1、成都某集团股份有限公司制药厂某*员工绩效考核管理办法目 录第一章总 则2第二章 月度考核的组织与实施 2第三章年度考核的组织与实施 5第四章 考核结果的运用 8第五章 绩效考核面谈9第六章 申诉程序 9第七章 附则 9 第一章 总 则第一条 为进一步完善*绩效考核管理办法和激励约束机制，调动员工积极性，激发员工潜能，明确工作导向，规范员工绩效考核管理流程，统一考核维度及标准，量化工作业绩，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本办法。第二条 公司通过对员工进行工作绩效考核，建立完善公司价值评价体系，强化员工的责任意识和目标导向，促进员工不断改进工作方法、转变工作态度、积极创2、新、提升工作业绩，从而有的放矢开展培训工作；将考核结果与员工的职位晋升、岗位调整、奖励等挂钩，建立和优化价值分配体系，促进公司人力资源的开发和有效利用。 第三条 绩效考核原则 （一）以提高员工绩效为导向；（二）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为标准；（三）考核力求公平、公开、公正；在考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行评价；考核人与被考核人进行适时沟通，说明考核依据，并提出改进意见。第四条 考核周期根据被考核主体的不同，分为月度考核和年度考核。第五条 绩效考核机构月度绩效考核由其直接上级负责考核评估；年度考核由*薪酬管理与绩效考评工作委员会负责考核评估。人事行3、政部具体负责绩效考评工作的组织、实施、培训、数据汇总、政策解释以及绩效考核结果的管理与归档等工作。第六条 考核对象本办法适用于某*所有员工。新进员工在试用期内参考本办法考核，但不计绩效奖金。第二章 月度考核的组织与实施第七条 月度绩效考核对象中层管理人员（公司总经理助理、区域总监、各职能部门经理、副经理）、片区经理、主管及一般员工。第八条 月度绩效考核时间月度考核时间为次月的1日至3日（片区经理因消化量统计的原因可适当延后至10号左右）；如遇年终绩效考核，1月的月度绩效考核以年终绩效考核数据为依据发放奖金。第九条 月度考核责任人（一）月度绩效考核由被考核员工的直接上级负责考核评估；（二）人事行4、政部具体负责绩效考评工作的组织、实施、培训、数据汇总、政策解释以及绩效考核结果的管理与归档等工作。第十条 月度考核维度（一）中层管理人员、片区经理月度考核维度1、工作任务绩效：以年度目标任务书为基础，按月度工作任务进行分解，提取月度工作重点及工作目标增量，每月初由考核人与被考核人共同商讨制定当月工作任务绩效指标。一般月度关键绩效指标在5-10项；片区经理月度任务绩效根据某*2009年片区绩效考核管理办法，以年度目标任务书为基础，根据每个月的销售业绩，由财务部计算相应分值。2、团队管理绩效：考核被考核人团队管理水平及片区经理业务管理水平。包括其对下属的指导、工作跟踪、检查、定期评估，部门整体工作5、绩效、下属成长情况等。3、奖励及扣分：部门及其个人提出合理化建议，积极参与公司组织的各项活动，个人和部门获得通报表扬等可作为奖励加分项目，具体奖励的内容由考核人与被考核人共同约定；部门及其个人被通报批评，出现工作延误、失误、安全事故，员工工伤，月度工作催办两次（含）以上等可作为扣分项目，具体扣分的内容由考核人与被考核人共同约定；如日常工作出现重大失误，当月绩效不得分。（二）主管、一般员工月度绩效考核维度1、工作绩效：员工按时完成工作的程度、完成工作的质量、完成工作效率的高低、取得技术成果、经济成果或管理成果的多少等。2、工作态度：员工的事业心和勤勉精神。主要包括：工作的积极性、主动性、全局观；6、是否尽职尽责、精益求精、积极进取、不断创新；出勤情况、团结协作精神等。 3、专业技能：专业知识的丰富程度、专业工作经验的丰富程度、工作思路和方法的创新程度等方面。4、综合能力：包括独立工作能力、分析能力、沟通协调能力、创新能力、组织能力和管理水平等。第十一条 绩效指标的设立原则及考核方法 （一）各级人员关键绩效指标的设立应在逐级分解公司战略、集团对*口年度目标绩效考核的基础上进行，设立月度创新性、重点工作指标，并严格遵循SMART原则，即KPI（关键绩效考核指标）设定的具体性、可衡量性、挑战性、工作相关性及时间限制性。