1、11/2002第1页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德烤鸭股份有限公司全聚德烤鸭股份有限公司连锁经营方案设计连锁经营方案设计北大纵横管理咨询公司2002年11月11/2002第2页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）项目调研情况介绍项目调研情况介绍外部调研内部访谈资料收集人数时间单位或部门累计访谈32人数拾人次累计访谈30人数拾人次百余篇20天左右20天左右皇冠假日酒店凯宾斯基饭店麦当劳北京公司肯德基北京公司中国连锁协会中国餐饮协会万豪国际酒店管理集团集团部分高层领导加盟商三大店连锁部配送中心培训中心行政部中国经济信息网中国连锁协会网中国产业经济信息网国研网ISICHI2、NAINFOBANK天伦王朝饭店巴国布衣华天饮食集团上海美林阁餐饮经营管理公司蜀道集团谭鱼头投资有限公司京信店人事部科技部基建筹备处综合业务部兴业管理公司营销部财务报告人力资源报告市场报告餐饮行业报告战略报告组织结构人力资源资料篇数资料收集范围北大资料库餐饮行业年鉴连锁经营年鉴旅游行业年鉴中国城市年鉴中国消费年鉴11/2002第3页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实3、行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第4页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德的发展历史阶段划分全聚德的发展历史阶段划分二次创业二次创业创业创业阶阶段段扩张阶段扩张阶段创创 立立 全全聚德商号聚德商号18641950年代年代全全聚聚德德特特许许成成立立，开开展展特特许许经营经营1993年年三大店三大店成立成立重重新新认认证证，清清理理关关闭闭不不规规范范的加盟店的加盟店1998年年重重新新完完善善特特许许经经营营体系体系规范阶段规范阶段200211/2002第5页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德集团成立以4、来既取得了良好的经济效益，又取全聚德集团成立以来既取得了良好的经济效益，又取得了显著的社会效益得了显著的社会效益社会效益：社会效益：“全聚德”以其品牌的特有魅力，吸引了200多个国家、地区的首脑、政要及各界社会名流，可以说，“全聚德”独一无二的饮食文化，不仅是北京更是中国饮食业的骄傲。公司权益费公司权益费增长情况：增长情况：99年全聚德被国家工商总局认定为中国驰名商标2001年被认定为世界餐饮500强企业”2000-2002连续被评为“中国连锁百强企业”和“优秀特许品牌”公司营业收公司营业收入增长情况：入增长情况：公司无形资公司无形资产增值情况：产增值情况：单位：亿元单位：亿元单位：亿元单位：5、亿元单位：亿元单位：亿元11/2002第6页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德的连锁经营走到现在，面临重新考虑连锁经营全聚德的连锁经营走到现在，面临重新考虑连锁经营模式的问题模式的问题一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。全聚德在近十年的特许经营发展历程中，既有对连锁经营大好前景的向往，又有对连锁经营中面临艰辛的困惑；既品尝过企业蓬勃发展的喜悦，又体验过所谓“五连败”的烦恼。内部人的思考：内部人的思考：进一步扩大规模，面临控制力不足的问题；停止特许加盟，如何解决企业的发展问题？核心问题是如何选择一种适合当前企业内外部状况的可行的经营模式。最为苦恼的是“连不起来，锁不住”，好的他挣6、钱了，不跟你合作了，不好的关门了。外部人形象而又不外部人形象而又不无道理的评论：无道理的评论：全聚德的连锁经营走到了十字路口，不发展不行，发展又不敢，但是又不能不发展。11/2002第7页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德要想继续健康发展，取决于对以下关键问题的全聚德要想继续健康发展，取决于对以下关键问题的解决解决1.全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营？2.如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制问题？3.各连锁店应如何进行标准化的营运管理？11/2002第8页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连7、锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第9页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）国际连锁经营发展趋势（一）国际连锁经营发展趋势（一）特许企业的联合兼并活动在世界范围内空前活跃由于激烈的竞争，企业期望通过兼并获得更大的市场份额，更大限度的配置资源，节约采购、物流和管理成本，并使体系的运转更有效率和对加盟者的支持更有力度。同时技术进步也使兼并后的超大型企业的高效管理成为可能。例如：希尔顿8、饭店连锁集团与汉普顿集团宣布合并后的新公司将拥有1700个中高档饭店和六个特许连锁分号；麦当劳公司在一年多的时间内先后收购了墨西哥风味烤肉特许连锁店、伦敦的阿罗玛咖啡连锁店、比萨连锁店和波士顿炸鸡公司。