1、上海晶澳太阳能科技有限公司 生产部绩效管理制度编 号：版 本：2010-08-12 发布 2010-08-12 实施上海晶澳太阳能科技有限公司 发布文件制/修订记录表修订日期修订后版本号文件申请单号修订内容修订人审核人2010-08-062010-12-290DCN-2010-08033Initiate 马爱良王晨黎定康刘继丰会签部门生产部技术部质量部采购部物流部项目部财务部人力资源&行政部设备动力部总经理黎定康/卜林/吴珏/范瑞茂代1. 名称：生产部绩效管理制度2. 目的为了充分发挥员工的主观能动性，使员工尽可能发挥其潜能，努力工作，保持其持续的工作积极性，对员工的工作成绩进行公平、公开、公2、正的考查与评估,特制订本管理办法。3. 范围适用于生产部所有员工。4. 名词定义无5. 参考文件无6. 职责6.1 生产部经理负责对各车间主任、部门级专案主管、部门文员、绩效考核专员进行考核，并结合副经理/经理助理/部门级专案主管打分6.2 部门级专案主管负责提供专案考核分数，并对下属的安检班长、安检员、生产计划专员、计划统计员、培训改善专员等进行考核6.3 车间主任负责对副主任、主任助理、班组进行考核6.4 班长负责对班组成员（正式员工+试用工）的考核7. 内容7.1 绩效管理系统7.1.1 经理对各车间主任、副主任的考核，主要包括以下内容7.1.1.1 所管辖范围内日常工作的业绩，包括安全3、产量、品质、纪律/5S、成本、培训等生产指标，占主管业绩考核的80%，且与本段内所有人员考核关联； A:所管辖范围内的结果性项目，主要有安全、产量、成本、品质，考核与本车间内所有人员关联；B:所管辖范围内的过程控制项目，主要有纪律/5S、培训，主要包含记录（数据、班前会、交接班、点检表等）、5S（含设备的清洁保养、公共卫生等）、制度执行（三标、考核、通知等）、纪律、穿戴、安全隐患、改善提案、培训，考核标准可参考公司/部门的各项规定，考核与本车间内所有人员考核关联；7.1.1.2 个人的职能考核，内容包括：个人的执行能力、协调能力、沟通能力、配合能力、培训能力等，占主管业绩考核的20%，；7.4、1.1.3 各专案分别有各专案的考核办法，每月由各专案负责人提供各位主任的专案考核分数，解释权归各专案负责人；职能考核由经理负责结合副经理/经理助理/部门级专案主管打分；7.1.2 各车间主任对副主任、主任助理、班组的考核，主要包括以下内容:7.1.2.1主任助理：所管辖范围内的专案的业绩，占主任助理业绩考核的80%；个人的职能考核，占主任助理业绩考核的20%；具体内容参照7.1.1中对主管的考核；7.1.2.2 班组：考核安全、产量、品质、5S/纪律、成本、培训，所考核内容均为所管辖范围内日常工作的业绩，不考核个人职能。班长的考核直接参照班组的考核；7.1.3 班长对班组成员（正式员工）的考5、核，只考核考核产量和品质，允许适当设置岗位系数；7.1.4 部门文员类工作人员的考核由经理（直属部门级专案主管），每月进行评估，原则上考核系数在（0,1.2）内，如有其它贡献，将根据具体情况给予适当奖励。7.1.5 安检系统和数据系统人员的考核由直属的部门级专案主管牵头，每月逐级进行汇总，主要包括后勤班长、安检员、计划统计员，原则上考核系数在（0,1.2）内，如有其它贡献，将根据具体情况给予适当鼓励。7.1.6 部门级专案主管，由生产部经理进行考核，原则上部门级专案主管考核系数不超过车间主任的平均值，如有其它贡献，将根据具体情况给予适当鼓励。