（二）月度考核采取100分制，由被考核人的直线上级对其进行考核评分，中层管理7、人员月度绩效考核具体方案详见附表2；片区经理月度管理绩效考核具体方案详见附表4；销售代表月度绩效考核详见片区绩效考核办法；主管及一般员工月度考核由各部门围绕绩效考核维度制定本部门主管及一般员工月度考核标准，经分管系统副总审查，主管人事副总审定，总经理批准后报人事行政部核查备案即可组织实施。第十二条 各级员工月度绩效奖金标准及绩效奖金发放各级员工月度绩效奖金标准职级职级码标准（元）总经理助理、区域总监C11000部门经理、副经理C2500主管D300普通员工E300片区经理D根据片区绩效考核管理办法计发月度奖金 1、中层管理人员月度绩效奖金体系内总助、总监、经理、副经理考评奖金总额/体系内考评总8、分考评分数2、片区经理月度绩效奖金月度业绩奖金70业绩考核评分月度业绩奖金月度绩效考核分数303、主管、一般员工月度绩效奖金部门内主管、一般员工考评奖金总额/部门内考评总分考评分数第十三条 月度绩效考核流程（一）每月13日完成上月考核（片区经理因消化量统计的原因可适当延后至10号左右），考核人与被考核人签字面谈完成后，汇总到人事行政部。被考核人接受考核结果，则考核工作完成；被考核人不接受考核结果，则进入申诉流程。（二）人事行政部于每月4号前对考核内容进行审核，符合要求及流程的考核结果将上报财务行政副总及总经理审核签字，反之，人事行政部将根据绩效考核相关办法，直接对被考评人的考评结果进行修订，并9、上报财务行政副总及总经理审核签字。（三）为不影响其他员工考核奖金的发放，考核表需要整改的员工的考核奖金汇入下月发放。（四）人事行政部将考核结果表交到财务部作为月度绩效奖金发放的依据。（五）每月13日考核人与被考核人共同确立下月绩效考核指标，并作为月度工作计划4日前交人事行政部存档。第十四条 考核评分指导意见分值范围95分以上85-94分84-75分74-65分64分以下结论卓越优良中差人员大致比例不大于5%20%左右50%左右20%左右不大于5%积分54321部门考核分结果应呈正态分布；如果分数普遍太高（40%以上人员考核结果分布在卓越和优秀范围），说明原考核标准太低，不具有激励性，须修改考核10、标准及方案；分值普遍偏低（40%以上员工考核结果分布在中和差范围），不利于调动员工积极性，也应进行修改。人事行政部对各部门考核结果进行汇总整理，并督促考核结果不符合上述要求的部门进行限期修改完善。第三章 年度考核的组织与实施第十五条 年度绩效考核对象副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理。第十六条 年度绩效考核时间副总经理、区域总监、总经理助理、部门经理及副经理年度绩效考核时间为每年1月1日15日，每年度绩效考核的具体时间以人事行政部根据每一年各项工作进度情况另行通知为准。第十七条 年度绩效考核维度（一）副总经理年度绩效考核维度1、工作任务绩效：以集团对*口年度目标绩效考核为主要考核11、依据，整个*口年度绩效得分情况为各副总的年度工作任务绩效得分。2、团队管理绩效：考核被考核人团队管理水平。各副总所管辖的中层管理人员年度绩效总分的平均分为各副总年度团队管理绩效得分。3、综合能力评估：主要针对战略思考能力、人才培养、创新能力、沟通协调能力、领导能力、团队管理能力等几个方面进行绩效考核。（二）中层管理人员年度绩效考核维度1、工作业绩评估：主要根据部门经理、副经理年度工作目标任务书的内容和公司战略指标进行绩效考核；区域总监、商务部副经理工作业绩根据2009年商务代理业务绩效考核管理办法2009年区域总监绩效考核与考核办法相关规定，以年度目标任务书为基础，根据年度销售业绩，由财务部计12、算相应分值。2、综合能力评估：主要针对职业素质、人才培养、创新能力、执行力、沟通协调能力、组织能力、管理能力等几个方面进行绩效考核。3、工作奖惩情况评估：考核被考核人所在部门或个人年度奖惩情况和工作创新性。第十八条 考核方法考核责任人（一）副总经理年度绩效考核副总经理年度考核采取100分制。工作任务绩效和团队管理绩效得分由人事行政部负责汇总得分，综合能力评估采用270绩效考核法，考核关系及考核所占权重详见下表：被考核人考核实施主体及考核权重副总经理总经理（权重60）；3位副总（权重30）；人事行政部随机抽取1位部门经理（权重5）、1位主管参与考评（权重5）（二）中层管理人员年度绩效考核方法及考13、核责任人1、年度考核采用100分制评分，以工作业绩和综合能力为考核内容。