期拖延的责任界定上很难明确，甚至少数项目会要求增加赶工费用。索赔-人材机工期10成本管控和当下的一些应对或者可以提前做好哪些准备。风险管控11全成本管理体系的搭建体系类12成本规划如何做体系类13全成本以及经营管理体系分类体系类14疫情对行业模式的改变体系类15哪些策略能顺利通过疫情？风险管控16目标成本在实施过程中如何进行管控及调整体系类17针对本次疫情，如何作费用补偿，应补偿哪些费用。索赔-人材机3、工期18降低对方心理价格预期的谈判技巧有哪些？风险管控19分析本次疫情可能会引发哪些后续的合同履约风险，如何预控。索赔-人材机工期20对于施工单位的政策有哪些？包括补偿和补助等措施索赔-人材机工期21造价补偿、成本数据库的建立方法和策略体系类22标杆做法，如何不超目标成本，后续招标合同如何针对疫情进行条款界定风险管控小结：22索赔-人材机工期11体系类7风险管控4成本管理体系全生命周期部门投资决策阶段V1.0项目策划阶段V2.0方案设计阶段V3.0项目实施阶段V4.0项目入伙阶段V5.0成本策划成本控制成本评估化繁为简，量体裁衣化繁为简，量体裁衣l基于客户敏感点进行成本策划基于客户敏感点进行成4、本策划项目收益最项目收益最大化大化l通过合约规划前置，实现成本的过程控制通过合约规划前置，实现成本的过程控制成本二次不成本二次不均衡分布均衡分布加大敏感性加大敏感性成本投入成本投入前置管控前置管控业务管控（合约规划）业务管控（合约规划）l成本后评估，目标成本后评估，目标&实际对比实际对比基于全价值链目标成本管理的主线，以“目标成本、合约规划、合同管理、动态成本”四个重点，通过“成本测算、合约过程管理、付款管理、动态成本管理、成本信息库”五个工具，形成PDCA管理闭环，解决项目成本“算得清、控得住、省的了”的问题，保障公司成本有效管控。目标成本测目标成本测算借鉴算借鉴n重新审视成本体系建设修正成5、本数修正成本数据库据库完善产品标完善产品标准成本准成本成本管理体系成本策划阶段l操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀l定位和设计环节对成本的影响失控，对风定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判险没有预判l签了合同再拆分得出动态成本，过程控制签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后滞后l不能提供全局性成本信息供经营决策使用不能提供全局性成本信息供经营决策使用l成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本为对象，以核算为重点成本为对象，以核算为重点l业务能力：预算人员的造价能力、图纸解业务能力：预算人员的造价能力、图纸解读6、能力要强读能力要强l运营管理：施工图出图要和招标、工程开运营管理：施工图出图要和招标、工程开工衔接好工衔接好l协同机制：设计部门的出图时间要能够保协同机制：设计部门的出图时间要能够保障障优缺点关键点约束条件l适合有适合有3-5个项目成本管理经验，可实现个项目成本管理经验，可实现项目进度有效管理的企业项目进度有效管理的企业l能够实现成本控制前置，可为经营者提供能够实现成本控制前置，可为经营者提供全局性成本信息全局性成本信息l定位和方案设计对成本的影响弱，对项目定位和方案设计对成本的影响弱，对项目收益支撑较差收益支撑较差l在项目实施过程中，根据目标成本和动态在项目实施过程中，根据目标成本和动态成本7、差异，进行动态回顾，防止成本超标成本差异，进行动态回顾，防止成本超标l业务能力：成本人员对产品策划、设计和业务能力：成本人员对产品策划、设计和工程开工有一定的认知和管理能力工程开工有一定的认知和管理能力l运营管理：保证运营管理：保证“目标成本目标成本-全约规划全约规划-招招标标-工程开工工程开工”的有效衔接。