7.2 各级人员的考核系数(分数)的定义如下:A：岗6、位系数： 班长：1.05 主任助理：1.1 主任/主管：1.4B：车间员工考核分数=每天考核得分的月平均分数；C：班组考核系数=班组的考核圆整后的系数*主任考核系数*岗位系数；D：安检系统、数据系统、部门文员类工作人员考核系数=个人圆整后系数*直属主管（主任）考核系数*岗位系数；E：主任助理考核系数=个人系数*直属主管考核系数*岗位系数F：主任、主管考核系数=个人系数*岗位系数7.3 考核指标设置7.3.1 车间员工考核指标以上表格为各车间的产量和品质的考核比重，每个车间分数区间为0100分,各班组的各个考核项目的比重根据实际情况，可做阶段性调整。（所有数字保留到小数点后四位，所有数字可根据实7、际情况修改）达到基准值，分数为0，超过基准值部分给予加分。各班组由班长负责班组员工的考核。以下各车间考核，均为单班的指标，即下文提及的产量和指标，均是针对单班，操作员指单班除去班长的所有人。不做特殊说明的情况下，产量的计算单位以“块”的形式体现，碎片率和良品率均以“%”的形式体现。序号车间产量碎片率不良率1准备车间55%45%/2焊接车间50%50%/3叠层-其他60%40%/4叠层-观察100%/5层压车间30%/70%6装框车间50%/50%7终测-清洗段70%/30%8终测-测试段100%/9包装车间100%/7.3.1.1 准备车间班组考核a) 产量以层压车间产量作为考核依据；b) 碎8、片以报表中准备人损的数据作为考核依据；准备车间人均产量碎片率基准值600.01%计算方式层压车间产量/准备车间操作员总数报表中准备人损分值变动计算方式下，每多1块，加5分每少0.001%，加10分7.3.1.2 焊机车间班组考核a) 单焊：产量以单焊产量作为考核依据，碎片率以串焊的数据作为考核依据，焊接不良单独考核；串焊：产量以串焊产量作为考核依据，碎片率，以串检的数据作为考核依据，焊接不良单独考核；串检：产量以串检产量作为考核依据，不良率以层压后A品率作为考核依据，焊接不良单独考核；辅助：产量、碎片率，以焊接车间操作人员的平均分数作为考核依据；焊接车间人均产量碎片率焊接不良率基准值单焊：409、串焊：60串检：180辅助：/单焊：0.09%串焊：0.03%串检：0.12%辅助：/单独考核计算方式单焊：单人产量串焊：单人产量串检：一组产量/该组人数辅助：取单焊、串焊、串检的平均分单焊：（过程碎片+串焊查出的碎片）/本人产量（组件折合电池片数）串焊：（过程碎片+串检查出的碎片）/本人产量（组件折合电池片数）串检：报表首页的焊接车间碎片率辅助：取单焊、串焊、串检的平均分单独考核分值变动每多1块，加5分每少0.01%，加10分/焊接不良单独考核办法：a) 单焊：串焊每查出一片电池片焊接不良，罚款3元；b) 串焊：串检每查出一片电池片焊接不良，罚款3元；c) 串检：叠层每发现一片电池片焊接不良10、，罚款5元；层压后每发现一块组件焊接不良，罚款串检30元，罚款单焊10元，罚款串焊10元；7.3.1.3 叠层工段考核a) 叠层：产量以叠层产量作为考核依据，碎片率以观察台的数据作为考核依据；辅助：产量、碎片率，以叠层车间操作人员的平均分数作为考核依据；叠层车间人均产量碎片率（含EL）叠层不良率基准值叠层：60辅助：/叠层：0.10%辅助：/单独考核计算方式叠层：一台产量/该台人数辅助：取叠层、观察台、的平均分叠层：（过程碎片+观察查出的碎片）/本人产量（组件折合电池片数）辅助：取叠层的平均分单独考核分值变动每多1块，加5分每少0.01%，加10分/b) 