2、*薪酬管理与绩效考评工作委员会负责对*区域总监、总经理助理及部门经理、副经理的年度绩效进行考核评估。年末，由人事行政部收集被考核人的上级、同级及下属的工作意见，汇总提交*薪酬管理与绩效考评工作委员会作为考核的参考意见。第十九条 年度绩效考核流程（一）每年1季度各系统副总根据当年公司战略及集团下达的目标任务制定本系统年度工作目标任务书，经总经理签批后交人事行政部存档；各区域总监、总经理助理、部门经理、副经理根据各系统副总的年度工作目标任务书制定本部门年度工作目标任务书，并经副总及总经理签批后，交人事行政部存档，作为当年绩14、效考核的内容之一；（二）人事行政部通知年度绩效考核时间；（三）区域总监、总经理助理、部门经理填写部门年度目标任务书，完成年度述职报告，报人事行政部备案；（四）人事行政部发放副总、区域总监、部门经理年度绩效考核表，各级人员根据考核方法，完成考核；（五）人事行政部对考评的客观公正性进行评价，汇总后交薪酬管理与绩效考评工作委员会进行评估考核；（六）人事行政部在绩效考核结束后五个工作日内，将考核结果反馈被考核人。第二十条 年度考核的分数计算（一）副总经理年度绩效得分工作任务绩效得分50团队管理绩效得分20综合能力评估得分30（二）财务行政、生产、质量技术体系总经理助理、部门经理、副经理年度绩效得分工作15、业绩得分60%综合能力得分30%工作奖惩情况评估10%。人事行政部经理、财务部经理、采购部经理、法务人员执行双线考核，即*公司与集团公司按5：5的权重，同时对其进行考核评估。（三）营销体系部门经理、副经理、区域总监年度绩效得分工作业绩得分70%综合能力得分20%工作奖惩情况评估10%第四章 考核结果的运用第二十一条 月度考核结果的使用 （一）主管及一般员工月度考核结果是月度考核奖金及年终奖计算的依据，中层管理人员月度考核结果是月度考核奖金计算的依据；（二）所得积分累计是员工晋升、提薪、降级、调岗、劳动合同签订的主要参考依据；（三）所得积分累计将是员工获得其它各种奖励的重要依据；每个季度公司将根16、据绩效考评结果，对刷新岗位记录的班组给予一次性奖励500元；对刷新岗位记录的个人给予一次性奖励200元；各系统内季度个人积分最高的员工给予一次性奖励200元；并在全公司范围内对上述获奖人员进行通报表彰。（四）是员工培训的重要依据年度考核为“卓越”、“优秀”的员工所得积分可累计兑换培训基金，每1分50元培训基金，获得公司批准的员工个人培训，均可使用培训基金。第二十二条 年度绩效考核结果的使用（一） 职务等级升降表现优秀是职务晋升的必备条件。年度综合评定等级为“优秀”的员工，接受公司表彰，列为人才梯队的后备人选，同时考核系数高于其他等级。（二）工资等级优先提升年度综合考核为“优秀”的员工，在下年度17、薪资调整方案中，享有优先加薪权。（三）年终奖的发放年度绩效考核结果是年终奖金计算的依据，具体计算公式如下： 年终绩效奖金应发奖金考核系数（四）年度绩效考核结果及对应奖金系数表等级优秀（91-100分）良好（7690分）中（6075分）差（059分）考核系数1.51.2 0.90.5第二十三条 绩效考核结果归档绩效考核结束后绩效考核结果作为保密资料，由人事行政部归档案保存。第五章 绩效考核面谈第二十四条 绩效考核面谈内容月度、年度绩效考核是以工作目标任务书和公司战略指标为基础，目的是对被考核人的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，绩效考核结束后，绩效考核者应与被考核者进行18、面谈，并在绩效面谈中做到以下几点，帮助被考核者的工作业绩及能力得到提升。 （一）让被考核者了解自身工作中的优、缺点； （二）对下一阶段工作的期望达成一致的意见；（三）讨论制定书面绩效改进和自身学习计划。第六章 申诉程序第二十五条 如员工对考核结果有异议，首先应与考核人直接沟通。如果沟通无效，应于5天内向人事行政部提出书面申诉。如无事实证明材料，申诉将不予受理。第二十六条 人事行政部通过调查于1周内提出处理意见。如果员工申诉不成立，申述者的考核成绩不变；如果员工申诉成立，人事行政部有权要求考核者对申诉员工进行重新考核，或由人事行政部牵头进行跨级考核。如该部门多次多人申诉成立或情节严重的，人事行政19、部将对考核者进行指导，同时建议该考核者的直接上级对其本人的考核成绩进行扣分。