1、XXXXXXX有限公司供应链人才梯队建设与实施方案第一部分：供应链人才培养系统平台机制建设规划一、背景：1.1 公司发展需要：供应链作为企业核心竞争力之一，倍受公司重视，为优化公司内部供应链各流程结构，整合供应链 资源，提高供应链的响应速度，加快物流周转，降低库存，公司加大对供应链人才储备培养的力度 1.2 能力要求待提升：目前公司供应链各岗位人才队伍整体业务素质水平偏低，不能适应岗位任职资格能力及公司发展 的需求 1.3 人员流失大：供应链各岗位人员流失严重，变动频繁，外部招聘压力大，很难从外部引入合适的人才 1.4 培养模式不完善：目前公司的供应链人才培养的平台机制不够完善，培养资源没有很2、好整合 二、系统平台培养总体目标2.1 体系建设培养目标：通过多种渠道、多种方式培养模式，逐步构建一个能够满足多层次需要的有效人才培养系统.2.2 人才培养目标：储备培养系统思维能力强、即具备供应链基础理论修养、又兼备供应链实务运作的综合型供应链人 才队伍。三、系统平台的构建3.1 核心基础模型-成长通道以打通“供应链人才培养职业发展通道”的训练模型，具体的模型结构如下：以技术职称提升的“横向”模型与以职位职称晋升的“纵向”模型依据各岗位能供应链人才力要成高级经理成长求设长通置的科长/经理采购/PC 员通道训练道平台各岗位小组长MC 员与机制基层关键岗位-仓管员仓管/MC/采购/PC以技术职称3、提升的“横向”模型以职位职称晋升的“纵向”模型说明：1u 整体形成 “横向”可以流动，“纵向”可以晋升的格局。 u 每一个层级的岗位，都对应有训练平台（训练机制及训练资源），以保障其能具备相应的岗位胜任能力要求。 u “横向”模型的各岗位，通过训练与考核，合格人员发放岗位任职资格证书，纳入人才储备库，岗位有需求时， 由相关部门调动上岗。 u “纵向”模型的各岗位，参加上一级岗位的训练，考核合格后可以考虑晋升异动。 3.2 成长通道实现的路径图两个关注点资源平台以 打 通 “ 成 长 通 道 ”的 为 基四种模式础 的 路 径图选拔与任用3.3、成长通道关键环节构建思路与方法3.3.1 课程体系4、：努力方向以最少的投入获取最大的产出平台建设以系统平台建设为导向的长培养机制与模式核心思路：工作岗位分析 导出职务说明书再-课程体系形成能力清单 课程开发 课程体系通过供应链系统内各种训练，培养与塑造供应链讲师队伍内部讲师队伍训练系统较为成熟.训练模式灵活、周期短，能够及人才梯队时快速满足人员的不足,解决招聘压力，投入小需政策支持，学员层次较高，周期长，学员生存雏鹰工程及竞争力不足，变动性大，投入大未成机制，应用广泛，实践能力强而缺乏系统知在职顶岗识结构及思维方式，近亲现象较明显在校实习生导向不明，以前有构思，学员不稳定，难保产出选拔不同模式下学员来源各异，详细见 3.4 介绍详细参考干部管理5、规定及人才梯队培养合格人任用员任用办法u 基本思路：对各岗位进行工作岗位分析，导出职务说明书，形成能力清单，进行课程开发，最后完成课程体系 u 现有资源：1）标准化教材：已完成包括仓管员、MC 员及采购员在内的标准化教材编写；2）人才梯队训练资源， 通过几年的物流各相关岗位训练，积累了较成熟的课程体系。 u 未来方向：围绕供应链“成长通道”建设各岗位的训练，重新梳理课程体系，编写标准化教材。 3.3.2 讲师队伍：u 内部培养；通过供应链各岗位的内部训练，培养与塑造供应链内部讲师资源 u 外派转内训：通过外派有潜质的讲师参加相关课程，回公司后再内训，沉淀讲师资源 23.3.3 培养模式：多渠道6、多途径的培养模式，详细见下附四种培养模式说明3.3.3.1人才梯队建设u 导向：以增强企业“自身造血”功能，以在职优秀人员为培养对象，以打通供应链相关岗位人员“职业成长发展 通道”为导向。 u 概述：自2005年开始实施，通过学院及分公司的实践证明，训练系统已经比较成熟，在各分公司得到广泛的应用， 能够快速、及时满足由于流失、变动所致的大批量人员的不足,缓解招聘压力,同时为广大有潜质的员工提供了一 个发展平台，强调公司需求与员工价值并重，是一种比较适合公司的人才培养模式。 