1、XXXXXXXXX有限公司管理人才梯队建设方案部门 ： 人力资源中心培训部 编制 ： XXXXXX 审核 ： 批准 ： 目 录第一部分 工作背景第二部分 “管理人才梯队”构成第三部分 “管理人才梯队”选拔第四部分 “管理人才梯队”测评第五部分 “管理人才梯队”培育与发展第六部分 “管理人才梯队”动态管理第七部分 相关附件XXXXXXXXX有限公司管理人才梯队建设方案第一部分：工作背景一、管理人才培养现状1、完善公司人才培养体系，给员工职业发展提供相匹配的培养与发展通道。2、弥补现阶段管理人才培养的不足，新宝电器之前的储备人才培养定位在基层，而集团每年的中高层储备管理人才培养，在定位、数量、及契2、合度上与新宝电器有一定差距。3、为未来发展选拔、储备、培养后备管理人才，满足公司快速发展带来人才需求，满足公司要求的一系列管理服务。二、工作目标1、贯彻公司“人才强企”战略，合理地挖掘、开发、培养公司后备管理人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。2、建造各级管理“人才库”，设定明晰的管理人才职业生涯发展规划，完善管理职业生涯发展通路，做到“有才可选、有才可育、有才可用”。3、优化现任管理者的培养机制，有步骤的培养出素质优良、结构优化的管理人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。第二部分：“管理人才梯队”构成一、管理人才梯队定义公司管理人才培养体系由“备才计划”、“优才计划”、“键才计3、划”、“英才计划”四个部分组成，共同构成公司管理人才库。1、“备才计划”该计划旨在通过对对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生、基层员工培养，使其逐步成长为基层储备人才。基层管理梯队基层专业梯队（品管、物流、生产、注塑等）应届大学生培养2、“优才计划”该计划旨在通过对公司现有的有一定工作经验的、有进一步培养潜质基层拉长级管理干部进行培养，使其逐步成长为主管级管理优秀人才。3、“键才计划”该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层主管级管理干部进行培养，使其逐步成长为能够独当一面的经理级管理关键人才。4、“英才计划”该计划旨在对通过对现有经理级中高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成4、为具备全面经营管理能力的总监级高层管理精英人才。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为未来发展所需要的一些关键管理岗位的继任者和公司为因应未来发展变化而储备的管理人才。二、分级管理模式按照公司任职资格管理体系，把管理人员分为“备才计划”（O3/O4）、优才计划（M2/P3）、键才计划（M3/M4）、英才计划（M5及以上）四个层次进行管理，每个层级根据“绩效与潜能九宫模型”以工作绩效、潜能为评定基本准则，选拔出一定比例的人员分别管理梯队人才库，不同级别的人才库人员结合素质模型和个人发展需要，制定发展计划，提前为上级管理梯队储备人才（示意图如下）。第三部分：管理人才梯队的选拔一、范围： O1/O5、2、P1/P2/M1/O4、P3/M2、M4/P5。二、组织：为保证管理人才梯队选拔工作的公平、公开、公正，明确职责，各级管理人才的评审、发展和管理工作，具体如下：单位负责人职责人力资源中心人力资源中心总监培训部经理l 评审、培育发展和管理提拔相关政策和标准的制定及审核；l 推动公司“管理人才梯队”发展计划；l 各级管理人才梯队级别、数量和名单审核；l 指导各分、职能中心公司此项目管理工作；职能中心、分公司职能中心、分公司负责人综合部负责人l 在培训部指导下，组织本单位管理人才梯队的选拔与审核相关工作；l 本单位管理人才梯队的管理工作；三、评定办法1、选拔原则1）依据“绩效与潜能九宫模型”以工6、作绩效、潜能为评定基本准则，为公司选拔高素质、高潜质的管理类人才。