的有效衔接。l协同机制：设计、成本、采购、工程要协协同机制：设计、成本、采购、工程要协同同l产品策划和成本策划同步，从机制上保证产品策划和成本策划同步，从机制上保证项目利润可控项目利润可控l能够较准确地锁定总投资和各阶段投入额，能够较准确地锁定总投资和各阶段投入额，为投资收益决策和跟踪提供8、依据为投资收益决策和跟踪提供依据l对产品标准化程度和成本数据库成熟度要对产品标准化程度和成本数据库成熟度要求很高求很高l在定位和设计阶段，营销、设计和成本在定位和设计阶段，营销、设计和成本会基于项目收益目标有效协同，以高效进会基于项目收益目标有效协同，以高效进行产品策划和设计行产品策划和设计l业务能力：具备基于产品标准化和成本业务能力：具备基于产品标准化和成本数据库的产品策划和设计能力数据库的产品策划和设计能力l运营管理：项目运营管理保证项目方案运营管理：项目运营管理保证项目方案的决策有序和高效，追踪项目收益目标，的决策有序和高效，追踪项目收益目标，实现投资收益可按预期获得实现投资收益可按预期9、获得l协同机制：设计、营销、成本、工程、协同机制：设计、营销、成本、工程、财务要有效协同财务要有效协同成本控制阶段成本核算阶段n成本管理发展阶段成本管理体系n 流程制度层面（管理）？个n 作业指引层面（专业）？个n 标准化作业（技能）？个文件编号文件名称-OP-CB001成本管理流程-OP-CW002工程扣款管理流程-OP-CG001供应商管理流程-OP-CG002集中采购管理流程-OP-CG003工程合同管理流程-OP-CG004材料设备招标管理流程-OP-CG005工程招标管理流程文件编号文件名称-WI-CB001项目成本测算作业指引-WI-CB002设计阶段成本管理作业指引-WI-CB010、03成本调研工作指引-WI-CB004目标成本管理作业指引-WI-CB005动态成本管理作业指引-WI-CB006工程预、结算作业指引-WI-CB007成本信息管理工作指引-WI-CB008项目成本后评估作业指引-WI-CG001工程分判作业指引-WI-CG002评标作业指引-WI-CG003合同交底作业指引 成本业务 合约业务 物料业务 文档业务 成本科目表 合约规划标准 考察报告模版 标准合同模版 标准合同清单 结算模版 标准台帐管理模版 成本管理流程 供应商管理流程 招标管理流程流程制度清单示意xx成本体系建设资料来源：网上公开信息成本管理体系n 标准合同模版风险重评估来自博志成法务专家11、颜雪明老师的观点观点1：疫情对房地产业的影响有限，但由此引发的法律风险不容忽视疫情过后，会有一批法律纠纷出现。开发商与供应商之间的：延迟交货纠纷；延迟竣工纠纷；合同价款结算纠纷。开发商与政府管理部门之间的：审批、备案纠纷；物权移交纠纷；行政处罚纠纷。对这些可能发生的纠纷，从现在起，开发企业就应当有所准备。观点2：不可抗力是相对的，须结合合同的履行内容具体判断“疫情是不可抗力”，这句话是错的。如同说“枪是凶器”。判断是否不可抗力，关键在于是否导致了合同不能履行。故不能脱离具体的合同义务来判断。“不可抗力是指不能预见、不能避免、不能克服的客观情况”，当该客观情况导致合同不能履行时，当事人可以用来免12、责。只有结合合同内容、目的、具体履行情况，才能判定当事人是否遭遇不可抗力。成本管理体系n 标准合同模版风险重评估来自博志成法务专家的观点观点3：开发商可以主张的不可抗力（一）原则上，“因执行政府实施疫情防控应急措施而导致的合同履行不能”都可以作为免责的合法理由。1.疫情导致的延迟开工、延迟竣工，可免于行政处罚。2.因疫情造成的延迟交付、延迟办证，在合理范围内免于违约责任。3.因疫情造成工商登记、股权变更、抵押登记等迟延，可主张免责。（二）主张不可抗力一方的法律义务：一是通知，二是证明。（三）开发企业能否以疫情为由，迟延支付土地出让金、税费、偿还银行贷款、支付贷款利息、支付合作方股权转让款、合作13、开发款、劳务费、工程款、材料设备款？