11/2002第10页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）国际连锁经营发展趋势（二）国际连锁经营发展趋势（二）连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场而展开角逐美国是今天世界上最大的连锁业王国，其连锁加盟网不但遍及全美各个角落，而且已向全球渗透。加拿大、日本、澳大利亚在引进的美国连锁业刺激与交流下，各自孕育出许多有自己特色的连锁企业，不仅活跃了自己的零售业流通系统，而且挤入了连锁企业大国的行列9、。连锁业大国扩张的最好工具是庞大的跨国连锁集团，像沃尔玛、麦德隆等已经登陆中国市场。11/2002第11页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）国际连锁经营发展趋势（三）国际连锁经营发展趋势（三）服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，未来被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。例如：这些服务业包括：健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、鲜花速递、印刷和影印服务业、医疗保健中心、探亲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业、以及教育性商品和服务。11/2002第12页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）国际连锁经营发展趋势（四10、）国际连锁经营发展趋势（四）连锁经营和电子商务的整合现代信息技术已引发一场商业革命，电子商务必须以现实的物流为基础，所以，未来的电子商务企业需要寻求与拥有完善成熟的物流配送系统的商业企业联合。例如：连邦今年开辟的网站“网上连邦”(BtoB)就是遵循“以传统商业模式为基础”而开展的，他们使用6年来在全国100多个城市建起的近300家加盟店进行BtoB业务，甚至已经为加盟店算好为消费者送货的成本。可以看到，无论对加盟者还是消费者，“网上连邦”的“地基”是坚实的，他们的盈利是实实在在从“商务活动”得来的，BtoB对于连邦来说只是个加速器。传统的连锁商业企业则利用其成熟的分销网络，向电子商务领域进军。11、特许品牌在发展地面联合扩张的同时也向电子商务领域寻求新的联合。特许者通过使用互联网、局域网和网上采购等新技术，拥有了更经济的手段来加速体系的扩张。例如：大部分特许企业建立了自己的网站以招募加盟者。很多加盟者也自己开办网站以吸引当地的消费者。除了服务顾客，很多特许企业开始发起网上批量采购活动，让加盟者订购设备、货品，由供应商直接向加盟店供应，以此获得更优惠的价格。综上可以看出，连锁化和电子化必将是未来发展的趋势。11/2002第13页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）国外特许经营发展迅猛，已步入黄金时期国外特许经营发展迅猛，已步入黄金时期70年代以后特许经营规范期，美国出台了有关特许经12、营的法律法规。约束了特许经营领域的投机不法行为，促进了特许经营的健康发展。80年代后特许经营步入黄金时期，特许经营不断向新的领域渗透和发展。在各国的发展速度大增，行业有了较大的突破。但发展最迅速的还是服务业。特许经营国际化成为一个普遍的现象。美国特许经营发展数据单位:亿美元预测数据预测数据11/2002第14页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营将成为未来中国经济增长的新方式特许经营将成为未来中国经济增长的新方式大趋势一书的作者奈思比特预测：“特许经营是21世纪的主导商业模式”全球经济一体化：世界经济的一体化有利于特许经营的推广，中国加入WTO以后大量的国外品牌涌入中国，必将推13、动特许经营的发展。国民收入增加与经济发展环境的改善：使得民间的游资大量增加，为特许经营的发展提供了良好的发展空间。国内大量的制造商都在谋求从单纯的生产型企业向市场型企业和品牌运营转变，他们最终都会选择特许经营来拓展自己的营销网络。11/2002第15页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中国特许经营现已从导入期进入到发展期中国特许经营现已从导入期进入到发展期l从1995年到2000年的5年间，全国连锁经营（包括特许经营）企业数、店铺数增加7倍多，2000年的销售额是1995年的15倍。l到2000年底，中国内地已经拥有600个特许经营盟主，涉及餐饮、服装、洗衣、出版、汽车服务、家装、软14、件销售、医疗保健、家具等40多个行业。l到2000年底，中国内地已经拥有11000个特许经营网点(不包括加油站和汽车特许体系)（中国石油加盟连锁加油站有18000多个）l2000年企业通过特许经营的营业额约190亿人民币(不包括加油站和汽车特许体系)l国外的品牌开始大规模地在中国推广其特许经营体系。（麦当劳计划在2003年、肯德基早已在西安发展了自己的加盟商）11/2002第16页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我国特我国特许许经营发展存在观念、品牌、法律、人才经营发展存在观念、品牌、法律、人才等方面的问题等方面的问题在我国，受“肥水不流外人田”的狭隘思想影响，企业喜欢搞“小而全”15、“大而全”，自成体系，总想分给合作者的“蛋糕”越小越好。在这种观念影响下，特许经营的推广就失去了思想基础。观念问题品牌问题在特许经营体系中，名牌企业是“源头”和“核心”，名牌产品是依托，否则，就难以吸引加盟者。而在我国，名牌企业和名牌产品少，即使许多名牌也是靠“造名”而成功，品牌缺乏文化含量和知识化、现代化的运作系统。