观察：产量以观察台产量作为考核依据，碎11、片率单独考核；叠层车间人均产量碎片率（含EL）不良率基准值观察：200观察：单独考核单独考核计算方式观察：一台产量/该台人数/单独考核分值变动每多1块，加5分/观察台碎片和叠层不良单独考核办法：a) 观察台碎片：层压前发现，可以明显判定为观察台操作不当的,每一片电池片，罚款5元；b) 叠层不良：观察台发现，每块组件，罚款5元；层压后发现，每块组件，罚款叠层20元，罚款观察台30元；7.3.1.4 层压车间班组考核a) 层压车间的产量以层压车间数据为考核依据，层压不良以层压车间的层压后A品率作为考核依据；层压车间人均产量不良率基准值层压-奥瑞特：65：层压-博硕：60 EL：180辅助：/0.212、%计算方式层压：一台产量/该台人数EL：EL产量/EL段总人数（层压前后分别计算）辅助：取层压、EL的平均分报表中层压后A品率分值变动层压-奥瑞特每多1块，加15分层压-博硕：每多1块，加25分层压前/后：EL每多1块加5分辅助：/每少0.01%，加5分7.3.1.5 装框车间班组考核a) 装框车间考核产量和装框不良，分别以装框车间和“层压后数据、FQC数据”作为考核依据；装框车间人均产量装框不良率基准值压角：75螺丝：7004%计算方式装框产量/操作员总人数层压后A品率-FQC数据A品率-0.25%分值变动每多1块加10分如果做层压件，组框人员分流道各个工序做辅助人员，考核按照辅助人员考核结13、果作为依据每降低0.05%，加12.5分7.3.1.6 终测车间班组考核a) 清洗工序考核清洗产量和清洗不良，分别以清洗工序和“层压后数据、FQC数据”作为考核依据；终测车间-清洗工序人均产量清洗不良率基准值1000.1%计算方式清洗产量/清洗总人数层压后A品率-FQC数据A品率-0.55%分值变动每多1块，加10分每降低0.05%，加50分b) 测试工序考核产量，以测试工序数据作为考核依据；终测车间-测试工序人均产量终测不良率基准值115/计算方式终测产量/终测加绝缘耐压操作总人数/分值变动每多1块，加10分/7.3.1.7 包装车间班组考核a) 包装车间只考核产量，以包装车间数据作为考核依14、据；包装车间人均产量基准值115计算方式包装产量/包装总人数分值变动每多1块，加10分7.3.2 车间班长考核指标班长安全产量品质5S/纪律成本培训比例15%25%35%5%15%5%以上表格为班长的各个考核项目的比重，每个项目分数区间为0100分,取“个人分数/同一车间同一工序所有班组的平均分”作为班长的一次圆整系数。各个考核项目的比重根据实际情况，可做阶段性调整。（所有数字保留到小数点后四位，所有数字可根据实际情况修改）7.3.3 车间主任助理结果性考核指标主任助理安全产量品质5S/纪律成本培训其他专案比例20%20%30%5%10%5%10%以上表格为主任助理的各个考核项目的比重，每个项15、目分数区间为0100分, 取“个人分数/同一车间所有主任助理的平均分”作为主任助理的一次圆整系数。各个考核项目的比重根据实际情况，可做阶段性调整。（所有数字保留到小数点后四位，所有数字可根据实际情况修改）7.3.4 车间主任结果性考核指标主任安全产量品质5S/纪律成本培训其他专案比例20%10%25%5%15%5%20%以上表格为主任、副主任的各个考核项目的比重，每个项目分数区间为0100分, 取“个人分数/部门所有主任、副主任的平均分”作为主任、主任助理的一次圆整系数。各个考核项目的比重根据实际情况，可做阶段性调整。（所有数字保留到小数点后四位，所有数字可根据实际情况修改）7.3.5 生产计16、划考核a) 计划统计员：生产计划数据准确性数据及时性执行力5S/纪律培训比例40%20%20%10%10%统计员考核分数=（个人分数/所在车间均分）*圆整后车间系数*直属部门级专案主管系数最终计划统计的考核系数限制在（01.2）范围内。