1、如何创建有效OKRObjectives and Key Results目标与关键成果法1.1.什么是什么是OKROKR2.2.为何实施为何实施OKROKR4.4.创建有效的创建有效的OKROKR5.5.用用OKROKR进行日常管理进行日常管理6.6.让让OKROKR可持续可持续3.OKR3.OKR实施前的准备实施前的准备1什么是什么是OKROKROKROKR的的前身前身1954年由管理思想之父德鲁克提出,强调每个管理者都需要有明确目标以及说明其对目标的贡献。但其框架都已偏离，变成自上而下的官僚运动。“目目标管理管理”MBO（management by objectives）“目目标与关与关键成2、果法成果法”OKR（Objectives and Key Results）19871998年间，英特尔CEO将MBO引入英特尔并做了修改。他认为成功的MBO需回答两个基本问题：1、我想去哪儿？2、我如何调整节奏以确保我正往那儿去？演变成现在的OKR，他认为其宗旨是促进“聚焦”。OKROKR的定义的定义OKR是一套严密的思考密的思考框架框架和持持续的的纪律要求律要求，旨在确保员工工紧密密协作作，把精力聚焦精力聚焦在能促促进组织成成长的、可衡量可衡量的贡献上。严密的思考框架“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。持续的纪律要求防止把目标设定后就束之高阁，遵从模型要求（13、）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；（2）仔细确认结果达成情况；（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；（4）结果导向。确保员工紧密协作OKR必须被设计用于最大化协作与促进整个组织对齐一致，OKR本身固有的透明性。精力聚焦OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化结果去衡量目标达成情况。必须做出最终取舍，决定哪些内容才是最终关注点。KR是定量的。促进组织成长判断是否成功，用结果说话。做出可衡量的贡献2为何实施为何实施OKROKR1、每个业务单元的目标没有对齐；2、企业无法做到敏捷根据环境变化调整战略。3、大部分员工不清楚公司的目标以及什么是最重要的；4、过分强调4、绩效，容易导致大家掩盖错误互相指责；5、战略执行仅仅自上而下，员工缺乏参与。战略执行企业面临的挑战企业面临的挑战持续增长公司难以实现持续增长颠覆式创新的威胁对于难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力尤为重要。员工敬业度“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺，如何提高员工“敬业度”是个难题。公开透明公开透明公开可衡量的目公开可衡量的目标标，可促，可促进进跨部跨部门协门协同。同。自下而上自下而上绝绝大多数目大多数目标标自下而上自下而上设设定，从而定，从而让让团队团队和个人和个人对对目目标标更有更有责责任感。任感。前瞻性思考前瞻性思考OKROKR充分5、激充分激发发我我们们去做面向未来的思去做面向未来的思考考更好的沟通更好的沟通更易理解的系更易理解的系统统提升了提升了员员工的支持度工的支持度和使用率和使用率.敏捷敏捷更更频频繁的周期繁的周期让让行行动动更敏捷。更敏捷。.聚焦聚焦OKROKR确保每位确保每位员员工都清晰理解什么才工都清晰理解什么才是最重要的。是最重要的。OKROKR能带来的收益能带来的收益3OKROKR实施前的准备实施前的准备如何获得高管赞助p高管对OKR的坚定支持。p回答一个问题：我们为什么要实施OKR?为什么要现在实施OKR？p决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？p创建一个实施计划。OKR实施计划1、把OKR6、同高管关注的某件事联系起来。2、提供OKR培训。3、把高管卷入OKR实施过程。l计划阶段除了介绍OKR本身外，要分享为什么选择应用OKR，以及其他公司的成功案例。提供OKR培训确保公司有完整的使命、愿景和战略创建公司层级的OKRl实施阶段假设从公司层面开始实施OKR框架可参考的步骤：p小型团队集中创建；p通过调查问卷收集员工反馈，并用于后续专项研讨中。p高管访谈；p在研讨会中直接起草目标。在公司范围内讲解OKR跟踪OKR应在季度中（或其他规定节奏）对它进行跟踪和审视季度汇报成果给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况。