1、来自中国最大的资料库下载工作分析、岗位评估、薪酬工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧激励与招聘面试技巧来自中国最大的资料库下载 将组织内之所有人力资源作最适将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。人尽其才）。何谓人力资源管理何谓人2、力资源管理来自中国最大的资料库下载人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程 关注于事的管关注于事的管关注于事的管关注于事的管理并不特别关理并不特别关理并不特别关理并不特别关注绩效注绩效注绩效注绩效 更多的行政性更多的行政性更多的行政性更多的行政性职能职能职能职能 职能部门、办职能部门、办职能部门、办职能部门、办事部门事部门事部门事部门 总经理的人事总经理的人事总经理的人事总经理的人事帮手帮手帮手帮手 关注于资源的管理关注于资源的管理关注于资源的管理关注于资源的管理(个个个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象对象对象)开始具备了技术含量开始具备了3、技术含量开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与标准的作业流程与标准的作业流程与标准的作业流程与发展眼光发展眼光发展眼光发展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门管理部门、权力部门管理部门、权力部门管理部门、权力部门 总经理的授权部门总经理的授权部门总经理的授权部门总经理的授权部门 关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高配4、置与开发的技术含量高配置与开发的技术含量高配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理动机与素质的管理动机与素质的管理动机与素质的管理 具有自己的产品与价值产具有自己的产品与价值产具有自己的产品与价值产具有自己的产品与价值产 关注自身的经营绩效和内部关注自身的经营绩效和内部关注自身的经营绩效和内部关注自身的经营绩效和内部客户的需求客户的需求客户的需求客户的需求 经营部门经营部门经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特征征过过程程来自中国最大的资料库下载5、1 1组织组织组织组织诊断诊断诊断诊断2 2战略战略战略战略规划规划规划规划3 3主运作模式主运作模式主运作模式主运作模式5 5定岗定岗定岗定岗/定定定定编编编编6 6工作分析工作分析工作分析工作分析7 7授权体系授权体系授权体系授权体系8 8薪酬薪酬薪酬薪酬激励激励激励激励9 9绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核责责利利权权4 4组织架构组织架构组织架构组织架构+人力资源体系建设关系图人力资源体系建设关系图人力资源体系建设关系图人力资源体系建设关系图对经营管理现状对经营管理现状及人力资源情况及人力资源情况进行全面深入的进行全面深入的分析，为项目的分析，为项目的开展提供依据。开展提供依据。对已有6、的战略规对已有的战略规划进行继承性的划进行继承性的发展，进一步完发展，进一步完善集团的发展战善集团的发展战略，制定集团略，制定集团3-5年的战略目标体年的战略目标体系，让战略落到系，让战略落到实处。实处。分析集团现状，结合有效标分析集团现状，结合有效标杆，构建集团的主运作模式杆，构建集团的主运作模式（集团管理（集团管理/业务运营）。业务运营）。以此为基础建立完善的组织以此为基础建立完善的组织及部门体系，清晰界定各级及部门体系，清晰界定各级组织、部门的功能定位和职组织、部门的功能定位和职责责。在新组织模式下，根据各级组在新组织模式下，根据各级组织、部门的功能定位和职责，织、部门的功能定位和职责，7、对各单位进行定岗、定编；并对各单位进行定岗、定编；并对设置的岗位进行工作分析，对设置的岗位进行工作分析，编写岗位说明书，明确岗位的编写岗位说明书，明确岗位的职责、管理关系和任职资格等职责、管理关系和任职资格等+设计好总部与中心、设计好总部与中心、子公司、部门之间子公司、部门之间的集权、分权关系，的集权、分权关系，以利于职责的履行。以利于职责的履行。设计基于岗位设计基于岗位价值评价模型价值评价模型上的薪酬体系，上的薪酬体系，同时明确各岗同时明确各岗位的考核指标，位的考核指标，根据考核结果根据考核结果支付绩效工资，支付绩效工资，保证员工得到保证员工得到有效的激励。有效的激励。来自中国最大的资料库下8、载企企业业目目标标战战略略规规划划组组织织设设计计人人力力资资源源规规划划人人力力盘盘点点训训练练体体系系训训练练需需求求训训练练规规划划训训练练实实施训训练练评评鉴鉴工工作作设设计计工工作作分分析析工工作作说说明明工工作作评评价价薪薪资资调调查查薪薪资资政政策策奖奖工工制制度度福福利利措措施施薪薪资资结结构构工工作作规规范范劳劳动动条条件件企企业业条条件件人人力力盘盘点点发发展展计计划划招招募募工工作作规规则则人人力力甄甄选选任任用用绩绩效效评评估估惩惩罚罚奖奖励励再再教教育育、去去职职职职涯涯发发展展训训练练 人力资源管理模块人力资源管理模块来自中国最大的资料库下载组织设计与工作分析组织设9、计与工作分析来自中国最大的资料库下载组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“工作工作”成为最终成成为最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的同职位间的“协调协调”，降低运作成本，提高效，降低运作成本，提高效率10、。如接听电话、打字、派送内部文件、预定率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。使一岗多能成为可能。来自中国最大的资料库下载专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的11、趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以以“领导者领导者”的面貌的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的而不仅仅是传统的“控制者控制者”一12、只猫能同时抓几只一只猫能同时抓几只老鼠？老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理数就越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个销售甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为员而总经理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或职能部个事业部或职能部的负责人的负责人下属工作的关联性和易衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度昨天昨天 今天今天组织设计直接要回答的问题-组织形状来自中国最大的资料库下载专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面纵向纵向的权利分配指自上而下的决13、策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计直接要回答的问题-权利分配来自中国最大的资料库下载专业细14、分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计15、直接要回答的问题-部门设置来自中国最大的资料库下载专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型产品型产品型的结构适用于的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFCKFC和袋装零食）和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作该产品的规模可用利润中16、心模式运作产品型产品型的优点的优点有利于围绕该产品的业务发展有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型产品型的缺点的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复17、制会造成资源浪费服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要回答的问题-部门设置来自中国最大的资料库下载专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型客户型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”18、更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型客户型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置来自中国最大的资料库下载专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型矩阵型地理分布型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型地理分布19、型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置来自中国最大的资料库下载部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3来自中国最大的资料库下载专业细分20、组织形状权利分配部门设置4 4种形式的结构除种形式的结构除职能型为成本中心，职能型为成本中心，其他均可以利润中其他均可以利润中心或事业部的方式心或事业部的方式运作运作职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型是否采用事业部式是否采用事业部式除了前面所列出的除了前面所列出的优势与劣势还应考优势与劣势还应考虑虑经营规模经营规模成熟度成熟度成本与收益成本与收益绩效管理绩效管理职能型职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽通用电汽组织设计直接要回答的问题-部门设置来自中国最大的资料库下载工作分析体系21、包含五个层次工作分析体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总监（模块负责人）总经理组织结构图组织结构图/机构岗位设置机构岗位设置总监管理范围总监管理范围/总监职责总监职责部门职责部门职责/部门组织结构部门组织结构部门小组职责部门小组职责工作说明书工作说明书来自中国最大的资料库下载定义：定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。