2）公平、公正、公开原则： 员工自主申报，严格筛选，合法审批，投诉受理。3）宁缺勿滥原则：入选人员必须达到规定的标准，且在名额限制内通过审批，未达到评审要求的，不能进入管理人才梯队。2、选拔模型（“绩效与潜能九宫模型”型详见附件一）1）依据“绩效与潜能九宫模型”对下属管理者进行分析，选拔处于第1、2、3区间的对象提报。绩效优秀4215%-20%完全达标65350%-60%贡献者98730-35%熟练成长转变潜能30-35%50%-60%5%-20%序号类型表现绩效与潜能分析及培养策略第一格优秀转变型提升高职已具备转变到更高层次的7、能力。进行管理类的培训，在六个月内被提升到高一级职位。第二格优秀成长型绩效优秀，职责进一步增加有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。对其进行管理类和其他部门工作的培训。第三格完全达标转变型增加工作职责后,绩效良好在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色。作为第一格人才的后备储蓄，进行对应培训。2）潜才库提名条件A职级要求管理梯队级别培养目标培养对象英才计划M5职级以上M4/P5职级键才计划M3/M4职级P3/M2职级优才计划M2/P3职级P1/P2/M1/O4职级备才计划基层管理梯队O3/O4职级O1/O2职级基层专业梯队(品质、物流、注塑等)O1/O2职级各职能系统储备人8、才应届大学毕生备注：应届大学毕生及基层专业梯队培养，见应届大学毕生与基层专业梯队培养实施方案。3、选拔流程4、名额确定1）原则以公司总体管理干部数据为基础；根据继任原则，结合各职能中心、分公司发展情况的差异，设定一个比例范围。2）参考标准管理梯队级别与相应层级干部人数比例备注英才计划1：3与该级管理者人数对比键才计划1：5与该级管理者人数对比优才计划1：7与该级管理者人数对比备才计划1：10与该级管理者人数对比5、投诉受理1）各单位提名审核阶段的投诉由各单位负责人受理。2）管理梯队人才库公示阶段的投诉培训部受理。第四部分：管理人才梯队测评一、测评目的：评估和盘点各级管理梯队人才的各项素质和潜能9、，便于进行针对性培训和发展，建立健康、科学的管理梯队人才继任体系。二、测评模型1、行为（胜任素质）测评1）目的：评估与工作相关的各项胜任素质。2）依据：公司干部管理办法与干部胜任素质模型（测评工具开发中）。3）方法层级行为测评方式组织方式备才计划360度素质评价填写问卷、统计、分析优才计划360度素质评价填写问卷、统计、分析键才计划360度素质评价填写问卷、统计、分析英才计划360度素质评价填写问卷、统计、分析2、心理测评1）目的：评估个性、动机、自我认知等各项重要心理素质，了解个体发展潜质和方向。2）依据：使用经典测评工具MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）结合10、公司情况自主开发测评题目，进行职业兴趣测评、人格倾向测试。三、编制素质评价报告针对每位发展对象撰写报告，包括两方面内容：1、提供发展对象在每个胜任素质项目上的等级评价和表现记录。2、根据心理测试结果进行发展方向和措施的建议，为反馈提供一个基本的逻辑结构。第五部分：管理人才梯队培育与发展一、原则1、针对性：根据素质测评结果，通过沟通反馈，制定有针对性的培养方案。2、系统性：根据不同层级管理人才的特点，运用多种方式进行系统化发展。二、管理梯队人才的培育方式以培训授课、承担项目、管理论坛、个人提高、参观学习、潜能拓展、实习助理、现场实操等为核心环节，将管理梯队人才培养由理论落实到实践中。层级培训发展11、方式与时间分配培训发展方式备才计划60%40%优才计划50%50%键才计划40%60%英才计划30%70%1、培训：培训以学员为主、讲师为辅，内训为主、外训为辅。中高层课程采用学员分享、讲师点评、重点串讲的方式进行，强调授课过程中学员的收获与感悟，学员分享占80%的时间，讲师点评、重点串讲占20%的时间。