OKR不应该在真空中创建，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。OKR框架使7、命愿景战略目标关键结果我们存在的意义是什么？用文字勾勒未来蓝图重点和优先处理的事项近期聚焦达成的事项如何得知我们朝目标推进了多少？在使命、愿景和战略的背景下创建关键结果4创建有效的创建有效的OKROKR一个目标的标准；一个目标的标准；目标描述。目标描述。目标KRKR的必备特征；的必备特征；制定制定KRKR的技巧；的技巧；KRKR的类型。的类型。关键结果 OKR的设定频度和数量OKR制定流程4创建有效的创建有效的OKROKROKR打分联结OKR以驱动战略达成目标 Objectives 一个目标的标准；一个目标的标准；目标描述。目标描述。4创建有效的创建有效的OKROKR目标的标准目标的标准鼓舞人8、心鼓舞人心人人们应们应当被目当被目标标本身所本身所蕴蕴含的内在挑含的内在挑战战性和感染力所影响，从而激性和感染力所影响，从而激发创发创造性造性可达到的可达到的在制定目在制定目标时标时，必，必须须要找到理想和要找到理想和现实现实的平衡点的平衡点以季度为周期以季度为周期建建议议以季度以季度为为周期，周期，拟拟定三个月里要完成定三个月里要完成的目的目标标，让战让战略、愿景和使命各司其略、愿景和使命各司其职职定性的定性的目目标标代表希望完成的事，代表希望完成的事，应应以文字形式以文字形式来表述，来表述，KRKR关注数字。关注数字。在团队可控范围之内在团队可控范围之内在其在其创创建建OKROKR时时，都9、，都应该应该确保达成确保达成结结果果载载相相应层级应层级内可控，有内可控，有办办法独立完成。法独立完成。有商业价值有商业价值目目标标最最终终能能带带来任何商来任何商业业回回报报目标描述目标描述为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包含如下内容：p为什么目标很重要？p它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？p它所支撑或依赖的内部客户有哪些？关键结果 Key Results KRKR的必备特征的必备特征；制定制定KRKR的技巧；的技巧；KRKR的类型。的类型。4创建有效的创建有效的OKROKRKRKR的必备10、特征的必备特征有挑战的有挑战的建建议议尽可能地尽可能地设设定得更挑定得更挑战战，以激，以激发团发团队队成成员员做出与众不同的思考，也要确保做出与众不同的思考，也要确保结结果最果最终终是可以达成的。是可以达成的。定量的定量的KRKR是定量的，用数字衡量我是定量的，用数字衡量我们们是否达成是否达成了目了目标标。具体的具体的在制定在制定KRKR时时，澄清，澄清术语术语和概念、确保理和概念、确保理解一致至关重要。解一致至关重要。自主制定自主制定绝绝大数大数OKROKR应应当由当由OKROKR的的责责任人自己任人自己创创建，期望的是自上而下和自下而上两者建，期望的是自上而下和自下而上两者的融合。的融合。11、上下左右对齐一致上下左右对齐一致OKROKR既和既和领导团队实现领导团队实现上下上下对齐对齐，同，同时时也和你所依也和你所依赖赖的的团队团队或者依或者依赖赖你的你的团队团队间实现间实现了水平了水平对齐对齐。基于进度的基于进度的KRKR必必须须要能支持你要能支持你频频繁看到繁看到进进步，至少步，至少两个星期要能体两个星期要能体现现出出进进度度变变化。化。驱动正确的行为表现驱动正确的行为表现需要仔需要仔细细考考虑虑每个每个KRKR可能会可能会对对人人们们行行为为产产生的影响。生的影响。制定制定KRKR的技巧的技巧基于结果，而非任务基于结果，而非任务我我们们的目的是找出影响的目的是找出影响Objec12、tiveObjective的的KRKR，而不是制作一个任而不是制作一个任务务或行或行动动清清单单，它需，它需要一定的付出并聚焦客要一定的付出并聚焦客户户成功。成功。只写关键项，而非全部罗列只写关键项，而非全部罗列KRKR要确保足要确保足够够的的战战略聚焦，略聚焦，侧侧重于突出重于突出和最大化和最大化对业务对业务而言最关而言最关键键的价的价值驱动值驱动因素。因素。使用积极正向的语言进行表述使用积极正向的语言进行表述积积极正向的信息会增极正向的信息会增强强工作工作动动机和提升机和提升承承诺诺感，如感，如“把把错误错误比例降低比例降低10%10%”换换成成“把精确度提升到把精确度提升到90%90%”13、。考虑所有可能性考虑所有可能性对对所有可能情况保持开放所有可能情况保持开放态态度，避免出度，避免出现过现过度自信度自信导导致的偏差。致的偏差。保持简单明了保持简单明了需确保需确保团队对团队对KRKR的性的性质质、意、意义义和效用都和效用都能理解通透。