什么是工作分析（什么是工作分析（jobanalysis)工作分析是人力资源管理的基础工作分析是人力资源管理的基础人力资源管理功能人力资源管理功能工作分析资讯之运用工作分析资讯之运22、用（一）人力规划（一）人力规划确定所需之人员的种类与资格条件确定所需之人员的种类与资格条件建立员工递补计划建立员工递补计划（二）招募与考选（二）招募与考选确定考选方法确定考选方法从事考选方法的效度考验从事考选方法的效度考验（三）训练与生涯发展（三）训练与生涯发展监定训练需求监定训练需求/选择训练方法选择训练方法评量训练效果评量训练效果/确立升迁管理与生涯路径确立升迁管理与生涯路径（四）绩效考核（四）绩效考核确立考核的标准确立考核的标准（五）薪资考核（五）薪资考核工作评价工作评价/奖金办法的给奖标准奖金办法的给奖标准（六）卫生与工作安全（六）卫生与工作安全安全防措施的分析安全防措施的分析意外及职23、业灾害的分析意外及职业灾害的分析（七）员工纪律（七）员工纪律建立工作规划与程序建立工作规划与程序（八）劳资关系（八）劳资关系工资谈判工资谈判/诉怨处理诉怨处理来自中国最大的资料库下载工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：工作分析的结果表现形式工作分析的结果表现形式工作分析报告：工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方24、案等。（1）工作说明书）工作说明书（2）工作分析报告）工作分析报告来自中国最大的资料库下载*公司工作说明书公司工作说明书一、岗位资料一、岗位资料岗位名称：岗位编号：岗位人数：职位等级：所属部门/科室：直属上司职位：临时替代岗位：可轮调岗位：可升迁岗位：二、岗位在组织中的位置岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围三、汇报程序及督导范围直接汇报对象：直接督导个岗位，共人间接督导个岗位，共人四、职位存在的目的四、职位存在的目的五、岗位职责：五、岗位职责：1、六、权限范围六、权限范围七、使用设备七、使用设备八、任用资格八、任用资格受教育程度：年龄：经验：基本技能：基本素质：特殊要求：九、九、业务联系25、业务联系部门（公司）外：部门（公司）内：十其他（工作环境、时间特征等）十其他（工作环境、时间特征等）十一、绩效标准十一、绩效标准撰写人初审人核准人日期来自中国最大的资料库下载（1 1）基本资料）基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等（2 2）工作描述）工作描述职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明（3 3）任职资格说明）任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要工作说明书的内容（一）工作说26、明书的内容（一）来自中国最大的资料库下载（4 4）工作环境）工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性（5）注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整体协调。职务说明书的内容（二）职务说明书的内容（二）来自中国最大的资料库下载资料收集的方法资料收集的方法1、观察法2、面谈法3、问卷法l实验法l参与法l当事人记录法4、紧要事件法5、工作写实法来自中国最大的资料库下载1 1、面谈应结构化：、面谈应结构化：、面谈应结构化：、面谈应结构化：在面谈前应确定收27、集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题有以下几个指导标准：有以下几个指导标准：q问题应和职务分析目的有关。q问题应表达清楚，不可模棱两可。q所提问题不“引诱”对方做出回答。q问题不要太含蓄。q问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。q问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。q面谈过程中应保持友好、亲善的态度。q职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执28、行者所提供的信息是否真实。工作分析工作分析面谈法面谈法来自中国最大的资料库下载2 2、面谈要遵循一定的步骤、面谈要遵循一定的步骤、面谈要遵循一定的步骤、面谈要遵循一定的步骤1.需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。2.在无人打扰的环境中进行面谈。在无人打扰的环境中进行面谈。3.向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。4.为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。5.鼓励面谈对象真实29、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。6.工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。7.营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。8.注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。9.在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。10.在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无误后，完成30、信息收集任务，向面谈对象致谢。误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。工作分析工作分析面谈法面谈法来自中国最大的资料库下载l请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？l请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？l请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。l请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。l请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？l请讲讲你在31、工作中需要接触到哪些人？请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？l请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？l请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？么样的心理素质？l如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？能正式上岗？l你觉得目前的工作环境如32、何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？到改善？l你觉得该工作的价值和意义有多大？你觉得该工作的价值和意义有多大？l你认为怎么样才能更好地完成工作？你认为怎么样才能更好地完成工作？l你还有什么要补充的？你还有什么要补充的？l你确保你回答的内容都是真实的吗？你确保你回答的内容都是真实的吗？面谈实例：面谈实例：来自中国最大的资料库下载类别类别工作要项使用表单备注每日例行每周例行每月例行每季例行每年例行临时业务工作行事历演练：请填写你的工作行事历演练：请填写你的工作行事历来自中国最大的资料库下载工作写实包括三个主要步骤l第一步33、:写实前准备l第二步:实际观察记录l第三步:整理分析来自中国最大的资料库下载l写实前准备写实前准备写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。l实际观察记录实际观察记录进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明34、每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。l整理分析整理分析完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析：1、计算各活动事项消耗的时间。2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数，编制工作写实汇总表。3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全部工作时间和占作业时间的比重。4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写实分析报告。来自中国最大的资料库下载实例：实例：实例：实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）：时间：2003年10月6日写实对象：刘*岗位：电解35、液配置写实人：张*序号开始时间结束时间项目17：55到办公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一个班的记录48：458：45和同事谈话59：039：22送电解液到生产线69：2210：27休息710：2710：39开领料单810：3911：30找经理审批911：3011：55领料1011：5511：58上洗手间1111：5812：00等待下班来自中国最大的资料库下载序号开始时间结束时间项目1313：27到办公室1414：0114：30送电解液到生产线1514：3014：55开动搅拌机并观察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事谈话1815：3316：15装电解36、液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗电解液设备2116：4517：00等待下班2217：00下班实例：实例：实例：实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：时间：2003年10月6日写实对象：刘*岗位：电解液配置写实人：张*来自中国最大的资料库下载工作记录表工作记录表星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六星期天星期天8：008：309：009：3010：0010：3011：0011：3012：0012：3013：0013：3014：0014：3015：0015：3016：0016：3017：0017：3018：0018：301937、：0019：3020：0020：3021：0021：30来自中国最大的资料库下载序号开始时间结束时间项目工作记录表工作记录表演练：请填写你昨天的工作记录演练：请填写你昨天的工作记录来自中国最大的资料库下载工作分析相关的几个概念工作分析相关的几个概念工作要素（工作要素（Job ElementsJob Elements）：）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务（任务（TaskTask）：）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客38、户的电话咨询。职责细分（职责细分（DutyDuty）：）：职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。来自中国最大的资料库下载职责（职责（ResponsibilityResponsibility）：）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限（权限（AuthorityAuthority）：）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。