1、Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved1明确明确组织架构组织架构职位分析职位分析职位说明书职位说明书职位评估职位评估职等架构职等架构固定薪酬制度固定薪酬制度整体奖酬策略整体奖酬策略变动奖金制度变动奖金制度建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤全面薪酬审计全面薪酬审计Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved2项目阶段回顾项目启动及组织项目启动及组织调研调研1.1 项目计划及启动1.2 组织现状调研实施辅导实施辅导4.1 方案实施计划4.2 方案实施的持续沟通2、和培训研讨薪酬体系优薪酬体系优化化3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰3.2 优化固薪结构3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系3.4 高管年金计划设计3.5 薪酬方案实施辅导组织梳理组织梳理及职位管理及职位管理2.1 梳理组织部门2.2 明晰关键职位 职责2.3 辅导完成职位说明书2.4 职位评估，构建职等架构项目前六周我目前六周我们已已经完成了完成了部部门职责的梳理、工作分析，的梳理、工作分析，128个个标杆杆职位位评估估及建立及建立职等架构，薪酬体系等架构，薪酬体系审计等工作。等工作。Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved33、目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动群体视角页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved4新的职等架构（基于新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础评估）以职责为4、基础职等等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定职位位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称基于职责的基于职责的职等架构职等架构特点特点新职等架构包括职等和职级，共20级各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准相同职责，对应相同职级；员工职级的调整基于个人职位5、的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求中山房地产开发公司中山房地产开发公司现现有职等架构有职等架构1.职等架构包括9类不同的职位序列，划分为3大类行政级别和21个职级2.“行政级别”根据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等3.“职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级，为高级或初级4.相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值5.行政级别直接链接到薪酬和福利Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights6、 reserved5基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩职级基于职位实际担负的职责反映职位对企业战略目标实现的价值职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩相同职级，差异化的薪酬相同职级，差异化的薪酬相同价值的职位，对应相同职级相同价值的职位，对应相同职级Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved6职位评估职等职位评估职等（GGS）房地产房地产物业及会所物业及会所酒店酒店球会球会集团集团区域区域项目项目高层高7、层管理管理15物业中心总监、投资部经理、总建筑师房管中心总监项目总经理14酒店管理中心总监、企业传讯部总经理中层管理中层管理/高级专业高级专业人员人员13工程管理部经理、人力资源部经理、资讯经理财务中心总监物业中心总监营销部经理总经理12主任建筑师、材料部经理、投资经理行政中心经理合约部经理采购部经理工程部经理售楼部经理11绿化管理部经理、主任室内设计师、财务服务部经理财务部经理物业经理市场部经理基层管理基层管理/专专业人员业人员10材料部主任、工程管理技术部主任、招聘办主任销售主任会所经理房务部副经理高球教练9建筑师、结构工程师、企业文化部主任、财务服务部主任培训主任、土建预算主任、工程事务8、主任物业工程办主任草坪部主任8工程师、设计师、薪酬主管、投资者关系主管结构工程师营销策划师、外环境工程师、平面设计师安管办主任、经营办主管、餐饮主任餐饮部主任7助理设计师、预算员、培训专员招聘专员、土建预算员、商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管一般一般员工员工6采购员、资料管理员总经理秘书、销控统计员、工程改建员机械师、调酒师、厨师5文员、行政助理、出纳置业助理、按揭办证员物业助理、安管班长商务文员餐厅领班4前台文员仓管员、招商员总机话务员3行政司机一级安管员、调度员、咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示经过9、职位评估建立了中山房地产开发公司以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部经过职位评估建立了中山房地产开发公司以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。公平性。注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等中山房地产开发公司职位评估结果职等架构中山房地产开发公司职位评估结果职等架构Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved7根据中山房地产开发公司组织架构、职业发展路线及行根据中山房地产开发公司组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分业惯例，划分4 4类职位类别，并规范职衔类职位类别，并规范职衔针对中山房地产开发公司10、的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负针对中山房地产开发公司的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved8对职等职衔体系的补充说明(1).项目负责人项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理负责中小型项目（单个）(2).副职的一般情况及处理方式副职的一般情11、况及处理方式：-情况情况1：副职称谓，但非实体职位:职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要；处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。-情况情况2：实体职位:职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职；处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。-情况情况3：分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管12、某个特定专业领域的，属于中/基层管理 处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。(3).专业通道专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。(4).文职类文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总13、裁级助理Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved9中山房地产开发公司人岗匹配（套级）的原则中山房地产开发公司人岗匹配（套级）的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准；在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准；对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求；年内达到该职位的要求；如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位14、，将员工职等定位较初级职位的职等。