从“金钱给付的债务不得主张不可抗力”出发，都是不可以的。（四）开发企业可以利用疫情这个众所周知的的客观情况，积极与政府部门、银行、供应商、设计公司、总包单位及各方面的合作伙伴协商，争取既有利于自己，又公平合理的解决方案。一旦达成一致，应当形成书面证据。观点4、供应商和买受人可能主张的不可抗力（一）总包单位、装修企业、设计公司、材料供应商、广告公司、营销公司等商业合作伙伴，疫情下都会有不履行或者迟延履行合同，而主张不可抗力免责的可能。对此应以实事求是的态度，公平合理的协商寻求双赢的方案。注意证据的收集与固定，做好协商不成、日后对簿公堂的准备。成本管理体系n 标14、准合同模版风险重评估大部分观点：目前大部分观点认为疫情导致的停工可属于不可抗力范围新冠肺炎疫情属于不可抗力？民法总则合同法不可抗力属于法定免责事由，双方可根据不可抗力的影响，部分或者全部免除责任。换言之，法律并不禁止合同当事人之间就不可抗力情形下责任分担问题予以自行约定。合同无约定合同有约定按合同约定执行1、2017版本建设工程施工合同（示范文本）2、情势变更原则3、当地政府文件执行（建设厅、建设局或造价站官网）合同无约定标准合同增加此部分内容成本管理体系n 标准合同清单重评估疫情停工&常规停工（天气预警、环保、会议、高考）停工及缓建清单是否开列？【案例1：停工或缓建清单】成本管理体系成本管理15、宗旨成本管理宗旨1以以目标成本管理目标成本管理为导向的为导向的成本管理体系成本管理体系成本管理宗旨成本管理宗旨2成本成本可控适配可控适配、合约规划、合约规划有序、物资整合全面、检有序、物资整合全面、检查体系独立查体系独立成本始终处于可控状态 （制度、流程保证）总目标值动态调整分解至各标段加强部门协助确保目标实施（增强全员成本意识和责任）成本管理体系目的内容频率l专业加强专业加强l纠偏纠偏l重点难点重点难点l全面全面l综合综合日常检专项检集中检l日常日常l月度月度l业务业务l外延外延l年终年终l日常检日常检l季度评季度评l专项检专项检l半年评半年评l集中检集中检l年终评年终评成本管理体系n 疫情16、中，您的角色定位是否执行到位？成本管理体系n 疫情中，您的角色定位是否执行到位？涨！涨！涨！n 疫情中，您的角色定位是否执行到位？甲乙同体甲供乙供调整价差囤货建议否？资料来源：我的钢铁网n哪些材料具备了囤货的可能？n我对这些材料的行情是否了解？n囤这些材料能带来多少好处？n公司有钱囤吗？资料来源：G50会员中欣集团的市场调研报告合约风险前置管控招标工作结果招标工作结果质量的好坏质量的好坏直接影响合约风险管理直接影响合约风险管理招标质量管控要求图纸工期招标方案合同文本定标原则招标时间支付技术要求成交价格合约风险前置管控全景计划项目招标计划专项招标计划合理的招标节点：越早越好 定而不进 定标神速 17、临时需求招标周期：？天 合约风险前置管控土方&桩基土方&总包总包&外装标准合约规划界定了大部分内容，但到具体招标时仍需标准合约规划界定了大部分内容，但到具体招标时仍需对照图纸对照图纸进行详细之描述进行详细之描述总包&门窗总包&电梯总包&精装合约风险前置管控土方&桩基土方&总包总包&外装总包&门窗总包&电梯总包&精装标准合约规划界定了大部分内容，但到具体招标时仍需标准合约规划界定了大部分内容，但到具体招标时仍需对照图纸对照图纸进行详细之描述进行详细之描述合约风险前置管控固定总价合同可调总价合同固定单价合同可调单价合同成本加酬金合同业主承包商选择合同类型优先顺序选择合同类型优先顺序合同选择顺序合同18、选择顺序合约风险前置管控总价合同固定总价合同可调总价合同特征承包商的报价以业主的详细的设计图纸及计算为基础，并考虑到一些费用的上升因素;如图纸及工程要求不变动则总价固定。但当施工总图纸或工程质量要求有变更，或工期要求提前，则总价也应改变。按招标文件的要求及当时的物价计算总价合同。