第七章 附则第二十七条 本办法由人事行政部负责制订、解释及修订。第二十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）应严格保密，被考核人可了解考核结果。对评分来源，相关部门应承担保密义务。第二十九条 本办法实施后，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自下发之日起执行。附件：1、中层管理人员月度绩效考核流程图 2、中层管理人员月度绩效考核表 3、片区经理月度管理绩效考核流程图4、片区经理月度管理工作绩效考核表5、年度绩效考核流程图6、申诉流程图7、绩效考核申诉表8、年度工作情况面谈表9、年度考核评估表（营销体系）10、20、年度考核评估表（生产、质量技术、财务行政体系）11、年度考核评估表（副总） 附件1：中层管理人员月度绩效考核流程图 某*内部管理文件 . - 姓名部门岗位考核期 年 月填表日期年 月 日考核维度工作任务绩效90%序号KPI指标权重考核指标说明数据来源（某部门）自评分考评得分扣分理由1234567.团队管理绩效10%1人员辅导5%2团队管理5%奖励5事由：扣分5事由：合计得分评语或绩效面谈情况： 考核人签字： 被考核人签字：附件2： 中层管理人员月度绩效考核表 第 46 页 共 32页附件3： 片区经理月度管理绩效考核流程图注意事项：1、 片区经理月度管理绩效考核由相关管理部门完成评分及扣分理由21、的填写。2、 商务部于每月3号前完成考核EIP到市场部，市场4号前完成考核EIP到财务部，财务部6号完成考核EIP到内勤部，内勤部在每月12号前完成上月考核考核及数据汇总情况，报送区域总监/营销副总，区域总监/营销副总13号完成考核及评语填写，交人事行政部审核，同时将考核结果反馈片区经理。人事行政部对考评的合理性进行审核，并将符合要求的考核结果交财务部计发奖金，财务部于16日完成奖金的计算。考核过程中如遇节假日时间顺延。3、 以上流程试行期间，相关管理部门经理及总监月度考核中增加“片区经理绩效考核的及时性、准确性”指标，确保考核流程的有效运行。附件4： 片区经理月度管理工作绩效考核表片区姓名：22、考核期： 2009年 月填表日期：考核维度工作任务绩效90%序号KPI指标权重考核指标说明数据来源参考考评得分扣分理由1工作医院进药周期15连续三个月未进药扣10分/家；连续三个月以上未进药或造成医院丢失的，该项为零分；任何一家三级及以上医院连续两个月未进药扣10分/家。内勤部2销售信息收集及上报10公司要求片区收集或上报的销售信息（含医院流向表、考核表以及固定或临时要求的各项报表、信息）应保证及时、完整、真实。凡未在规定时限内上报的扣5分；上报内容不完整扣5分；刻意隐瞒、虚假上报或超出规定时限两日以上未上报的扣10分。内勤部3工作日志及周、月工作计划总结上报6按时上报片区经理个人周、月工作计23、划与总结、个人工作日志，缺一项扣6分内勤部4销售代表管理工作考核得分8管辖片区销售代表管理工作平均得分*0.08，最高得分不超过8分直接上级5销售合同管理3未在公司规定时限内与经销商签定年度销售合同的，该项为0分。商务部3未按照发货批次及时与经销商签定分次销售合同的，该项为0分内勤部6发退换货程序5发退货程序应严格按照公司相应流程执行，在加强计划性的同时确保规范、及时。如未按照公司发退货管理办法的相关规定及时办理相应发、退货手续或当月出现违规发、退货行为的，该项为零分；片区应加强经销商发货的计划管理，原则上每月发往单个经销商的货物次数控制在一次，如月度内出现单个经销商两次以上发货行为扣5分；退24、货的领货单据应填写的清晰、准确，否则扣5分。内勤部 储运组 7发、调货回执管理8未按照公司发退货管理办法的相关规定及时将合法有效的发、调货回执联寄达公司内勤部，该项为0分。内勤部8销售渠道与价格管理5当月查实出现冲串货行为的，该项为0分。内勤部9货物发票台账、片区费用台账建立定期对账制度3无完整片区及个人费用台账该项为0分；未按月及时上报片区及个人费用台账扣1分；未按公司要求规范登统费用台账扣1分；未按月与公司财务部核对片区费用台账扣1分。财务部5无完整经销商货物发票台账该项为0分；货物发票台帐登统不规范、不完整、账务不清晰扣2分；未按月（季、年）与经销商核对应收账款（季末、年末须取得合法有效25、对账确认函）扣2分；未按月与公司财务部核对货物发票台账扣1分；未及时查实处理往来账务差异扣2分。