原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映；经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映；经验和学历，是任职标准的一部分；新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。年资不应该是判断是否胜任的直接标准；年资不应该是判断是否胜任的直接标准；未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越15、多）Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved10职级体系的维护职级体系的维护职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以下情况时，需要重新评估职位职等：新建企业需建立职等结构 企业购并或重组 薪酬失去内部公平性 营运策略或业务目标发生重大变化 l当职位和职责发生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。l职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。l一般情况下，集团每年进行一次职位管理体系16、的回顾每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源部负责。l由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效执行。职级体系的维护政策职级体系的维护政策Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved11职等调整原则职等调整原则职等调整基于职位职责的调整职等调整基于职位职责的调整类别类别描述描述1新增职位新增职位以组织业务发展需要为原则；直线经理必须提供组织架构图与新增职位的职位说明书，根据职位的职责，通过职位评估程序后确定职等；2职责调整由于组织调整，导致现有职位职责17、增加或减少；直线经理必须提供组织架构图与调整后职位的职位说明书，通过职位评估程序后确定职等；3员工职位调动原则上员工的职衔、未来调薪及相关奖酬事宜均依循调动后新职位的职等；以人才培养为目的的轮岗，如果轮岗时间在一年之内，依循原职位所在职等；如果轮岗时间超过一年，则依循调动后新职位的职等；公司因业务需要，必须转调员工至较低等职位的特殊情况，经职位管理委员会批准后，该员工套入新的职位职等，但维持原职等的薪资标准。一旦该员工离开本职位，新任员工将依该职位原有职等的薪资标准。Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved12对现有职位职等体系运18、作的观察对现有职位职等体系运作的观察中山房地产开发公司的职位职级体系中山房地产开发公司的职位职级体系问题：问题：观察观察1：没有真正建立起专业发展通道。多数应该：没有真正建立起专业发展通道。多数应该是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋升。升。按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现各个岗位对公司的相对贡献体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责看并没有管理职责；而且主管/主任职位之间的差异并没有充分体现。观察观察2：中山房地产开发公司的组织结构复杂，层：中山房地产开发公司的组织结构复杂，层级划分比较多，副职的情况较多。级划分比较多，副职的情19、况较多。职衔多但差距小，容易导致员工注重追求职衔的提高而非自身能力的提高副职的设置较多，情况不一；造成管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢资料来源：中山房地产开发公司在进行职位分析及职位评估的过程中，我们看到中山房地产开发公司现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主,部分职位的管理职责比较模糊。行行政政级级督督导导级级员员工工级级总裁副总裁总监/副总监经理/副经理高级专业人员主任/副主任主管/副主管初级专业人员一般员工7级级4级级4级级Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved13观察一:虽然按照职位类别设置了不同的职位20、序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位从管理序列的设置来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设置为督导级的副主管虽然设置了技术类的通道，但是与管理通道序列之间互相重合过多，专业序列没有真正的发挥作用多数应该是专业人员的仍通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责看并没有管理职责存在的问题存在的问题在集团过多执行层面的基层主管的职位的设置，与总部应该以提供专业支持和管理决策为主的定位不符合；员工仍然是在传统的、单一的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势未能建立鼓励专业能力21、发展的文化，发挥专业通道的作用员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公平性的问题影响影响根据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道真正承担管理职责的员工在管理通道上发展同时鼓励员工在同一个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升规范管理通道和专业通道的职位职衔员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等建议建议BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved14观察二:中山房地产开发公司的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设置较多，需要区别不同的情况处理集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多有22、些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔有些副职的设置是分管职能的需要有些是作为人才储备的需要而设置有些副职存在和其他管理岗位职责重叠存在的问题存在的问题问题的关键在于组织的功能和结构失调管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢给员工心理上造成负激励的效果职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确影响影响区分副职设置的原因和情况，考虑副职设置的必要性对于实际承担正职职责的情况，但年资和能力尚不到位的，不需要特别设置一个副职的对应职级，建议仍给予正职职衔，能力绩效的差距通过两种方式解决：1.在职位对应的职级体系中采用低端职等；2.薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端对于由于部门职责及管理23、幅度过大的而需要设置副职分担正职的工作量的情况，才设置实质性的副职职位，职责需要与正职能够体现差异建议建议BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved15目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动群体视角页码页码3-4624、-1618-50 52-6264-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved16薪酬审计的两个关键点薪酬审计的两个关键点薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值是否能增强对员是否能增强对员工的价值工的价值使成本转化成使成本转化成最佳效益最佳效益采取行动采取行动是否强化与策略是否强化与策略的联结的联结最佳奖酬境界最佳奖酬境界最佳奖酬境界最佳奖酬境界与策略的联结与策略的联结对员工的价值对员工的价值低低高高高高公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？