法律问题我国特许经营的相关法律法规是商业特许经营管理办法（试行），由于仅仅是初步的管理办法，其中对调整特许人和受许人之间关系的一些规定没有包括进去，容易引发一些纠纷。另外，保护知识产权和恪守合同的法制环境也不健全。人才问题经营管理人才缺乏。在特许经营中，特许人与受许人虽然都是独16、立的市场主体，但协调两者关系，形成整体合力，需要特许人具有先进的管理水平，即特许人既要有综合性的经营管理人才，又要有专业性强的经营管理人才。11/2002第17页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中外特许经营存在经济实力、运作体系、信息科技、中外特许经营存在经济实力、运作体系、信息科技、配套建设、现行体制、发展主体方面的差距配套建设、现行体制、发展主体方面的差距差距之一经济实力弱规模化程度低，经济效益不高。与国外同行不在一个竞争等级。差距之二管理运作体系还处于摸索阶段，尚未上升到标准化、手册化及可转让阶段。差距之三特许经营企业科技含量和信息自动化程度不高，不能实现有效支持、控制。差距17、之四物流、配送中心重复建设，资金缺乏、作业水平低、管理落后。差距之五现行体制制约着我国特许经营企业进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。差距之六特许经营的潜在发展力量-中小商业企业缺乏竞争力和抗风险能力。11/2002第18页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我国商业、服务业发展走向世界连锁经营是最佳选我国商业、服务业发展走向世界连锁经营是最佳选择之一择之一我国流通业总体规模小我国流通业（批发、零售和餐饮业）对国民经济的贡献率不足9；而美国、日本、英国、法国等发达国家早在上个世纪90年代中期就已经达到15以上企业组织化程度低2000年全国273家主要大型零售商场商品零售额1072818、亿元，仅占全社会消费品零售总额的38；而美国前50家流通企业的销售额就占全国销售额的20以上资金周转速度慢1999年我国国有独立核算工业企业流动资本金周转速度仅为12次，国有商业也只有23次；而发达国家工业企业资本周转速度一般为6至8次，商业企业高达20多次越来越多商业、越来越多商业、服务业企业走服务业企业走高效率、高效高效率、高效益、高容量的益、高容量的连锁经营之路连锁经营之路国家经贸委提出，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位在地区上，鼓励有条件的连锁企业，通过兼并联合、参股控股、特许经营等方式将中西部的连锁企业纳入现有的连锁体系中在业态上，从超市、百货店向便利店19、大型综合超市、专卖店等多种业态发展在行业上，在零售和餐饮服务业取得成功经验的基础上，在邮政、电讯、图书报刊、医药、家电、电脑、装饰装修材料、汽车销售及租赁、服装、教育培训、汽车配件及维修、家庭服务、旅游等新兴服务业中，积极发展连锁经营在形式上，在直营连锁不断完善和规范的同时，选择有自主知识产权、核心竞争力强、知名度高、管理基础好的企业，积极探索特许经营的发展模式11/2002第19页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经20、营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第20页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）餐饮行业特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术餐饮行业特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术含量低，行业对国民经济发展依赖性强含量低，行业对国民经济发展依赖性强餐饮行业特点劳动密集型行业对国民经济发展依赖性强行业壁垒少技术含量低11/2002第21页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）餐饮业连锁现状分析餐饮业连锁现状分析据统计，2001年度连锁百强中餐饮企业共12家，销售总额为107.1亿21、元。2001年度中国餐饮业前500强企业的营业额为247.7亿元。连锁百强中餐饮企业12家占其比例为43.24%。呈现出销售集中趋势。2001年全社会餐饮业营业额达到4368.9亿元，比上年增长16.4。而11家企业销售总额比上年增加29.6%,高于餐饮业平均水平13.2%.大大快于全国发展水平。2001年销售额年销售额单位：亿元单位：亿元餐饮业12家占6.6%其他行业88家占93.4%连锁企业41家销售额占56.8%其他企业59家占33.2%2001年销售额年销售额单位：亿元单位：亿元餐饮业百强连锁百强11/2002第22页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）政治因素对行业影响利大于22、弊政治因素对行业影响利大于弊机遇挑战国家经贸委已将连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、厨房工程建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。旨在提升我国餐饮业整体水平的绿色饭店标准8月23日起正式实施。适用于我国境内的所有酒店、餐馆、宾馆、酒家、度假村等企业。对达到或超过绿色饭店标准的饭店和餐馆提高了餐饮业竞争门槛，对保护餐饮企业发展环境有重要作用。法律环境进一步完善，品牌保护方面得到改善。国家和地方纷纷出台环境保护管理办法，控制排污、排烟，将在一定程度上影响成本。