1、泰康人寿保险股份有限公司员工发展及人才梯队建设方案2 0 0 9 年8 月提纲公司人才思想公司面临的环境实施计划人才甄选人才发展人才梯队建设具体策略人才梯队建设具体策略“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀优秀的人才”美国企管界大师史考特.派瑞博士泰康人才观人才是泰康人寿的核心竞争力泰康人才梯队战略通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列，认同公司文化理念，具备良好的品行修养，丰富的专业知识，优秀的管理能力和市场意识，国际化的思维方式，勤奋、敬业的人才队伍，推动公司专业化、规范化、国际化的发展战略。人才梯队目标?用13年的时间形成比较清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任计划，2、确保公司管理人才、市场人才、技术人才的供给；?为员工提供职业发展与规划,以及能力开发机会?激励人才、保留人才?最终目的保证公司的永续发展。人才梯队建设指导思想?长期发展?统一规划?分级培养?动态管理?职责共担各级梯队定义A类：执行委员会、管理委员会（CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁，高级副总裁）B类：总公司部门级管理人员、分公司总经理室成员、技术系列中对等人员C类：总公司岗位经理、分公司部门经理、中心支公司经理室成员、技术系列中对等人员D类：分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员公司面临的环境压力?公司机构扩张带来的人才压力?公司永续发展对人才内在要求?保险竞争主体增加加剧人3、才需求竞争公司的快速发展需要在短期内获得大量优秀管理者！公司面临的环境挑战?各级管理人员无暇顾及非业务工作各级管理人员无暇顾及非业务工作?各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性?对不同管理工作的核心技能定义不清对不同管理工作的核心技能定义不清?没有流程和机制没有流程和机制?各种资源的限制各种资源的限制?我们的技术能力我们的技术能力员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作?公司规模的扩大，对人才培养计划提供了基础?高层领导对人才培养的重视?公司员工队伍经过近7年成长，有了一定的人才积淀?行业本身对人才的吸引力逐4、渐加强?公司知名度与美誉度的提升?公司鲜明的企业文化公司面临的环境优势人才需求预测以公司五年计划为基准执行委员会+管理委员会执行委员会：CEO、COO、CFO、执行副总裁等，5-7人；管理委员会：15-20人总公司部室领导成员+分公司总经理室成员四大事业部：营销、团险、银行保险、投资，约30人总公司部门：约50人分公司总经理室：30余家分公司，约100人销售干部30-35个分公司，约200人（6人/每分公司）200-300个中心支公司，约600人（2人/每中支）1000-1500营销服务部，约1500人（1人/服务部）技术干部（按现有人力的1.5倍考虑）核保核赔：600（现有人力409：团险：5、60，银行：40，个险：309）精算：20（现有13人）信息技术：300人人才需求预测（续）计划实施范围?计划是针对泰康全系统进行的一项梯队建设方案，包括总分公司。?计划重点方向是培养公司较高层次的管理人员（总公司管委会领导、部门级员工及分公司总经理室成员），同时形成公司的C类岗位继任计划。?总公司负责整体计划实施，对于高层管理人员的培养,由总分公司共同负责；人员的挑选、培养、使用、跟踪管理等均纳入总公司统一管理范畴；分公司对C类岗位人员按照总公司计划制定继任方案并具体实施，向总公司详细报备说明；D类人员的培养由所属单位自我培养管理计划实施责任公司高层管理人员（A、B）继任执行小组实施公司C类6、岗位继任部门、分公司实施，执行小组辅导、支持高层管理人员培养由管理委员会决定，执行小组实施，各项招聘、甄选、培养计划均从此方向出发展开计划实施时间总公司九月末完成并下发实施办法分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案十一月启动培养方案梯队建设继任计划培养及发展考评、调整、任用分析、评估梯队建设模型研讨我们现在有何问题我们可能遇到那些问题近期、中长期都需要做什么建议的措施方案（体系、实施、管理）抛砖引玉：建立模型：（内容、资源、管理办法、与培训薪酬绩效的关系等、技术系列）梯队名单 