39、它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格（任职资格（QualificationQualification）：）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。来自中国最大的资料库下载接听电话(工作要素工作要素)回答客户的电话咨询（任务）（任务）处理客户的电话咨询与投诉（职责细分）（职责细分）维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象（职责）（职责）来自中国最大的资料库下载业绩标准（业绩标准（Performance Standard40、Performance Standard）：）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：销售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新客户拓展率等。职位（职位（PositionPosition）：）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部经理职级（职级（ClassClass）：）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级职位簇（职位41、簇（FamilyFamily）：）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。来自中国最大的资料库下载职位目的职位目的职位目的职位目的(职位目标职位目标职位目标职位目标,限制和存在的理由限制和存在的理由限制和存在的理由限制和存在的理由)PurposeResults结果结果Market Share Market Share 市场份额市场份额Profit Profit 利润利润Sales Sales 销售额销售额Quantity Quantity 数量数量Quality Qual42、ity 质量质量Service Service 服务服务.Policy政策政策Principles Principles 原则原则Guidelines Guidelines 准则准则Supervision Supervision 监督管理监督管理Organize组织组织Direct Direct 指导指导Recommend Recommend 推荐推荐Plan Plan 计划计划Operate Operate 操作活动操作活动WithWhatObjectives目标目标?WithinWhichLimits限制限制?WhyDoesThePositionExist职位存在的理由职位存在的理由?为了43、为了做什么做什么在在$来自中国最大的资料库下载 为为为最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象,在在在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下,做做计划销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。职位目的之写法职位目的之写法(大区客户销售经理大区客户销售经理)来自中国最大的资料库下载职位目标、限制的一些例子职位目标、限制的一些例子Examples of the Position Framework Examples of the Position Framework“Within”“Within”“以何为目标以何为目标With What With What O44、bjectives”Objectives”l市场 Marketl业绩 Performancel利润 Profitabilityl效率 Efficiencyl生产率 Productivityl质量 Qualityl服务 Servicel期限 Deadlinesl安全 Safetyl持续性Continuity“有何限制有何限制 Within Which Within Which Limits”Limits”法律 Laws价值观Values原则 Principles政策 Policies策略 Strategies方针 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技术 Techniq45、ues体系 Systems作法 Practices习惯 Customs程序 Procedures条件 Conditions模式 Models规定 Rules常规 Routines指示 Instructions规则 Regulations准则 Criteria来自中国最大的资料库下载你本人职位存在的目的是什么？演练：职位存在的目的来自中国最大的资料库下载生产部经理职位描述生产部经理职位描述职位目的：职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效管理生产设备，以达产销均衡。工作职责：工作职责：1、依企划量、市场需求及库存状况管控生产46、流程，以达产销平衡；2、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行；3、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质；4、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力；5、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源；6、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。例来自中国最大的资料库下载澄清责任范围Analysis of Areas of Responsibilityl任务 Rolel结果 Results动词动词 做什么做什么 为了为了 结果结果例一：例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制47、度，确保技术开发和产品质量水平制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平例二：例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行生产顺利进行来自中国最大的资料库下载职责描述应遵循以下书写规则：职责描述应遵循以下书写规则：q必须采用“动词名词目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；q必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；q必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；q必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业48、的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。来自中国最大的资料库下载动词指南动词指南动词指南动词指南Glossary of Action Verbs来自中国最大的资料库下载规划（规划（LAYOUTLAYOUT）：）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划；维护（维护（MAINTAINMAINTAIN）：）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持拟订（拟订（CONSTITUTECONSTITUTE）：）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制定；计计划划（PLANPLAN）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产出结果等作如的具体内容49、。组织（组织（ORGANIZEORGANIZE）：）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作；参参与与（PARTICIPATEPARTICIPATE）：指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完成属于自己部份的跟跟进进（FOLLOW-UPFOLLOW-UP）：属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者的要求，开展工作的执行（执行（PERTORMPERTORM）：）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成控制（控制（CONTROLCONTROL）：）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制动词解释动词解释来自中国最大的资料库下载督导（督导（SUPERVISESUPERVISE）：50、）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理协助（协助（ASSISTASSIST）：）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙检查（检查（CHICKCHICK）：）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查评估（评估（evaluateevaluate）：）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析审核（审核（AUDITAUDIT）：）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量批准（批准（APPROVEAPPROVE）：）：对提出的要求或产出结果进行的认可主持（主持（EMCEEEMCEE）：）：对具体工作负主要责任管理（管理（ADMINISTE51、RADMINISTER）：）：对项目的所有资源进行合理调配支持（支持（CONTRIBUTECONTRIBUTE）：）：对项目过程和结果提供的协助和肯定动词解释动词解释来自中国最大的资料库下载 1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传；2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划，以达 3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据；4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司市场决策提供依据。5、52、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广；6、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发；7、负责广告合同的管理、广告设计的归档；8、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；某公司综合品牌管理岗某公司综合品牌管理岗工作职责工作职责演练：修改以下工作职责：来自中国最大的资料库下载直接上级职位本职位本职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位同级职位岗位在组织中的位置表述方法岗位在组织中的位置表述方法来自中国最大的资料库下载工作联系示例工作联系示例内、外联系对象（部门或单位）联系的主要内容与公司总部各部门的联系财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理53、总部各部门人员招聘、培训、调动、考核与公司子公司的联系子公司人事部业务指导子公司总经理业务协商与公司外部单位的联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训来自中国最大的资料库下载内、外联系对象（部门或单位）联系的主要内容练习：请完成招聘主管的工作协作关系练习：请完成招聘主管的工作协作关系来自中国最大的资料库下载构建职位的任职资格途径：l以工作为导向的任职资格推导方法以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求54、的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。