各地方出台提倡使用清洁能源，也将使企业经营成本有所提高。国家和地方加大了税收管理力度，一部分小型餐饮业企业将受到影响。国家23、和地方加强服务业规范管理，对餐饮业提出更高要求。连锁经营即将出台相关规定，加大对加盟者的保护力度，对餐饮连锁企业提出新要求。11/2002第23页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）经济方面国家经济保持经济方面国家经济保持7%以上的增速，有利于餐饮以上的增速，有利于餐饮业进一步发展，但也面临许多挑战业进一步发展，但也面临许多挑战机遇挑战国内GDP增长保持7%以上的增速，对经济依赖性很强的餐饮业是一个利好。国民收入进一步增长，国民消费能力提高，人均在外用餐支出增加。国内旅游业市场红火，带动餐饮业市场空前兴旺。加入WTO，将拉动经济的进一步增长，也将有利于餐饮业发展。来华旅游和商务活动的增24、加，对餐饮业消费将产生积极影响。国家和地方纷纷出台环境保护管理办法，控制排污、排烟，将在一定程度上影响成本。各地方出台提畅使用清洁能源，也将使企业经营成本有所提高。国家和地方加大了税收管理力度，一部分小形餐饮业企业将受到影响。餐饮行业竞争加剧，行业将走入微利时代。随着加入WTO，对外开放的深入，国外饭店集团抢占市场将从高档饭店延伸到经济型饭店，国外饭店集团抢占市场将从大中城市延伸到中小城市，从东部沿海城市为主延伸到中西部地区。品牌效应会更明显。人才竞争加剧。11/2002第24页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）社会方面人们消费习惯的变化对餐饮业社会方面人们消费习惯的变化对餐饮业提出25、了更高的要求提出了更高的要求机遇挑战社会信用条件进一步发展，为餐饮业连锁经营发展清除障碍。人们生活节奏的加快，加大了人们在外用餐消费的需求。收入水平的提高，加大了人们在外用餐的消费能力。交通的发展，缩短了餐厅与顾客之间的距离。生活质量的提高，使得人们对健康饮食的要求不断提高随着环保意识深入人心，人们对绿色餐饮的要求不断提高人们需求的变化，对餐饮业环境、服务、菜品质量提出了更高的要求生活水平的提高使得人们对餐饮消费品味要求越来越高消费者维护自身权益意识提高，对餐饮业管理提出新的要求。餐饮业高速发展对人才的需求进一步加大，而专业管理人才相对匮乏，也是餐饮业的一个挑战。11/2002第25页ALLP26、KU-全聚德-连锁经营模式设计（一）科技的发展给餐饮业向专业化分工、工业生产变革提科技的发展给餐饮业向专业化分工、工业生产变革提供了条件供了条件机遇挑战信息化技术的进步给餐饮业管理带来了新的手段。种植、养殖工业化使供应成本有所下降，原材料质量有所提高。餐饮业连锁经营模式的应用，使生产规模化成为可能。采购配送统一化、集中化，有利于成本的控制和质量控制。行业分工进一步细化，厨房管理、单店管理输出成为潮流。专有技术扩散使得原有技术难以形成技术壁垒。11/2002第26页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）餐饮行业发展迅速，行业规模不断扩大，与发达国家餐饮行业发展迅速，行业规模不断扩大，与发达27、国家相比，差距仍然很大相比，差距仍然很大2002年上半年中国餐饮业营业额2327.2亿元同比增加319.9亿元,预计全年增幅可以达到16%以上中国去年的餐饮营业额为3752亿元，占GDP（国内生产总值）的4.2；日本全年的餐饮收入已达到30兆日元，与汽车产业的收入相当。2000年全国百强餐饮企业加在一起总资本177亿人民币，约合二十几亿美元，是麦当劳、肯德基这样的跨国快餐巨头的零头。”1999年2000年2001年1998年3200375343682816营业额35.9%26.8%20.1%15.7%增长1996年1997年1995年202524331597营业额单位：亿元13.6%17.3%28、16.4%11/2002第27页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）随着经济的发展，人民收入水平的不断提高，在外餐随着经济的发展，人民收入水平的不断提高，在外餐饮消费性支出增加饮消费性支出增加城镇居民1996年1997年1998年1999年2000年人均年收入4844.85188.55458.35888.86316.8人均年消费性支出3919.54185.64331.44615.94998.0人均年食品消费性支出1904.71942.61926.91932.11958.3人均年在外用餐消费性支出186.2203.9227.0249.6287.8收入支出收入支出增长率日本每人每年外出吃饭29、的费用高达2000美元，美国人每年花在餐馆的钱平均达到950美元，而中国只约合35美元。需求增长空间仍然很大，人均在外用餐支出只有美国的37%，只有日本的18%11/2002第28页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）食品消费性支出稳中有降，而在外餐饮消费性支出增食品消费性支出稳中有降，而在外餐饮消费性支出增长速度却在加快长速度却在加快城镇居民1997年1998年1999年2000年人均年收入7.1%5.2%7.9%7.3%人均年消费性支出6.8%3.5%6.6%8.3%人均年食品消费性支出2.0%-0.8%0.3%1.4%人均年在外用餐消费性支出9.5%11.3%10%15.3%人均30、收入与支出增长对比11/2002第29页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）投资增长势头看好，企业数量增长，投资增长势头看好，企业数量增长，从业人员大幅增长从业人员大幅增长企业资本投资逐步走向合资、股份等形式的社会多元化组合。