能理解通透。务必指定一个责任人务必指定一个责任人KRKR责责任人并不是任人并不是对对KRKR的达成的达成负责负责的唯一的唯一责责任人，而是被指定来作任人，而是被指定来作为该为该KRKR的信息的信息汇汇聚点，聚点，负责负责在在KRKR实实施期施期间间以及以及实实施施结结束束时时跟跟进进和更新和更新KRKR进进展，避免出展，避免出现现“旁旁观观者效者效14、应应”。KRKR的类型的类型类型何时使用事例基线型之前没有与Objective相关的度量数据获取电子券赎回率基线数据正向度量型需要设置一个越多越好型度量指标时每封邮件所带来的收入提升10%负向度量型需要设置一个越少越好型度量指标时将发票处理时间从5周减至2周范围型需要为一个度量项设置一个范围时维持咨询顾问利用率在70%80%之间里程碑型结果不能用一个度量值表述时发布推送通知时间健康度量项健康度量项健康度量健康度量项项是指那些公司会是指那些公司会频频繁（也繁（也许许数年）跟踪的度量数年）跟踪的度量项项，因，因为为它代表了公司它代表了公司战战略的成功略的成功执执行。健康度行。健康度量量项应该项应该15、直接衍生自直接衍生自战战略，并被略，并被视为视为OKROKR的一种的一种补补充。好的、充。好的、经过验证经过验证的的OKROKR正是那些能正是那些能积积极推极推动动健康度健康度量量项项取得取得进进步的步的OKROKR。OKR的设定频度和数量4创建有效的创建有效的OKROKR季度季度25252424OKR设定频度Objective的数量KR的数量OKROKR的设定频度和数量的设定频度和数量默默认频认频度是季度，可度是季度，可以根据企以根据企业业运运营营的的实实际际情况情况设设定，但关定，但关键键的是的是要有一个固定的要有一个固定的周期周期。OKR制定流程4创建有效的创建有效的OKROKROKRO16、KR制定流程制定流程创建建对齐精精炼定稿定稿发布布为13个Objective起草13个很有挑战的KR。技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式。把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。技巧：大团队运作，确定KR评分方法。识别依赖关系，联合定义KR。技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，以此刷新KR。把OKR提交上级进行批准。技巧：在上级审核时期讲明OKR对齐过程及其输出。沟通并发布OKR。技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKR。OKR打分4创建有效的创建有效的OKROKROKROKR打分打分这是我们希望能达成的程度。虽然很难但是可以达成。结果17、远超预期；几乎不可达成。我们知道肯定能达成的程度。只需要很少或者不需要帮助就能达成。没有任何进展。10.70.30KR评分等分等级季度中期审视季度中期审视在整个季度中在整个季度中间间随随时时保持保持对进对进度的度的评评估，估，不要等到季度不要等到季度结结束束时时才做才做这这件事。件事。设立评分标准的建议：设立评分标准的建议：尽可能低利用手尽可能低利用手头头上一切可以客上一切可以客观观量化量化的背景的背景资资料，同料，同时时也不能完全抛弃主也不能完全抛弃主观观判断和判断和“直直觉觉”。理想的理想的OKROKR评分评分最最终终，过过了几个季度之后，了几个季度之后，KRKR应该应该落在落在0.60.18、70.60.7之之间间，高于，高于0.70.7可能是指可能是指标设标设定不定不够够挑挑战战，低于，低于0.60.6可能目可能目标设标设定定过过于挑于挑战战。联结OKR以驱动战略达成4创建有效的创建有效的OKROKR联结联结OKROKR这里的联结，意指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致（最高层级是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施OKR），从而突出企业内从团队到个人的贡献。联结的目的联结的目的确保整个企业都已充分覆盖了最重要的Objective；确认每个团队和个人OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成；“水平对齐”尽量避免筒仓效应，各部门相互独立、各自19、为政的局面；更好的阐明员工对组织的贡献，提高员工敬业度。