10费用借支、报销、核销的规范性、及时性3未在公司规定时限内将借款单原件寄达公司内勤部，该项为0分内勤部5每月月末各片区必须将上月费用报销票据寄达公司，即片区月末借支未报余额不得超过上月累计借款额，否则扣3分；未按公司要求规范填写、粘贴报销票据扣1分；报销票据所需附件不规范、不完整扣2分；报销票据不合规、不合法扣2分。财务部11产品知识培训与学术推广活动5未按月进行产品知识培训或未按计划有序组织并实施月度产品学术推广的，该项为0分。市场部12发货、回款计划达成率考核6月度发货计划达成率*6*50%+26、月度回款计划达成率*6*50%，最高得分不超过6分财务部团队管理绩效10%1人员辅导51、人员培训、辅导计划：无计划扣5分，未执行扣5分；2、关键事件辅导：欠缺扣3分人事行政部、直接上级2团队管理51、团队激励：员工工作激情高，团队凝聚力强，员工满意度调查高，无劳资纠纷，反之则该项工作扣5分；2、基础人事管理：A 入职：从员工入职当天算起10个工作日内完成员工入职手续办理，未按时、完整办理员工入职手续，扣2分；B调动：从员工调动当天算起10个工作日内完成员工调动手续办理，未按时、完整办理员工调动手续，扣2分；C转正：未按公司相关规定为员工办理转正手续，扣2分；D离职：从员工离职当天算起1个月内27、（特殊情况除外）完成员工离职手续办理，未按时、完整办理员工离职手续，扣2分；E片区及片区员工获得公司通报批评，扣5分。人事行政部、直接上级奖励5事由：扣分5事由：合计得分评语或绩效面谈情况： 考评人签字： 被考评人签字：附件5： 年度绩效考核流程图是年初编制目标任务书书人事行政部通知考核时间被考核人完成述职报告和填写目标任务书完成情况人事行政部对考核表的合理性评价及汇总薪酬管理与绩效考评工作委员会考核评估考核结果反馈面谈被考核人是否接受考核申诉流程绩效考核资料存档否人事行政部存档及发放考核表被考核人完成自评分附件6： 申诉流程图否是提交书面申诉人事行政部调查情况是否受理重新考核或跨级考核解释原28、因维持原考核是否员工对考核结果有异议考核结果修正附件7： 绩效考核申诉表申诉人部门填表日期申诉原由及事实依据（可附页）： 申诉人：人事行政部意见： 人事行政部经理： 日期：领导意见：签名： 日期：附件8：年度工作情况面谈表部门考评人（签字） 被考评人（签字）考评人面谈内容总评：内容具体工作事例简述工作主要强项1、2、3、4、主要弱项1、2、完成工作目标的差距下阶段目标改进措施、所需时间、支持学习、培训建议；岗位、职级调整；合同终止、续签建议：附件9： 华 神 药 业（ ）年度考核评估表（营销体系）员工姓名_ _ _ 部 门_职 务_（ ）年度考评总分_说明：1、本评估表包含三部分：（1）年度工29、作业绩评估（2）员工工作能力综合评估（3）年度工作奖惩情况评估2、本评估表由评估人与员工双向沟通进行。3、填写签字完毕，原件留人事行政部存档。第一部分 年度工作业绩评估（权重70）一、目标任务绩效（60）以年度目标任务书载明的内容为考核依据，评分标准为：60分50-59分40-49分35-39分30-34分25-29分20-24分10分超额、圆满、顺利完成既定工作目标100%以上能够完成既定工作目标95-100完成工作目标的90-94完成工作目标的80-89完成工作目标的70-79完成工作目标的60-69完成工作目标的50-59未完成工作目标的50二、部门管理工作绩效（10）评分标准：得分标准30、超出目标：5分达到目标：34分接近目标：12分远低于目标：0分工作任务管理（5分）工作计划性强，安排非常合理，部门工作完成非常出色工作计划性较强，工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差下属管理（5分）非常善于培养下属，使岗位要求与下属的工作能力愈加匹配；非常善于调动下属积极性，对下属的评价、奖惩十分合理能培养下属工作能力，岗位要求与下属的工作能力比较匹配；善于调动下属积极性，对下属的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动31、员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理关键业绩目标：根据目标任务书提炼考核维度任务绩效60%序号KPI指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分123454115%25%35%45%55%65%710%810%部门管理绩效10%1工作任务管理5%2员工管理5%工作业绩评估得分合计60% 