1、企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测吕 嵘吕 嵘2012年4月2012年4月企业定岗定编与人力资源规划预测汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革企业定岗定编与人力资源规划预测汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革汽车制造企业往往都会经历由生产型企业向服务型企业的转变，最终演变为以市场为导向的企业，在企业的每个发展阶段，其关注的价值点均有所不同，从片面追求效益，即“量”的增加转变为追求企业利润，最终去引导和建立行业标准，创造市场需求加转变为追最市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业?引导建立行业标准?引导建立行业标准?引导用户需求并开发产品?2、引导用户需求并开发产品服务型企业服务型企业业业演变路径演变路径?以产品为载体，为用户提供完美的服务?以产品为载体，为用户提供完美的服务并开发产品并开发产品?引领行业技术革新?引领行业技术革新业业演变路径演变路径生产型企业生产型企业企企业业服务服务?增加产量?增加产量?追踪行业趋势与技术前沿?追踪行业趋势与技术前沿?提高企业?提高企业?极度重视渠道与服务?极度重视渠道与服务企企业业生产型企业生产型企业?增加产量?增加产量?提高技术?提高技术?提高销量?提高销量?提高企业利润?提高企业利润?先进的市场营销策略和广告?先进的市场营销策略和广告?重视用户忠诚度和黏?重视用户忠诚度和黏第1页版权所有,不3、得翻印2012-4-131生存性企业生存性企业企业关注的价值点企业关注的价值点?改进生产工艺?改进生产工艺营销策略和广告宣传手段营销策略和广告宣传手段忠诚度和黏性忠诚度和黏性企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测北汽股份的岗位与编制设计对招聘北汽股份的岗位与编制设计对招聘、绩效目标设计等有关键影绩效目标设计等有关键影北汽股份的岗位与编制设计对招聘北汽股份的岗位与编制设计对招聘、绩效目标设计等有关键影绩效目标设计等有关键影响响工作分析工作分析工作分析工作分析组织设计组织设计人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发?组织架构4、设计?工作设计与?人力资源需求与供给?接班人计划?向应聘者进行工作介绍?甄选录用标?绩效考核指标的制订?绩效考核标准?岗位价值评价?岗位分类?培训需求分析?员工职业发提高?工作职责?能力要求?安全与健康?人员异动标准准?人岗匹配与制定?薪酬体系设计展通道设计?员工职业生涯咨询与指导?标准化作业第2页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测目录目录目录目录一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人5、工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划第3页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作?定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位?定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。?定责定责：包：包括部门职责及岗位职责两项内容括部门职责及岗位职责两项内容。定岗定编定岗定编之之前其实前其6、实还还定责定责括部门职责及岗位职责两项内容括部门职责及岗位职责两项内容定岗定编前其实定岗定编前其实需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。?定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。第4页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业总体投入产出分析企业定岗定编与人力资源规划预测企业总体投入产出分析投入与产出过程投入与产出过程投入投入转换转换产出产出投入投入过程过程产出产出1人岗匹配合7、理人岗匹配合理企业对岗位职责、目标要求与所需投入的人员数量、时间、素质等企业对岗位职责、目标要求与所需投入的人员数量、时间、素质等资源资源之间的平衡之间的平衡23岗位工作量合理岗位工作量合理企业运转速度平衡企业运转速度平衡“忙得忙死，闲得闲死”、“苦乐不均”、“搭便车”“忙得忙死，闲得闲死”、“苦乐不均”、“搭便车”这是由于岗位工作量分配不合理这是由于岗位工作量分配不合理规模规模效益和质量效益和质量安全之间的平衡安全之间的平衡第5页版权所有,不得翻印3企业运转速度平衡企业运转速度平衡规模规模、效益和质量效益和质量、安全之间的平衡安全之间的平衡企业定岗定编与人力资源规划预测定岗定编的价值和收益企8、业定岗定编与人力资源规划预测定岗定编的价值和收益在于微观，也在于宏观；在于短期，在于微观，也在于宏观；在于短期，更在于长期更在于长期12人岗匹配合理人岗匹配合理岗位工作量合理岗位工作量合理23岗位工作量合理岗位工作量合理企业运转速度平衡企业运转速度平衡4制定有效的人力资源计划制定有效的人力资源计划5制定有效的人力资源计划制定有效的人力资源计划建立合理的工作定额和报酬制度建立合理的工作定额和报酬制度4促进管理规范与效率提升促进管理规范与效率提升通过定编分析，发现需要提高效率的地方，如通内部标竿对比，发现工作效率高、工作业绩好的员的工作方式与行为，作为分析学习的参照第6页版权所有,不得翻印5改善工9、作设计和环境改善工作设计和环境改进工作方式，找出工作方式或工作系统存在问题，指出效率不足的地方企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测目录目录目录目录一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划第7页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测工作分析的系统模型和一般流程工作分析的系统模型和一般流程工作分析的系统10、模型和一般流程工作分析的系统模型和一般流程第8页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测定岗分析模型企业定岗定编与人力资源规划预测定岗分析模型一、岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）一、岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）一、岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）一、岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）二、岗位工作结构与工作量分析二、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析岗位定量分析）二、岗位工作结构与工作量分析二、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析岗位定量分析）三、岗位任职资格与任职者分析三、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析岗位人员分析）三、岗位任职资格与任职者分析三11、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析岗位人员分析）（岗位定量分析岗位定量分析）（岗位定量分析岗位定量分析）（岗位人员分析岗位人员分析）（岗位人员分析岗位人员分析）第9页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测定岗分析流程企业定岗定编与人力资源规划预测定岗分析流程岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析根据实际人员情根据实际人员情况调整岗位分工况调整岗位分工5岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析岗位工作结构岗位工作结构与工作量分析与工作量分析况调整岗位分工况调整岗位分工12、与设置与设置4岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析与工作量分析与工作量分析23岗位设置原则与特性分析岗位设置原则与特性分析岗位设置使命与职责现状分析岗位设置使命与职责现状分析12岗位设置的分析流程与方法，是从定性判定：部门职能分解岗位设置依据与目的，岗位与部门职能的匹配；岗位与部门职能的匹配；到定量判定：岗位结岗位结构构工作量工作量工作强度等合理性分析工作强度等合理性分析到岗到岗部门职能的岗位分工分析部门职能的岗位分工分析岗位与编制设置现状描述构构、工作量工作量、工作强度等合理性分析工作强度等合理性分析；到岗到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求位设置的原则性要求13、以及风险控制、人员激励等特殊性要求；到考虑岗位与流程的匹配、与人员的匹配等过程。岗位与编制设置现状描述定岗定编信息收集部门职能梳理与改进部门职能向岗位分解分析判定的流程与顺序，是一种结构化的判定方式，对于不同企业相对应的重点因素可深入分析，如工作量、工作结构等。第10页版权所有,不得翻印定岗分析过程定岗分析过程定岗分析过程定岗分析过程企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测1、部门职能分析。、部门职能分析。A、价值链的方法、价值链的方法决策监督决策监督决策监督决策监督战略规划、经营计划管理、投资管理监督（审计、纪检监察、法律事务）132示意示意辅价辅价辅价辅价企业管理财务管14、理人力资源管理企业文化5476值链值链值链值链财务管理信息系统行政后勤789储储售售输输户户主价主价主价主价123456物资采购仓物资采购仓储储营销销营销销售售运运输输客客户户服务服务主价主价值链值链主价主价值链值链采购销售计划化工产品入库铁路运输管理销售实施公路运输管理客户管理技术服务物资采购计划主要主要主要主要价格管理营销策略化工产品保管结算付款广告策划销售实施公路运输管理技术服务质量投诉业务活动业务活动业务活动业务活动往来账管理供应商管理价格管理销售收入实现销售收入核算促销宣传化产品保管化工产品出库化工产品入库成本核算化工产品发出成其他客户服务业务部门业务部门各业务处市场信息与价格处分公15、司/销售部储运处技术服务处122334455638供应商管理化工产品发出成本核算职能职能管法党群作处人事处11239495676第11页版权所有,不得翻印职能职能部门部门规划计划处总经理（党委办公室）审计与纪检监察处企管法规处党群工作处（企业文化处）人事处（组织部）财务处6企业定岗定编与人力资源规划预测微笑曲线：产业价值链重心与人才策略企业定岗定编与人力资源规划预测微笑曲线：产业价值链重心与人才策略1992年，宏碁集团创办人施振荣先生，提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，作为宏碁的策略方向。指出台湾产业未来努力的策略方向企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续16、发展与永续经营出台湾产业未来努力的策略方向。