u 优点：1）影响力大，为广大员工成长提供了机会；2）学员对公司了解较多，认同感较高；3）业余训练，训练方 式灵活；4）7、基层/关键岗位课程体系相对成熟；5）学员较稳定，流失率相对较小；6）周期短、成本低。 u 不足：1）学员基础文化素质相对较弱；2）实践技能还需强化；3）训练后的调动机制不完善 u 调整：注重系统思维能力培养、基础理论知识积累，以实务课程训练为主，创新训练方式，强化实践技能培养 u 适用范围：适用于流动性，变动频繁的各个层次的岗位的普遍需求 3.3.3.2 雏鹰工程：u 导向：以培养中基层核心骨干为目标，以上大专以上学历的应届毕业生为培养对象， u 概述：今年开始实施，并进行了第一期，其特点是集中脱产训练，公司承担学员训练期间的工资等费用，成本高。 另外，学员基础文化水平较高，较容易培养其系统思8、维能力，一旦培养成功，特征对公司长远发展有着较积极的 意义，但学员自我生存能力相对较弱，需公司政策保护；更主要的是无法及时满足高流动性岗位需求。 u 优点：1）学员文化基础较好，层次相对较高；2）较易培养系统思维能力；3）学习动机强烈，及积极性高；4） 脱产学习，对生产影响小；5）一旦培养成功，对公司长远发展有着较积极的意义 u 不足：1）需较强的政策保护，资源投入大；2）对公司文化理解认同不足；3）实践经验能力少；4）竞争与生存 能力弱，流失机率大，无法及时满足高流动性岗位需求；5）周期长、成本高、难以满足高流动性的需求 u 调整：基础课程与实务课程训练并重，多关注其学习心态、自我意识、实践9、能力的培养，培养工程系统庞大，计 划必须周密，投入资源多 u 适用范围：适用于中基层核心骨干管理人才培养的小批量需求 3.3.3.3 在职顶岗培养：u 导向：以先“上岗”，后 经异动测试“正名”的培养模式，以基层关键岗位及基层管理人员为培养对象 u 概述：各分公司广泛应用，当有岗位有空缺时，先安排有潜质的员工顶替，上岗实践，条件成熟安排异动测试.培 养出来的人员,实践技能相对要强,但缺乏系统的知识结构与思维方式训练，u 优点：1）适用范围广，培养目标明确；2）实践技能相对较强；3）形式灵活，成本低 u 不足：1）尚未形成机制，无政策保护；2）缺乏系统的知识结构与思维方式训练；3）缺乏必要的辅导10、员机制；4） 近亲现象较明显 u 调整：应关注其知识结构的完善，增加辅导员机制，以“师傅带徒弟”的模式，再加“岗位技能认证”制度，将 是公司全面满足用人需求最常用、最有效的长远人才培养模式 u 适用范围：适用于中基层关键岗位及管理岗位人员储备，需与岗位胜任能力鉴定相结合 3.3.3.4 在校实习生：u 导向：以先培养，再“双向选择”的培养模式，以在校应届毕业生为培养对象 u 概述：以前有过构想，尚未尝试过，与学校及引进毕业前一年的应届毕业生到公司接受培养，公司不支付薪酬， 培养至毕业时，双向选拔，自愿签订服务协议，再正式上岗。因不支付薪酬，学员缺乏归属感及意愿。 u 优点：1）学员文化基础较好11、， 对理论知识的学习较容易掌握；2）实践技能相对较强；3）形式灵活，成本低 u 不足：1）缺乏机制，缺乏薪酬激励，对公司认同不足，流失率将很大；2）导向不明，风险较大，难以保证产出； 3）实践经验能力少、周期长 u 调整：需建立相应制度保障、明确培养方向，充分评估生源的心态、服务意向，降低流失风险。 u 适用范围：适用于特殊领域特殊需求岗位的岗位培养，是雏鹰工程的一种特殊形式 四、 供应链各岗位人才需求预测与培养时机任何岗位人才储备需求有一定的分配规律的，是可以量化测算的，在实践中，必须依据事实基础，来规划人员储备的人数规模及时机4.1 需求测评模型介绍4.1.1 前提：生产任务及工作量变化不12、大，受外部环境影响较小 4.1.2 做法：依据前期对相关岗位流失数据的分析，得出模型，来预测未来期的培养人数规模 u 年度储备培养人数=年度变动人数*（1+储备流失率） 年度变动人数=年度往上晋升人数+年度平级调出人数+年度离职流失人数储备流失率=离职流失人数/岗位编制人数u 月度人才储备培养人数=年度储备培养人数*（月度变动人数/年度总变动人数） 