l以人员为导向的推导方法以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点，然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。l基于公共数据资源的任职资格体系基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。l来自中国最大的资料库下载显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、55、工作技能（1）正式教育程度）正式教育程度对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。（2）工作经验）工作经验对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯。（3）工作技能）工作技能工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。任职资格主要包括显性任职资格和56、隐性任职资格两大类任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类来自中国最大的资料库下载营销类营销类分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力公关能力公关能力思维灵活性思维灵活性自律能力自律能力适应性适应性直线管理类直线管理类分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力计划能力计划能力培养指导下属培养指导下属监督控制监督控制决策能力决策能力组织能力组织能力职能管理类职能管理类主动性主动性服从性服从性技术类技术类分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力主动性主动性信息检索能力信息检索能力各职位特有的要素各职位特有的要素业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、业务能力、学习能力、创新能力、57、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作沟通能力、进取心、责任心、团队合作特殊特殊要素要素共用共用要素要素通用通用要素要素隐性任职资格隐性任职资格隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求人事作业权限规定表（一）人事作业权限规定表（二）人事作业权限规定表（三人事作业权限规定表（三）建立职能权限XX服装公司采购部职务权限表业务区分业务内容经办部门职务权限备注责任人科长部长常务副总总经理计划资金计划1生产物料进货资金计划的申报采2非生产物料采购资金计划的申报采3供应商的调查、开发计划采4供应商的季度评审计划采采购计划1常备生产物料月进货进度计划计2非常备生产物料的临时采购计划（计划58、内）计3非生产物料的采购计划（需求计划内）计4常备生产物料月进货进度计划的适度调整计供应商的开发1合格供应商的确认总2供应商的考核采3供应商的筛选与变更采来自中国最大的资料库下载什么是什么是定编？定编？n定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。n定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。n定编定员的主要特征在于：必须在企业有一定的59、业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。n定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。来自中国最大的资料库下载定编的原则定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率其依据是计划期60、内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合61、理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。来自中国最大的资料库下载定编的方法定编的方法 劳动效率定编法劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此62、，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数定编人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额*出勤率出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数=生产任务生产任务*时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间*出勤率出勤率)。63、以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)来自中国最大的资料库下载业务数据分析法业务数据分析法业务数据分析法业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。来自中国64、最大的资料库下载工作总时数分析法工作总时数分析法工作总时数分析法工作总时数分析法拜访频率每次拜访时间目标客户数城区郊区/县每月需销售小时数所需人数总：例：业务代表定编方法例：业务代表定编方法定编数=工作所需总时数人均有效工作时数来自中国最大的资料库下载本行业比例法本行业比例法 n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M=T*RM=T*R65、M=M=某类人员总数T=T=服务对象人员总数R=R=定员比例来自中国最大的资料库下载按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数66、，都是事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。根据自己企业当时的实际情况确定出来的。来自中国最大的资料库下载预算控制法预算控制法预算控制法预算控制法n n预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范人对本67、部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数来自中国最大的资料库下载业务流程分析法业务流程分析法业务流程分析法业务流程分析法n根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时68、间产品、单位时间处理业务等；n根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；n根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。n例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。来自中国最大的资料库下载管理层、专家访谈法（德尔菲法）管理层、专家访谈法（德尔菲法）管理层、专家访谈法（德尔菲法）管理层、专家访谈法（德尔菲法）n通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。n通过专家访69、谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。来自中国最大的资料库下载人员编制最后确定人员编制最后确定人员编制最后确定人员编制最后确定n在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。n由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。n定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源70、管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。来自中国最大的资料库下载岗位评估与薪酬激励岗位评估与薪酬激励为什么而支付薪酬为什么而支付薪酬3 3 3 3P-P-P-P-M M M M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（市场（市场（MARKETMARKETMARKETMARKET）薪酬是为员工对企业所做出的价值贡献所相应作出的一种经济性回报。体现员工对企业所做出的价值贡献（包括过去、现在和将来）的主要有三个因素，一个是所在职位承担的责任，71、一个是本人对于所在职位而言，所具有的能力水平，另一个是最后在所在职位上的工作绩效表现。薪酬通常还要考虑外部竞争力，要与市场上同行业、同专业的类同职位进行比较，所以还要考虑市场因素。薪资管理的原则薪资管理的原则l公平性：内部公平、外部公平公平性：内部公平、外部公平l激励性激励性某企业职务等级工资薪点表某企业职务等级工资薪点表某企业职务等级工资薪点表某企业职务等级工资薪点表卓越段卓越段行情段行情段薪资重叠薪资重叠来自中国最大的资料库下载请设计该公请设计该公司的薪酬结司的薪酬结构构演练演练来自中国最大的资料库下载职位等级职位等级管理系列管理系列行政系行政系列列技术系技术系列列销售系列销售系列121272、总裁总裁1111总裁助理总裁助理研发总监研发总监营销总经理营销总经理昊宇总经理昊宇总经理1010财务总监财务总监工程总工程总工工人事总监人事总监高工高工2 2销售公司经销售公司经理理9 9国贸部经理国贸部经理高工高工1 1工程经理工程经理管理部经理管理部经理技术部经理技术部经理8 8生产部经理生产部经理工程师工程师3 3区域销售主区域销售主管管2 2物流经理物流经理品控经理品控经理7 7财务主管财务主管计划管计划管理理工程师工程师2 2区域销售主区域销售主管管1 1人事主管人事主管帐务主管帐务主管职位职位等级等级管理系列管理系列行政系列行政系列技术系技术系列列销售系列销售系列6 6销售内勤销售73、内勤主管主管售后管理售后管理工程师工程师1 1高级销售代高级销售代表表总裁秘书总裁秘书5 5行政主管行政主管成本会计成本会计助工助工中级销售代中级销售代表表工程管理工程管理4 4采购员采购员技术员技术员初级销售代初级销售代表表网络管理网络管理电子商务电子商务行政助理行政助理帐务帐务3 3储运员储运员销售内勤销售内勤物流帐务物流帐务质检员质检员出纳出纳2 2文员文员仓管员仓管员1 1前台前台基本薪资基本薪资薪资段薪资段对持续的高绩效（技对持续的高绩效（技能）或高潜力提供更能）或高潜力提供更高的薪资增长和市场高的薪资增长和市场中最高的报酬中最高的报酬市场中相关的领先企市场中相关的领先企业支付给类似74、工作的业支付给类似工作的薪资范围薪资范围110%90%125%100%行情行情薪资段薪资段卓越卓越薪资段薪资段工作分析工作分析获得工作事实的程度获得工作事实的程度工作说明书工作说明书说明工作的职务说明工作的职务、责任和条件、责任和条件工作规范工作规范说明适任该项工说明适任该项工作之人员素质作之人员素质岗位评估岗位评估使用预定的制度，研使用预定的制度，研究工作说明书和工作究工作说明书和工作规范，以决定每一工规范，以决定每一工作的价值作的价值决定薪资决定薪资根据确定的政策或幅根据确定的政策或幅度，决定各项工作的度，决定各项工作的薪率薪率岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估(Job evaluation75、)Job evaluation)Job evaluation)Job evaluation)的定义的定义的定义的定义一种系统的方法决定1.