联结联结OKROKR公司OKR业务单元OKR团队OKR个人OKR业务单元OKR团队OKR个人OKROKR联结过程示意图对齐一致水平对齐水平对齐制度化同其他部制度化同其他部门详细门详细沟通交流，找出沟通交流，找出实质实质性的依性的依赖赖关系，确保双方都关系，确保双方都创创建相建相关的关的OKROKR以反映以反映这这种依种依赖赖关系。关系。垂直对齐垂直对齐垂直垂直联结联结是通是通过让团队过让团队、部、部门门或或员员工工查阅查阅他他们们所所汇报给汇报给上上层团队层团队的的OKROKR，并回答，并回答这这样样一个一个问题问题：我：我们们如何才能影20、响如何才能影响这这些些OKROKR？在我？在我们们所所处层级处层级中，我中，我们应该们应该做些什么做些什么来促来促进进我我们们自己和上自己和上层团队层团队共同的成功？共同的成功？5用用OKROKR进行日常管理进行日常管理关键动作关键动作三管齐下跟踪OKR完成情况的方法：周例会周例会周例会的目的有三个：评估进度；在问题爆发前识别潜在风险；在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。周例会的重点应该放在如何分析信息和促成更有价值的讨论上。周会中的每个主题都可以应用在中期审视，但这个时候应更多关注“状态确认”。需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以21、确保在余下的六周里重点采取哪些行动。季度中期审视季度中期审视季度评估季度评估最重要的两部分内容：1.做到什么程度？即OKR打分，要将其得分及得分理由公开；2.怎么做到这个程度的？通过广泛的对话交流，深入了解这个季度发生了什么变化，让大家调整传统观点，提出新的假设并验证假设。季度结束时刷新季度结束时刷新OKROKRQ1Q2Q3定稿1季度OKR得分陈述已评分的1季度OKR季度中期审视（全公司或团队层面）中期审视对齐2季度总结1季度达成情况在整个季度持续讨论OKR进程总结2季度达成情况对齐3季度OKR实施时间表6让让OKROKR可持续可持续推进推进OKROKR可持续可持续要做到OKR可持续的一种方式22、是派一些关键责任人来负责：高管赞助高管赞助OKR斗士最重要的作用是作为公司内部的OKR专家，无论团队成员在OKR理念还是实践方面有疑问，OKR斗士斗士他们第一个求助对象。OKROKR斗士斗士高高管管OKR斗士斗士要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。OKROKR与绩效评估与绩效评估l不建议将OKR同绩效评价流程关联在一起绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。但我们可以根据一些有关OKR23、的提问来跟进员工的绩效达成情况（虽然不是直接挂钩），这些问题是：p公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。p你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？p你帮助制定了你团队的哪些OKR?p你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？p你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？OKROKR与与KPIKPIOKROKR与激励与激励l暂时没有确切的研究证实OKR结果是否与激励挂钩或如何挂钩荣誉感知更公平荣誉感知更公平如果挂如果挂钩钩，员员工看起来是多工看起来是多劳劳多得、少多得、少劳劳少得，其自少得，其自发发努力程度和潜在努力程度和潜在奖奖励一励一致，从24、而感致，从而感觉觉更公平。更公平。精准聚焦目标精准聚焦目标激励最激励最够诱够诱人的人的话话，可以，可以让让每个激励覆每个激励覆盖盖对对象不只是象不只是简单简单知道，知道，还还能主能主动动达成。达成。简单简单每个人通每个人通过这过这种挂种挂钩钩能明白他必能明白他必须须完成完成什么才能得到一份什么才能得到一份奖奖励励降低了主动承担更多长远工作的可能性降低了主动承担更多长远工作的可能性仅仅关注档期关注档期结结果，果，发现问题发现问题却没有采取却没有采取长长期行期行动动的的动动机。机。沉重包袱沉重包袱员员工会工会谋谋求制定一个求制定一个轻轻而易而易举举就能达成就能达成的目的目标标，从而，从而获获得相得相应应回回报报。可能与当前的商业现实不匹配可能与当前的商业现实不匹配外在激励外在激励对对那些需要那些需要创创造性和造性和创创新性的新性的任任务务尤其有害。尤其有害。利利弊弊把激励同把激励同OKR关关联的利弊分析的利弊分析本质：外在动机和内在动机的讨论TNANK 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