特质模型 评估 培养计划人才梯队建设具体策略梯队型格梯队名单实施计划培养方7、式管理模式职责分工梯队型格高级（A）市场技术管理初级（D）中级（C）高级（B）层级系列梯队名单对现岗位人员全面评估全面建立全系统岗位后备人员名单后备梯队名单按照岗位人员1：1比例半年更新一次名单现岗位人员、上级领导、人力资源部共同负责培养方式培训轮岗挂职锻炼项目指导人职业导航师管理模式四级管理：管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及 B类梯队管理及培养总公司（人力资源）制定规划、负责高级人员培养，监控、管理全系统人才梯队；分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案，协助总公司培养B类梯队；中支负责初级人员培养，向分公司备案职责名单管理、培养名单管理、培养管理委员会中支分公司、8、总公司部室总公司人力资源部名单管理、培养、向分公司人力资源部备案名单推荐、协助培养名单管理、培养名单管理、培养、向总公司人力资源部备案名单推荐、协助培养监督管理、分公司名单备案管理、总公司名单管理、培养协助管委会进行名单管理、培养D类后备C类后备B类后备A类后备人才甄选来源人才来源：一、公司现有团队二、具备较高素质的MBA生源三、重点高校应届毕业生源四、社会招聘?公司现有团队开发与培养是重点，从众多跨国优秀公司得来的经验是大部分的领导者均出自本公司?高素质的工商管理硕士与重点高校应届生源作为公司培养人才的重要来源说明：?从现有团队中用制定的指标与方案遴选出重点培养人选；?较高素质的MBA生源是9、指具备相当优良的工作经历，并为了完善自身继续求学的部分人选；?所谓重点高校应届毕业生源出于对目前教育现状的考虑，不可否认中国的本科教育是优秀的，那么在学生区分的同时，重点高校的学生接受的教育是相对系统、先进的。在招聘的过程中，建议更加重点考虑应聘人员的本科教育经历?社会招聘。人才甄选供给分析一、内部供给分析亦即内部现有团队供给（分析见后）二、外部供给分析?2003年及未来几年就业形势不乐观，无论应届毕业生、MBA毕业生均存在较大的就业压力但对于公司甄选人才是有利条件；?就公司目前锁定的招聘对象，市场供给量较大，北京地区重点高校众多，生源供给充分；MBA教育发达，可供招聘数量较大，且质量较高；?10、北京地区社会现存人才素质较高，保险业目前处于吸引力较强的阶段，公司提供的发展机会和有竞争力的薪酬福利，可以吸引到所需人才。人才甄选内部供给（总公司）62%10440%10841%4517%020406080100120博士研究生大学大专及以下人数百分比数据显示公司现有人员学历水平已经处于比较高的水平。表中45人（17）大专及以下学历几乎全部为司机、前台接待以及办公室的行政文秘、从事信息技术工作的操作人员。尽管学历不能完全代表能力素质，但在一定程度上反映了人员的整体水平，一般来讲，团队综合素质与受教育程度成正比。公司目前具有研究生或以上学历人员占42，在公司管理层面上已经占据优势比例。人才甄选内11、部供给（总公司）?将公司各部门按上述分类后，可见公司在寿险公司经营的各个系列均有一定的人员储备，初步建立了一个年轻化、专业化的人才队伍34354391352145813.20%13.60%16.70%3.50%5.00%20.20%5.40%22.50%010203040506070综合管理行政办公计划财务稽核法律产品精算信息技术业管客服业务系列综合管理行政办公计划财务稽核法律产品精算信息技术业管客服业务系列人数占比人才甄选内部供给?管理委员会召集正式会议对公司现有人才的梳理与回顾?