国有独资企业15家，其营业额占百名企业总营业额的91，比去年下降84个百分点；私营经济企业19家，营业额比例占111，同比下降42个百分点；外商与合资企业8家，股份合作和有限责任企业58家，所占比例呈现上升的势头。11/2002第30页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）（续）按投资者性质可划分为有限公司、股份公司、（续）按投资者性质可划分为有限公司、股份31、公司、国有独资、私营企业和外商投资五国有独资、私营企业和外商投资五种，种，合资、股份等合资、股份等形式的餐饮企业营业收入增加形式的餐饮企业营业收入增加2001年百强企业中不同投资结构企业营业额分布情况正餐快餐股份公司国有独资私营有限公司18.0%25.4%22.6%25.4%17.4%3.6%1.3%12.0%2001年百强企业变化年百强企业变化企业资本投资逐步走向合资、股份等形式的社会多元化组合。国有独资企业15家，其营业额占百名企业总营业额的91，比去年下降84个百分点；私营经济企业19家，营业额比例占111，同比下降42个百分点；外商与合资企业8家，股份合作和有限责任企业58家，所占比例32、呈现上升的势头。8.5%65.7%中外合资总体17.8%16.2%13.6%19.8%32.6%11/2002第31页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）行业集中度有所提高，行业分工进一步细化，技术服行业集中度有所提高，行业分工进一步细化，技术服务水平不断提高，创新能力成为发展的关键务水平不断提高，创新能力成为发展的关键技术服务水平技术服务水平行业分工行业分工行业集中度行业集中度创新能力创新能力行业集中度较低，但正在向规模化方向发展，在规模化发展中连锁成为主要增长模式行业分工不断细化，出现厨政管理公司、餐饮管理公司，地区性社会性的原料粗加工和配送初露端倪技术、服务水平不断提高技术创新成33、为持续发展的源泉2001年全社会餐饮业营业额达到4368.9亿元，餐饮业前500强企业的营业额为247.7亿元，占全社会餐饮业营业额的5.7，其中百强企业的营业额为133.6亿元，占500强企业营业额的53.9。餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、专业化分工、配送、网络经营管理方式被大量采用食品保鲜技术的发展使中式菜品操作简单化成为可能。现代餐饮以顾客追求时尚为基础，而时尚总处于变化中，成功的餐饮企业无一不是在创新中求得发展。四川名店巴国布衣，在菜肴加工中除注重川东地域的民间风味外，注意结合现代人的餐饮时尚，突出菜品的风味化、营养化，给企业带来新的希望。趋势例子11/2002第34、32页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）品牌成为企业核心竞争力，经营形式向多业态发展，品牌成为企业核心竞争力，经营形式向多业态发展，环保、营养观念深入人心，人才问题仍是扩张中的主环保、营养观念深入人心，人才问题仍是扩张中的主要问题要问题消费趋向消费趋向管理人才管理人才品牌品牌业态业态品牌成为核心竞争力管理与人才为企业巨大支柱以国际化发展模式向环保、绿色、营养、社会化方向迈进以多种业态构成多彩的餐饮世界餐饮品牌是靠广告宣传、质量、服务、创新、人才及文化内涵。我国餐饮企业能在较长时间里保持较快的发展速度，主要都靠品牌的推动。如北京全聚德、西安饭庄、广州酒家等。由于餐饮业入行门槛低，形成从35、业人员来源广泛的局面，中小型企业管理者水平有待提高，这也为优秀餐饮企业走向管理输出带来了机会。随着人们生活水平的提高，人们对用餐及食品质量、营养、环保、健康提出了更高的要求。从现代餐饮业态看，宾馆餐饮、特色餐馆、快餐、送餐、休闲餐饮、家庭厨房工程6种业态已基本完善。在美国，周末烹调成为一种度假方式，正逐步流行。趋势例子11/2002第33页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中式正餐餐中式正餐餐饮饮业面临国内、国际的竞争压力业面临国内、国际的竞争压力泰国餐饮业瞄准中国市场泰国商业部出口厅宣布到2003年在中国开设的泰国餐厅要增加到100家。新加坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口新加36、坡老牌连锁餐饮业“经典老地方”进入海口，专营素食。海外餐饮业大力渗透上海市场以品牌优势拓展市场，以特色文化吸引顾客，现代管理提升餐饮水准，超前培训为入市作准备杭城餐饮业“大小通吃”的格局正在被台湾餐饮业进入者打破台湾餐饮界以“差异化”的经营市场定位，一个接一个地登陆杭城的。四川餐饮业相继登陆贵阳成都“家家粗粮王”、“光头香辣蟹”、“卞氏菜根香”等数家全国知名的四川餐饮企业相继登陆贵阳，开设连锁店，并在短短几个月中吸引了一批又一批贵阳食客。美国餐饮业发展猛中餐营业额占1/10美国中餐业发展也极为迅速，已从1999年2.8万家增加到近3万家，年营业额超过300亿美元，约占美餐饮业营业额的1011/37、2002第34页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我国餐饮业目前面临一些突出问题，制约了我国餐饮业目前面临一些突出问题，制约了餐饮业的发展餐饮业的发展发展缺乏规划，市场准入缺乏统一标准，造成社会资源的极大浪费；大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营；市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生；行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平竞争的市场环境未形成。