企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争当前制造产生的当前制造产生的第12页版权所有,不得翻印微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附17、加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展企业定岗定编与人力资源规划预测人才的战略价值和市场价值企业定岗定编与人力资源规划预测人才的战略价值和市场价值企业人才模型：企业人才模型：?战略和稀缺性-培养周期长、专业特殊等稀缺性?战略价值：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用意味着该职位的业绩好坏.最高领.核心的工作需要2高高.工作容易完重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用?唯一性：战略价战略价值值导者的助手作，需要23年才能掌握成但是需要组织内部人员完成?唯性：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是18、重要职位但是专业特殊比值值.兼职人员.最好让外虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者?通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%其它关键人员约占20低低就可以完成最好让外部的专业机构完成第13页版权所有,不得翻印管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%唯一性唯一性高低高低低低企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测正略钧策的岗位价值评估系统正略钧策的岗位价值评估系统正略钧策岗位价值评估系统正略钧策岗位价值评估系统评估因素评估因素IPOIPO模型模型正略钧策岗位价值评估系统正略钧策岗位价值评估系统评估因素评估因素IPOIPO模型模型岗位贡19、献岗位要求岗位价值（Output）（Input）影响（Impact）知识技能影响（Impact）管理（Management）（Knowledge&Skill）工作过程（Process）管理（Management）创新（Innovation）沟通（Communication）正略钧策岗位价值评估系统，能够有效解决不同子公司、不同部门、不同岗位之间的薪酬公平性问题，第14页版权所有,不得翻印确立以岗位价值为导向的薪酬支付理念，保证公司战略的实施企业定岗定编与人力资源规划预测汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革企业定岗定编与人力资源规划预测汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革汽车制造20、企业往往都会经历由生产型企业向服务型企业的转变，最终演变为以市场为导向的企业，在企业的每个发展阶段，其关注的价值点均有所不同，从片面追求效益，即“量”的增加转变为追求企业利润，最终去引导和建立行业标准，创造市场需求加转变为追最市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业?引导建立行业标准?引导建立行业标准?引导用户需求并开发产品?引导用户需求并开发产品服务型企业服务型企业业业演变路径演变路径?以产品为载体，为用户提供完美的服务?以产品为载体，为用户提供完美的服务并开发产品并开发产品?引领行业技术革新?引领行业技术革新业业演变路径演变路径生产型企业生产型企业企企业业服务服务?增加产量21、?增加产量?追踪行业趋势与技术前沿?追踪行业趋势与技术前沿?提高企业?提高企业?极度重视渠道与服务?极度重视渠道与服务企企业业生产型企业生产型企业?增加产量?增加产量?提高技术?提高技术?提高销量?提高销量?提高企业利润?提高企业利润?先进的市场营销策略和广告?先进的市场营销策略和广告?重视用户忠诚度和黏?重视用户忠诚度和黏第15页版权所有,不得翻印2012-4-1315生存性企业生存性企业企业关注的价值点企业关注的价值点?改进生产工艺?改进生产工艺营销策略和广告宣传手段营销策略和广告宣传手段忠诚度和黏性忠诚度和黏性企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测讨论讨论：分析汽车22、行业业务价值链分析汽车行业业务价值链，思考北汽股份价值链各环节思考北汽股份价值链各环节讨论讨论：分析汽车行业业务价值链分析汽车行业业务价值链，思考北汽股份价值链各环节思考北汽股份价值链各环节主要职能主要职能决策决策战略/经营计划/投资管理监督职能监督职能业务业务财务管理监督（审计、纪检）/法律事务战略/经营计划/投资管理汽汽业务业务支持职能支持职能信息管理人力资源管理财务管理车制造车制造业业业业务务信息管理产品售后产品设计工业规划生产计划与协调现场技术业业价值链价值链系系工艺务务运营职能运营职能市场研究销售服务采购仓储物流设计研发规划基建现场技术设备/动力/技安等系系统统技术质量管理说明：说明23、：基于价值链业务梳理，明确核心优势及存在的薄弱环节，例如目前的审计、质量管理、市场研究等职能上第16页版权所有,不得翻印有待加强，同时产品设计研发、产品销售环节的绩效管理工作将是重点。企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测B、PDCA法法。采取采取“纵向分级纵向分级、横向分解横向分解”从两个维度从两个维度、法法。采取采取“纵向分级纵向分级、横向分解横向分解”从两个维度从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能第17页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测利用企业定岗定编与人力资源规划预测利用PDCA方法，对部门之间的交24、叉职能进行分工方法，对部门之间的交叉职能进行分工各部门职能各部门职能职能概述职能概述内容描述内容描述示意职能概述职能概述制定计划与制度（P、A）执行工作（D）指导、监控工作（C）?人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实?人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表每月根据相应比福利管理职能分工福利管理职能分工（方案方案）当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳?人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误餐、水电气、住房等补贴标准?人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴?人事处监控各25、种补贴的实施效果（方案方案一一）贴标准?人事处组织制定（企管法规处、党群工作处）员工劳保用品、休假、疗养等福利发放的标准?企管法规处采购和发放劳保用品?党群工作处负责组织休假和疗养?人事处监控劳保用品、休假、疗养实施效果养福利管理福利管理?人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案?人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳福利管理福利管理职能分工（方案二）职能分工（方案二）?企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准?企管法规处负责员工劳保用品、26、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准的实施?企管法规处监控各种补贴的实施效果第18页版权所有,不得翻印?党群工作处制定休假、疗养等福利的标准?党群工作处组织休假、疗养等工作?党群工作处监控休假、疗养等的实施效果企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测C C、流程梳理法流程梳理法。通过流程对部分职能问题进行诊断与分析通过流程对部分职能问题进行诊断与分析，C C、流程梳理法流程梳理法。通过流程对部分职能问题进行诊断与分析通过流程对部分职能问题进行诊断与分析，发现缺失的职能以及需要完善与优化的职能示意发现缺失的职能以及需要完善与优化的职能示意资产实物管理固固定资产投资27、阶段固定资产使用和转移阶段固定资产处置阶段资产管理部门资产实物管理固定长期资投资规划与管理资产调配资产处置资产帐务管理资产管理部门及财务部门资产管理投资管理部门资产处置财务部门资产帐务管理资产盘点清查业务流程资产投资核算/费用核算计入固定/长期资产第19页版权所有,不得翻印固定资产管理职能分析示例企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测D：标竿职能对比法标竿职能对比法。对比外部企业人力资源管理的最佳实践对比外部企业人力资源管理的最佳实践：标竿职能对比法标竿职能对比法。对比外部企业人力资源管理的最佳实践对比外部企业人力资源管理的最佳实践来分析职能。如，成熟的人力资源管理体系主28、要包括以下功能来分析职能。如，成熟的人力资源管理体系主要包括以下功能人力资源战略/政策1招培人能人才人岗位职234567891011121314招聘和甄薪酬管理福利管理绩效管理培训与开力资源规力素质模才储备与力成本管位或组织人事管理业生涯管知识管理选理理理发规划模型培养管理管理理管理理人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍1516第20页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测示例示例：随着公司的发展随着公司的发展，公司的人公司的人力资源管理应逐步从人事管力资源管理应逐步从人事管示例示例：随着公司的发展随着公司的发展，公司的人公司的人力资源管理应逐步29、从人事管力资源管理应逐步从人事管理走向人力资源管理，并根据不同阶段的发展重心，逐步健全各专业模块的管理体系，发挥出实际效用理走向人力资源管理，并根据不同阶段的发展重心，逐步健全各专业模块的管理体系，发挥出实际效用目前人力资源重点发展的职能织机构管此次人力资源管理咨询未来人力资源深入发展的职能 组织机构管理 员工招聘与甄选配置 核心岗位职业规划源管理咨询项目的主要内容 公司人力资源规划 公司能力素质模型建设培养知识型员工，打造核心核位 福利管理 绩效管理 培训管理需要重点加强的核心工 员工职业生涯规划 完善培训管理体系（公司内部培训课程体系等）工，打造核心员工能力素质，不断提高人员素质 人事档案30、管理 干部、技术干部管理 各部门人力资源管理培训与指导作 薪酬管理 人事事务管理可进一步完善工作流程与规范第21页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测在部门职能梳理过程中在部门职能梳理过程中，发现不同类别的职能问题发现不同类别的职能问题，并进行完并进行完在部门职能梳理过程中在部门职能梳理过程中，发现不同类别的职能问题发现不同类别的职能问题，并进行完并进行完善和优化善和优化（单位：个）示意示意各类职能问题统计101012职能问题数量755546831124总部与分公司、销售部的职能分工问职能冗余需强化职职能分散职能不清职能改进职能重叠职能搭接职能定位职能31、问题类别能分工问题职能接不足第22页版权所有,不得翻印备注：各类职能问题总数：41个企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测将梳理将梳理、优化后的部门职能向岗位进行初步分解优化后的部门职能向岗位进行初步分解将梳理将梳理、优化后的部门职能向岗位进行初步分解优化后的部门职能向岗位进行初步分解职责分解瀑布图职责分解瀑布图公司业务公司战略事业部业务事业部1事业部2部门职能部门1部门2科室职责科室1科室2 科室3第23页版权所有,不得翻印岗位职责岗位1岗位2岗位3 岗位4岗位5企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解32、情况并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况部门职能1对多：表示岗位职责应细化或部职责1职责2职责3职责4职责5岗位职责1职责应细化，或部门职能应精炼位1职责2职责3岗位2职责1职责21对空：超出底线，表示职责冗职责3岗位职责1线，表示职责冗余或部门职能缺失位3职责2职责3第24页版权所有,不得翻印空对1：表示职责遗漏多对1：可能存在职责重叠企业定岗定编与人力资源规划预测2、岗位使命与职责现状分析。