Cop25、yright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved17整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。华信惠悦薪酬审计框架华信惠悦薪酬审计框架全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略整体薪酬策略整体薪酬策略绩效绩效管理管理沟通沟通学习与学习与发展发展福利福利年度及长年度及长期变动奖期变动奖金金固定固定薪资薪26、资工工 作作环环 境境外在奖酬外在奖酬内在奖酬内在奖酬公司战略公司战略人力资源战略人力资源战略藉藉由由six view检检视视现现状状以以规规划划整整体体奖奖酬酬策策略略1.竞争市场视角竞争市场视角 2.财务视角财务视角3.劳动群体视角劳动群体视角4.管理视角管理视角5.员工视角员工视角6.环境视角环境视角表扬表扬组织结构组织结构工作设计工作设计文化文化机制机制Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved18中山房地产开发公司薪酬审计中山房地产开发公司薪酬审计分析的分析的相关说明相关说明本本报告是基于以下市告是基于以下市场数据数据进行27、分析：行分析：v本次薪酬分析选取的市场数据：-基于华信惠悦2012年房地产行业调研数据库中选择30家公司房地产及19家物业作为比对参考市场；在2012年数据的基础上对市场数据进行调整至2013年7月1日-2012年房地产数据参考日期为2012年4月1日，故对数据进行调整的时期为15个月-数据的调整采取2007-2008年行业实际薪资增长率为房地产2，物业9（扣除CPI之后的净增长）v中山房地产开发公司薪酬分析数据及信息来源：-以中山房地产开发公司项目组提供的2012年全年的职位信息及薪酬数据-以中山房地产开发公司高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息Copyright Wats28、on Wyatt Worldwide.All rights reserved19中山房地产开发公司的数据中山房地产开发公司的数据-共有共有10814笔员工的有效数笔员工的有效数据据职等职等Num房地产房地产物业物业&会会所所酒店酒店球会球会1660 83 493 84 23,642 3 3,047 592 31,415 101 791 261 262 4497 213 179 104 1 51,691 639 621 415 16 61,007 453 15 534 5 7997 735 78 182 2 8495 365 65 64 1 9108 79 26 3 10104 102 1 1 29、1167 46 21 1288 85 3 1333 31 2 147 7 153 3 Sum10,8142,945 5,342 2,236291说明：由于中山房地产开发公司行政5级以上人员的薪资无法提供，该薪酬审计报告不包含5级以上（即GGS职等16以上）职位Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved20薪酬目标对比市场薪酬目标对比市场房地产房地产上海上海新鸿基房地产（上海）有限公司和记黄埔地产（上海）有限公司上海港汇房地产开发有限公司中海发展（上海）有限公司绿地集团房地产事业二部华润置地（上海）有限公司金地集团上海公司上海招商局房30、地产有限公司上海合生房地产开发有限公司北京北京北京万科企业有限公司北京万通先锋置业股份有限公司北京阳光100置业集团有限公司北京中海地产有限公司富力（北京）地产开发有限公司和记黄埔地产（北京）有限公司金地集团北京公司合生创展集团北京地区公司招商局地产（北京）有限公司深圳深圳/广州广州金地（集团）房地产开发有限公司金地集团深圳公司广州万科房地产有限公司招商局地产控股股份有限公司深圳华侨城房地产有限公司合生创展集团有限公司合生创展集团有限公司广州分公司中山房地产开发公司置业集团有限公司香江控股股份有限公司佳兆业地产(深圳)有限公司和记黄埔地产（深圳）有限公司和记黄埔地产（广州）有限公司说明：来自231、007年4月房地产行业薪酬调研数据2007-2008年实际薪资增长率因素已经进行调整房地产的薪酬比对公司名单：Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved21薪酬目标对比市场薪酬目标对比市场物业及会所物业及会所北京北京&上海上海金融街控股股份有限公司 中海发展（上海）有限公司金地集团上海公司新鸿基房地产（上海）有限公司 和记黄埔地产（上海）有限公司 华润置地（上海）有限公司 绿地集团房地产事业二部 嘉里建设管理（上海）有限公司 上海合生房地产开发有限公司 深圳深圳/广州广州深圳华侨城房地产有限公司和记黄埔地产（深圳）有限公司和记黄埔地32、产（广州）有限公司金地（集团）房地产开发有限公司 招商物业有限公司合生创展集团有限公司广州分公司广州万科房地产有限公司中山房地产开发公司置业集团有限公司香江控股股份有限公司深圳长城投资控股股份有限公司说明：来自2007年4月房地产行业薪酬调研数据2007-2008年实际薪资增长率因素已经进行调整物业&会所的薪酬比对公司名单：Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved22薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力(Compa-Ratio)员工薪酬员工薪酬/市场薪酬市场薪酬P50值值薪酬的组成部分的定义薪酬的组成部分的定义总固定薪酬总固定薪酬(Tot33、al Guaranteed Cash,TGC)变动奖金变动奖金(Variable Bonus,VB)年度绩效奖金年度绩效奖金总现金收入总现金收入(Total Cash,TC)基本固定薪酬基本固定薪酬(Basic Guaranteed Cash,BGC)员工员工12个月的基础工资个月的基础工资+固定奖金固定奖金津贴津贴(Allowance,AL)膳食津贴、职位津贴、膳食津贴、职位津贴、加班津贴加班津贴总固定薪酬总固定薪酬(Total Guaranteed Cash,TGC)员工员工固定固定可以获得的现可以获得的现金收入。金收入。本次报告将采用本次报告将采用固定薪酬固定薪酬、总现金收入总现金收入两34、项内容进行分析两项内容进行分析Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved23分位值分位值(Percentile)：同一职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。：同一职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。示例示例薪酬竞争力相关的名词解释：分位值(Percentile)&薪资比率（Compa-ratio)薪资比率薪资比率（Compa-ratio）个人与标竿市场同职等之固定薪资水准相比之竞争力情况，以百分比表示。个人与标竿市场同职等之固定薪资水准相比之竞争力情况，以百分比表示。员工薪资员工薪资市场市场P50X 100%Compa-r35、atio=公式公式样本姓名样本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名称公司名称BCCABDEBAED薪资薪资49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序排序 1110987654321P10 30,000P25 34,000P50 38,000P75 44,000P90 48,000Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved24目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶36、段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动群体视角页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved25薪酬审计的整体发现总揽薪酬审计的整体发现总揽关键议题关键议题中山房地产开发公司现状中山房地产开发公司现状标杆的做法标杆的37、做法改善的建议及方向改善的建议及方向1整体经营状况与付薪支付有效性总体利润率水平位于市场P75，总体薪酬比率位于市场P25水平，员工流失率远高于行业水平根据公司的业务战略、经营绩效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司营运目标的实现薪酬作为重要的激励手段，应标竿市场，并根据公司经营业绩进行相应调整，达到有效吸引和保留优秀人才的目的。