11/2002第35页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）为适应入世后的环境变化和市场变化，餐饮业应重点为适应入世后的环境变化和市场变化，餐饮业应重点在以下三个方面取得突破在以下三个方面取得突38、破加快调整餐饮业的经营结构发展连锁经营、网络营销等现代化经营方式，推进国际化战略，增强大众化的社区餐饮服务功能，扩大服务消费领域。拓展新的经营空间大力发展绿色饭店和绿色餐馆，引导绿色消费，尤其要做好品牌经营和技术创新两篇大文章，发展品牌、网络、技术在开拓市场中的作用。强化饭店与餐饮业管理加快传统餐饮业向现代化餐饮业的转变步伐。加强饭店服务、产品的管理，推进战略管理和投资管理，做大、做强饭店企业集团，扩大全国营销网络，开展行业自律活动和诚信经营活动，提高行业的整体素质，预计2002年我国餐饮业市场将继续保持强劲的发展势头，增幅将保持16%左右较高水平，进一步发挥在扩大内需中的突出作用。11/2039、02第36页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）餐饮业面临机会与挑战（一）餐饮业面临机会与挑战（一）外域餐饮会大量进入中国，餐饮品种会更加丰富，同时，国外的菜系却可能强化和突出，如法国大菜、俄罗斯大菜、意大利菜、土耳其菜、日本料理、韩国料理等，这些菜系都会逐渐被国人所接受。随着社会生活日益多样化、多元化，餐饮形式也会更加多样化，休闲餐饮、浪漫餐饮、沙龙餐饮、旅游餐饮、娱乐餐饮、会展餐饮、网络餐饮、邮递餐饮等都会更多地进入人们的生活，而传统餐饮的形式会受到很大的挑战。分餐制有可能从星级宾馆走向普通饭店、饭庄，甚至走进居民家庭。人们对就餐环境的要求会越来越高，一部分人会更加追求豪华、超豪华40、，追求异域风情，但大多数人对餐饮环境的要求会是新颖、别致、典雅、舒适，花园式餐饮、园林式餐饮、野外餐饮、露天餐饮会被一部分人所接受。艺术与餐饮的结合会越来越紧密，部分饭店会将就餐与观赏文艺表演结合在一起，将餐饮文化与企业文化相融合，以此吸引顾客，增加收入。目前已有一些大型的饭店、宾馆在做这方面的尝试与创新。餐饮营养化将成为人们追求的重要目标，人们吃饭不再只是追求口感、口味和讲究色、香、味、型，而会越来越讲究营养，讲究饮食的合理性和科学性，讲究食品安全，营养餐饮、保健餐饮的出现将会使人们对餐饮业提出更高的要求，烹饪营养学将会兴起，营养技师将会受青睐。11/2002第37页ALLPKU-全聚德-连41、锁经营模式设计（一）餐饮业面临机会与挑战（二）餐饮业面临机会与挑战（二）餐饮社会化、专业化程度将会提高，烹饪原料专业配送甚至成品配送有可能流行，比如有的饭店专门做鸡，有的专门做鱼，有的专门做蛇，有的专门做堡、做汤除了在本店供应，还给其他饭店配送，有的甚至专门配送，自己不直接经营；饭店、宾馆厨师的劳动强度、劳动时间也将大大缩短。社区餐饮将会有大发展，家庭送餐将会很快兴起，而且人们对社区餐饮的要求会更高，如服务、品种、环境、卫生等，社区餐饮也将上一个档次。餐饮食品会更加流行。所谓餐饮食品，就是把全国各地的名菜、名点变成食品，做成真空包装或冷冻冷藏，能在商场超市里卖，便于外出旅游携带，便于在家随吃随42、取。这在二十一世纪肯定会受到人们的欢迎，因为人们在家里足不出户就可以吃到全国各地的名菜名点。中式快餐在标准化、规范化、产业化上会有新的突破，会有更多的中式快餐店实行连锁经营，并逐步走出国门。在餐饮管理上逐步与世界接轨，国际间的饮食文化、烹饪交流会越来越频繁。11/2002第38页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中式正餐营业额占餐饮业营业收入的中式正餐营业额占餐饮业营业收入的80%以上，是国以上，是国内内餐饮业的餐饮业的主要组成部分主要组成部分快餐正餐其他餐饮如：如：肯德基、麦当劳、必胜客、爱德熊、得克士、马兰拉面、永和豆浆、江苏大娘水饺、慈溪阳明、老字号如：老字号如：全聚德、东来顺43、全素斋、汇珍楼、杏花楼等新名牌如新名牌如：顺峰、谭鱼头、小天鹅、运城大胖、黎昌海鲜等全国餐饮行业中快餐、正餐、其他餐饮营业额快餐正餐其他669380.1万元3682786.2万元73734.9万元11/2002第39页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营的本质是知识产权的转让和运作特许经营的本质是知识产权的转让和运作特许经营其他商业模式有形产品或无形服务的销售或代理知识资本作为商品租赁和出售特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。没有知识含量的特许经营不会有生命力。