案例：经过对某公司总部的仓企业定岗定编与人力资源规划预测2、岗位使命与职责现状分析33、。案例：经过对某公司总部的仓储管理岗位的职责分析，发现没有履行库房巡检、实地盘货等仓储监管职能，未完成仓储的闭环管理储管理岗位的职责分析，发现没有履行库房巡检、实地盘货等仓储监管职能，未完成仓储的闭环管理完整的仓储闭环管理完整的仓储闭环管理仓储管理岗仓储管理岗分公司、销售部分公司、销售部仓储管理岗仓储管理岗制定仓储制定仓储仓储管理仓储管理完整的仓储闭环管理完整的仓储闭环管理仓储管理岗仓储管理岗制定仓储制定仓储管理制度管理制度仓储管理仓储管理建立收拨存台帐建立收拨存台帐库房巡检库房巡检仓储管理岗仓储管理岗审核、汇总收拨存台帐审核、汇总收拨存台帐库房巡检库房巡检实地盘货实地盘货仓储管理岗仓储管理岗34、分公司分公司分公分公销售部销售部存货盘点存货盘点三方对账保证“帐帐”相符三方对账保证“帐帐”相符仓储管理岗原来每天的主要工作是汇总仓储收拨存报表、电话了解仓储情况等，只能保证“帐帐”相符仓储管理岗原来没有履行库房巡检、实地盘货等监管职能，未完成仓储闭环管理，无法保障仓储管理制度的有效分公司分公司财务处财务处分公分公司、司、销售部销售部第25页版权所有,不得翻印落实和监管“帐实”是否相符公司改进了仓储管理，实行三级管理制度，总部实行专业与宏观管理，包括制度建设、库房标准、库房准入与淘汰、库房“帐实”相符等，实现仓储的闭环管理企业定岗定编与人力资源规划预测案例续：为实现储运处对仓储的宏观和专业管理35、，保证仓储管理制度的有企业定岗定编与人力资源规划预测案例续：为实现储运处对仓储的宏观和专业管理，保证仓储管理制度的有效落实和效落实和“帐实帐实”相符相符，加强库房巡检加强库房巡检，建议仓储管理岗增加建议仓储管理岗增加 个编制个编制。效落实和效落实和“帐实帐实”相符相符，加强库房巡检加强库房巡检，建议仓储管理岗增加建议仓储管理岗增加1个编制个编制。因此，如果不进行合理的分析，有些编制虽然减少了，但实际上如果减少的不合理，则影响的是工作的效果，导致一些职责不能被充分履行。因此，如果不进行合理的分析，有些编制虽然减少了，但实际上如果减少的不合理，则影响的是工作的效果，导致一些职责不能被充分履行。充分36、履行岗位职责，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符充分履行岗位职责，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符 增加仓储管理岗的编制，保证外地库房巡检等管理职能不落空增加编制增加编制 不定期实地检查分公司、销售部的库房管理情况、盘点库房实物，保证仓储管理制度的有效落实和职能履行职能履行盘点库房实物，保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符职能履行职能履行第26页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测3、岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明（1/2）、岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明（）?根据各部门的关键职能确定岗位设37、置的目标岗位设置目标与部门职能相一致?根据各部门的关键职能确定岗位设置的目标?岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰?部门岗位职责要囊括所有部门职能岗位划分依据合理?岗位划分的依据合理岗位划分依据合理?岗位划分依据唯一：岗位划分的维度在两个以上时，应以选择符合组织和流程的要求的维度进行划分岗作的主责范围内容般应所在部的主能岗位工作结构合理?岗位工作的主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能而展开，最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位工作量饱满且分布合理?岗位的工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生岗位38、数量适度岗位设置以岗位数最少为原则减少重复岗位的设置第27页版权所有,不得翻印岗位数量适度?岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明（2/2）岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明（）?岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系，如出纳岗不能从事记帐工作；业务的控制原则（内部风险控制与不兼容原则）纵向相互监督制约关系，如出纳岗不能从事记帐工作；业务的审批人不能执行具体业务；采购人员不能负责货物的验收?涉及资产、负债、财务和人员等重要39、事项变动不由一个人独自决定决定?特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度?相似的职责和岗位合并，或兼职工作，追求团队合作目标，提高效率降低成本兼容原则高效率，降低成本?岗位分工避免过细，使每个人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展激励原则?横向合并：相似的职责和岗位合并，以提升管理效率和管理水平；合并后的岗位职责要囊括修订后的所有部门职能?纵向延伸：岗位合并后，工作链条在流程上纵向延伸，使每个人的工作内容更饱满更利于个人激励以及职业生涯发展人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展专业化分工原则?岗位按专业分工，有利于人员的专业发展第28页版权所有,不得翻印安全40、管理的要求?特殊岗位的劳动强度必须符合国家规定企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测4、岗位工作结构与工作量分析、岗位工作结构与工作量分析1.首先将岗位工作划分两大类首先将岗位工作划分两大类一类是日常性的处室职能工作一类是阶段性的财务部内部项目或公司项目示意示意一类是日常性的处室职能工作，一类是阶段性的财务部内部项目或公司项目2.对日常性的工作按照以下内容展开分析对日常性的工作按照以下内容展开分析工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度示意示意满度3.对阶段性工作的分析内容对阶段性工作的分析内容工作内容、项目周期、工作量发生的特点4.选用41、以下指标和标准进行评价选用以下指标和标准进行评价岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到实50%以上时，说明岗位工作量饱满；岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30以上，应认为工作强度分布不均。第29页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测结合定岗步骤企业定岗定编与人力资源规划预测结合定岗步骤2、3、4，设计岗位设置判定标准表，设计岗位设置判定标准表岗位42、名称岗位调整建议岗位目标与部门职能岗位设置依据是否关键岗位岗位工作结构岗位工作量岗位工作强度分布特殊影响因素岗位名称岗位调整建议岗位目标与部门职能岗位设置依据是否关键岗位岗位工作结构岗位工作量岗位工作强度分布特殊影响因素/岗位岗位设置原则设置原则岗位设置判定标准表说明岗位设置判定标准表说明设置原则设置原则定性判定标准定性判定标准/岗位目标与部门职能是否匹配（相一致）岗位职责是否清晰，是否承担部门主要职能承担部门核心职能岗位工作结构是否合理（日常性、阶段性、突发性工作）岗位工作量是否饱满岗位工作量是否分布合理 岗位设置原则 特殊要求求说明说明岗位需要保留、取消、合岗位工作内容要与岗位目标相匹配，43、岗位目标应与部依据主要指来源部门职能，不是临时突发性工作，或不根据部门核心职能先确定核岗位主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能而展开，最好按照固定的流程展开，岗位的工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，如岗位设置最少数原则内控要求并或拆分等门的关键职能相匹配是部门主要职能心岗位的设置减少临时性、阶段性和突发性的工作减少工作的波峰和波谷的发生内控要求等1、岗位工作量标准、岗位工作量标准工作量百分比法：工作量饱满度岗位有效工作时间/平均正常工作日%；如岗位年实际工作量/年有效工作日量化量化判定判定（251天）%；一般饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满工作饱44、满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱满：50%以下；很饱满：90%以上2、岗位工作结构标准、岗位工作结构标准按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总判定判定标准标准按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的60%以上如果日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况3、岗位工作强度分布标准、岗位工作强度分布标准如果岗位工作量在一段时间内的总量正常但主要集中的某段时间45、造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量第30页版权所有,不得翻印如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到10小时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足4小时）持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30以上，应认为工作强度分布不均企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测岗位设置判定表岗位设置判定表：用于部门岗位设置判定的参考表用于部