（详见附件“管理梯队培训课程大纲”）； 2、发展方式根据发展对象的职级和素质情况，结合公司发展需求，按照强度和难度，在发展对象的岗位职责之外安排一些特殊的工作，来增加他们对于自己职责范围以外的领域的了解；1）承担项目：针对某项重要工作问题，以项目运作形式，主导或参与工作，从而解决问题。在项目启12、动和实施过程中解决问题。 项目分启动、实施、总结三大阶段。通过实施相关工作项目，实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。2）参观交流：参观客户、先进同行的公司，以增强对标杆企业的学习、增长职员见识，开拓思维、学习创新，促进各项创新实践在公司的落地。3）管理论坛：选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。4）自我提高：基于个人弱项素质/能力的培训，采取自学的方式进行，通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升，以读书会的方式分享个人心得。5）实习助理：作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等，周期为一13、个月。实习结束由高职领导予以评价。帮助学员提高对公司整体业务与宏观环境的理解，协助他们解决工作中的困难、思想上的困惑、情绪上的压力，调整工作风格以适应团队氛围。6）现场操作：根据各公司人员报名情况以就近原则，利用生产现场资源进行务实教导与讲授专业核心课程的实践内容，提高学员的实战技能。7）户外拓展：利用自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的目的。8）导师辅导：每一名学员指定相应师傅，采取“师徒制”方式，使其学员在实践中能够得到有效指导。9）毕业答辩：提交毕业论文，并通过有组织、有准备、有计划、有鉴定的比较正规的形式邀请公司内部各领域专家审查论文；并组织举行14、答辩会，邀请公司高层作为考官，验证学员通过学习，在论文中所表现的水平真实性与实用性。三、发展过程管理1、学员与上司及培训部共同制定“个人发展计划”，包括发展目标、课程安排、发展方式等内容（见“个人发展计划”模版）。2、建立“学习记分卡”管理机制，“学习积分”与管理梯队人才评定及晋升直接挂钩（见“学习记分卡管理办法”）。3、效果评估，决定继任（见下图）：评价其是否完成了发展计划中制定的目标评价其在发展过程中的行为表现学员对评价过程、方法、目标等问题看法评价其培养以后，素质水平的变化确定目前的素质水平更新管理梯队人才库如有职位空缺，决定继任者第六部分：管理梯队人才动态管理一、管理原则1、管理梯队人15、才库与继任对接，即有岗位空缺时，直接从下级管理梯队人才库中提拔合适人选继任。2、根据公司发展要求不断调整管理梯队人才库规模，及时更新管理梯队人才库人员。二、管理梯队人才选拔管理职位空缺启用相应管理人才库有合适人才匹配无合适人才匹配提名人力资源中心审查启用招聘流程外部招聘用人部门面试确定人选三、管理梯队人才考评管理1、从管理梯队人才库中选拔的人员，由人力资源部门负责审查。2、任职期间所有管理梯队人才必须满足基本任职资格，由薪酬绩效部门定期进行评定，不合格者酌情进行处理。第七部分：费用预算层级组织频率每期费用（元）小计（元）备才计划应届大学生1次/年见应届大学生培养方案/基层专业梯队2次/年见各专业梯队培养方案/基层管理梯队2次/年26005200优才计划2次/年36007200键才计划2次/年2440048800英才计划2次/年85200170400合计231600第八部分：相关附件附件1：管理人才梯队选拔“绩效与潜能九宫模型”.xls附件2：中层管理岗位360评估体系.xls附件3：MBTI职业性向测试附件4：管理人才梯队素质测评报告.xls附件5：管理人才梯队课程大纲.doc附件6：管理人才梯队发展计划.xls附件7：管理人才梯队学习积分卡.xls附件8：新宝电器员工职位发展通道管理办法（定稿）.doc附件9：学员手册.doc