岗位的价值(相对於其他的岗位)2.岗位的薪酬3.组织的岗位金字塔层级4.岗位相对应的薪资结构（一一）衡衡量量岗岗位位间间的的相相对对价价值值岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（二二）确确定定公公平平合合理理的的薪薪资资结结构构岗位评估的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现76、的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。岗位评估的意义岗位评估的意义进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则：进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、就就事事原原则则岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。2、一致性原则、一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评估。3、完完备备性性原原则则岗位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。4 4、针对性原则、针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企业的实际77、情况，对岗位评估因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。5、独独立立性性原原则则 参加对岗位进行评估的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。6、保保密密原原则则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。岗位评估的原则岗位评估的原则工作评估的方法工作评估的方法l非分析法非分析法排列法排列法分类法分类法l分析法分析法评分法评分法要素分析法要素分析法排排 列列 法法l定义：将78、所有岗位按重要性排列出来，定义：将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分级；然后将它们分级；l步聚：岗位步聚：岗位确定标杆确定标杆按重要性排按重要性排序确定等级序确定等级l优点：简单优点：简单l缺点：对评估人员要求高缺点：对评估人员要求高不够客观不够客观分类法（等级描述法）分类法（等级描述法）l定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较，定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入已经制订的等级结构并将它们纳入已经制订的等级结构中去。中去。l步骤：建立等级步骤：建立等级等级描述等级描述岗位分岗位分类类确定等级确定等级l优点：简单、灵活性优点：简单、灵活性l缺点：对于大企业难作等级描述，易出79、现主缺点：对于大企业难作等级描述，易出现主观判断。观判断。先设定评估因素（也称报酬因素先设定评估因素（也称报酬因素compensablefactors），），每项工作依照它每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算出一在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数，将该工作在所有报酬因素上的个点数，将该工作在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工作的积分，据此点数相加后即得到该工作的积分，据此决定工作的价值。决定工作的价值。要素分析法要素分析法要素分析法步骤要素分析法步骤l决定报酬因素和亚因素决定报酬因素和亚因素l就每个因素定出级数，并且以分数表示就每个因素定出级数，并且以分数表示各级数的水平各级数80、的水平l评价每项工作在各因素上的级数评价每项工作在各因素上的级数l将工作在各级数所得到的分数相加以计将工作在各级数所得到的分数相加以计算其总分算其总分l把点数转换为薪资水准把点数转换为薪资水准职位三因素职位三因素l知能：知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。具备的知识、技能和经验。l解决问题能力：解决问题能力：当在职人应用知能去完成工当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。估测能力和创造性思维等。l职责：职责：即对于某一行动以及该行动之后所需即对于某一行动81、以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程度的负责的程度。或者说该职位对个人或程度的控制及指导程度、影响范围及如何影响。控制及指导程度、影响范围及如何影响。工作评价一般过程工作评价一般过程职员工作评估职员工作评估职员工作评估职员工作评估A工作的工作说明书工作的工作说明书评估者了解评估者了解A工作工作根据因素评估根据因素评估A工作工作因素因素1分数分数水平水平15水平水平210水平水平315水平水平420水平水平525因素因素4分数分数水平水平15水平水平210水平水平315水平水平420水平水平525因素因素2分数分数水平水平15水平水平210水平水平315水平水平420水平水平5282、5因素因素3分数分数水平水平15水平水平210水平水平315水平水平420水平水平525分数分数15201015比重比重X2X1X1X1.5公式公式得分得分30201022.5总分总分=82.5分数分数工作职级工作职级10081806160404121将分数化成工作职级将分数化成工作职级工作工作A属于工作职级属于工作职级11234将工作等级与薪资挂钩将工作等级与薪资挂钩例如例如工作职级工作职级工资工资汽车汽车1每年最多每年最多6万万有有2每年最多每年最多5万万无无3每年最多每年最多4万万无无4每年最多每年最多3万万无无5每年最多每年最多2万万无无1工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条83、件（温度、灰尘）4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英文9工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差练习：练习：练习：练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有关，哪一项与岗位评估无关。关，哪一项与岗位评估无关。l采用国际通用84、的评价标准，针对公司的实际情况与价值导向，确定评价因素及分值，并对部分因素进行了修改1 1、选择岗、选择岗位评价方法位评价方法2 2、设计评价、设计评价因素指标因素指标及权重及权重3 3、组建、组建评价小组评价小组4 4、培训、培训小组成员并小组成员并进行试打分进行试打分5 5、正式、正式打分打分l选择成员时充分地考虑1、是否一贯公正客观地看问题；2、成员对整个的情况有一个较为全面的了解；3、在群众中有一定的影响力；4、从小组整体的构成上应来自不同工作性质和职能的人员l所有成员进行一次介绍性的岗位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制l进行封闭式的打分，并进行数据录入和分析工作685、 6、重新打分、重新打分l重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和小组成员意见明显不一致的因素。岗位评估具体操作岗位评估具体操作步骤步骤l岗位评估方法的选择关系到岗位评估最终结果培培训训阶阶段段评价前的各项准备工作评价前的各项准备工作岗位盘点，列出岗位名称目录岗位盘点，列出岗位名称目录工作分析，完成岗位说工作分析，完成岗位说明书明书确定评价表的因素和次因素设计和权重分配确定评价表的因素和次因素设计和权重分配选择标杆岗位选择标杆岗位对评价小组的成员进行培训，并对标杆对评价小组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果岗位进行试打分，并分析其结果评价小组成员共同确定对结果的评判标准评价小86、组成员共同确定对结果的评判标准准准备备阶阶段段岗位评估流程岗位评估流程组建评价小组组建评价小组对组员进行培训对组员进行培训评评价价阶阶段段对评价结果进行数据处理对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，介绍各岗位的在对各部门进行评价前，介绍各岗位的基本情况基本情况对该部门内的岗位进行评价对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序进行下一个部门的评价进行下87、一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作完成所有的岗位评估工作总总结结阶阶段段评价小组评价小组进行评价进行评价产生评价结果产生评价结果某企业岗位评估要素总表（一）主要素主要素次要素次要素分数分数1级级2级级3级级4级级5级级1 1责任因素责任因素1 11 1风险控制责任风险控制责任0204060801 12 2成本成本/费用控制责任费用控制责任0153045601 13 3指导监督责任指导监督责任0153045601 14 4内部协调责任内部协调责任088、102040601 15 5外部协调责任外部协调责任01020401 16 6工作结果责任工作结果责任0142842551 17 7组织人事责任组织人事责任0102030401 18 8法律上的责任法律上的责任01530451 19 9决策的层次决策的层次5102030402 2知识技能知识技能因素因素2 21 1最低学历要求最低学历要求051015202 22 2知识多样性知识多样性71422302 23 3熟练期熟练期481216202 24 4工作复杂性工作复杂性10203040例一某企业岗位评估要素总表（二）主要素主要素次要素次要素分数分数1级级2级级3级级4级级5级级2 2知识技能知89、识技能因素因素2 25 5管理能力管理能力51525402 26 6工作的灵活性工作的灵活性01326402 27 7文字运用能力文字运用能力101520302 28 8数学知识数学知识51015302 29 9综合能力综合能力102030403 31 1工作压力工作压力102030403 32 2精力集中程度精力集中程度6121824303 33 3体力要求体力要求0612203 34 4创新与开拓创新与开拓01020403 35 5工作紧张程度工作紧张程度102030403 36 6工作均衡性工作均衡性71421304 4工作环境工作环境因素因素4 41 1职业病职业病0510154 4290、 2工作时间特征工作时间特征71421304 43 3环境舒适性环境舒适性061218254 44 