4.2 储备培养时机：u 依据：对各月份流失人数进行统计，在同一坐标轴上描点，将所有的点连接成一条正弦函数曲线，形成波峰波谷， 4直观反映出分配规律u 做法：每一个波峰前的一个峰谷即为人才储备培养时间 五、任用：培养合格，纳入人才库，有相应岗位需求13、时，优先考虑晋升录用，详细参考干部管理规定及人才梯队培养合格人员任用办法六、现有通用培养模式与训练方法介绍6.1 通用培养模式岗位见习集中训练与岗位实践项目改善高层答疑合格基层管理人员训练担当相应职位案例研讨自学（图书、光碟）图书分享会6.1 通用训练流程与方法分公司选拔 组织报名 基础文化测试 面试评价 入学通用管理课程各课程心得报告阶段测试一集中训练+实践专业相关课程各阶段总结报告阶段测试二专业核心课程案例分享会等阶段测试三选拔实训基础辅导员辅导机制看板制作现场实践改善与发表现场项目改善实习报告实践大纲内容定岗实践实习实践心得报告辅导员评价辅导计划内容实操评定综合评定两项均合格方毕业毕业典14、礼期末测试笔试+ 答辩+淘汰机制5第二部分： 本次供应链人才梯队建设实施方案本次供应链人才培养实施方案，分两个部分：u 以在职人员为对象，以成熟人才梯队培养模式，计划于 7-8 月实施，详细计划见以下方案内容 u 以在校应届实习生为对象，以雏鹰工程的模式，计划于今年 9 月份至明年 2 月份实施，培养模式见 第一部基本原则介绍，详细方案见后续出台的供应链应届毕业生培养方案内容 以在职人员为对象，以成熟人才梯队培养模式一、 培养需求与定位：依据对各分公司物流系统各岗位（仓管员、MC 员、PC 员、采购员）的需求调研，统计出物流基层岗位人员需求缺口较大，如下表：岗位主计划员PC 员MC 员采购员仓15、管员合计人数1112117353分析；岗位分布：主要分布在 MC 及采购员；需求时间分布：主要分布于 2010 年上半年岗位定位：MC 员与 PC 员二、 培养方向： 储备培养一批系统思维能力强、即具备供应链基础理论修养、又兼备实务运作的综合型供应链人才队伍。三、培养对象：分两个部分3.1 自主报名：目前报名人数共 60 余人，学历层次较高，大专或以上学历为 38%，且多为文职类岗位，统一按供应链 通用人才模式培养，合格后依据其掌握专业知识的程度及工作意愿，进行相关岗位分配。 3.2 分公司推荐：依据各分公司缺人实际情况，自行推荐，统一培养，分流实践辅导，合格后，服务于原所在分公司。 四、培养16、流程： 报名/推荐-基础文化测试/面试-基础课程集中学习+实践-岗位实习-实操评定-综合测试-综合评定-推荐与任用五、职责分工：5.6.1 东菱学院：1）培养方案及课程体系设计；2）基础文化入学考试；3）集中训练；4）学员学习过程中心得报告 提交与评定；5）各阶段性测试、期末测试；6）进行最终综合评估，具体由项目负责人负责。 5.6.2 供应链管理部：1）人员选拔、面试、综合评定入学人员名单；2）参与策划项目实施方案、3）主导安排学员 实习情况；4）与东菱学院一起对学员进行综合评估；5）安排合格学员的任用；6）参与集中训练课程 5.6.3 分公司综合部：1）跟进分公司实操实习；2）与 PMC 17、部对学员进行实操评定 5.6.4 分公司 PMC 部：1）协助分公司综合部进行人员选拔；2）指定辅导员对学员进行车间实践实习；3）对学员进 行实操评定，具体由 PMC 经理指定人员负责。 5.6.5 六、课程体系6本次供应链人才梯队培养课程体系设计：在遵循以岗位任职资格能力的基础上，分三个部分，导入公司目前内部“纵向一体化供应链”SCOR 模型理论，即计划、采购、生产、交付与退货五个环节的流程实务。