2薪酬总成本与人均效率薪酬总成本略高与行业中间水平，相较行业不低；而人均营业收入则低于市场P50水平，人均效率较低；表明目前组织人员编制庞大，不够精简。控制薪酬总成本在合理的范围内，合理地配置人力及分配薪酬资源，提高组织的人均效率，形成高效精简的组织从人才管理的角度38、综合性地考虑提高人力资本质量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率3固薪与全薪的市场竞争力未明确薪酬标杆市场，整体的固薪及全薪市场竞争力较低，处于市场P10水平（2-3及职等，14-15职等人员的情况例外）针对薪酬标杆市场，根据公司的人才策略明确相应的目标市场及薪酬定位，通常行业的趋势普遍整体定位为P50集团统一调整市场定位，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力。4薪酬内部公平性普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大，不同级别之间薪酬差距不明显同级员工的薪酬差异控制在合力范围以内，不同级别之间薪酬适当拉开差距体现职位价值的差异设计合理的薪酬架构并由集团统一原39、则进行薪酬管理，建立薪酬回顾的机制说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved26薪酬审计的整体发现总揽薪酬审计的整体发现总揽关键议题关键议题中山房地产开发公司现状中山房地产开发公司现状标杆的做法标杆的做法改善的建议及方向改善的建议及方向5薪酬资源的分配一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不利于关键人员的激励保留参照市场趋势及职能定位，在不同职能之间适当拉开合理差距应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；设计多元薪资架构链40、接专业市场进行管理6核心职能的市场竞争力一些核心职能的专业人员级别的薪酬不具竞争力，比如工程管理，建筑设计。根据市场水平与对关键人才的定位，加强核心职能的薪酬竞争力标杆相应的专业市场，设立独立的薪酬结构，如设计/工程类，营销类7不同员工层级的薪酬结构固浮动比例与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比市场略高；但房地产基层管理/专业人员级别的浮动比例相比市场较低,而物业的一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大职等越高浮动薪酬的比例越达，给予管理人员较大的激励空间；而对于低阶的人员则需考虑薪酬的稳定性标竿市场，适当优化基层管理及一般员工级别的固浮比例，体现浮动薪酬对管理职位的激励空间，也考虑低41、阶员工的薪酬稳定性。说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved27薪酬审计的整体发现总揽薪酬审计的整体发现总揽关键议题关键议题中山房地产开发公司现状中山房地产开发公司现状标杆的做法标杆的做法改善的建议及方向改善的建议及方向8薪酬与绩效的链接程度从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大；变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励性不足绩效表现持续较优的员工的可以达到竞争力较高的薪资；奖金发放应该在不同绩效表现的员工薪酬之42、间拉开差距薪酬的调整与绩效结果做为衡量之一；奖金系数进行调整，适当拉开高低绩效的差异，绩效最优者可达到2倍的激励9高管与员工对于保留与激励的看法高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性N/A提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率10人员流失率及人力结构房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,关键职能的建筑设计，工程和营销的流失率均高于行业水平；人力结构上，年资在3年以下的员工比例高达86，资深人员比例偏低；员工平均服务年限仅为2年43、，低于市场P25水平；整体年龄结构相比同行低龄化，不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性行业的员工平均服务年资为3.9年，平均年龄为32岁需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的措施更好保留优秀人才。提供培训、轮岗、升迁等职业发展机会和发展空间，以培养保留有潜质的员工说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved28主要发现主要发现1：中山房地产开发公司处于快速发展，较高的利润率表现出良好的经营绩效；而总体薪资支付水平却较同行低，且员工流失率高于行业水平企业整体经营状况较好，利润率远高44、于市场P75水平，表明企业有良好的组织效率和人工成本支付能力，而人均的薪酬成本只略高于市场的P25水平，仍有一定的涨薪基础和空间。中山房地产开发公司的生产力水平较好而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，中山房地产开发公司的薪酬在市场的定位与生产力水平不相匹配；而员工整体的流失率高于行业水平。主要发现主要发现薪酬作为重要的激励手段，应标竿市场，并根据公司经营业绩进行相应调整。重点在于明确薪酬定位及标杆对象，优化薪酬结构，调整固浮比例，强化薪酬的激励作用。建议改善措施建议改善措施Agile生产力生产力 vs.薪酬支付水平薪酬支付水平主营业务净利润率主营业务净利润率员工流45、失率员工流失率 vs.薪酬竞争力薪酬竞争力Agile人均薪酬成本人均薪酬成本BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved29主要发现主要发现2：中山房地产开发公司薪酬总成本高于行业的中间水平，而人均的营业收入则远低于行业P50水平，表明人均效率有待提高中山房地产开发公司 2007年薪酬总成本占营业收入比重2.7，略高于市场P50，薪酬成本的投入相较行业不低。而中山房地产开发公司2007年人均营业收入则低于市场P50水平，人均效率较低；表明目前组织人员编制庞大，不够精简。主要发现主要发现从人才管理的角度综合性地考虑提高人力资本质46、量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率建议改善措施建议改善措施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均中山房地产开发公司人均营业收入人均营业收入单位：千元/年薪酬总成本占营业收入比重薪酬总成本占营业收入比重BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved30市场的调查的结果显示：不同规模的公司在薪酬策略上略有差异，薪酬的总体定位较高。中山房地产开发公司应该根据自身的业务发展及人才策略采取适合的薪酬定位n在薪酬策略上，不同类型的公司不尽相同：47、多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略，专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策，小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利佣金的政策。n总体上来说，50的开发商将整体薪酬的市场定位在P75位置，各企业都加大了对人力资本的投入以期更好的网罗和保留人才。数据来源：华信惠悦2007年薪酬调研P50,75%P60,17%P75,8%固定薪酬市场水平定位固定薪酬市场水平定位不同类型的公司的薪酬策略不同类型的公司的薪酬策略Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved31主要发现主要发48、现3：房地产房地产整体的固薪及全薪市场竞争力较低，总体水平处于市场P10分位集团统一调整市场定位，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力。