4危险性危险性01020303 3努力程努力程度因素度因素（要素定义见附件）评分法评分法“技术技术”要素的级数（例）要素的级数（例）级数级数次要素次要素等等级（分数）级（分数）12345算术级数算术级数受教育程度受教育程度经经验验152030404560608075100几何级数几何级数受教育程度受教育程度经经验验1525305060100120200240400不规则不规则级数级数受教育程度受教育程度经经验验152020303045456575100在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（91、麦肯锡）在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡）在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡）在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡）B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级标准评级标准权重权重15%15%15%15%15%15%10%供参考描述描述(1-10分分)l衡量工作所需特定领域的专业知识l衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识l衡量领导及领导他人所需担负的责任l衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度l衡量数据分析及问题判断所需的能力l衡量职位对营运效益所需承担的责任l衡量职位对营运效益影响92、的范围10分意味着分意味着l具有最高级的技术资质l深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作l领导拥有多个业务单元的集团l管理内部、外部、利益经常冲突的关系l解决的问题影响到整个集团l影响集团是赢利还是亏损l影响整个集团的回报管理职管理职专业和技术职专业和技术职l在该领域具有最高级资质或技能l深刻了解一个大型工程项目的操作流程l领导跨专业的工程技术人员l管理与管理层和技术人员的关系l参与大规模、多阶段的项目l影响项目技术上的成功与失败l影响多个广为人知的项目A:专业知识教育程度教育程度本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历：本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历：1高中毕业或同等学历93、（）高中毕业或同等学历（）2高中高职、中专、中技或同等学历高中高职、中专、中技或同等学历3专科毕业（含二、三、五专）或同等学历专科毕业（含二、三、五专）或同等学历4专专科科毕毕业业，所所修修科科系系直直接接或或间间接接与与该该职职位位工工作作性性质相同质相同5研研究究生生以以上上学学历历，所所修修科科系系直直接接或或间间接接与与该该职职位位工作性质相关工作性质相关例二工作经验工作经验本本因因素素在在衡衡量量该该职职位位所所需需要要相相关关工工作作经经验验，计计算算时时并并非非以以现现行行人人员员之之工工作作年年资资为为标标准准，而而系系考考虑虑欲欲适适任任本本工作所需之相关工作经验年资工作所需94、之相关工作经验年资1一年以下一年以下2一一二年二年3二二三年三年4三三四年四年5四四五年五年6五五六年六年7六六八年八年8八八十年十年9十十十二年十二年本本因因素素在在衡衡量量该该职职位位在在应应付付变变迁迁、克克服服困困难难、以以完完成成工工作作时时，所所需之独立性，适应性与积极性。需之独立性，适应性与积极性。1.在在直直接接的的监监督督下下，完完成成例例行行与与简简单单的的工工作作，很很少少做做决决定定，只只有有极极少程度的独立行动与自主权。少程度的独立行动与自主权。2.在在详详细细指指令令下下，完完成成多多种种的的重重覆覆性性工工作作，需需受受监监督督，但但在在其其例例行行工作范围内可有95、少许自主决定权。工作范围内可有少许自主决定权。3.依依据据既既定定之之标标准准程程序序与与方方法法，在在不不同同状状况况下下，完完成成有有变变化化但但常常重重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。4.在在某某一一完完整整界界定定的的范范围围内内，完完成成一一系系列列的的工工作作，有有标标准准程程序序可可遵遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。5.在在某某一一功功能能范范围围内内，面面对对经经常常变变动动的的状状况况下下，独独立立解解决决困困难难问问题96、题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。6.在在某某一一功功能能范范围围内内，面面对对持持续续变变化化的的状状况况，完完全全独独立立自自主主完完成成工工作作解解决决问问题题，除除交交付付未未来来新新方方向向不不受受任任何何监监督督，上上级级指指示示亦亦仅仅为为大大原则。原则。工作自主性工作自主性本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在各程度中（各97、程度中（a）用以衡量个人（用以衡量个人（b）用以衡量主管。用以衡量主管。1（a）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大概只有个人薪资及工作加班。概只有个人薪资及工作加班。（b）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组，而轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组，而此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降低此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降低与控制成本的影响也仅限于其管理的范围。与控制成本的影响也仅限于其管理的范围。2（a）轻微成本责任，不好的决定与工作品质98、仅造成有限的损失，通轻微成本责任，不好的决定与工作品质仅造成有限的损失，通常是造成一时混乱与工作产出的延迟。常是造成一时混乱与工作产出的延迟。（b）有限的成本责任，管理一如生产或销售之一个小组，对工作分配、有限的成本责任，管理一如生产或销售之一个小组，对工作分配、工作方法与程序，允许有限程度的变更，对降低与控制成本的影响，来工作方法与程序，允许有限程度的变更，对降低与控制成本的影响，来自其既定的工作职责与工作表现。自其既定的工作职责与工作表现。成本责任成本责任来自中国最大的资料库下载3（a）中度成本责任，错误的决定，将间接造成，生产暂停、中度成本责任，错误的决定，将间接造成，生产暂停、物料浪费99、工时损失、机器损坏、销售数量降低等影响。物料浪费、工时损失、机器损坏、销售数量降低等影响。（b）中度成本责任，管理一如生产课或销售分公司等单位，中度成本责任，管理一如生产课或销售分公司等单位，具相当规模的人力与设备，对该单位之责任，功能、与运作具相当规模的人力与设备，对该单位之责任，功能、与运作方法被允许相当程度的决定与建议权，对成本的降低控制有方法被允许相当程度的决定与建议权，对成本的降低控制有中度影响。中度影响。4（a）重度成本责任，以专业技术执行，如设计、制造、计重度成本责任，以专业技术执行，如设计、制造、计划、方法、人事政策、预测、采购等工作项目，以为较广决划、方法、人事政策、预测、100、采购等工作项目，以为较广决策基础，对成本有直接与不可忽视的影响。策基础，对成本有直接与不可忽视的影响。（b）重度成本责任，管理一大单位含有大量产出、昂贵设备、重度成本责任，管理一大单位含有大量产出、昂贵设备、大量人力、在该单位之运作与功能中，做决策与建议进需考大量人力、在该单位之运作与功能中，做决策与建议进需考虑成本的重大影响，本职位通常为经理阶层。虑成本的重大影响，本职位通常为经理阶层。本因素在衡量该职位，在维持与创造对内、对外有效关系，而进行接触本因素在衡量该职位，在维持与创造对内、对外有效关系，而进行接触沟通时，所需具备之机智、外交手腕，说服力和口语技巧，在衡量本因沟通时，所需具备之机智101、外交手腕，说服力和口语技巧，在衡量本因素时，接触次数并不重要，重要的是在接触过程中所需使用之机智、外素时，接触次数并不重要，重要的是在接触过程中所需使用之机智、外交手腕、说服力、和口语技巧的质量（直接部属与主管接触不再衡量范交手腕、说服力、和口语技巧的质量（直接部属与主管接触不再衡量范围内）。围内）。1接触仅限于同一部门人员，仅需要最少的合作与自我表达技巧。接触仅限于同一部门人员，仅需要最少的合作与自我表达技巧。2与他人接触合作通常仅为交换与传递讯息，在表达解释与讨论过程中与他人接触合作通常仅为交换与传递讯息，在表达解释与讨论过程中需具备对该主题之基本知识，仅需一般之沟通表达技巧。需具备对该102、主题之基本知识，仅需一般之沟通表达技巧。3要成功的完成与他人接触的目的，需良好的专业知识，与良好的机智，要成功的完成与他人接触的目的，需良好的专业知识，与良好的机智，说服力与语言表达技巧。说服力与语言表达技巧。4与他人接触要求极高之说服与表达技巧，以获得对方之共鸣，同时亦与他人接触要求极高之说服与表达技巧，以获得对方之共鸣，同时亦需对讲座主题有极佳之专业知识，并对相关之公司程序与政府法令有充需对讲座主题有极佳之专业知识，并对相关之公司程序与政府法令有充分了解。分了解。5接触对象为本公司或其他公司之最高主管，重要政府官员，大客户、接触对象为本公司或其他公司之最高主管，重要政府官员，大客户、高级工103、会代表，所洽谈事务通常对公司极端重要，洽谈过程要求、充分高级工会代表，所洽谈事务通常对公司极端重要，洽谈过程要求、充分掌握主题、了解公司目标、业界趋势、经济状况和政府政策趋势。掌握主题、了解公司目标、业界趋势、经济状况和政府政策趋势。人际影响力人际影响力本本因因素素在在衡衡量量该该职职位位管管理理责责任任的的种种类类与与范范围围，包包含含建建立立或或解解释释公公司司政政策策与作业系统，并计划与管理所属组织与部属的工作。与作业系统，并计划与管理所属组织与部属的工作。1负负立立即即管管理理责责任任，如如分分配配工工作作，查查核核进进度度、下下达达指指示示、训训练练部部属属、报报告告违违反反规规章章104、情情事事、解解决决工工作作细细节节问问题题、考考核核员员工工绩绩效效、激激励励士士气气等等，在在上上级级决决定定的的组组织织功功能能与与工工作作范范围围内内管管理理，仅仅在在工工作作范范围围内内做做少少许许的的计计划划与与决定。决定。2负负立立即即管管理理责责任任，除除程程度度1之之工工作作外外，另另在在工工作作范范围围内内，对对工工作作计计划划、职责安排、人力情形设备的运用和操作程序等方面，有一定自由度。职责安排、人力情形设备的运用和操作程序等方面，有一定自由度。3指指导导并并管管理理一一组组织织，在在工工作作计计划划、人人力力设设备备大大小小、各各项项资资源源运运用用等等方方面面有有相相当105、当的的自自由由度度，另另对对处处理理部部属属诉诉愿愿，纪纪律律管管理理、解解释释与与应应用用公公司司各各次政策与作业系统直接负责。次政策与作业系统直接负责。4指指导导并并管管理理一一部部门门，并并负负责责对对外外与与其其他他相相关关部部门门协协调调，对对内内透透过过部部属属执执行行公公司司政政策策，并并依依公公司司政政策策发发展展各各项项作作业业系系统统。本本职职位位通通常常为为经经理理职职位。位。5指指导导一一公公司司主主要要功功能能部部门门，负负责责调调配配所所属属部部门门之之工工作作职职责责，并并透透过过所所属属部部门门执执行行公公司司政政策策，对对公公司司政政策策，可可依依其其部部门门106、功功能能提提出出权权威威建建议议，影影响决策过程。响决策过程。