门岗位设置判定的参考表，作为定岗作为定岗岗位设置判定表岗位设置判定表：用于部门岗位设置判定的参考表用于部门岗位设置判定的参考表，作为定岗作为定岗分析46、的依据分析的依据岗位设置判定表岗位名岗位名称称岗位调整建岗位调整建议议岗位目标与部岗位目标与部门职能门职能岗位设置岗位设置依据依据是否关键是否关键岗位岗位岗位工作岗位工作结构结构岗位工作岗位工作强度分布强度分布岗位工作岗位工作量量特殊影响因素特殊影响因素/岗位设置原则岗位设置原则/内控要求内控要求称称议议门职能门职能依据依据岗位岗位结构结构强度分布强度分布量量内控要求内控要求保留匹配充分合理均匀50%-100%如，风险内控原则，内控要求求取消不匹配不充分不合理不均匀50%以下如，专业化分工原则合并匹配充分合理均匀50%以下如激励原则合并匹配充分合理均匀50%以下如，激励原则拆分不匹配不充分不合47、理均匀50%-100%如，安全管理要求如阶段性专阶段性保留匹配充分合理不均匀大于110%如，阶段性专项工作第31页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测案例：制度体系建设工作，初建期工作量大，后期维护与跟进企业定岗定编与人力资源规划预测案例：制度体系建设工作，初建期工作量大，后期维护与跟进工作量会减少，日常工作量不饱满工作量会减少，日常工作量不饱满工“三基”建设主要工作内容是制度建设：“三基”建设主要工作内容是制度建设：制度体系管理职责的工作量变化情况制度体系管理职责的工作量变化情况工作量1）基本功：1）基本功：主要是组织协调，非主要工作2）基层建设：2）基层建设：主要是组织协调，非48、主要工作）基础作基础作规章制度完善整理岗位责任制制度体系管理职责的工作量变化情况制度体系管理职责的工作量变化情况递减递增3 3）基础基础工工作作：规章制度完善、整理、岗位责任制，是主要工作，目前已经制定制度约100个，主体制度框架已经搭建完成。制度建设工作量：1）建设期：制度建设工作量：1）建设期：主要工作是制度体系框架搭建和制度的制定，工作量大并逐渐递减稳定时间（t）2）动态维护期：2）动态维护期：建设期后，工作量较小且比较稳定3）重建期：公司发生大的调整、变革与创新等，需3）重建期：公司发生大的调整、变革与创新等，需要进行制度体系等重新建设要进行制度体系等重新建设，工作量阶段性增大建设期动49、态维护期重建期第32页版权所有,不得翻印要进行制度体系等重新建设要进行制度体系等重新建设，工作量阶段性增大企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测工作量与价值量指标工作量与价值量指标工作量与价值量指标工作量与价值量指标?价值量指标价值量指标价值量指标价值量指标这是一个普遍适用普遍适用的指标具体来讲价值指标可以是人均?价值量指标价值量指标。价值量指标价值量指标。这是一个普遍适用普遍适用的指标，具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。例如，反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利经营毛利（不含投资收益）、例如，反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利经营毛50、利（不含投资收益）、经营利润经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。因此，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面合理均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。?工作量指标。工作量指标。工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数合同数、交易数、项目数。例如，销售岗位的工作量计量指标是销售量；也可以是与本岗位工作量相关的其他指标例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标或是与本岗位相其他指51、标，例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标；或是与本岗位相关的其他岗位的人数，例如行政后勤岗位可采用其所服务支持的部门或岗位的人数作为工作量计量指标。第33页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测5、根据实际人员情况调整岗位分工与设置、根据实际人员情况调整岗位分工与设置根据实际人员情况根据实际人员情况5岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位工作结构与工作量分析岗位工作结构与工作量分析根据实际人员情况根据实际人员情况调整岗位分工与设置调整岗52、位分工与设置34岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位设置使命与职责岗位设置使命与职责现状分析现状分析23岗位设置原则与特性分析岗位设置原则与特性分析部门职能的岗位分工分析部门职能的岗位分工分析现状分析现状分析1第34页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测目录目录目录目录一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源53、规划第35页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测定编分析的三个主要层面定编分析的三个主要层面定编分析的三个主要层面定编分析的三个主要层面企业战略发展与经营管理目标总体人员数量与比例企业战略发展与经营管理目标总体人员数量与比例企企总体人工成本与比例等方面总体人工成本与比例等方面业业部门使命与发展规划部门使命与发展规划部门使命与发展规划部门使命与发展规划部门职能部门工作规范与制度流程部门职能部门工作规范与制度流程部部门门部门人工成本等方面部门人工成本等方面门门岗位设置岗位设置岗岗岗位设置岗位设置岗位职责分工与任务分派方式人员素质与岗位任职资格要求等方面岗位54、职责分工与任务分派方式人员素质与岗位任职资格要求等方面岗岗位位第36页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测定编的原则定编的原则（1/21/2）定编的原则定编的原则（1/21/2）第37页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测定编的原则定编的原则（2/22/2）定编的原则定编的原则（2/22/2）第38页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测案例案例：某公司定岗定编的总体原则某公司定岗定编的总体原则、思路思路案例案例：某公司定岗定编的总体原则某公司定岗定编的总体原则、思路思路55、管理人员编制1?处长副处长按照人事处的编制设置建议副处长根据部门实际业务情况与正职情况设置不建议一刀?处长、副处长按照人事处的编制设置，建议副处长根据部门实际业务情况与正职情况设置，不建议刀切都设置副职，需要根据部门大小、业务复杂情况、后备人员培养、人力资源开发等需求、正职的能力素质等情况分别考虑设置，避免人员冗余；同时，管理岗位强调人员素质，不在于编制?科级设置尽量减少，避免管理层次过长，决策环节长，分工不清，同时也不利于部门员工的职业发展与培养?处长、科长也要承担部门具体工作，即承担部门的业务职责以及管理职责，避免单纯做管理工作，不能做脱产干部，并根据部门的发展使命，做精做细部门业务工作?56、根据公司人员比例以及管理人员的管理幅度（较小）来看管理人员与职能人员数量需要控制业务部门定编原则2?考虑公司处于成长期，总体不压缩编制，根据销量增长情况考虑未来的人员需求与储备（能独挡一面的人）?业务部门根据未来业务发展以及公司发展战略、销售模式、市场供求关系等变化考虑编制的动态调整职能部门编制确定原则3职能部门编制确定原则3?专业、技术性岗位：增强人员素质，非增加编制的量；编制少而精，人员配置要有进有出其他编制确定总体原则4其他编制确定总体原则4?阶段性的、临时的工作或不稳定、非正常的因素都不做为定编的依据，避免以后带来人员膨胀?有些部门编制不变的情况下，增加职责；部分部门总体岗位与编制数量57、未变，但内部岗位设置与分工，以及岗位之间的编制情况进行相互调整，尽量避免忙闲不均第39页版权所有,不得翻印?总体不扩大编制，对存在岗位冗余、岗位工作不饱满、工作结构不合理（如没有日常工作，以阶段性工作为主）等问题的岗位，进行取消、合并、兼岗等企业定岗定编与人力资源规划预测定编分析模型企业定岗定编与人力资源规划预测定编分析模型一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）一、岗位工作结构与工作量分析（微观定编）二、影响岗位定编的关键动因分析二、影响岗位定编的关键动因分析（微观定编微观定编）二、影响岗位定编的关键动因分析二、58、影响岗位定编的关键动因分析（微观定编微观定编）三、公司总体编制与人工效率、成本分析三、公司总体编制与人工效率、成本分析（宏观定编宏观定编）三、公司总体编制与人工效率、成本分析三、公司总体编制与人工效率、成本分析（宏观定编宏观定编）（微观定编微观定编）（微观定编微观定编）（宏观定编宏观定编）（宏观定编宏观定编）微观定编微观定编:指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。宏观定编宏观定编 指公司几大类队伍的人员数量和比例关系如管理人员业务人员操作人员行政人员等等主要应用微观定编微观定编:指各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。宏59、观定编宏观定编 指公司几大类队伍的人员数量和比例关系如管理人员业务人员操作人员行政人员等等主要应用第40页版权所有,不得翻印宏观定编宏观定编:指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。