课程模块课程题目主要提纲目的第一部分：1、供应链管理1、供应链的定义及核心思想供 应 链 管基础知识2、供应链的作用价值、类别等基础知识了解供应链的核心思想、作用价值、供应2、供应链管理1、纵向一体18、供应链的基本流程理 核 心 课链管理主体流程及基本模型流程与模型介2、横向一体化供应链的基本流程程绍3、供应链 SCOR 模型1、订单运作流程（一、二级锁定）了解订单运作流程、主生产计划及物料需3、计划管理2、主生产计划、物料需求计划与采购计划求计划制定流程，周生产计划与装配日计3、周生产计划与装配日计划划编制要领1、下达采购订单前需要准备的工作（如工程图纸，单价，样板及相关安规等）1、掌握采购下单前的准备工作、下达订4、采购管理2、采购订单下达的流程及要求（下单、跟进、单的流程及的方法周期分析、交期及品质异常处理）；2、掌握采购合同管理及风险规避3、采购合同管理及风险规避3、掌握采购谈判技巧19、询价及议价流程4、采购谈判技巧与询价议价流程与方法与方法第二部分：1、供应商开发流程、资质评估方式；4、掌握供应商开发与管理、评估与扶持5、供应商管理2、供应商日常管理流程基于 SCOR模 型 的 专3、供应商品质管理（SQE）、供应商扶持等1、仓储管理的基本流程（收、存、发）及日常业 核 心 课账务处理1、掌握仓库管理的基本流程及日常管理程2、物料识别及吊带料、废料、尾料的处理流程事务6、库存管理与方法2、了解物料识别、处理方法及盘点流程3、仓储盘点方法、流程及盈亏原因分析与处理与结果处理4、库存成本控制（成本分析、管理、核算）3、掌握如何进行库存控制（库存成本控5、如何进行库存控制（积压20、库存的处理方法，制与库存处理方法）提高库存周转率）1、ERP 及其基本原理1、了解 ERP 及其基本运作原理7、ERP 系统2.、掌握 ERP 系统各模块的运用2、ERP 各业务流程模块操作实务操作3、学会 ERP 系统运用过程中常见问题的3、ERP 系统运用过程中常见问题的处理方法处理方法第三部分：1、所在分公司的分类、基本结构、工作原理了解产品结构、特性、工艺流程、产品关岗 位 实 践8、产品基础2、主体产品生产工艺流程、产品特性及关键零键零部件知识训练部件特性9、物料基础1、五金件、塑胶件、电子电器件、包装材料的了解物料分类及特性，正确识别物料特性、识别、防护等基础知识1、安规基础知识，21、基础概念含义（额定电压、10、食品卫生功率、频率、电源连接的方式、基本绝缘、加强1、了解安规基础知识与符号识别及 安 规 基 础绝缘、附加绝缘、双重绝缘以及器具按防护等级2、掌握去各国安规标识与电压、功率要知识（主要材的分类求料 及 关 键 零2、去各国的安规标识与电压、功率要求3、掌握食品卫生标准，掌握阅读测试报部件）3、RoHS 的基本含义、标识及要求告4、食品卫生报表的阅读11、PC 员工1、排总装周计划，确保订单在主计划前完成1、掌握如何排定总装周计划作指引2、跟进生产过程，处理异常，适时调整计划2、生产进度跟进，处理各种品质异常，73、安排品管验货，仓库出货适时调整计划4、订单分类分22、析与分配分析3、安排验货与出货5、围绕订单展开的其它工作4、进行订单分析与总结1、原材料（五金）MC 作业指引1、熟悉掌握 MC 的审单、下单、跟催的12、MC 员工2、自制件（塑胶件）MC 作业指引运作流程，以及在流程中应注意的事项，3、外购件（电器件、包装）MC 作业指引及合理解决在动作过程中的问题作指引4、委外加工作业指引2、熟悉使用各种表单、及合理解决各种5、相关作业流程异常情况七、考核机制7.1 考核分为基础考核成绩、实操能力考核考评方式，每项均为 100 分，两者均合格，才判定合格，有一项目不合格，均为不合格。7.1.1 基础考核成绩训练成绩=出勤*10%+心得报告*15%+阶段性23、总结报告平均分*15% +测试成绩*60%其中：测试成绩=阶段性测试平均成绩*40+期末考试成绩*60%7.1.2 实操能力考核：分为合格与不合格，并附上评语，由学员所在的 PMC 部负责人考核 7.2 激励与约束机制： 7.2.1、出勤纪律：严格按培训日常管理规范执行7.2.2、考核合格：合格颁发人才梯队合格证书，纳入人才库，优先考虑调入供应链相关空投岗位7.2.3、考核不合格：纳入下一轮人才储备培训，加强理论学习和技能提升7.2.4、讲师费用：按照内训师管理制度支付讲师课酬及辅导员费用八、参考文件8.1人才梯队建设实施规划、人才梯队建设激励措施补充规定8.2岗位任职资格鉴定实施办法8.3人员异动、晋升测试管理办法8.4企业内训师管理制度、企业内训师福利制度8