b) 各个考核项目的比重根据实际情况，可做阶段性调整。（所有数字保留到小数点后四位，所有数字可根据实际情况修改）7.3.6 安检系统考核a) 安检员、安检班长：安检安检安全车间安全5S/纪律数据记录培训其他专案比例25%30%20%5%10%10%安检员考核分数=（个人分数/所在车间均分）*圆整后车间系数*岗位系数*车间员工均分；b) “安检安全”，对“车间安全17、”也进行考核，得分为各车间安全问题的均值分，以促进安检加强对各车间的安全检查；“其他专项”为安检配合部门或者车间做的其他改善。最终的安检团体和安检班长的考核分数分别限制在（01.2）和（01.25）范围内。c) 各个考核项目的比重根据实际情况，可做阶段性调整。（所有数字保留到小数点后三位，所有数字可根据实际情况修改）7.3.7 专案工作考核各部门专案工作负责人负责制订所负责专项工作的考核办法（祥见相关文件，专项考核办法中不再考虑各车间的同项工作差异性，工作差异性统一由7.3.1表来体现，例如人均产量，可按照经验数据对各车间制订不同的目标），经部门统一审核后执行。每月末由专项工作负责人，上交本月18、对以7个工序为单位的考核分数。7.4 月考核分数的作用7.4.1 生产部内工资分配的主要依据所有员工工资分为基本工资和考核工资两个部分a) 正式操作员：每个考核项目均有基准值，达到基准值时，考核项对应分数为0分，可以分配到最低标准的考核工资。高于基准值的分值参照各车间考核规定。对于任何一项考核项目达不到基准值，都直接视为绩效考核不合格，没有考核工资。b) 正式办公室员工：正式操作工均分*最终系数c) 试用期员工（主任、主任助理、班长、操作工、办公室员工）或没有获得所在岗位上岗证的操作工：没有考核工资。d) 班长：公司给出的平均奖金*最终系数；e) 主任助理：公司给出的平均奖金*最终系数f) 主19、任：公司给出的平均奖金*最终系数7.4.2 生产部员工综合评定的重要依据a) 在一定范围内将一定期限内的指定的月考核系数的平均值进行排序，对于特殊情况造成考核失真的，可去掉相应影响，再进行平均；b) 依据排名，作为（半）年度评优的重要依据，评优要求该员工在评优之前已转正至少（3）6个月，且无不良记录，有其它重要贡献的另当别论；c) 依据排名，作为年终奖发放的重要依据；d) 依据排名，作为调薪/升职的重要依据，涨薪/升职要求该员工已转正至少6个月，且无不良记录，有其它重要贡献的另当别论；e) 各车间评定每月绩效明星（榜样）的依据；f) 依据排名，可作为人员调整的主要依据。7.4.3 生产部人员升20、降的重要依据（对于特殊情况造成考核失真的，可去掉相应的考核）a) 对试用期一般员工，考核分数单独核算、汇总，不与转正员工进行汇总；b) 在提前转正所需期限内，在部门内试用工中月考核排名连续在前10%者，可予以免试提前转正；c) 在试用期内，在部门内试用工中月考核排名连续在后10%者，可予以终止试用；d) 不符合b）和c）条件的试用工，在试用期满后，统一参加人力资源部和车间共同组织的转正考试，合格的转正，不合格的则推迟到和下批试用人员一起，再次参加转正考试，再次不合格的予以淘汰；e) 在试用期内，有重大贡献或重大失误的，依据实际情况予以转正或淘汰。f) 对已转正的一般员工：1) 考核系数连续两个21、月在部门内，一般员工中排名在后10%的，将降其待遇为允许范围内的最低待遇，每隔三个月进行一次评估，考察是否可以给予提高待遇；2) 有其它重大贡献或重大失误的，依据实际情况进行奖惩。