第二部 年度综合能力评估（权重20）项目考核内容分值考评组评分领导能力4善于授权，善于激励，团队工作激情高、效率高，工作责任心强，超额完成工作目标4较善于授权，能给予一定指导，团队工作责任心较强，能较好达成目标3能在工作中授权，尚能领导部属，团队能够达成目标2不善于工作授权，下属信赖较差，团队缺乏工作热情32、，勉强达成目标1领导方式不佳，常使部属不服，团队工作意愿低沉，无法达成工作目标0思考、解决问题能力4战略思考能力很强，能站在企业高度思考问题，判断事物准确，并善于解决问题4有较强战略思考能力，能较好地判断和解决工作中出现的问题3有一定战略思考意识，能判断和解决工作问题，但缺少延展性2战略思考能力较欠缺，只能开展交办工作，工作较为被动1无战略思考意识，解决问题的能力差，找不到工作重点0协调沟通4易于与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。积极主动汇报工作，沟通、平衡协调各方关系，善于主动协调其他部门共同完成工作，能向下属准确传递信息，保持有效沟通4能够与他人建立可信赖的长期关系。乐意与人协调沟通，33、顺利达成任务3能与他人合作，基本完成工作任务2较为自我，不易与他人建立可信赖的长期关系。协调不善，工作接点不能主动配合完成，致使工作困难1刚愎自用,不易与他人相处，沟通协调工作困难，致使日常工作难以正常进行0职业操守4高度敬业，不以薪水多少而计算自己的付出；廉洁、诚信，很强的服务意识，公平公正，敢于坚持原则，为工作乐意付出额外的时间和努力4诚实，忠于职守，服务意识较好，公平公正，能够坚持原则，尽职尽责完成工作3不推诿责任，能按要求完成工作，但无主动承担工作的意识和行为 2基本能完成工作，但工作中有推诿，工作投入度不够1私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出0专业知识与技能4长期34、坚持业务知识学习，知识面广，思路开阔，业务知识与技能过硬，工作中善于发现问题，并经常有创新思路和建议4主动学习业务知识，专业知识与技能较强，偶尔能提出建设性意见3偶尔主动学习业务知识，所具备的技能基本能完成工作任务2不主动学习业务知识，工作技能长期停滞不前1很少学习业务知识，工作技能差，工作完成困难0综合能力评估得分30第三部 年度奖惩情况评估（权重10）项目分值内容/标准考评组评分被考评人自述本年相对于上一年工作增量（不超过6项，请标明序号）6获得通报表扬2本年所在部门或个人获得通报表扬得2分受通报批评或年度3次以上的工作催办2本年所在部门或个人受通报批评不得分；所在部门或个人年度得到3次以35、上的工作催办不得分工作奖惩考评得分10评估组评语：薪酬管理与绩效考评工作委员会成员签字：附件10： 华 神 药 业（ ）年度考核评估表（生产、质量技术、财务行政体系）员工姓名_ _ _ 部 门_职 务_（ ）年度考评总分_说明：1、本评估表包含三部分：（1）年度工作业绩评估（2）员工工作能力综合评估（3）年度工作奖惩情况评估2、本评估表由评估人与员工双向沟通进行。3、填写签字完毕，原件留人事行政部存档。 第一部分 年度工作业绩评估（权重60）一、目标任务绩效（50）以年度目标任务书载明的内容为考核依据，评分标准为：50分45-49分40-44分35-39分30-34分25-29分20-24分136、0分超额、圆满、顺利完成既定工作目标100%以上能够完成既定工作目标95-100完成工作目标的90-94完成工作目标的80-89完成工作目标的70-79完成工作目标的60-69完成工作目标的50-59未完成工作目标的50二、部门管理工作绩效（10）评分标准：得分标准超出目标：5分达到目标：34分接近目标：12分远低于目标：0分工作任务管理（5分）工作计划性强，安排非常合理，部门工作完成非常出色工作计划性较强，工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差下属管理（5分）非常善于培养下属，使岗位要求与下属的工作能力愈加匹配；