在执行合同中由于通货膨胀引起工料成本增加达到某一限度时，合同总价应相应调整。风险分担承包商承担了全部的工作量和价格风险。由于承包商承担了全部风险，因此报价中不可预见费用较高。业主承担了通货膨胀的风险，而承包商承担了合同实施中实物工程量、成本和工期因素等。适用条件（1）招标时的设计深度己达到施工图设计要求，合同履行过程中19、不会出现较大的设计变更。（2）工程量小、工期短，在工程过程中环境因素(特别是物价)变化小（3）工程投标期相对宽裕，承包商可以详细调查、复核工作量，拟定计划。适用于工程内容和技术经济指标规定很明确，工期在一年以上的工程项目。总价合同总价合同合约风险前置管控单价合同成本加酬金合同固定单价合同可调单价合同特征按承包商在投标报价中填报的单价确定，无特殊情况，一般不得变更单价。工程量为业主估算工程量，实施过程中允许有上下的浮动变化。在单价合同下，最后支付款按当时填报单价与实际净工程量乘积计算，这样业主又不容易控制总造价合同中一般无合同价款，也没有工程量清单。风险分担要求实际完成的工程量与原估计的工程量不20、能有实质性的变更。如果相差超过士10%时，允许承包商调整合同单价，也有些固定单价合同在材料价格变动较大时允许承包商调整单价。在工程实施过程中如果物价发生变化等，可作调值。承包商承担的风险较小适用条件它适用范围比较广，特别适合于工程性质比较清楚（如已经具备初步设计图纸等），但工程量计算并不能十分准确的项目。适用于施工图不全，工期长的工程项目。广泛适用于工作范围很难确定的工程和在设计完成之前就开始施工的工程。单价合同单价合同合约风险前置管控总价合同可能出现的问题及风险防范总价合同可能出现的问题及风险防范“价差”争议“量差”争议工程承包范围的争议固定总价合同易引起争议，导致执行成本大幅度增加总价包干21、的尴尬总价包干的尴尬规证面积与建筑面积规证面积与建筑面积带方案投标包干带方案投标包干 合约风险前置管控单价合同可能出现的问题及风险防范单价合同可能出现的问题及风险防范 缺乏从项目总体目标的角度来加强对承包商的激励和约束,承包商只会努力减少自身成本,而没有动力去为业主节约投资。即承包商不关心项目范围和内容的优化，甚至提出一些损害业主利益的扩大工程范围的建议,承包商此时追求的仅仅是个体理性。业主为了防止承包商的机会主义行为,可能会过分的压低合同价格并加强过程监督,无形中提高了交易成本。“lose-lose”situation 个体理性导致集体非理性利用单价合同时也宜采用“总价”来激励承包商为实现业22、主目标而提高其努力程度。合约风险前置管控单价合同可能出现的问题及风险防范单价合同可能出现的问题及风险防范单价合同下可能会出现不平衡报价不平衡报价就是利用合同在报价时是“单价合同”，在总标价不变的前提下，将工程量清单中有些单价调整得略高于常水平，另一些则略低于正常水平，以争取最多的盈利。业主的防范措施（1）重视工程量清单的编制质量。明确对涉及暂估价项目的调整方法。招标人要随时掌握工程涉及的主要材料的价格;对于特殊的大宗材料,可提供适中的暂估价。（2）在招标文件中,可以写明对各种不平衡报价的惩罚措施。（3）招标控制价不仅要有总报价的最高限制,而且包括投标报价各组成部分的最高限制,包括综合单价、综合23、合价、管理费、利润、人工、材料、机械台班单价和消耗量等内容。（4）改进评标办法,限制不平衡报价中标。