对核心职能和关键管理人才有所倾斜，增加该类人才的薪酬竞争优势，为吸引和保留核心人才打下基础。主要发现主要发现建议改善措施建议改善措施公司整体来看，大部分职等的固薪和全薪均处于市场中位水平以下，整体的回顾趋势均处于市场P10水平左右；从员工层级看，相比而言，一般员工层中低职等员工（2-3职等）及高层管理（14-15职等）薪酬竞争力相对较高，而中基层管理及专业人员的薪酬竞争力较差；BackCopyright Watson Wyatt Worldw49、ide.All rights reserved32P75P50P25P10RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)Agile Agile data regressedP90外部竞争力分析外部竞争力分析房地产集团总部房地产集团总部薪酬回归趋势与实际付薪散点分布薪酬回归趋势与实际付薪散点分布Chart V-3 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 集团总部集团总部分析发现：集团总部的固薪水平总体上处于目标市场的P25-P10之间；全薪的总体趋势基本与市场P10吻合，高层管理人员的变动奖金具有较强的竞争力；各层级的固薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）84，基层管50、理/专业人员（7-11)75，中层管理（11-13)92，高级管理（14-15）154；各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）85，基层管理/专业人员（7-11)69，中层管理（11-13)89，高级管理（14-15）181；固薪和全薪均呈现一般员工及高层管理的固薪竞争力相对较好，3,14,15职等个别人员固薪甚至远高于市场P90水平，具有很强的市场竞争力；而基层管理及专业人员则较低；7-13职等员工大部分员工普遍低于市场P25水平，值得关注同一职等上，某些级别存在的薪酬差距很大，比如3,8,12职等Chart V-4 Total Cash 全全薪薪 集团总部集团总部RMB/年年Sa51、lary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedP90Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved33外部竞争力分析外部竞争力分析房地产区域房地产区域薪酬的回归趋势与实际付薪散点分布薪酬的回归趋势与实际付薪散点分布Chart V-5 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 区域区域By Hierarchy分析发现：区域的固薪水平总体上接近目标市场的P10水平；全薪的总体趋势则基本与市场P10吻合，显示一些职等的变动奖金的竞争力相对较好；各层级的固薪酬竞52、争力分别为：一般员工级（1-6）73，基层管理/专业人员（7-11)76，中层管理（11-13)73，高级管理（14-15）84；各层级固薪竞争力差异不大，但整体竞争力比总部略低；各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）72，基层管理/专业人员（7-11)70，中层管理（11-13)78，高级管理（14-15）103；固薪和全薪均呈现一般员工及高层管理的固薪竞争力相对较好，而基层管理及专业人员则较低，7-10职等员工大部分员工普遍低于市场P25水平；个别职等如3,15职等固薪与全薪普遍高于市场P50；11职等的员工部分员工固薪高于P75；同一职等上，某些级别存在的薪酬差距很大，比如6-53、9,12职等；RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedChart V-6 Total Cash 全薪全薪 区域区域RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved34外部竞争力分析外部竞争力分析房地产项目公司房地产项目公司的薪酬回归趋势与实际付薪散点分布的薪酬回归趋势与实际付薪散点分布By HierarchyCha54、rt V-7 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 项目项目RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析发现：项目的固薪及全薪的总体趋势均低于市场P10之下，整体薪酬竞争力低于总部及区域；各层级的固薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）61，基层管理（7-11)68，中层管理（11-13)71，高级管理（14-15）114；呈现层级职等越低，竞争力相对较低趋势各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（1-6）86，基层管理（7-11)65，中层管理（11-13)77，高级管理（14-1555、）142；高层管理的薪酬竞争力相对较好，而基层管理及专业人员则较低个别职等如7职等部分员工固薪与全薪高于市场P75；同一职等上薪酬的差异普遍非常大，尤其在5-8，12-13职等；而相邻职等之间差异不明显Chart V-8 Total Cash 全薪全薪 项目项目Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedRMB/年年Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved35Chart IX-4 Total Cash 全薪全薪 集团总部集团总部RMB/年年Salary 56、Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed外部竞争力分析外部竞争力分析集团物业集团物业回归趋势与实际付薪散点分布回归趋势与实际付薪散点分布Chart IX-3 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 集团总部集团总部RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析发现：集团总部的固薪的总体趋势在低端职等低于市场P10而延伸到高职等则接近P25水平；全薪的总体趋势与固薪一致；中层管理（11-12职等）的固薪竞争力分布在市场P2557、及P50，但是全薪竞争力分别在市场的P25及P50以上，显示变动奖金的竞争力较好。一般员工（5职等）及基层管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，竞争力较弱Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved36外部竞争力分析外部竞争力分析区域物业区域物业薪酬回归趋势与实际付薪散点分布薪酬回归趋势与实际付薪散点分布Chart IX-5 固定现金固定现金 区域区域RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析发现：区域的固薪58、的总体趋势在低端职等的一般员工（5职等）及基层管理（8-9）级别低于市场P10而延伸到高职等则接近P25水平；全薪的竞争力在低端职等的竞争力低于P10，而在中层管理12及13职等则均有较好的竞争力，分布接近P50和远高于P75；由此显示中层管理级别的变动奖金水平比市场高。Chart IX-6 总现金收入总现金收入 区域区域RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedRMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedCopy59、right Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved37外部竞争力分析外部竞争力分析物业公司物业公司薪酬回归趋势与实际付薪散点分布薪酬回归趋势与实际付薪散点分布Chart IX-7 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 项目项目RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析发现：项目的固薪及全薪的总体趋势均处于市场P10之下，竞争力较低；公司回归线倾斜度与市场曲线差异较大，曲线呈现较为平缓，显示公司薪酬水平与职位价值对应60、关系与市场不吻合；除了一般员工层个别职等（比如1-2职等)部分员工全薪水平在P50以上，13职等的中层管理级别的全薪高于P75，其他所有职等员工的固薪及全酬普遍在在P10以下，竞争力较弱。