3) 代理班组长在代理期间的考核系数，可作为其是否可以转正的重要依据（正常代理时间三个月）。g) 对已任命的班长：1) 考核系数连续两个月在部门内，班组长中排名在后10%的，将免除其班长职务；2) 有其它重大贡献或重大失误的，依据实际情况进行奖惩。3) 代理车间主任/主任助理在代理期间的考核系数，可作为其是否可以转正的重要依据（正常代理时间三个月）。h) 对已任命的主任助理：1) 考核系数连续三个月在部门内，同级别人22、员中排名在后3名（含第3名）的，部门将就罢免其现有职务（含降职、除职、转职等）向高层提出申请；2) 有其它重大贡献或重大失误的，依据实际情况进行奖惩。75 执行7.5.1 一般员工的绩效考核由班组长管理并汇总上交；班长、主任助理、主任的绩效考核由主任管理并汇总上交；主任、部门级专案主管和经理助理的绩效考核由经理管理；统计员的绩效考核由直属主管执行；部门文员类办公室人员的绩效考核由经理管理；7.5.2 每月末，7.5.1 中各负责人需将所负责人员的绩效考核书面记录（要包括加分和扣分的说明，并有考核人与被考核人签字确认）和电子档记录一并交予部门文员管理汇总；各车间主任负责将所有人员的考勤记录交予部23、门文员，部门文员需按照7.3 中的计算方式，对部门内所有人员的考核进行核算汇总；所有记录的保管期限为1年。7.5.3 部门内每月都将对主任助理和班组长分别进行业绩排名，对连续两个月排在后10%的人员进行正面引导，及时更新并保留最近12个月的排名记录；各车间要对本车间内一线员工进行每月排名，对连续两个月排在后10%的人员进行绩效面谈，及时更新并保留最近12个月的排名记录；各专项工作负责人须就其负责项与业绩较差的车间进行面谈并辅导其改善，如果各车间在该项目上得分均低，则应从多方面考虑改善，例如考核规则的设计方面，或车间要达成目标存在什么困难，需要什么样的辅导/帮助等等。7.5.4 对业绩较差人员的24、绩效面谈要保留记录（具体格式见相关记录面谈记录表），面谈对象为班组长（含）以上人员的记录，由部门文员统一管理，班组长以下的由车间主任统一进行管理。原则上面谈对象如果是第一个月接受面谈，由其上一级管理人员进行面谈；连续第二个月接受面谈，由其上两级管理人员进行面谈；直至部门经理（对车间主任的面谈可上至总经理）。也可视面谈对象所发生问题的严重性灵活调换面谈负责人。7.6 备注7.6.1 本考核制度的解释权在生产部(生产一部、生产二部)；7.6.2 车间主任、主任助理、班长按照对应关系来执行上述规定；7.6.3 每季度第一月初依据上季度的实际情况更新各项指标；7.6.4 临时需增加、减少或修改的考核指25、标或定义，可采取电子邮件、临时通知等形式，也将一并纳入考核体系中；7.6.5 上级发现的问题，最好能通过考核体系层层考核，直至具体人员；7.6.6 绩效考核与公司/部门的其它奖惩制度，可同时实行；7.6.7 每月的考核要在当月内完成部门级汇总；7.6.8 考核的目的不是为了淘汰人，是为了激励人、培养人向更合适的方向发展；部门内各级管理者要经常就自己下属的绩效问题与其进行面谈，帮助其改进；7.6.9 考核是管理的辅助工具之一，如何恰当的利用其来改善管理是我们追逐的目的，它并不能解决所有的问题；7.6.10 你想得到什么，你就考核什么！让考核与被考核的人所关心的利益联系起来！8.相关记录Q/JAFX-PD0-004-R01各车间对班组的考核表Q/JAFX-PD0-004-R02各班组对员工的考核公示表Q/JAFX-PD0-004-R03面谈记录表