宏观定编宏观定编:指公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测定编分析流程定编分析流程定编分析流程定编分析流程长期动态定编管长期动态定编管理与预测理与预测微观定编微观定编60、微观定编微观定编6从微观到宏观，从静态到动态（动态定编管理预测）的过程从微观到宏观，从静态到动态（动态定编管理预测）的过程结合实际人员情况调整编制结合实际人员情况调整编制理与预测理与预测微观定编微观定编微观定编微观定编45整体平衡公司人员编制与人工成本整体平衡公司人员编制与人工成本34确定影响部门定确定影响部门定设计部门定编方法设计部门定编方法23影响部门定编影响部门定编确定影响部门定确定影响部门定编的关键动因编的关键动因1影响部门定编影响部门定编的因素分析的因素分析宏观定编宏观定编宏观定编宏观定编第41页版权所有,不得翻印定编分析过程定编分析过程定编分析过程定编分析过程企业定岗定编与人力资源61、规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测一一、企业定编影响因素分析企业定编影响因素分析一一、企业定编影响因素分析企业定编影响因素分析第42页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测企业定编影响因素企业定编影响因素：企业定编工作受多种影响因素的制约企业定编工作受多种影响因素的制约企业定编影响因素企业定编影响因素：企业定编工作受多种影响因素的制约企业定编工作受多种影响因素的制约讨论讨论发展期：定编与人力资源规划预测结合发展期：定编与人力资源规划预测结合第43页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测二、部门定编影响因素分析法企业定岗定编与人力资源规划预测62、二、部门定编影响因素分析法讨论讨论工作量工作量工作方式或工作系统工作方式或工作系统部门管理因素部门定编因素部门管理因素部门定编因素内部风险控制内部风险控制工工作依据作依据（工工作规范作规范）工作量工作量工作方式或工作系统工作方式或工作系统人员储备人员储备部门定编影部门定编影响因素响因素内部风险控制内部风险控制人员素质人员素质（人岗匹配人岗匹配）作依据作依据（作规范作规范）人员储备人员储备响因素响因素人员素质人员素质（人岗匹配人岗匹配）地理位置地理位置特殊工作时间特殊工作时间学习曲线现象学习曲线现象地理位置地理位置、特殊工作时间特殊工作时间学习曲线现象学习曲线现象第44页版权所有,不得翻印企业定63、岗定编与人力资源规划预测三、编制设计的方法体系企业定岗定编与人力资源规划预测三、编制设计的方法体系劳动效率定编岗位定编设备定编德尔菲法定编方法体系比例系数定编业务数据分析定编方法体系比例系数定编业务分工定编编预算控制定编业务分工定编预算控制定编因素分析法第45页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（1/8）劳动效率定编法劳动效率定编法三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（）劳动效率定编法劳动效率定编法?是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计基本涵义基本涵义算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量64、和劳动定额来计算员工数量的方法?凡是实行劳动定额的岗位工作一般是刚性较强的工作其适用范围适用范围?凡是实行劳动定额的岗位工作般是刚性较强的工作，其生产工艺流程、业务流程相对固化，工作任务清晰可以量化?如：生产制造企业的生产部门、工程施工企业的建设部门难点难点?有些行业的劳动定额受生产技术条件、业务特点等因素的影响难以确定?部分量化的工作发生频率难以确定实施的条实施的条件件?所在企业的管理基础较好，业务相对稳定，具有两年以上的业务数据件件?且生产或业务是连续稳定发生的第46页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测关于劳动效率定编法中的定额关于劳动效率定编法65、中的定额关于劳动效率定编法中的定额关于劳动效率定编法中的定额按表现形式分类：时间定额：是用单位产品消耗的时间数量表示的劳动定额，是一种最通用的表示劳动消耗的量纲，适用于单件小批量的生产企业，如机械厂的非标准件生产等。产量定额：是用单位时间产出的产品数量表示的劳动定额，与时间定额互为倒数，适用于大批量生产企业、标准件生产。看管定额：是用一个操作者或一组操作者同时看管的设备台数表示的劳动定额，适用于机械化或自动化生产企业。服务定额：是用一个操作者同时为多个服务对象服务表示的劳动定额适用于企业的服务支服务定额：是用个操作者同时为多个服务对象服务表示的劳动定额，适用于企业的服务支持部门的工作。销售定额66、：是用一名销售人员销售的商品数量表示的劳动定额，适用于企业的销售人员。按作用分类：标准定额：是指在正常业务量状态下，熟练的岗位人员正常工作的劳动定额，反映了整个行业在一个技术水平相对稳定的较长时间内定额，一般作为考核或制定计划的依据。预算定额（或计划定额）：是在编制生产经营计划和经营预算时，按照预计的业务量和时间测算的定额。实际定额（或现行定额）：岗位人员在实际的业务量下的实际单位工作量，反映岗位人员的实际工作状态主要用于考核或成本核算第47页版权所有,不得翻印际工作状态。主要用于考核或成本核算按适用范围分类：有国家定额、地区定额、行业定额、企业定额企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与67、人力资源规划预测关于劳动效率定编法中的定额关于劳动效率定编法中的定额关于劳动效率定编法中的定额关于劳动效率定编法中的定额公式：?编制人数生产业务量/（产量定额出勤率）公式：生产业务量/（时间定额工作时间出勤率）?看管设备编制人数设备台数/看管定额?服务部门编制人数=服务的人数/服务定额?销售部门编制人数销售量/销售定额?销售部门编制人数销售量/销售定额?实际编制人数实际业务量/实际定额?计划编制人数=计划期业务量/标准定额（或预算定额）第48页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测测算劳动定额的方法测算劳动定额的方法：记录记录、统计统计、分析分析、确定标68、准或方法确定标准或方法测算劳动定额的方法测算劳动定额的方法：记录记录、统计统计、分析分析、确定标准或方法确定标准或方法类类别别子类别特点条件适用范围子类别特点条件适用范围别别时间序列法根据时间进行动态需要高质量的有关实际消耗工时的统计资料或测定最粗略的动态预测，熟产品直线动态回归法较准确的动态预测，老产品进行动态分析耗工时的统计资料或测定资料直线动态回归法较准确的动态预测，老产品学习曲线法最准确的动态预测，新产品测定法需要进行测时工作写实选择中等操作水平者进行数学数学计计测定法需要进行测时、工作写实选择中等操作水平者进行分析法需要详细的技术手册需详细的工艺文件技术参数需要进行现场实际测时加进行69、人员技能评定作为修正不计计算算根据空间进行静态分析效率评定法需要进行现场实际测时加效率评价进行人员技能评定作为修正，不必选择中等操作水平抽样推断法需要现场抽样调查资料依靠随机抽取原则保障中等操作分析抽样推断法需要现场抽样调查资料水平静态回归法需要现场测时资料建立单因素或多因素的回归模型预定动作时间标准需要预定动作时间标准手对艺文件技术操作文件要求最第49页版权所有,不得翻印预定动作时间标准法需要预定动作时间标准手册对工艺文件技术操作文件要求最高企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（2/8）设备定编法设备定编法三三、编制设计的方法70、体系编制设计的方法体系（）设备定编法设备定编法基本涵义基本涵义?是指以完成一定的生产任务所必需开动的设备台数和班次，基本涵义基本涵义?是指以完成定的生产任务所必需开动的设备台数和班次，按照单机设备定编计算定编的方法适用范围适用范围?流程性生产方式、流水线生产方式的单位，以及看守性岗位的定编，工种一般都是连续生产，实行轮休制难点难点?设备开动台数和班次、单机定编标准、出勤率、轮休系数实施的条实施的条件件?工作岗位划分要正确?定编确定要合理（根据岗位工作量、作业环境、劳动强度等因素确定），可采用工作写实法、日志法、工作抽查等方法件件方法?每班定编确定后要根据工作班制、出勤率、轮休或公休等因素，计算71、出定编人数第50页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测设备定编法设备定编法设备定编法设备定编法分类：按设备数量分按生产系统组织形式分按设备的开动班次分按设备数量分按生产系统组织形式分按设备的开动班次分单机台设备定编流水线生产设备定编三班制类别类别多机台设备定编生产线设备定编四班制维修线设备定编P岗位定编人数计算方法：A单机定编标准（或岗位定编标准）M班次N同类岗位数N同类岗位数C出勤率G轮休系数第51页版权所有,不得翻印G轮休系数企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（3/8）比例系数法比72、例系数法三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（）比例系数法比例系数法基本涵义基本涵义?是指不直接承担组织的关键业务，从事辅助支持性工作，按作对象的比例确定编制的方法基本涵义基本涵义按照工作对象的比例确定编制的方法适用范围适用范围?辅助性生产或服务性工作的单位的定编，如工具车间、职工医院食堂等等适用范围适用范围工医院、食堂等等关键因素关键因素?定编标准比例，包括人员配比数和人员范围等分类分类?按人员构成分为：生产工人比例定编、工程技术人员比例定编、管理人员比例定编、服务人员比例定编、学徒比例定编分类分类定编。?按部门分为：生产车间、辅助车间、行政管理部门、物资管理部门、生活福利部门、党工团73、系统部门等。?人员配比比例由多种因素决定，由不同工作之间复杂的业难点及局限难点及局限?人员配比比例由多种因素决定，由不同工作之间复杂的业务特性所决定，因此一般配比比例由经验值或主观判断确定，缺乏合理的依据?没有固定的计算方法，根据业务特性决定第52页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测比例系数法比例系数法比例系数法比例系数法示例1生产车间不同工种的工人比例系数定编如：装配工、气割气焊工和电焊工的比例通常为2：1：1示例2辅助生产部门的比例系数定编示例如设备修理工人：计算公式：P=A K（1+K1+K2+K3）式中定编人数式中：P定编人数A设备修理车间设74、备数量；K机修设备分班系数机修设备分班系数K1为不直接操作的其他修理工，如钳工等，一般取20%K2设备装备状况系数，分为三级；K3修理精密设备附加数，对较精密的可为0.20.3人。示例3：行政管理部门比例系数定编：第53页版权所有,不得翻印按照业务人员与管理人员的比例计算编制人数，如：10：1企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（4/8）业务分工定编法业务分工定编法（秘书秘书三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（）业务分工定编法业务分工定编法（秘书秘书、党工团）、党工团）基本涵基本涵义义?按照既定的组织机构和它的职责范围，75、以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定编的方法义义来确定定编的方法适用范围适用范围?企业管理人员和工程技术人员的定编?管理人员个人的因素本人的能力下属的能力受教育程度等影响因素影响因素?管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；?工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；?环境因素：技术，地点，组织结构等等。?按人员构成分：行政管理人员、工程技术人员、政工人员等?按工作特点分：?问题处理型人员：厂长（经理）三总师及各职能科室和车间负责人?技术设计型人员各类计划规划规章制度等设计或业务分工编制分类分类?技术设计型人员：各类计划、规划、规章制度76、等设计或业务分工编制?外务联系型人员：采购推销、外协、劳力调配、纪检、党群等业务人员?文字计算型人员：财会统计、文秘、材料核算、电子计算机等业务人员?岗位型人员：保管员、技术档案、人事档案、图书资料等业务人员?按机构设置部门定编分行政管理部门技术检验管理部门政工部门生?