市场资本知识资本技术资本管理资本品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征加盟商使用特许企44、业的商标、模式、经营管理、技术而被公众所认知的企业形象、和收到的良好经营效益各种销售供货的渠道经营经验包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册等专有技术产权包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等知识产权核心是11/2002第40页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营有这些特许权，因此可以作特许经营权力的授与资源的共享知识的传授能力的克隆商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、内部资料教材45、使用权等：授与地域、时间供应商、信息、市场（顾客的知美忠三度）、成败经验、广告宣传、主动输出的：各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物生产、经营管理、创新（盟主的核心能力一般不输出）自发的、加盟商之间的：各方面成败经验、经营技巧盟主加盟商指共同拥有的资源，由于连锁产生的资源指盟主独有的权力盟主整理总结提供的盟主拥有的核心核心外在外在盟主向加盟商输出11/2002第41页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中式正餐面临很多特有问题如：顾客口味各异，要不中式正餐面临很多特有问题如：顾客口味各异，要不要标准化的问题；菜品数量繁多工艺复杂，能不能标要标准化的问题；菜品数量繁多工艺复杂46、，能不能标准化问题准化问题顾客口味各异，要不要搞统一标准顾客口味各异，要不要搞统一标准顾客口味各异，要不要搞统一标准顾客口味各异，要不要搞统一标准顾客口味各异：甜、咸、辣、酸、清淡、厚重、鲜、香等地区口味各异：南甜、北咸、东辣、西酸年龄、性别、爱好不同口味不同：清淡、厚重菜品数量繁多，菜品工艺复杂，能不能搞统一标准菜品数量繁多，菜品工艺复杂，能不能搞统一标准菜品数量繁多，菜品工艺复杂，能不能搞统一标准菜品数量繁多，菜品工艺复杂，能不能搞统一标准菜品品种繁多：每个菜系都有几十、上百个菜品地方菜：川、鲁、粤、浙、苏、徽、闽、湘、云南、京、淮扬、潮、东北特色菜：满汉全席、全鸭席、烤肉宛、海鲜、蛇宴、47、全鱼宴、蘑菇宴、药膳、全素、清真菜品工艺复杂：火候把握：文火、旺火时间长短：极短极长填料时机、比例：火前、火中、火后原料的粗加工：条、片、丝、丁、块、末刀功：切、剁、雕烹饪方法：煎煮炒炸蒸烧煎煮炒炸蒸烧烹涮溜煸烤煨炝熏炖烙腌拌原料搭配：成品要求高：色、香、味、意、形11/2002第42页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）再如：中式正餐服务时间长、服务程序复杂，要标准再如：中式正餐服务时间长、服务程序复杂，要标准化到什么深度、什么范围的问题化到什么深度、什么范围的问题安排桌位迎宾报位摆设餐位上茶水呈递菜单点菜点饮料确定点菜/饮料单拆筷套持用托盘分菜分汤对菜结帐欢送顾客上毛巾递送点菜/饮48、料单上饮料/收茶杯传菜上菜上稀饭换烟灰缸更换骨盘更换纸巾香烟服务添白/稀饭添加饮料收拾餐桌擦拭餐桌上水果上点心操作复杂：操作复杂：操作复杂：操作复杂：包括餐厅服务流程、备餐间工作流程、传菜流程、零点服务流程、宴会服务流程、团队用餐服务流程、退换食品酒水流程、送餐流程、餐厅布草换取流程、饮料领用流程、饮料采购流程、餐饮酒水服务流程、宴会酒吧服务流程、餐具清洁流程餐饮用具保管流程服务时间长服务时间长服务时间长服务时间长:每餐在一小时至3小时餐厅服务流程餐厅服务流程餐厅服务流程餐厅服务流程11/2002第43页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中式正餐标准化问题分析中式正餐标准化问题分析标49、准化“八字“原理统一，简化，协调，选优。统一是目标，协调是基础，简化、选优是统一和切调的原则和依据。统一：对具有等效功能的标准化对象(物质的、文字的)，或其技术要素(如尺寸、参数)，进行合理归并、精选，使之达到通用互换或成为共同遵循依据的原理。简化：保证在一定时期内适应需要的前提下，合理减少品种、型号、规格、并使之形成系列的原理。协调：在一定时间和空间内，使标准化对象内外相关因素达到平衡和相对稳定的原理。选优：根据标准化的目的，评价和求解“标准”目标的最优解答的原理。标准化是成功克隆的前提；标准化是个相对的概念。标准化的定义：范围：在经济、技术、科学及管理等社会实践中，本质：对重复性事物和概念50、通过制订、发布和实施标准，达到统一目的：以获得最佳秩序和社会效益。11/2002第44页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）标准化的对象、标准化的分类标准化的对象、标准化的分类标准化的对象标准化的对象基础标准：基础标准：概念符号等共同的技术语言产品标准：产品标准：具体的“物”例如：产品、工程、原材料、燃料、零件、部件、构件、种子方法标准：方法标准：抽象的方法和程序安全与环境安全与环境计量单位概念、名词、术语符号、代号、标志优先数、优先数系产品品种产品尺寸产品质量产品技术产品装备试验方法设计方法生产方法操作方法取样方法标准化对象及其标准的种类可划分如下：标准化对象及其标准的种类可划分如下51、：按基本大类分为按基本大类分为：基础事项、产品(工程、零部件、原材料)、方法、安全与环保四呢其对应的标准是基础标准、产品标准、方法标准、安全与环保标准四类。按对象的特性分为：按对象的特性分为：概念、符号等基础事项、尺寸、品种、质量、方法、安全等，其相应标准分为概念标准、符号标准、质量标准、品种标喉、计量标准、方法标准、安全与环保标准。按对象的生产要素分：按对象的生产要素分：设计、生产、工艺、操作、试验、包装、储运、检验、安装、维修、管理等，其相应的标准是设计标准、生产标淮、工艺标准、操作标准、试验标准、包装标准、储运标准、检验标准、安装标准、维修标唯、管理标准等等。按对象的形态分：按对象的形态52、分：“硬件”与“软件”，文字数字、实物图形；其相应的标准是文字数据标准、图形标准和实物标准。以上是具体标准化对象及其相应的标准。每种标准按成熟程度分为正式与试行标尚按保密程度分为公开与保密油船标油从国外看标准按法律性可分为法律性标准与自愿采用标准。