Chart IX-8 Total Cash 全薪全薪 项目项目RMB/年年Salary Grade（GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved38主要发现主要发现4：中山房地产开发公司薪酬内部普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大；不同级别之间的薪酬差距不明61、显，存在着明显的内部不公平性设计合理的薪酬架构并由集团统一原则进行薪酬管理建立以绩效导向的薪酬调整及年度回顾机制，逐步改善同职等薪酬支付差距过大的问题；对职等上现有人员薪酬水平较低的情况通过首次调整及后续年度薪酬调整逐步纳入薪酬架构主要发现主要发现建议改善措施建议改善措施同级员工之间薪酬差异非常大不同级别之间的薪酬差距不明显，薪酬重叠较多，有些职等出现倒挂，无法体现出不同职等职位价值的差异，存在着明显的内部不公平性。Chart I-1 Pay Dispersion 酒店酒店 Agile data regressedSalary Grade（GGS Grade)BackCopyright Wat62、son Wyatt Worldwide.All rights reserved39内部公平性分析内部公平性分析薪酬比率分布比例薪酬比率分布比例分析发现：房地产的固薪竞争力低于市场中位水平（即Compa-ratio100%)以下的员工比例高达93；全薪为85；且以低于60的人员数量最多物业及会所的固薪竞争力低于市场中位水平（即Compa-ratio100%)以下的员工比例高达97；全薪为82;；以80-90的人员数量最多薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常大，两极分化情况比较明显Chart VI-9 Pay Distribution by Compa-ratio Range房地产整体63、房地产整体理想状态的薪资分布比例理想状态的薪资分布比例Chart VI-9 Pay Distribution by Compa-ratio Range物业整体物业整体Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved40主要发现主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 房地产一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不利于关键人员的激励保留；比如中层的营销管理人员及基层的建筑设计人员应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；将资源向64、核心的职能倾斜主要发现主要发现建议改善措施建议改善措施BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved41主要发现主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 物业及会所一些关键的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，资源的倾斜性及分配方面需要关注；比如保安及园艺职能应结合市场趋势及公司的业务重点对关键职能有所倾斜；对于非核心的职能，则需要考虑资源分配的有效性主要发现主要发现建议改善措施建议改善措施BackCopyright Watson Wyatt Worldwid65、e.All rights reserved42主要发现主要发现6：某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引和保留核心职能全薪大致分布在市场P10-P25左右，市场竞争力较低。特别是对于人才发展和储备的713职等核心职能人才更是缺乏市场竞争力。对于关键核心人才群体，采取差异化的多元薪资结构及激励策略，及更有竞争力的薪资定位以吸引、激励和保留核心且稀缺的业务人才。主要发现主要发现建议改善措施建议改善措施举例BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved43主要发现主要发现7：中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场66、趋势，而房地产的基层管理人员比例则偏低，物业的一般员工比例略高房地产的薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理人员，其他各层的浮动薪酬占比均比市场略高；基层管理/专业人员级别的浮动比例相比市场较低,可适当进行调整物业的薪酬组合与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比市场高，在一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大，造成绩效管理成本过高和基层员工收入稳定性相对较差的情况标竿市场，优化薪酬结构，采取从低层级向高层级浮动占比逐渐提高，体现浮动薪酬对高阶管理职位的激励空间。主要发现主要发现建议改善措施建议改善措施Pay Mix 市场趋势房地产市场趋势房地产Pay Mix 市场趋势市场趋势-物业物业67、Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved44主要发现主要发现8：薪酬与绩效链接不够紧密，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大，奖金的发放未有效拉开高低绩效的差异从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励性不足绩效考核结果拉开差距薪酬标竿市场，调整奖金系数，绩效奖金发放和年度调薪基于绩效评价结果，适当拉开绩效高低者的薪酬差异。主要发现主要发现建议改善措施建议改善措施BackCopyright Watson Wya68、tt Worldwide.All rights reserved45主要发现主要发现9：高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性人才需求重点人才需求重点伴随着中山房地产开发公司的迅猛发展，项目规模快速扩张，组织中需要培养或引入大批的管理人员和技术骨干以应对业务的需求。就短期而言，人才需求重点在于中基层管理岗位和技术类，如设计，工程与预决算当中的骨干人才人才吸引与留置人才吸引与留置优势：公司品牌形象，公司发展前景，企业文化劣势：员工发展空间，公司地理位置奖酬理念酬理念对核心人员予以适度倾斜69、，与员工分享公司业绩增长奖酬制度原酬制度原则公平：兼顾内部公平与外部公平，体现出人才的价值有效：有效激励员工，促使其提高个人绩效水平并帮助公司提高业绩及时：对于员工的正面表现给予及时的激励，令其时刻保持高昂的士气奖酬制度改善重点酬制度改善重点加强薪酬水平与市场的联接程度，稳定关键岗位员工加强员工奖酬水平与绩效的联接程度新老员工奖酬体系的整合针对营销板块设计特别的奖励办法高管访谈纪要高管访谈纪要薪酬水平薪酬水平中基层员工薪酬偏低，以中山房地产开发公司的定位来说，至少薪酬应该达到市场的平均水平。人员流失率很高主要还是因为薪酬的竞争力不够未来人才的重点在于技术性人才，但是目前技术人才的薪酬和市场相比70、明显偏低外地项目的员工薪酬没有考虑当地市场薪酬水平，导致外地项目人才的吸引困难。薪酬结构薪酬结构浮动部分所占总薪酬比例低，并且和绩效的挂钩不是很紧密，激励效果不好。薪酬政策薪酬政策缺乏明确的定薪原则，新进员工定薪的随意性比较大新老员工使用不同的薪酬体系，导致不公平性缺乏科学的调薪机制，现有的调薪机制限制了员工的发展员工的直线领导对于员工调薪的权利过低，无法有效激励下属福利福利中基层员工福利比较差，按照社平工资标准只是比法律规定的最低要求多一点。养老不能指望公司的社保，医疗门诊的福利有的区域有，有的区域没有，不太公平最基层的员工对于福利不是很重视，而更加关注的是现金收入员工座谈会摘要员工座谈会摘71、要BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved46主要发现主要发现10：房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,人力结构上年资在3年以下的员工比例高达86，资深人员比例偏低；员工平均服务年限均低于市场P25水平；不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性。