建立不间断的人才考察、培养、调整、任用机制人才甄选内部供给价值观10%10%10%10%20%10%10%10%12、10%Exceed Satisfactory Need coaching 工作绩效10%：X 大力提拔并发展20%：A 梯队储备人才60%：B 现岗位的主力军10%：C 限期改进 及淘汰Very strong strong need coaching PRO-一人才甄选内部现有人员筛选一、过往经历注重点：1、教育（本科）经历良好（专业背景、学校等）2、具有一定的外企、政府或者大型正规企业的工作背景3、可能的情况下，具备一定的外资公司管理经验二、公司经历注重点：1、在所属部门属于可以依赖、信任之员工（部门负责人评价）2、在泰康工作的时间里，一直能够认同公司、对公司怀有感情并愿为公司的发展努力工作13、（领导评价与员工访谈结合）3、工作表现优秀（绩效、态度、行为、创造性、人际沟通等方面衡量）人才甄选选才标准发展潜力活力/速度诚信团队精神接受与创造变革的能力工作品质人际沟通能力愿景行为改变与发展可发展的能力面试筛选上述上述8项指标是一种能力标准，分别在不同的阶段予以甄选，由人力资源部作出具体筛选方案项指标是一种能力标准，分别在不同的阶段予以甄选，由人力资源部作出具体筛选方案）变革-不断的寻找机会以促进成功的变革而非借求新口逃避-让别人清楚知道你所期望变革的结果-建立指标来确保变革的发生而且是持续的接受变革或者创新的能力品质-在产品服务及流程中，实现客户的价值-在日常抉择中，能将品质视为优先考量14、-展现达成品质目标之热忱-努力达成品质目标以降低瑕疵并提高利润-适当的分配资源以达成品质目标工作品质热忱/-设定并达成有进取性承诺承诺-勇于承担职责范围的风险-能以庆祝肯定的方式去鼓舞他人-努力创造团队、业务及自我成长之机会人际沟通能力（热忱与承诺）愿景-设定成了解组织的愿景-确保他人能了解组织的愿景-帮助他人将愿景转化为具体行动-帮助他人去完成将愿景化为事实的行动愿景评语不足尚可很好价值评语不足尚可很好价值/能力要素能力要素参考评价方案参考评价方案:）潜能-筛选、支持团队中最具有才能的人开发-提供经常性的反馈以增进个人及团队的绩效-能教导他人改善其缺点-努力改善自己的缺点潜能开发活力-凡是皆15、能秉持动力、活力与意愿贯彻完成速度-积极提升品质、生产力、成长及客户满意度-面对资讯不足时仍能当机立断-机会出现时，快速做出反应（活力与速度）诚信-为人处世刚正不阿-言行一致-创造并鼓励“诚信”可被公开讨论的环境-赢得他人之信任诚信团队-能够与组织内外的人有效和协调合作合作-能适当运用沟通技巧和工具来激励团队绩效-着重整体而非局部的功能或团队-能化解冲突并面对影响团队成效的障碍-以信任、尊重、尊严的态度对待每一个人团队合作员工:职位:日期:签名:-本人-经理直接领导:职位:日期:签名：上一级管理者:职位:日期签名：参考评价方案参考评价方案普遍性的领导力素质普遍性的领导力素质?广阔的视野：对发展16、趋势、潮流和信息的敏感性广阔的视野：对发展趋势、潮流和信息的敏感性?分析思维：分析问题特点、因果，评估，确定解决问题优先顺序分析思维：分析问题特点、因果，评估，确定解决问题优先顺序?概念思维：发现事物的关联及潜在问题，包括创造性与归纳技能概念思维：发现事物的关联及潜在问题，包括创造性与归纳技能?真知灼见：确定重要问题，企业方向，决策，定义组织、市场、产品真知灼见：确定重要问题，企业方向，决策，定义组织、市场、产品?政治诀窍：分析问题和机会对组织和个人的影响政治诀窍：分析问题和机会对组织和个人的影响认识企业文化，并与其中寻找组织和个人的最佳反应认识企业文化，并与其中寻找组织和个人的最佳反应?卓越17、领导：获得合作与承诺，以身作则卓越领导：获得合作与承诺，以身作则普遍性的领导力素质（续）普遍性的领导力素质（续）?影响他人：影响他人：?知人善任：知人善任：?相信自己相信自己?勇于进取勇于进取?社会责任社会责任?发起行动发起行动普遍性的领导力素质（例）普遍性的领导力素质（例）某公司的领导力标准：4E+1eEnvision:远见卓识Edge：敏锐Energize：动力与激情Engage：执行ethic：品行、伦理中国职业经理人，差距在那里按MAP管理才能评鉴-12项基础能力-17个国家，7万余名经理人与“事”有关的工作能力群和认知能力群上，中国经理人指数为53%，表现上佳与“人”相关的沟通能力群18、和领导能力群上沟通能力群和领导能力群上，中国经理人指数为39%，表现差强人意张三李四王五赵六陈七周八钱九行为业绩行为业绩低于标准水平标准水平超出标准水平低于标准水平标准水平超出标准水平吴一高潜力可提拔经验丰富的职业人经验不足需要更多指导或干脆更换工作需要调整工作（辞退）领导评估总结表领导评估总结表:）姓名姓名:张威单位（部门）单位（部门）：研究发展职务职务：岗位经理优秀一般低于一般优秀 