按机构设置部门定编分：行政管理部门、技术检验管理部门、政工部门、生产服务部门业务分工等企业生产经营目的部门的工作岗位标准部门内职能管理人员的工作各部门和各管理人员的定编制定步骤第54页版权所有,不得翻印目的位标准标准理人员的定编制定步企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测业务分工定编法业务分工定编法业务分工77、定编法业务分工定编法特点特点职责分工职责分优点优点对于无法定额的工作提供解决方案，弥补劳动效率定编等优点优点只能适用于有定额工种方法的不足缺点缺点主观性比较强结果相对来说比较粗糙不易被接受缺点缺点主观性比较强，结果相对来说比较粗糙，不易被接受适用范围适用范围适用于企业职能科室和车间职能组室的管理人员、服务人适用范围适用范围员及工程技术人员等类似工种第55页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（5/8）岗位定编法岗位定编法（1/2）三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（）岗位定编法岗位定编法（）基本涵义基本78、涵义?按照岗位定编标准工作班次和岗位数计算定编的方法基本涵义基本涵义?按照岗位定编标准、工作班次和岗位数计算定编的方法?流程性生产方式流水线生产方式的单位以及看守性岗适用范围适用范围?流程性生产方式、流水线生产方式的单位，以及看守性岗位的定编。工种一般都是连续生产，实行轮休制影响因素影响因素?操作岗位的数目、岗位的定编标准、轮班制度、轮休系数第56页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测岗位定编法岗位定编法（2/2）岗位定编法岗位定编法（）分类：适用场合考虑因素适用场合考虑因素设备岗设备岗设备或装置开动时间内，必须由单人看管（操?看管的岗位量?岗位的负荷79、量设备岗设备岗位定编位定编，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管的场合岗位的负荷?危险程度、设备仪器复杂程度?生产班次、倒班及替班的方法有定工作岗位但没工作岗位定编工作岗位定编有一定工作岗位，但没有设备又不能实行劳动定额的人员工作任务、岗位区域、工作量、兼工作业的可能性实施步骤及注意事项：1.划分工作岗位要正确；2.定编确定要合理（根据岗位工作量、作业环境、劳动强度等因素确定），可采用工作日写实、工作抽查等方法；3.每班定编确定后要根据工作班制、出勤率、轮休或公休等因素，计算出定编人数。第57页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测岗位定编法岗位定80、编法岗位定编法岗位定编法特点特点特殊职责导致“必须设岗”特殊职责导致必须设岗优点优点在一定程度上综合了设备定编和比例系数定编的部分特点，优点优点适用范围相对广泛缺点缺点在进行岗位定编时必须保证各个岗位的正确划分，否则制缺点缺点定出的定编结果便会失去其基础意义?连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如鼓风炉、适用范围适用范围闪速炉以及机器制造等大型设备操作组?一些无操作设备又不能按劳动定额计算的工种对于辅助生产人和服务人员特别对于警卫消防?对于辅助生产工人和服务人员。特别对于警卫、消防、维修工、值班的各类人员都很有实际意义第58页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人81、力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（6/8）访谈法访谈法（德尔菲法德尔菲法）三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（）访谈法访谈法（德尔菲法德尔菲法）基本涵义基本涵义?通过对企业各部门的管理者或行业技术专家进行访谈，预计下阶段的业务量人员编制基本涵义基本涵义计下一阶段的业务量及人员编制适用范围适用范围?适用于对企业计划期进行编制确定，或在以往的历史数据缺乏或不能作为参考的情况下适用适用范围适用范围缺乏或不能作为参考的情况下适用?公司管理层：了解下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提访谈范围访谈范围升(部门内和跨部门提升)、82、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。?内外部专家：在一定的生产技术条件下的预计工作量、预计编制等计编制等方法方法?访谈的范围尽量广一些，对同样的问题至少有2个以上的访谈，以便综合不同人的观点难点及局限难点及局限?获得的信息具有很大的主观性，经验性，缺乏科学、量化的依据第59页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法特点特点?专家的主观判断；特点特点?需要多轮修正得出最后的结果简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的优点优点害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突83、等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论具有一定程度综合意见的客观性本方法简便可靠是常用结论，具有一定程度综合意见的客观性。本方法简便可靠，是常用的定性预测方法。回答可能会比较草率此外在选择合适的专家方面也较困难征缺点缺点回答可能会比较草率。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。适用范围适用范围?适用范围广泛，特别适合与各种其他的定编方法进行组合适用。第60页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（7/8）业务数据分析定编方法业务数据分析定编84、方法三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（）业务数据分析定编方法业务数据分析定编方法的简要介绍的简要介绍业务数据分析定编法业务数据包括销售收入利润市场占有率等该根据企业的历史数业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。该根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。一般流程为：?根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标确定企业短期?根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；?根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归?根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；?根据企业85、短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。第61页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（8/8）预算控制法预算控制法三三、编制设计的方法体系编制设计的方法体系（）预算控制法预算控制法?预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数而不是对某部门内的某岗位的具体人数做硬性的基本涵义基本涵义在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。适用范围适用范围?企业在创业初期或行业86、调整期资源有限，实施成本控制；?或适用于柔性强、难以量化考核的工作。关键指标关键指标?平均人工成本、人工成本/收入、人员费用/管理费用?一般采用比例确定各部门的人工成本预算方法方法?生产部门的人工成本预算按照占产量的比例?销售部门的人工成本预算按照占销售收入的比例确定?管理部门的人工成本预算按照占管理费用的比例确定难点及局限难点及局限?人工成本比例的确定具有很大的主观性，一般缺乏合理的依据；?部门按照人工成本预算自行调整岗位和编制，容易造成跨部门的流程工作配合不协调使流程效率降低时间成本上升第62页版权所有,不得翻印流程工作配合不协调，使流程效率降低，时间成本上升。企业定岗定编与人力资源规划预87、测企业定岗定编与人力资源规划预测预算控制法预算控制法预算控制法预算控制法预算控制定编法定岗定编的硬约束是成本投入，企业的投入在一定时期内总是有限的，在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。预算控制定编法通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。第63页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测最后最后，需要88、说明的是定岗定编不可能是绝对准确的需要说明的是定岗定编不可能是绝对准确的，是在不断是在不断最后最后，需要说明的是定岗定编不可能是绝对准确的需要说明的是定岗定编不可能是绝对准确的，是在不断是在不断的变化中调整，只在一定时间内才有意义，需要随着公司业务的发展和员工素质的变化而动态调整的变化中调整，只在一定时间内才有意义，需要随着公司业务的发展和员工素质的变化而动态调整定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标，但在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考1由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在89、本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整2定岗定编是企业所有部门的事，企业的所有部门在人员方面都应具备自我约束、自我控制的意识，而不是一套硬性的定岗定编的规定；只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法也难以奏效3定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。4随着企业内、外部情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整90、，是个动态调整的过程5第64页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测目录目录目录目录一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划第65页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测人工效能的意义：规模经济或不经济企业定岗定编与人力资源规划预测人工效能的意义：规模经济或不经济一个企业的“求助”一个企业的“求助”-因公司经营发91、展需要，急需了解本行业（最好是公司，公司，公司，行业标杆企业）公司或者类似行业公司关于人员编制的以下相关信息：1企业销售额与员工人数人工成本的比例；1、企业销售额与员工人数，人工成本的比例；2、企业利润额与员工人数，人工成本的比例；3、企业内各种类型员工的比例：销售，技术，管理.-第66页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测组织效率评价：整体人工效率与效益最大。（实例反思：生产企业定岗定编与人力资源规划预测组织效率评价：整体人工效率与效益最大。（实例反思：生产一个产品一个产品，中间成本中间成本：人员流失人员流失、损耗损耗、学习曲线与成熟工人学习曲线与成熟工人一个产品一个产品，中间成92、本中间成本：人员流失人员流失、损耗损耗、学习曲线与成熟工人学习曲线与成熟工人等）等）A公司A公司组织效率组织效率A公司A公司组织效率组织效率组织效率组织效率组织效率组织效率?