中山房地产开发公司2007年房地产整体员工流失率远高于市场平均水平；关键业务职能工程管理，设计及营销职能员工的流失率均高于市场平均水平，不利于技术力量的培养和稳定发展；年资在3年以下的员工约占总人数的86，比例颇高；原因可能是公司快速扩张或人员流失率高；公司快速扩张，需要面对72、基层主管管理能力提升及新员工培训问题；而人员流动率高，则要面对人才保留及稳定组织的问题中山房地产开发公司的平均服务年限（地产及物业）均低于市场P25水平，资深人员(年资在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才结构比例不合理而面临潜在的人才断层和组织能力积淀的问题主要发现主要发现需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的措施以更好保留优秀人才。提供培训、轮岗、升迁等职业发展机会和发展空间，以培养现有员工。建议改善措施建议改善措施BackCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved47薪酬审计的整体发现总结薪酬审计的整体发现总结73、中山房地产开发公司有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组织人员编制相对庞大，不够精简。中山房地产开发公司有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，中山房地产开发公司的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。总体来说中山房地产开发公司固酬和全薪均处于市场P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(1213）的竞争力相对较高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位价值的差异，存在74、着明显的内部公平性问题。薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异。薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。总体上，中山房地产开发公司的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率。审计发现总结审计发现75、总结Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved48中山房地产开发公司薪酬体系的调整应该以激励为核心，标竿市场，有效运用薪酬资源，吸引、激励和保留企业发展所需要的核心人才通过薪酬定位及薪酬调整适当提升薪酬外部竞争力通过薪酬定位及薪酬调整适当提升薪酬外部竞争力：根据经营战略与人才策略，调整薪酬的市场定位，基于职位价值拉开薪酬差距，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力，并对核心职能有所倾斜对职等上现有人员薪酬水平较低的情况通过首次调整及逐年薪酬调整逐步纳入薪酬架构通过架构的调整及薪酬维护逐步改善内部公平性通过架构的调整及76、薪酬维护逐步改善内部公平性：设计合理的薪酬架构，包括合理的薪酬架构的级差，宽度等；同时建立以绩效导向的薪酬调整及年度回顾机制，逐步改善同职等薪酬支付差距过大的问题；审视和分析现有内部职等上薪酬差距大的原因，采取相应的处理方法建立集团薪酬管理制度，集团统一框架原则，给予区域项目一线管理者适度的管理权限进行调整优化薪酬结构：优化薪酬结构：根据根据市场的趋势及中山房地产开发公司目前的发展战略对于关键职能的定义，薪酬适当向核心的职能倾斜；建立多元薪资表进行管理；调整奖金系数，链接将公司、团队及个人绩效；针对不同的群体设置不同的奖金类别提高薪酬管理人员熟练运用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企业的薪酬管理77、体系薪酬体系改善方向薪酬体系改善方向Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved49目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动群体视角页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 Copyright Watson W78、yatt Worldwide.All rights reserved50根据薪酬审计，我们将初步拟定具有“标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略”的薪酬策略设计类、营销策划、项目管理等人才性紧缺企业战略企业战略经营业绩经营业绩行业特点行业特点企业快速增长的战略，决定企业人才管理必须以激励为核心企业经营业绩优良，有能力支付有竞争力的薪酬薪酬理念及策略薪酬理念及策略:4基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。映绩效与能力差异的奖酬文化。4根据中山房地产开发公司的业务发展阶段及人才策略，采用整体根据中79、山房地产开发公司的业务发展阶段及人才策略，采用整体“中固薪，高激励，低福利中固薪，高激励，低福利”，关键人才适当倾斜的薪酬策略。，关键人才适当倾斜的薪酬策略。薪酬设计原则：薪酬设计原则：4以职位价值为基础；标竿市场，适当拉开差距；以职位价值为基础；标竿市场，适当拉开差距；4鼓励绩效，关注能力；平稳过渡，成本控制，阶段实施。鼓励绩效，关注能力；平稳过渡，成本控制，阶段实施。薪酬体系现状薪酬体系现状整体薪酬竞争力一般，内部公平性问题突出；缺乏与绩效的紧密联结、没有拉开差距，激励的有效性不足Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved51薪80、酬策略的初步建议薪酬策略薪酬策略 项目项目 考虑因素考虑因素 华信惠悦的建议华信惠悦的建议 中山房地中山房地产开发公产开发公司高管司高管 确认意见确认意见薪酬标杆的薪酬标杆的 市场市场业务及人才竞争的市场人才来源房地产采用房地产行业30家目标公司为薪酬标杆群体物业及会所采用物业19家目标公司为薪酬标杆群体（目标比对市场名单详见审计报告7-8页）酒店及球会以内部数据回归趋势加以调整固薪的固薪的多元架构表的多元架构表的数量数量职位属性职位胜任能力&共通性绩效目标要求市场水平差异性薪酬管理的复杂度、灵活性及兼容性采用6类薪酬结构：a.房地产房地产-核心职能类：设计中心、工程管理核心职能类：设计中心、81、工程管理b.房地产房地产-普通职能类：其他部门普通职能类：其他部门c.房地产房地产-营销类：营销中心营销类：营销中心d.物业及会所物业及会所e.酒店酒店f.球会球会津贴比例津贴比例市场趋势企业操作维持目前的不变注：以上薪酬策略设计的原则，需了解确认中山房地产开发公司高层的意见。Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved52薪酬方案关键决策点（薪酬结构）薪酬市场定位&浮动比例层级层级薪酬标杆薪酬标杆目标市场目标市场固定薪酬市场定位固定薪酬市场定位浮动比例浮动比例建议固定薪建议固定薪酬酬市场定位市场定位现状现状Compa-ratio建议82、目标浮动比建议目标浮动比例例（相当于月度工（相当于月度工资）资）绩效达标的情况绩效达标的情况现状现状市场趋市场趋势势高层管理（16-18)房地产TMGP7560（18个月）个月）高层管理（14-15)房地产TMGP7512850%(12个月个月)51（13）52（16）中层管理/高级专业人员（11-13)房地产TMGP507835%(6.5个月个月)36 (7）24（9）基层管理/专业人员（7-10）房地产TMGP407120%(3个月个月)19（2.9）16（6）一般员工（1-6）房地产TMGP306515%(2个月个月)17（2.5）11（5）房地产房地产 注：以上薪酬策略设计的原则，需了83、解确认中山房地产开发公司高层的意见。Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved53薪酬方案关键决策点（薪酬结构）薪酬市场定位&浮动比例层级层级薪酬标杆薪酬标杆目标市场目标市场固定薪酬市场定位固定薪酬市场定位浮动比例浮动比例建议固定薪建议固定薪酬酬市场定位市场定位现状现状Compa-ratio建议目标浮动比建议目标浮动比例例（相当于月度工（相当于月度工资）资）绩效达标的情况绩效达标的情况现状现状市场趋市场趋势势高层管理（16-18)高层管理（14-15)房地产TMGP5040%(8个月个月)41（18）中层管理/高级专业人员（11-184、3)房地产TMGP5067%35%(6.5个月个月)37（7.4）31（7）基层管理/专业人员（7-10）房地产TMGP3059%20%(3个月个月)21（3.2）24（3）一般员工（1-6）房地产TMGP2578%10%(1.3个月个月)14（2）16（2）物业及会所物业及会所注：以上薪酬策略设计的原则，需了解确认中山房地产开发公司高层的意见。