一般 低于一般技能责任感团队协作力创新能力工作分配能力人员培养能力业绩商业敏感对客户的关注战略洞察力目标和目的行动价值观和伦理道德技能主要优点主要优点：卓越的洞察力、责任感、高绩效培养需求培养需求：培养新人、团19、队合作精神、协调工作培养计划培养计划：在人才开发方面得到指导、培训未来未来2年内的可能去向年内的可能去向（培养目标）（培养目标）留岗、若有大改进，可担任副总经理主要工作内容主要工作内容：结果：结果：取得的主要成绩：没有完成的目标任务：人员发展表格人员发展表格人才甄选外部人员筛选选材方向：校园招聘应届优秀毕业生优秀MBA毕业生社会招聘政府机关事业单位与公司:）人才甄选外部人员筛选说明：对于校园招聘思想已经介绍过，这里着重介绍一下社会招聘。从中国的社会性看，在政府机关、企事业单位（包括大学等）、公司都积累了较多的高素质人才，限于体制原因不能发挥潜能，处于临界状态，当有好的机会出现时，能够对其产生较20、大的冲击。一个案例：新华保险公司2002年8月实施一次面向社会的招聘活动，主要针对此群体，参加应聘人选1000多，最后挑选录用10多人，据从事此项工作人员介绍，10多人学历高，且34人为留学人员，其素质远远超乎估计，且高于现有人员素质，至2003年3月，绝大部分人员派至分公司，均为总经理室成员。目前北分的总经理即为当初的应聘人员。人才甄选外部人员筛选筛选工具：?出发点为加强从心理测评角度对员工的招录；?引入目前在人力资源管理中比较实用的工具。例如胜任素质模型等，用来对关键岗位人员进行评估；?人员的甄选是本计划实施的关键点。人才发展过程由执行人员了解管理委员会对于人才的期望及侧重点，根据管理工具21、按如下程序操作：?确定各个层级、各个系列优秀人才的各种特质标准（品行、能力、态度、业绩），?确定甄选出培养的指标与方向?制定各项开发计划?实施培养?管理泰康目前的优秀管理人员泰康最杰出的领导管理工具提供的优秀高层管理人员具备的素质基本特质区分性特质潜在发展的特质交集代表共性的东西，而依次递增的空白则表示发展领导能力需要具备的更高条件:）人才发展岗位继任计划随时可以接任部门岗位现任员工继任人选并不局限于部门内部职位姓名最好的后备人选直接下属岗位现任员工6-12月后可以接任梯队人选人才发展指导人对于甄选出的人员实施指导人计划：?确定出公司系统现有各系列综合素质较突出的部门级管理人员作为指导人群体，22、被指导人可以挑选非同业务系列指导人对自己进行辅导。指导人应对被指导人就需要提升方向作出有效辅导，由计划执行人员对辅导效果进行综合评估；人才发展职业导航师管理委员会高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助他们明确自己的职业发展前景及努力方向，对其起到引航作用，并了解他们的发展状况。人才发展培训综合管理 人力资源、研究发展、董办等行政办公 办公室计划财务 财务、资产管理等稽核法律 稽核、法律产品精算 产品、精算信息技术 信息、电子商务业管客服 业管、客服业务系列 营销、团险、银保、健康险如前，我们已经对公司的部门进行了如下简单的分类。2002年公司系统内出现了若干被监管机构通报的事情，剔除业23、务相关因素，其本质原因在于公司有关管理人员的综合管理素质不够。各项培养措施应该以加强全面的综合管理能力为重点！挖掘潜力全国范围的运作管理（公司机构增加）（管理的管理者）业务、管理部门（多部门）管理他人自我管理或管理项目全面经历个人完善与熟悉公司管理及业务层面提升潜力发挥潜力人才发展轮训人才发展规划6-12个月的职业生涯规划不足长处工作业绩主管评定员工自我评定员工:直接管理者:签字一对一讨论上一级主管审批签字实施计划核心计划：B类人才梯队培养计划：124计划“1”：考核挑选出目前已经具备B类人员管理素质的10名C类员工；“2”：在C类人员中挑选30人，用一年的时间进行培养，力争从中培养出20名具备B类管理人员素质的员工；“4”：用三年的时间追踪培养60人（C、D类及MBA），确保在三年后可以从中培养出40名具备B类管理人员素质的员工。总结确定指导思想、原则制订标准、工具评估分析制定培养计划实施、管理（职责）