非常善于调动37、下属积极性，对下属的评价、奖惩十分合理能培养下属工作能力，岗位要求与下属的工作能力比较匹配；善于调动下属积极性，对下属的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理关键业绩目标：根据目标任务书提炼考核维度任务绩效50%序号KPI指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分123454115%25%35%45%55%65%710%810%部门管理绩效10%1工作任务管理5%2员工管理5%工作业绩评估得分合计60% 第四部 年度综合能力评估（权重30）项目38、考核内容分值考评组评分领导能力5善于授权，善于激励，团队工作激情高、效率高，工作责任心强，超额完成工作目标5-4较善于授权，能给予一定指导，团队工作责任心较强，能较好达成目标3能在工作中授权，尚能领导部属，团队能够达成目标2不善于工作授权，下属信赖较差，团队缺乏工作热情，勉强达成目标1领导方式不佳，常使部属不服，团队工作意愿低沉，无法达成工作目标0思考、解决问题能力5战略思考能力很强，能站在企业高度思考问题，判断事物准确，并善于解决问题5-4有较强战略思考能力，能较好地判断和解决工作中出现的问题3有一定战略思考意识，能判断和解决工作问题，但缺少延展性2战略思考能力较欠缺，只能开展交办工作，工作39、较为被动1无战略思考意识，解决问题的能力差，找不到工作重点0协调沟通4易于与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。积极主动汇报工作，沟通、平衡协调各方关系，善于主动协调其他部门共同完成工作，能向下属准确传递信息，保持有效沟通4能够与他人建立可信赖的长期关系。乐意与人协调沟通，顺利达成任务3能与他人合作，基本完成工作任务2较为自我，不易与他人建立可信赖的长期关系。协调不善，工作接点不能主动配合完成，致使工作困难1刚愎自用,不易与他人相处，沟通协调工作困难，致使日常工作难以正常进行0职业操守4高度敬业，不以薪水多少而计算自己的付出；廉洁、诚信，很强的服务意识，公平公正，敢于坚持原则，为工作乐意付出额40、外的时间和努力4诚实，忠于职守，服务意识较好，公平公正，能够坚持原则，尽职尽责完成工作3不推诿责任，能按要求完成工作，但无主动承担工作的意识和行为 2基本能完成工作，但工作中有推诿，工作投入度不够1私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出0责任感4具有强烈责任心，工作不讲条件，主动承担额外工作，能力排万难完成任务，可放心交付任务4具有较强责任心，能顺利完成任务，可以交付工作3有责任心，但接受任务讲条件，能如期完成任务2责任心不强，有推诿责任现象，偶尔需催办督促方能完成工作1欠缺责任心，时常推诿责任，需时时督促，方能完成工作或，难以完成工作0影响力4常能积极说服上级、同事、下级接受41、某一观点，能积极影响别人的思维方式，积极促进各方协作，能引导团队排除困难完成任务4能说服同事、下级接受某一观点，能以自己的言行带领大家努力工作，能促进团队协作，带领团队较好完成任务3能说服下级接受某一观点，能以自己的言行带领大家努力工作，能促进团队协作，带领团队顺利开展工作2说服别人较为困难，有时能影响他人，尚能与他人合作，但协调不善，影响工作1无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让，无法与他人协调，难以完成工作0专业知识与技能4长期坚持业务知识学习，知识面广，思路开阔，业务知识与技能过硬，工作中善于发现问题，并经常有创新思路和建议4主动学习业务知识，专业知识与技能较强，偶尔能提出建设性意见3偶42、尔主动学习业务知识，所具备的技能基本能完成工作任务2不主动学习业务知识，工作技能长期停滞不前1很少学习业务知识，工作技能差，工作完成困难0综合能力评估得分30第五部 年度奖惩情况评估（权重10）项目分值内容/标准考评组评分被考评人自述本年相对于上一年工作增量（不超过6项，请标明序号）6获得通报表扬2本年所在部门或个人获得通报表扬得2分受通报批评或年度3次以上的工作催办2本年所在部门或个人受通报批评不得分；所在部门或个人年度得到3次以上的工作催办不得分工作奖惩考评得分10评估组评语：薪酬管理与绩效考评工作委员会成员签字：附件11：年度考核评估表（副总）华 神 药 业年度目标考核评估表（副总经理）43、员工姓名_ _ _ 部 门_职 务_（ ）年度考评总分_ 说明：1、本评估表包含三部分：（1）年度工作业绩评估（2）员工工作能力综合评估（3）年度工作奖惩情况评估2、本评估表由评估人与员工双向沟通进行。