管理责任管理责任因素因素水平程度水平程度1级级2级级3级级4级级5级级6级级7级级8级级9级级1、工作、工作职能职能10203040502、教育、教育程度程度681218243、工作、工作经验经验48131825293541484、工作、工作自主性自主性26121826365、成本、成本责任责任41220306、人际、人际影响力影响力4122028367、管理、管理责任责任612182430各因素积分表各因素积分表职位名称：秘书职位名称：秘书工作内容及职责：工作内容及职责：l速记口述内容速记口述内容l撰写日常信件撰写日常信件l缮打书107、信、报告缮打书信、报告l打电话与答电话打电话与答电话l安排约晤安排约晤l过滤访客过滤访客l拆封并过滤来信拆封并过滤来信l整理通信及公文档案整理通信及公文档案l安排差旅事宜安排差旅事宜l整理个人机密档案整理个人机密档案l保持信件往返保持信件往返l提醒上司有关之约晤及提醒上司有关之约晤及应复之电话、信件应复之电话、信件职位名称：业务代表职位名称：业务代表工作内容及职责：工作内容及职责：l与客户联系、沟通与客户联系、沟通l配合技术人员进行技术展演、咨询配合技术人员进行技术展演、咨询l拟订商务计划拟订商务计划l进行商务谈判进行商务谈判l负责售后支持监督、协调工作负责售后支持监督、协调工作l发现潜在客户108、发现潜在客户l完成销售涉及的各种表格完成销售涉及的各种表格薪资调查薪资调查目的目的l了解公司薪资水平在市场上的位置了解公司薪资水平在市场上的位置l发展适当的薪资结构发展适当的薪资结构l为公司计划工资增长及改变薪资政策提为公司计划工资增长及改变薪资政策提供基础供基础l通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，使公司薪资水平与市场变化保持同步使公司薪资水平与市场变化保持同步薪资调查的内容薪资调查的内容l全部薪资的总和：全部薪资的总和：基本工资基本工资可变奖金可变奖金福利福利l福利的价值福利的价值=对个人的相等的现金价值，对个人的相等的现金价值，并非对公司成本并非对公司109、成本l注意：通常不比较养老金福利，有专门注意：通常不比较养老金福利，有专门养老金的调查养老金的调查薪资调查的方式薪资调查的方式l问卷调查问卷调查l资料交换资料交换l看报纸广告看报纸广告/人才交流市场人才交流市场/劳动市场招募广劳动市场招募广告告l向应征者咨询向应征者咨询l伪装应征者伪装应征者l参考政府的统计资料参考政府的统计资料l委由专业机构调查委由专业机构调查某企业某企业某企业某企业整体薪资市场比较整体薪资市场比较整体薪资市场比较整体薪资市场比较-总薪资总薪资总薪资总薪资(含住房津贴含住房津贴含住房津贴含住房津贴)岗位引引 进进 以以 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 为为 基基 石石 之110、之 管管 控控 方方 法法 流流 程程 依依 照照 计 划划 采采 取取 行行 动 ，不不 断断 对 行行 动 的的 实 施施 进 行行 监 控控 ，必必 要要 时 修修 订 计 划划建建 立立 公公 平平 、透明透明 之之 考考 核核 制制 度度 、每每 月月 对 各各 机机 构构 业 绩 指指 标 进 行行 评 分分 、排排 名名 根根 据据 评 分分 累累 计 结 果果 ，定定 期期 对 各各 部部 门 进 行行 公公 平平 考考 核核 通通 过 对 目目 标 实 现 情情 况况 和和 差差 距距 根根 源源 之之 分分 析析 ，设 定定 下下 一一 阶 段段 富富 有有 挑挑 战 性性111、 且且 现 实 之之 目目 标（KPIKPI）定定 期期 对 关关 键 业 绩 指指 标 结 果果 进 行行 监 控控 、分分 析析 比比 较 关关 键 业 绩 指指 标 变 化化 趋 势 ，分分 析析 找找 出出 产 生生 指指 标 变 化化 之之 根根 据据通通 过 对 指指 标 变 化化 分分 析析 ，对 症症 下下 药 制制 定定 确确 实 可可 行行 、有有 效效 之之 行行 动 计 划划 设设 定定 目目 标标 考考 核核 奖奖 励励 制制 度度 实实 施施 行行 动动 计计 划划 分分 析析 指指 标标 ，制制 定定 行行 动动 改改善善 计计 划划 关关 键键 业业 绩绩 指指112、 标标 两两 个个 支支 柱柱 是是 相相 辅辅 相相 成成 的，的，目目 标标 管管 理理 机机 制制 中中 之之 目目 标标 设设 定定 、计计 划划 实实 施施 、指指 标标 分分 析析 及及 行行 动动 计计 划划 制制 定定 都都 需需 要要 公公 平平 、透透 明明 的的 考考 核核 ，激激 励励 制制 度度 来来 做做 轴轴 心心 ，使使 之之 能能 不不 停停 地地 顺顺 利利 运运 转转 。来自中国最大的资料库下载不不 断断 自自 我我 提提 高高 ，改改 进进 之之 管管 理理 系系 统统 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 指指 标标 目目 标标 管管 理理 机机 制制 113、素素质质 考考 评评 、激激 励励 制制 度度 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 制制 作作 结结 果果 为为 引引 进进 透透 明明 、公公 平平 之之 考考 核核 、激激 励励 制制 度度 及及 有有 效效 之之 管管 理理 机机 制制 奠奠 定定 了了 基基 础础 ，为为 企企 业业 提提 供供 了了 不不 断断 自自 我我 改改 善善 之之 有有 力力 支支 柱柱 。引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统 参考：合理的浮动比例非营销人员营销管理人员固定固定浮动浮动固定浮动营销人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。固定固定浮动浮动固定浮动基层中114、层高层职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。图例不代表具体比例激励机制组成部分基本工资基本工资完成指标奖励完成指标奖励重要领域重要领域业绩奖励业绩奖励超指标奖励超指标奖励l基本收入l完成业绩收入l总收入l定义定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入l发放频度发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励季度发放来自中国最大的资料库下载广州广州兰州兰州年营业收入年营业收入年营业收入年营业收入60006000万万万万600600万万万万经理收入经理收入经理收入经115、理收入*0.4%*0.4%*0.4%*0.4%收入收入=基本工资基本工资+绩效工资绩效工资+超额提成超额提成。汇款率汇款率5000万万收入收入。汇款率汇款率500万万收入收入SAMPLE S S 线线 型型 奖 金金 100%100%目 标 可可 能能 达达 到到 目目 标 不不 同同 的的 奖奖 金金 发发 放放 方方 法法 和和 设设 计计 重重 点点 优优 点点 在 希 望 的 范 围 中，提 供 强 有 力 的 动 力 可 根 据 要 求 改 变 S 线 型 形 状 同 时 保 障 了 公 司 与 员 工 公 司 成 本 有 上 限 员 工 薪 资 有 最 低 保 障单提 供 动 力 116、超 过 完 成 目 标 很 公 平 容 易 了 解 提 供 强 有 力 的 动 力 达 到 目 标 容 易 衡 量 容 易 了 解 提 供 强 有 力 的 动 力 去 完 成 每 一 个 阶 梯 的 任 务，同 时 在 每 个 阶 梯 之 间 提 供 陡 性 型 动 力 缺缺 点点 设 计 很 复 杂难 以 了 解不 能 提 供 强 有 力 的 动 力 当 明 显 不 能 或 已 超 过 目 标 后，不 产 生 任 何 动 力 可 能 不 公 平 难 以 了 解 目 标 设 定 需 特 别 小 心 线线 性性 型型 奖 金金 100%100%目 标 可可 能能 达达 到到 目目 标 阶阶 梯梯117、 陡陡 性性 型型 奖 金金 100%100%目 标 可可 能能 达达 到到 目目 标 阶阶 梯梯 型型 目 标 可 能 达 到 目 标 奖 金金 100%100%设设 计计 重重 点点 选 择 合合 理理 的的 目目 标 当当 没没 有有 完完 成成 任任 务 时 如如 何何 处 理理 奖 金金？选 择 什什 么么 样 的的 奖 金金 型型？奖 金金 是是 否否 要要 封封 顶？超指标奖励系数举例l设计理由设计理由基本收入基本收入百分比百分比某IT公司举例系数应能正确反映销售系数应能正确反映销售人员的努力程度人员的努力程度此例中此例中120%200%时时的系数最大，旨在鼓励的系数最大，旨在鼓118、励销售人员在力所能及的销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低以后的系数降低是因为销售多是大单子，是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不以后所需努力不一定比一定比120%200%时时多很多多很多没有封顶以鼓励尽可能没有封顶以鼓励尽可能多销多销指标完成率指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X泰勒按件计酬制泰勒按件计酬制l例如：工作时间为八小时的标准产出为十件，工资例如：工作时间为八小时的标准产出为十件，工资率在未达标准时为八元，达标准时为十元，如果甲率在未达标准时为八元，达标准时为十元，如果甲产出为十二件，某乙产出为九件，则某甲所得工资产出为十二件119、，某乙产出为九件，则某甲所得工资为为1012=120元，某乙所得工资为元，某乙所得工资为89=72元。元。此制的优点为此制的优点为：l报酬与能力成正比，努力成功者厚酬，懈怠失败者报酬与能力成正比，努力成功者厚酬，懈怠失败者受薄酬。受薄酬。l具有强力的刺激，可激励员工增进产量保持品质具有强力的刺激，可激励员工增进产量保持品质。其缺点为：其缺点为：l无最低工资的保证。无最低工资的保证。l此制对能力较差者不具鼓励作用。此制对能力较差者不具鼓励作用。团体奖工制团体奖工制l现代的生产形式都是生产线的作业，同现代的生产形式都是生产线的作业，同一条生产线的人员只要其中一个人的生一条生产线的人员只要其中一个人120、的生产效率低，其他所有人的生产效率都会产效率低，其他所有人的生产效率都会受到影响，因此目前大多数公司均实施受到影响，因此目前大多数公司均实施团体奖工制。团体奖工制。V 亦称风险薪资V 责任-利益，成果-薪得相挂钩V 基本薪酬风险收入津贴福利V 契约形式界定责任、权利、利益分配V 通过监督体系、管理机制规范经营行为年薪年薪制制年薪制年薪制是指以企业一个生产周期，即以年度为单位确定经营者的基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。