合约风险前置管控措施与实体分列原则分部分项清单、综合单价及人材机三统一原则物业类型楼栋分列系列分列【案例2：总包清单】合约风险前置管控总包工程招标管控图谱总包工程招标管控图谱与证照相关与现场相关与图纸相关l执行合同执行合同&备案合同备案合同l无证施工无证施工l样板区域抢工样板区域抢工l预售节点要求预售节点要求l竣备与交付竣备与交付有施工图有施工图有招标图有招标图有方案图有方案图有图有图无图无图水、电水、电场地布置场地布置路网及出入口路网及出入口前期策划l图纸与产品标准化检查图纸与产品标准化检查l24、界面划分界面划分l开办费策划开办费策划l付款与融资策划（转固前付款约定）付款与融资策划（转固前付款约定）l咨询公司交底咨询公司交底转固条件：什么是终版图纸条件：什么是终版图纸关联者：设计、成本、工程、咨询公司、总包单位关联者：设计、成本、工程、咨询公司、总包单位启动会：对图纸、列计划分任务、提标准、对界面、启动会：对图纸、列计划分任务、提标准、对界面、找靠山找靠山答疑：有效性、格式、效率答疑：有效性、格式、效率核对及争议项核对及争议项固化成果：流程审批固化成果：流程审批与目标成本对比：指标及共享与目标成本对比：指标及共享清单开列编制说明（计量及计价原则）编制说明（计量及计价原则）投标报价汇总表25、投标报价汇总表各物业实体清单（分专业）各物业实体清单（分专业）措施项及其它项清单措施项及其它项清单零星计价清单零星计价清单合约风险前置管控精装总包工程管控前十问精装总包工程管控前十问样板间缺陷评估是否完成？样板间施工单位的评估？需要什么样的精装修总包单位？精装修总包单位进场时间？标段划分是否明确？。精装修施工图纸供应时间？样板间缺陷是否纳入施工图纸？精装修施工图纸深度？。合约风险过程管控设计变更管控图谱设计变更管控图谱业绩考核相关对内原则执行有效性相关l考核谁？考核谁？l考核数据来源考核数据来源l怎么考？怎么考？线上线上线下线下线上加线下线上加线下签字权签字权合同约定合同约定一事一单据一事一单26、据一事一估算一事一估算一事一确认一事一确认常见痛点l类别不清类别不清l原因不明原因不明l资料不全资料不全l不知所云不知所云l跌倒多次跌倒多次l无法追溯无法追溯l台帐不清台帐不清l无变更无变更l先干再说先干再说l先干后补先干后补l未批先干未批先干l审批时效审批时效l恶意压单恶意压单l指令完成确认单缺失指令完成确认单缺失l未及时报价未及时报价l未及时审核价格未及时审核价格l未及时审批价格未及时审批价格l未及时转化确认未及时转化确认l未及时补充协议未及时补充协议合约风险过程管控付款管控图谱付款管控图谱一个概念付款方式常见痛点l支付证书支付证书&实际支付实际支付前：无合同付款前：无合同付款中：超形象付27、款中：超形象付款中：变更白条中：变更白条后：未完成竣备付款后：未完成竣备付款里程碑支付里程碑支付月度形象支付月度形象支付预付预付+到货款到货款止付条款止付条款质保金问题质保金问题形式：商票、保理、抵房形式：商票、保理、抵房如何快速审核进度款【案例案例3：里程碑节点进度款审核：里程碑节点进度款审核】合约风险过程管控无效成本管控图谱无效成本管控图谱以流程制度形式管理以流程制度形式管理目的与作用定义范围l培养、提高全员成本意培养、提高全员成本意l形成合理的目标成本形成合理的目标成本l分析原因，提升各部门分析原因，提升各部门专业能力和计划能力专业能力和计划能力l提升经济效益提升经济效益各类合同：各类合28、同：设计、工程、营销、财务、设计、工程、营销、财务、成本成本房地产项目实施过程中房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪同和补偿，属于费用浪费的成本费的成本职责与分工l成本部门进行成本分析，明确金额、原因，成本部门进行成本分析，明确金额、原因，定期公布、通报定期公布、通报无效成本控制限额设计限额设计配置准确配置准确设计方案优化设计方案优化施工图纸审核施工图纸审核合理的施工技术方案合理的施工技术方案供应商资源匹配供应商资源匹配加大集采力度加大集采力度设计变更及现场签证管控到位设计变更及现场签证管控到位部门间沟通部门间沟通实施过程理念灌输理念灌输分析对象：项目分析对象：项目分类分类总结及分布总结及分布目标成本中的应用目标成本中的应用合约风险过程管控【无效成本管控案例无效成本管控案例】【案例案例4：无效成本管理：无效成本管理】合约风险过程管控无效成本无效成本分类汇总台帐化缺陷管理缺陷管理