3、填写签字完毕，原件留人事行政部存档。第一部分 工作任务绩效评估（权重50）以集团对*口年度目标绩效考核为依据，评分标准为：*口年度目标绩效考核得分50。工作任务绩效得分： 第二部分 团队管理绩效评估（权重20）评分标准为：副总所管辖的中层管理人员年度绩效总分的平均分20。 工作任务绩效得分： 第二部分 综合能力评估（权重30）项目考核内容分值考评组评分战略思考能力5以公司整体利益为出发点，通44、过对大量信息的分析，积极、准确、迅速地把握业务领域的现状与趋势，经常提出具有战略意义的建议和思路5能以公司整体利益和核心理念为根本出发点，通过数据分析，积极、迅速地把握业务领域的现状与趋势，经常提出具有战略意义的建议和思路4基本能提出具有战略意义的建议和思路，能站在全局立场思考和解决问题3偶尔能提出具有战略意义的建议和思路，全局观不强2能围绕公司的战略目标，部署及推进工作，战略思考能力不足1领导能力5具有很强的决策能力，面对棘手问题是能够迅速做出正确决策；具有很强的组织能力，带领团队有效完成工作任务；具有很强的感召力，能让下属接受自己的观点，得到下属的信赖，在下属心目中有很高的威信5具有较强的45、决策能力，面对棘手问题是能够做出正确决策；具有较强的组织能力，带领团队完成工作任务；具有较强的感召力，能让下属接受自己的观点，在团队中有较高威信4具有一定的决策能力，面对棘手问题基本能做出正确决策；具有一定的组织能力，带领团队完成工作任务；具有一定的感召力，能让下属接受自己的观点3决策能力欠佳，面对棘手问题较难做出正确决策；具有一定的组织能力，带领团队基本完成工作任务；下属信赖不够2决策能力不足，面对棘手问题经常需难以独立决策；组织能力不足，团队完成工作任务有困难；感召力不够，经常不能让下属接受自己的观点，下属信赖不够1协调沟通5善于与各层级建立可信赖的积极发展的长期关系。沟通、平衡协调内外关46、系，能向上级及下属准确传递公司信息，保持有效沟通，有效解决问题5能够与各级建立可信赖的长期关系，能向上级及下属传递公司重要信息，有效解决问题4基本能与各级进行沟通协作，建立基本信赖关系，基本完成工作任务 3在与各级的沟通协作中，偶尔沟通不顺，不易与各级建立可信赖的长期关系2沟通协调工作困难，体系工作接点不能积极协调完成，致使日常工作难以正常进行1人才培养5善于从公司大局出发，具有高度的使命感和责任感，识才爱才，为下属的发展尽心尽力，善于为公司举荐人才并有效辅导下属 ，团队素质明显提升5能从公司大局出发，具有一定的使命感和责任感，识才爱才，经常为公司举荐人才并有效辅导下属，团队素质不断提升4能够47、辅导下属， 有能力驾驭人才，团队素质不断提升3有识别人才能力，愿意辅导下属，团队素质提升不足2不能准确识别人才和培养人才，团队素质提升不足1团队管理能力5善于为团队搭建良好的工作平台，善于根据公司目标制定团队及成员目标，并能采取有效方式方法进行激励与辅导，团队凝聚力与战斗力高，圆满、出色完成工作任务5能为团队搭建良好的工作平台，团队目标基本符合公司战略要求，团队凝聚力与战斗力较高，较好完成工作任务4能为团队搭建工作平台，团队分工较明确，团队凝聚力较强，能够完成工作任务3团队凝聚力不够，下属士气不高，有一定的工作辅导，基本完成工作任务2团队凝聚力差，下属士气低落，工作辅导不够，完成工作任务有困难48、1创新能力5善于寻求和把握学习与提高自身能力的机会，具有很强的创新思维，开展大量创新工作，同时能积极引导鼓励下属工作创新，团队工作不断创新，具有前瞻性5学习能力较强，具有较强的创新思维，开展较多创新工作，能引导鼓励下属工作创新，团队工作创新能力较强4学习能力较强，具有一定的创新思维，能引导鼓励下属工作创新，团队有一定的工作创新能力3有一定的学习能力，学到的知识部分能运用到实际工作中，下属工作创新意识不强，团队工作创新能力有待提高2有一定的学习能力，学到的知识很少能运用到实际工作中，下属工作创新意识不够 ，团队工作创新能力较差1综合能力评估得分30评估组评语：薪酬管理与绩效考评工作委员会成员签字：