来自中国最大的资料库下载招聘管理与面试技巧招聘管理与面试技巧来自中国最大的资料库下载招招招招 聘聘聘聘 工工工工 作作作作 被被被被 视视视视 为为为为 极极极121、极 其其其其 重重重重 要要要要 ，并并并并 很很很很 好好好好 地地地地 执执执执 行行行行 “50%的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质”“我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好”“出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功”进进 入入 公公 司司 时时 的的 位位 置置 大 多 聘 为 市 场 经 理 不 可 能 从 餐 馆 经 理 中 提 升；如 需 要 填 补 空 缺 时 才 聘 任 总 经 理 整 个 组 织 中 有 许 多 标 准 化 的 工 122、作，所 以 当 发 现 合 适 人 才 时 就 可 以 聘 任“不 断 寻 求 人 才，总 能 找 到 适 合 他 们 的 职 位”目目 标标 简简 介介 市 场 经 理 的 背 景 名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位10-15 年 消 费 品/营 销 公 司 的 经 验 没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有“坏 习 惯”明 确 制 定 的 标 准(例 如：成 就、关 系 等)来来 源源 4-5 个 中 型 猎 头 公 司 招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较 有 名 声 的 全 国 猎 头 公 司此 外，在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建 立123、 个 人 网 络，每 年 招 揽 人 才筛筛 选选/促促 销销大 量 面 试 和 测 验，了 解 品 质招 聘 总 经 理，需 进 行 十 次 面 试，包 括 与 同 事、部 门 经 理、经 营 单 位 经 理 和 人 力 管 理 高 级 副 总 裁 等 会 面 如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的 话，就 删 除 该 候 选 人 总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最 高 级 的 人 员，但 只 录 用 其 中 60%的 人 来自中国最大的资料库下载人与事的搭配性人的条件 适才适所 事的要求专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生124、涯 适性适职 双赢来自中国最大的资料库下载招招 聘聘 过过 程程 设设 计计 高高 层层 原原 则则 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划，并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道，所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 招 聘 初 选 应 基 于 明 确、具 体 的 能 力 要 求 面 试 时 应 对 应 试 者 全 面 评 估，选 择 有 长 远 发 展 潜 力 者。同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 报 酬 设 计 应 具 弹 性，以125、 吸 引 最 好 人 才 招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核,增强员工对平安文化的认同 选选 择择 渠渠 道道 初初 选选 面面 试试 设设 计计报报 酬酬 同同 化化新新 人人 招招 聘聘 领领 导导 需需 求求 计计 划划 招招 聘聘 所所 需需 的的 人人 才才 要要 有有 计计 划划 性性 ，要要 有有 用用 人人 部部 门门 充充 分分 合合 作作 ，并，并 需需 同同 化化 新新 人人 及及 试试 用用 期期 考考 核核来自中国最大的资料库下载正确的选才原则正确的选才原则用人最高指导原则：能不用就不用人(空缺提供重整的机会）具前瞻性的人力规划兵不在多而在126、精人才VS人手要鲜血不要翻版高不成，低不要请神容易送神难来自中国最大的资料库下载人员甄选的步骤人员甄选的步骤决定人才需求确定雇用条件及雇用资格决定所需职位的工作说明决定任用方式确定招募方式审核履历资料甄选过程来自中国最大的资料库下载招募方式招募方式内部招聘公开征求学校推荐校园甄选人才市场建教合作人才库职工介绍名人推荐猎头公司互联网管理顾问公司职业团体求才同业控制角关系企业调用离职员工复职其他来自中国最大的资料库下载人才测评前的准备研究工作说明书确定任职资格决定采取何种测评方法做出测评计划材料的准备场地的准备来自中国最大的资料库下载人才测评常用方法l个人历史资料(Biodata)l面谈(Inte127、rview)l认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)l人格测验(PersonalityTest)l工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise)来自中国最大的资料库下载人才测评方法的比较评估方法评估方法R评价中心评价中心.65行为面谈行为面谈.48-.61工作样本测验工作样本测验.54能力测验能力测验.53现代人格测验现代人格测验.39个人履历个人履历.38非行为性面谈非行为性面谈.05-.19各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效128、）来自中国最大的资料库下载管理评价中心管理评价中心管理评价中心是近年来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价被试者的特定行为进行观察和评价。测试人员根据职位需要设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与，并考查他们的实际行为表现，以作为人员甄选的依据。评价中心技术采用的模拟情境测试包括无领导小组讨模拟情境测试包括无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演等等论、公文处理、演讲、角色扮演等等。来自中国最大的资料库下载某企业为期两天的评价中心日程示例某企业为期两天的评价中心日程示例第一天上岗引导会上岗引导会管理游129、戏：管理游戏：“联合大企业”。参加者组成四人小组，目的是组成各种不同类型的联合大企业。参加者必须通过公司交易来达成计划结果。各小组设立自己的兼并目标，必须通过计划和组织来实现目标。背景面谈：背景面谈：由评估者组成四人小组，讨论四个需要不同形式的管理判断的短案例。小组必须在一小时内解决案例问题并以书面形式提交建议。个人调查和决策练习：个人调查和决策练习：“研究预算”。参加者被告知他（她）刚担任部门经理。现在，参加者手上有一份关于他（她）的前任拒绝给某研究项目继续提供资金的要求这一事件的简短说明。研究项目经理呼吁推翻这一决定。参加者用15分钟时间通过提问来寻找事实信息。在调查研究之后，参加者要口头130、做出决定，提供支持理由，并进行辩护。某企业为期两天的评价中心日程示例某企业为期两天的评价中心日程示例第二天公文处理练习：公文处理练习：“部门经理公文处理”。模拟部门经理公文筐内容。参加者被指示仔细审阅其内容，解决问题，回答，授权，组织，安排进度和计划，参加者就像已经被提升到该职位那样从事各项工作。平均者检查处理完的公文的内容，并对候选人进行一小时面谈以获取进一步的信息指定角色无领导小组讨论：指定角色无领导小组讨论：“报酬委员会”。报酬委员会召开会议，讨论在六名监督和管理者之间分配8000美元的增资问题。委员会对工作增长有斟酌决定权。委员会的每位成员（参加者）代表公司的一个部门，要尽最大努力为本131、部门员工争取增资分析、演讲和小组讨论：分析、演讲和小组讨论：普瑞泽公司。这是一个财务分析问题，要求参加者扮演顾问角色，就以下两个问题想普瑞泽公司下属的卡尔花工厂提出建议；对这个持续亏损的分厂应采取什么行动？公司是否应当扩张？给予候选人公司的各种数据，并要求提出适当的行动计划建议。候选人在一个七分钟的演讲中提出建议，演讲之后组成一个小组，提出唯一的一套建议第三、四天评价者碰面，分享他们对每位候选人的观察信息，并对候选人的每个方面和总的潜力做出总结评价来自中国最大的资料库下载评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子候候候候选：选：选：选：3434人人人人候候候候选：选：选：选：1818132、人人人人初次筛选初次筛选初次筛选初次筛选最终筛选最终筛选最终筛选最终筛选任用分析：任用分析：任用分析：任用分析：1010人人人人半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈情境测试情境测试情境测试情境测试 IIII：文件筐作业文件筐作业文件筐作业文件筐作业纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验I I：基本能力基本能力基本能力基本能力纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验IIII：性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格情境测试情境测试情境测试情境测试 I I：无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论来自中国最大的资料库下载依进行方式系列式集体式压力式情境式模拟式简报式面133、谈的种类面谈的种类职位概要制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。工作内容:1、根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；2、建立和完善公司的招聘流程和招聘体系；3、利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构；4、执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；5、进行聘前测试和简历甄别工作；6、充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；7、建立后备人才选拔方案和人才储备机制。任职资格:教育背景:人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。培训经历:受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。经验:3年以上企业招聘工作经验；熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；技能134、技巧:对人才的发现与引进、组织与人员调整等具有丰富的实践经验；较高的敏感度及一定的判断能力；熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件。素质:良好的个人形象和沟通能力；对人及事情的判断客观。招聘主管的工作说明书（部分）评估要项评估要项进行方式（面谈指引）进行方式（面谈指引）得分（得分（1-10分）分）评价评价总评总评面试评估表面试评估表（招聘岗位：招聘专员）（招聘岗位：招聘专员）来自中国最大的资料库下载面试应特别注意的事项（一）面试应特别注意的事项（一）问题只是引导，搜集资讯才是目的发问之前应先拟定面谈指引不同职位背景的人，问题的方式及方向应有所不同不要问履历表中已明确记载的内容（但可以澄清）135、在应征者适合回答问题时，才开始发问问敏感问题时，应说明发问的理由来自中国最大的资料库下载不要画蛇添足或语带线索慎用盘问或审问式问法任何问法均应尊重对方人格应给予应征者充分的思考与回答时间问题与问题间要有系统从回答中找出问题来问面试应特别注意的事项（二）面试应特别注意的事项（二）来自中国最大的资料库下载积极倾听应注意的事项积极倾听应注意的事项批判、评价或训戒式的态度都要抛开肯定性的评价，即赞美的评语，有时候会跟否定性的评价一样，变成自由谈论的障碍注意表面及潜在两种意义对犹豫、声音、表情、姿势及眼神等动作都须要留心确认是不是完全了解对方，并试探对方的反应，以判断对方是否感到已经获得了解沉默是金 来自中国最大的资料库下载人才甄选决策分析表人才甄选决策分析表 候选人甄选条件综合评估