1、工作法介绍S I M P L E B U S I N E S S W O R K P L A N T E M P L A T EOKR引言：阿塔兰忒的故事WORK COMPLETION01什么是OKR工作法？SUMMARY OF WORK EXPERIENCE02如何设定一个好的OKR？FOLLOW-UP WORK GOALS03如何运行你的OKR？WORK SCHEDULE04CONTENTS目 录01引言：阿塔兰忒的故事WORKCOMPLETIONAcompanyisanassociationorcollectionofindividuals,whethernaturalpersons,l2、egalpersons.01阿塔兰忒的故事WORKCOMPLETION 阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他決定举办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能贏她，那么她就仍旧可以保持自由。比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势嬴得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的可3、能以实力取胜，依旧保持自由之身。02什么是OKR工作法？SUMMARYOFWORKEXPERIENCEAcompanyisanassociationorcollectionofindividuals,whethernaturalpersons,legalpersons.作者简介：【美】克里斯蒂娜沃特克(Christina Wodtke)全球最大的职业社交网站领英前首席产品经理；曾任雅虎高级设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。OKR的名词解释：O是 Objectives，KR是 Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。O4、KR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天25万下载量”或“一天5万美元营收”。KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推5、广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。OKR OKR包括目目标（O）和关关键成果成果（KR）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业务目目标（O O），并将目标分解为若干关关键成果（成果（KRKR）作为阶段性目标。KPI&OKRKPI&OKR定义定义*KPIKPI（key performance indicatorkey performance indicator），关），关键绩效指效指标OKROKR（Objectives and Key ResultsObjectives and Key6、 Results），目），目标与关与关键成果法成果法OKROKR与与KPIKPI的最大差的最大差别在于：在于：OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。OKR VOKR Vs s KPI KPIOKRKPI同同前提（背景）企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本不不同同定义是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具假设员工具有强烈意愿实现个人目标员工需要外部力量推动以实现7、个人目标指标产生个人制定，与上（下）级动态修正自上而下分解目标实质管理方法（我要做的事）绩效考核工具（要我做的事）关注点目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标及目标完成质量通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业务前进导向性最终成果导向性过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效益）03如何设定一个好的OKR？FOLLOW-UPWORKGOALSAcompanyisanassociationorcollectionofindividuals,whethernaturalpersons,legalpersons.010203043.1 一个好的OKR是什么样的？一个好的OK8、R的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50左右的信心。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。3.2如何设定OKR？SUMMARYOFWORKEXPERIENCE1234在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上9、。如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。5设定好目标后，针对目标设置34个能衡量目标是否实现的关键结果。3.3设定OKR目标的3个原则FOLLOW-UPWORKGOALS目标要明确方向且鼓舞人心目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚04如何运行你的OKR？WORKSCHEDULEAcompanyisanassociat10、ionorcollectionofindividuals,whethernaturalpersons,legalpersons.4.1执行前的心理建设WORKSCHEDULE做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败；如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天SPECIFICWORKEASURES每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本11、周具体负责完成哪些任务。每周一的会议可以用14的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下步计划，并落实每个人本周的职责。每周五，召开“总结会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。KEYWORD明确责任总结成果4.2掌握“明确责任总结成果”的节奏周一周一周五周五4.2掌握“明确责任庆祝成果”的节奏SUMMARYOFWORKEXPERIENCE每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？OKR当前的状态挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）。当这些因素发生意外时，马上讨论12、找出应对方案，确保OKR不受影响其他状态指标列出34件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）本周关注的任务有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限未来四周的计划可以参考可以参考这种四象限种四象限OKROKR展示形式：展示形式：4.3易造成目标无法达成的5个因素SPECIFICWORKMEASURESAdd title here没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情轻易放弃设置多个目标但没有给目标设定优先级缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标当我们瘫在沙发上，惆叹前途迷茫，看不清方向，有人给我们指出了方向；当我们站在路口踌躇，抱怨去处云山雾嶂，有人拨开迷雾，把工具递到我们手上。漫长的时间过去，有的人还在原地.那些和他们同一起点的人，却已到达他们无法想象的高度，想仰望一番，亦是不能。我们的今天，选择有很多，手中的工具也很多，比如OKR工作法，简单、明了，让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行。但是下決心去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。让我们一起改变吧！结语PERORATIONTHANK YOU THANK YOU 感感 谢谢 聆聆 听听