组织效率是指组织产出一织效率织产个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其人均销售额人均销售额人均创利额人均创利额量。如果个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率?衡量员工的劳动效率?衡量人均创造的经济效益被称为更有效率。率济效益第67页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测总体编制设置与人工效率分析的思路。目标：提高劳动效率企业定岗定编与人力资源规划预测总体93、编制设置与人工效率分析的思路。目标：提高劳动效率总体编制数量与结构设置分析总体编制数量与结构设置分析1总体人工成本测算与预算总体人工成本测算与预算2总体组织效率（人工效率）与效益分析总体组织效率（人工效率）与效益分析3定编约束条件分析定编约束条件分析4第68页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测宏观定编管理是在满足公司内部的约束条件下，实现总体编制企业定岗定编与人力资源规划预测宏观定编管理是在满足公司内部的约束条件下，实现总体编制结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大结构合理、人工成本最低、人工效率与效益最大总体编制结构合理总体编制结构合理公司各类人员的数量与比例关系要协调公司94、各类人员的数量与比例关系要协调正确处理直接与非直接业务经营人员的比例正确处理直接与非直接业务经营人员的比例关系关系1234总体人工成本最低总体人工成本最低关系关系控制公司的人力资源成本控制公司的人力资源成本进进行行人人力成本预算与控制力成本预算与控制整体人工效率与效益最大整体人工效率与效益最大行力成本预算与控制行力成本预算与控制提升公司的人均销售额与人均创利额提升公司的人均销售额与人均创利额提升公司的劳动效率与经济效益提升公司的劳动效率与经济效益满足内外部约束条件满足内外部约束条件提升公司的劳动效率与经济效益提升公司的劳动效率与经济效益内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗内部风险控制要求：单独95、设岗或不能兼岗人力资源限制人力资源限制适合岗位要求的各类人才是适合岗位要求的各类人才是满足内外部约束条件满足内外部约束条件人力资源限制人力资源限制：适合岗位要求的各类人才是适合岗位要求的各类人才是否充足否充足第69页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业总体投入产出企业定岗定编与人力资源规划预测企业总体投入产出提高精细化管理，数字化管理提高精细化管理，数字化管理投入与产出过程投入与产出过程投入投入转换转换过程过程产出产出投入投入过程过程销售收入转换过程销售收入毛利率净利润成本人力资本KPIKPI人均创利/生产率等资源投入率KPIKPI第70页版权所有,不得翻印有效产出/组织增幅企96、业定岗定编与人力资源规划预测一、总体编制数量设置。宏观定编需要合理控制好各类人员的企业定岗定编与人力资源规划预测一、总体编制数量设置。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。在长期的定编管理中需要关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化数量与比例关系。在长期的定编管理中需要关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化公司（股公司（股票代码票代码）企业简介企业简介总人员数量总人员数量管理人员管理人员数量数量职能人职能人员数量员数量业务人业务人员数量员数量管理人员与业管理人员与业务人员比例务人员比例职能人员与业职能人员与业务人员比例务人员比例人员数量单位：人几家流通97、行业上市公司各类人员的数量与比例关系几家流通行业上市公司各类人员的数量与比例关系票代码票代码）企业简介企业简介总人员数量总人员数量数量数量员数量员数量员数量员数量务人员比例务人员比例务人员比例务人员比例江苏开元（600981）江苏开元（600981）自营和代理各类商品及技术的进出口业务34957991931：3.39 1：1.95 南纺股份南纺股份（600250600250）纺织品进出口、代理进出口业务35714762671：19.07 1：3.51（600250600250）进出口业务中技贸易（600056）中技贸易（600056）主营国际招标采购业务30149981541：3.14 1：198、.57 中大股份（600704）中大股份（600704）主营进出口业务642533142751：5.19 1：0.88 A公司公司主营石化产品销售业务183(总部)5376541：1.021：0.71353(总部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(总部+分公司+销售部)1311701921：1.471：1.23销售部)备注备注2：几家流通行业上市公司的管理人员与业务人员的比例以及职能人员与业务人员的比例低于：几家流通行业上市公司的管理人员与业务人员的比例以及职能人员与业务人员的比例低于AAAA公司备注公司备注1：1）AAAA公司人员数量不是岗位定编数据，而是实际人员数，99、不包括保安、保洁、司机和厨师等外聘服务人员；2）管理人员为副科及以上级人员；3）总部职能人员为总部各管理处室人员，不包括开票中心；4）业务人员为销售、储运、调运分公司管理科销售结算人员包括规划计划出开票中心；5）各单位有少量人岗位编制数量与结构的分析与控制企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营岗位之间的比例关系；二是直接与非直接经营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营岗位之间的比例关系；二是直接与非直接经营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部100、岗位之间的比例关系。第71页版权所有,不得翻印备注备注3：AAAA公司除销售业务外公司除销售业务外,也承担物流业务也承担物流业务运、分公司管理科销售结算人员，包括规划计划出开票中心；5）各单位有少量人员未明确职责，未统计在上表中数据来源：各企业2006年年报；AAAA公司人事处人员数据20070713总体编制数量控制，包括员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关系。企业定岗定编与人力资源规划预测在关注各类人员比例关系的同时，还要关注管理人员的管理幅企业定岗定编与人力资源规划预测在关注各类人员比例关系的101、同时，还要关注管理人员的管理幅管理幅度是指管理人员所直接管理下属的人数度与层次度与层次总经理管理幅度6直接管理下属的人数部长1部长2部长3部长4部长5部长6主主主主主主管理层次4主任主任主任主任主任主任管理层次是从最高管理层到具体工作人员之间的层级数量员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工第72页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测管理幅度与管理层次设置可以参考一些成功企业的数据管理幅度与管理层次设置可以参考一些成功企业的数据管理幅度与管理层次设置可以参考一些成功企业的数据管理幅度与管理层次设置可以参考一些成功企业的数102、据?成功企业的经验表明，未来最成功的企业将管理层级管理层级管理幅度管理幅度成功企业经验成功企业经验410人410人属于扁平型组织，管理幅度将加大；?除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为35级；?如拥有14万员工的柯达公司将其管理层由12中高层中高层管管理理幅幅度度?如拥有14万员工的柯达公司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间只有5层。管幅管幅美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示：?大型公司（超过5000人）总经理管理幅度为1010100100基层基层管理幅度管理幅度?大型公司（超过5000人）总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人；?中型公103、司（5005000人）总经理管理宽度为3至17人，平均为7人。1010100100人人管理幅度管理幅度（简单重复性强的工作）第73页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测二二、总体人工成本合理总体人工成本合理。人工成本测算与预算人工成本测算与预算。示例示例：对照人对照人二二、总体人工成本合理总体人工成本合理。人工成本测算与预算人工成本测算与预算。示例示例：对照人对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整费用单位：万元；人数单位：人类别2003年2004年2104、005年类别2003年2004年2005年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用在岗人员费用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人员费用14X X28XX43XX新分流人员费用140X X280XX 421XX外部招聘费用外部招聘费用159X X159XX 160XX培训费用2095XX 2045XX 1989XX第74页版权所有,不得翻印合计X XXX XX企业定岗定编与人力资源规划预测企业人力成本外部对比分析企业定岗定编与人力资源规划预测企业人力成本外部对比分析示意示意企业人力成本对比分析企业人力成本对比分析结构结构/指标指标型企业型企业型企业105、型企业25P50P75P25P50P75P25P50P75P25P50P75P型企业型企业型企业型企业25P50P75P25P50P75P25P50P75P25P50P75P年度薪酬成本人年度薪酬成本人均薪酬成本水平均薪酬成本水平均薪酬成本水平均薪酬成本水平年度招聘成本人均招聘成本水平年度招聘成本人均招聘成本水平年度培训成本人均培训成本水平年度培训成本人均培训成本水平年度其它人力成本年度其它人力成本年度其它人力成本年度其它人力成本水平水平人力成本人力成本人均人人均人人力成本人力成本人均人人均人力成本水平公司总成本人均力成本水平公司总成本人均第75页版权所有,不得翻印总成本水平总成本水平企业定岗106、定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测人力资源成本控制人力资源成本控制：企业要避免陷入过于强调控制人力资源显企业要避免陷入过于强调控制人力资源显人力资源成本控制人力资源成本控制：企业要避免陷入过于强调控制人力资源显企业要避免陷入过于强调控制人力资源显性成本，从而造成隐性成本的损失性成本，从而造成隐性成本的损失企业人力资源成本流向企业人力资源成本流向人力资源的获得成本裁员或不合理流失率是降低人力资源成本的最快速的解不合理流失率是降低人力资源成本的最快速的解决方法决方法，但是企业也必须要认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的负面影响。裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响107、企业内部员工对组织的情伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响企业内部员工对组织的情人力资源的开发成本人力资源的使用成本感感。组织内部长期工作的员工，他们是企业文化、能力、经验、知识的载体，如果失去这些宝贵的人力资本，对组织内部长期工作的员工，他们是企业文化、能力、经验、知识的载体，如果失去这些宝贵的人力资本，对企企业业的未来绝对会有极大的消极作用的未来绝对会有极大的消极作用。人力资源的保障成本人力资源的离职成本企的未来绝对会有极大的消极作用企的未来绝对会有极大的消极作用人力资源的离职成本?整体人力资源将呈现相对过剩状态，企业的选择空间将逐步放大，企业在人力资源使用方面的费用将逐步降低。整体人力资108、源将呈现相对过剩状态，企业的选择空间将逐步放大，企业在人力资源使用方面的费用将逐步降低。?整体人力资源市场机制将得到重新评估，人力资源的市场价值与市场价格之间的错位差距将逐渐缩小。整体人力资源市场机制将得到重新评估，人力资源的市场价值与市场价格之间的错位差距将逐渐缩小。第76页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测三三、整体人工效率与效益最大整体人工效率与效益最大。示例示例：从销售额和营业利润两从销售额和营业利润两三三、整体人工效率与效益最大整体人工效率与效益最大。示例示例：从销售额和营业利润两从销售额和营业利润两个方面对个方面对A公司的组织效率进行评价109、公司的组织效率进行评价A公司A公司组织效率组织效率A公司A公司组织效率组织效率组织效率组织效率组织效率组织效率?组织效率是指组织产出一织效率织产个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其人均销售额人均销售额人均创利额人均创利额量。如果个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率?衡量员工的劳动效率?衡量人均创造的经济效益被称为更有效率。率济效益第77页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测四、定编的约束条件分析。定岗定编的内外部约束条件，增加企业定岗定编与人力资源规划预测四、定编的约束条件分析。定岗定编的内外部约束条件，增加了岗位设置110、及编制确定的复杂程度了岗位设置及编制确定的复杂程度客户的需求：产品服务的质量、准时到货客户的需求：产品服务的质量、准时到货1234外部市场外部市场竞争的压力：提前上市、价格优惠竞争的压力：提前上市、价格优惠人力资源：适合岗位要求的充足的各类人人力资源：适合岗位要求的充足的各类人内部资源内部资源才，岗位工作结构合理工作量适度饱满才，岗位工作结构合理工作量适度饱满财务资源：薪酬条件优厚能够吸引人才财务资源：薪酬条件优厚能够吸引人才业务策略业务策略纵向一体化/横向一体化，多元化纵向一体化/横向一体化，多元化低成本策略，产品领先策略低成本策略，产品领先策略管控模式管控模式权责分配：集权模式、分权模式权111、责分配：集权模式、分权模式内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗内部风险控制要求：单独设岗或不能兼岗第78页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测目录目录目录目录一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划第79页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测人力资源数量规划最终要落实到企业编制上企业定岗定编与人力资源规划预测112、人力资源数量规划最终要落实到企业编制上人力资源的素质规划人力资源的素质规划人力资源的素质规划人力资源的素质规划人力资源的总量、人力资源的总量、结构规划结构规划人力资源的总量、人力资源的总量、结构规划结构规划人力资源的素质规划人力资源的素质规划人力资源的素质规划人力资源的素质规划管理能管理服务市场营销技术能作业能职类结构规划结构规划结构规划结构规划管理管理服市场营技术作业职类能力务能力销能力能力能力理能力服务能力营销能力术能力业能力类经营执行职种经营执行研发职种人力资源的素质要求人力资源总量与结构要求人力资源数量规划人力资源数量规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各113、级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划人力资源数量规划的第80页版权所有,不得翻印种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。而如何进行编制设计是人力资源规划的难点。企业定岗定编与人力资源规划预测从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个企业定岗定编与人力资源规划预测从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个维度运用量化指标分析员工队伍情况示意维度运用量化指标分析员工队伍情况示114、意类别指标项类别指标项A、员工数量与结构、员工数量与结构公共职能员工占全体员工比例集团集团管理人员数量与比例B、员工费用、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例对比分析对比分析福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能、员工技能人均营业收入人均税前利润企业外部环境分析企业外部环境分析人均税前利润人力资源投资回报率D、员工流动性、员工流动性员工退休率员工辞职率企业外部环境分析企业外部环境分析同业竞争对手分析市场人才供给分析同业竞争对手分析市场人才供给分析员工辞职率员工淘汰率集团人力资源盘点集团人力资源盘点人力资源现状的核查是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何直接影响并决定了后续的115、整体规划第81页版权所有,不得翻印质量，必须高度重视。人力资源规划中对现有人力资源核查的主要内容为人力资源的数量、质量、结构及分布状况。数量、质量、结构及分布状况。企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测定岗定编不可能是绝对准确的定岗定编不可能是绝对准确的，需要随着企业业务的发展和员需要随着企业业务的发展和员定岗定编不可能是绝对准确的定岗定编不可能是绝对准确的，需要随着企业业务的发展和员需要随着企业业务的发展和员工素质的变化而动态调整，只在一定时间内才有意义。企业要注重积累历史数据，进行定编的动态分析、控制与预测工素质的变化而动态调整，只在一定时间内才有意义。企业要注重积累116、历史数据，进行定编的动态分析、控制与预测历史的人员编制未来的人员编制历史的人员编制未来的人员编制现行的人员编制现行的人员编制未来的劳动定额未来未来的劳动定额未来预测预测现行的劳动定额现行的劳动定额现在现在分析判断分析判断时间时间现行的劳动定额现行的劳动定额现在现在第82页版权所有,不得翻印历史的劳动定额历史历史的劳动定额历史企业定岗定编与人力资源规划预测定编预测，可采用业务数据分析的方法，根据企业的历史数据企业定岗定编与人力资源规划预测定编预测，可采用业务数据分析的方法，根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数业务数据分析定117、编法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定定企业企业在未来在未来一一定时期内的岗位人数定时期内的岗位人数。一。一般流程为般流程为：定在未来定时期内的岗位人数定在未来定时期内的岗位人数般流程为般流程为根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；根据企业的历史数据根据企业的历史数据将员工数与业务数据进行回归分析将员工数与业务数据进行回归分析得到回归分析方程得到回118、归分析方程根据企业的历史数据根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。第83页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业宏观总体编制数量设置，首先，要合理控制好各类人员的企业定岗定编与人力资源规划预测企业宏观总体编制数量设置，首先，要合理控制好各类人员的数量与比例关系数量与比例关系?业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量119、指标确定1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量?职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量?管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量第84页版权所有,不得翻印企业定岗定编与人力资源规划预测企业人力资源数量与结构的内部分析与外部对标企业定岗定编与人力资源规划预测企业人力资源数量与结构的内部分析120、与外部对标结构结构/指标指标 数量数量/占占比比型企业型企业型企业型企业型企业型企业型企业型企业25P25P50P50P75P75P25P25P50P50P75P75P25P25P50P50P75P75P25P25P50P50P75P75P示意示意企业人力资源数量与结构分析企业人力资源数量与结构分析结构结构 指标指标 数量数量 占占25P25P50P50P75P75P25P25P50P50P75P75P25P25P50P50P75P75P25P25P50P50P75P75P各部门人各部门人员数量与员数量与HR12.0 18.0 26.0 6.0 10.0 14.0*人员占比人员占比 2.1%3121、.0%6.8%4.0%5.8%8.0%*财务部财务部员数量与员数量与占比占比人员占比人员占比部部人员占比人员占比管理人员管理人员不同类别人员数量不同类别人员数量与占比与占比管理人员管理人员人员占比人员占比业务人员业务人员人员占比人员占比与占比与占比人员占比人员占比职能人员职能人员人员占比人员占比高层高层不同层级人员数量不同层级人员数量与占比与占比高层高层人员占比人员占比中层中层人员占比人员占比第85页版权所有,不得翻印与占比与占比基层基层人员占比人员占比企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测总体来讲总体来讲，定编工作需要考虑这样几个特点定编工作需要考虑这样几个特点总体来讲总体来讲，定编工作需要考虑这样几个特点定编工作需要考虑这样几个特点微观与宏观微观与宏观?需要考虑从部门到各个岗位的微观层面，也需要考虑企业总体人员结构等宏观层面历史历史、现状与未来现状与未来?需要考虑历史数据，也需要考虑未来的业务与人员规划历史历史、现状与未来现状与未来?需要考虑总体人工成本最小也需要考虑整体人工效率成本、效率与效益成本、效率与效益?需要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大企业内部与外部企业内部与外部?需要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部企业发展第86页版权所有,不得翻印=谢谢大家=谢谢大家=