说明：建议酒店及球会参照以上浮动薪酬比例Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved54薪酬方案关键决策点（薪酬结构）薪酬市场定位&浮动比例层级层级薪酬标杆薪酬标杆目标市场目标市场浮动比例浮动85、比例建议目标浮动比例建议目标浮动比例（相当于月度工资）（相当于月度工资）绩效达标的情况绩效达标的情况酒店现状酒店现状球会现状球会现状高层管理（16-18)高层管理（14-15)40%(8个月个月)中层管理/高级专业人员（11-13)n/a35%(6.5个月个月)基层管理/专业人员（7-10）n/a20%(3个月个月)1717一般员工（1-6）n/a10%(1.3个月个月)1313酒店及球会酒店及球会注：以上薪酬策略设计的原则，需了解确认中山房地产开发公司高层的意见。说明：酒店及球会参照物业浮动薪酬比例Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights res86、erved55薪酬策略的初步建议薪酬策略薪酬策略 项目项目 考虑因素考虑因素 华信惠悦的建议华信惠悦的建议 中山房地产中山房地产开发公司高开发公司高管管 确认意见确认意见固薪带宽固薪带宽薪酬的离散度，重叠度采用宽带式，不同职等设定不同带宽普通员工普通员工30，专业人员，专业人员 40%,中层中层50；高层；高层60；员工薪资可在带宽内浮动与绩效的与绩效的 联结联结与绩效挂钩，拉开全薪差距绩效分数 奖金系数模范 该职位目标浮动工资的1.5x倍优秀 该职位目标浮动工资的1.2x倍优良 该职位目标浮动工资的1.0 x倍良好 该职位目标浮动工资的1.0 x倍（绩效达标）合格 该职位目标浮动工资的0.687、x倍（门槛值）不合格 0跨地区的跨地区的薪酬差异薪酬差异人力成本的控制薪酬的统一管理以集团的薪酬结构为框架，采用地区系数进行调整，没有系数的使用相近地区的系数注：以上薪酬策略设计的原则，需了解确认中山房地产开发公司高层的意见。Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved56在薪酬设计的基础上，将进行初步的薪酬成本测算测算调整类别测算调整类别华信惠悦建议华信惠悦建议中山房地产开发中山房地产开发公司高管确认意公司高管确认意见见小于目标固薪下小于目标固薪下限限若目前固薪实际值小于下限20%以内，则以目标固薪下限进行测算。若目前固薪实际值小于88、下限超过20%以上，则在目前固薪基础上上调20%进行测算，在日后的调薪过程中结合绩效管理并逐步调升过渡到固薪目标值。在目标固薪上下在目标固薪上下限内限内若目前实际值在目标固薪上下限内，则以目前实际值进行测算。大于目标固薪上大于目标固薪上限限若目前实际值超过目标固薪上限，则在本次测算时，以目前实际值进行测算（薪资冻结），在日后的调薪过程中结合绩效管理逐步调整到固薪目标值。Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved57薪酬架构的初步测算房地产及物业薪酬架构的初步测算房地产及物业职级职级带宽带宽固薪中位值市场固薪中位值市场定位定位浮动比例89、浮动比例全薪市场全薪市场定位区间定位区间16-1870%P7560%P50-P9014-1560%P6050%P50-P7511-1350%P5030%P25-P507-1040%P4020%P25-P401-630%P3015%P25-P30基本工资总额增幅基本工资总额增幅1812,4600,000/年年现金总收入增幅现金总收入增幅-3%(5,540,000)/年年职级职级带宽带宽固薪中位值市场固薪中位值市场定位定位浮动比例浮动比例全薪市场全薪市场定位区间定位区间14-1560%P5040%P25-P7511-1350%P5035%P25-P507-1040%P3020%P25-P401-690、30%P2510%P10-P25固薪总额增幅固薪总额增幅11%11,250,000/年年现金总收入增幅现金总收入增幅5%6,346,000/年年房地产房地产物业及会所物业及会所Currency:RMBCurrency:RMBCopyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved58薪酬架构的初步测算酒店及球会薪酬架构的初步测算酒店及球会职级职级带宽带宽浮动比例浮动比例16-1870%60%14-1560%50%11-1350%30%7-1040%20%1-630%15%基本工资总额增幅基本工资总额增幅91,121,000/年年现金总收入增幅现金91、总收入增幅-2%(367,000）/年年酒店酒店球会球会Currency:RMBCurrency:RMB职级职级带宽带宽浮动比例浮动比例16-1870%60%14-1560%50%11-1350%30%7-1040%20%1-630%15%基本工资总额增幅基本工资总额增幅9375,000/年年现金总收入增幅现金总收入增幅-1%37,800/年年Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved59薪酬体系及薪酬调整的实施可视公司的经营绩效及预算情况分阶段进行在目前宏观的经济形势放缓和房地产行业普遍资金紧张的环境下，人力及薪酬成本的增加和支出92、需要在企业成本控制的考虑内；从中山房地产开发公司目前的薪酬水平与新的薪酬体系的差距和成本增加的角度考虑，建议薪酬体系的实施及人员薪酬的调整到位可在考虑经营绩效及财务状况下分阶段实施：I.首次调薪：根据员工的能力、绩效和年资确定该岗位员工应处于的薪酬区间II.确定员工目前薪酬水平与应达到目标水平的差距，计划在2-3年内分次逐步调整到位III.根据经营绩效及薪酬预算情况，分配薪酬调整幅度图示：图示：Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved60中山房地产开发公司薪酬体系所反映出来的问题并非单一地从薪酬角度直接解决，需要从人才管理的角度综93、合性地考虑和进行人力资本的优化中山房地中山房地产开开发公司薪酬公司薪酬总体成本并不低，体成本并不低，处于市于市场中位中位值，但人均薪酬，但人均薪酬较低，薪酬的整体低，薪酬的整体竞争力争力较低，低，仅为市市场P10-P25水平，表明中山房地水平，表明中山房地产开开发公司人均效率公司人均效率较低，低，组织不不够精精简；内部薪酬的支付离散度内部薪酬的支付离散度较大，同大，同职等等员工薪酬的差距工薪酬的差距较大，表明人大，表明人员的能力和的能力和职业化程度存在化程度存在较大的差异。大的差异。因此薪酬机制的因此薪酬机制的优化，化，实现与市与市场的的链接的同接的同时，需要从人才管理的角度，需要从人才管理的94、角度综合性地考合性地考虑提高人提高人力力资本的本的质量的措施，提升人量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率。的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率。q有效的绩效评估体系，好的绩效表现应得到了正向的激励；管理者绩效管理及沟通能力的提升q对员工能力的有效衡量，对不同能力员工采取不同的能力提升策略q对未来组织能力的支持q有效招聘，招聘标准的确立和执行q提高招聘的质量q明晰的薪酬策略q链接职责，能力及绩效的薪酬体系q合理的薪酬分配制度人才策略人才策略招聘招聘 培训与发展培训与发展绩效与能力绩效与能力 薪酬薪酬q支持及落实经营战略的人才策略平衡平衡/协调协调q入职时与入职后95、足够的支持和培训，使得员工的能力得到持续的发展q员工个人职业生涯规划，给予有能力的员工发展及晋升的空间Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved61目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计附录：薪酬审计6视角分析视角分析 经营财务成本视角经营财务成本视角 管理者管理者/员工员工/环境视角环境视角 市场竞争力视角市场竞争力视角 劳动群体视角劳动群体视角页码页码3-46-1618-50 52-6264-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved132文件结束文件结束W W W.W A T S O N W Y A T T.W W W.W A T S O N W Y A T T.CO.KRCO.KR