11/2002第45页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）标准化在特许经营中的地位标准化在特许经营中的地位盟主加盟商盈利能力标准标准盈利能力盈利标准标准特许经营一定要标准化克隆11/2002第46页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）菜品数量标准化要以合理、适度、平衡、菜品数量标准化要以合理、适度、平衡、最优为原则最优为原则顾客口味差53、异不好标准化菜品数量标准化问题问题问题问题问题解决思路解决思路解决思路解决思路实践实践实践实践明确定位，选择细分市场解决年龄差异惯标菜要逐渐达到相当大的比例为满足消费者不同的口味，可制定不同的标准，但一定要按标准的执行。例子一例子一麦当劳的菜品分为四类：第一类第一类：强制类，如巨无霸、奶昔、圣代、麦香鱼、双层吉士、吉士汉堡等；属于绝对不允许改变配方的一类。第二类第二类：儿童类，属于不允许改变配方的一类。第三类第三类：当地类，与按当地口味设计的，一般由促销类中选出，当地类要地区总部（如亚太总部）批准才能投放。第四类第四类：促销类，要求比较宽松，但也必须由地区总部批准才能投放。11/2002第4754、页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）菜品工艺要标准化，也能够标准化菜品工艺要标准化，也能够标准化抓住关健环节进行标准化，如菜的优劣在高汤，对汤标准化了，菜品标准化的难度就会下降一大块引入科学的方法进行标准化，如采用化学萃取技术提练菜汁，并解决保鲜处理问题，在医学、化工领域早有成熟技术采用专门设备实现标准化，如现代测量和仿真技术例子一：例子一：谭鱼头谭鱼头谭鱼头火锅实行了标准化汤料，汤料统一由总部生产，解决了保鲜问题，全国范围作到了统一配送。例子二：全聚德例子二：全聚德烤鸭和烤鸭炉烤鸭和烤鸭炉全聚德烤鸭可称工艺复杂，制作考究，需专门的烤鸭师傅烤制，现在也标准化成功了，对鸭的颜色要求全身55、呈均匀的枣红色，同时皮肤自里向外反油，有光泽，胸腺略陷。对质量的要求是鸭重减轻1/41/3。膛水要求鸭熟后，膛内放出的水应清澈透明，并带有少许油珠和伴有凝结的小血块，等等。例子三：全聚德例子三：全聚德23道贯标菜道贯标菜全聚德对23道贯标菜进行了标准化，提炼了标准的调料汁，菜品制作难度得到简化。菜品工艺复杂能不能标准化问题问题问题问题问题解决思路解决思路解决思路解决思路实践实践实践实践11/2002第48页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）服务程序复杂难以标准化，工作时间长比起菜品比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务比较容来，服务标准化容易多了，因为服务比较容易量化易量化问题问题56、问题问题解决思路解决思路解决思路解决思路医疗的服务比餐饮业服务复杂得多，工作时间更长，但医院也作成了标准化，而且推广了多年。问题的关健是要下决心，下大力气狠抓要对服务全面的标准化，如对统一菜品的介绍词等前门店已有一个ISO标准，可以依据全部加盟企业情况，进行统一修订11/2002第49页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营武汉武汉武汉武汉“小蓝鲸小蓝鲸小蓝鲸小蓝鲸”走过了连锁的初期的成功，经历了后来的困难，调整了战略又开始了第二次创业。走过了连锁的初期的成功，经历了后来的困难，调整了战略又开始了第二次创业。57、走过了连锁的初期的成功，经历了后来的困难，调整了战略又开始了第二次创业。走过了连锁的初期的成功，经历了后来的困难，调整了战略又开始了第二次创业。小蓝鲸山味特色店。原有的216道菜式，新菜谱上只剩下了6道，其他的都被换成了小蓝鲸特创的“野菜”、“野味”、“野菌”。菜肴变菜肴变菜肴变菜肴变装修变装修变装修变装修变服务流程变服务流程变服务流程变服务流程变理念不变理念不变理念不变理念不变规范标准不变规范标准不变规范标准不变规范标准不变规范管理不变规范管理不变规范管理不变规范管理不变形象识别系统不变形象识别系统不变形象识别系统不变形象识别系统不变四不变四不变三变三变“小蓝鲸小蓝鲸小蓝鲸小蓝鲸”的原则：三58、变四不变的原则：三变四不变的原则：三变四不变的原则：三变四不变从从坚坚持持标准化标准化同质化竞争同质化竞争多店一面多店一面个性化个性化差异化连锁差异化连锁一店一面一店一面巧调众口巧调众口转变到转变到百店一菜百店一菜11/2002第50页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许经营模式所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经营之路的借鉴，因此中式正餐可以走特许经营之路特许经营可行特许经营可行中式正餐具有连锁经营的条件中式正餐具有连锁经营的条件中式正餐标准化问题能够解决中式正餐标准化问题能够解决中式正餐可以走特许经59、中式正餐可以走特许经营之路营之路11/2002第51页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第52页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）西式快餐企业管理模式分析西式快餐企业管理模式分析11/2002第53页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基在中国肯德基在60、中国的主要动作的主要动作经过经过15年的努力，肯德基在中国取得了长足的发展年的努力，肯德基在中国取得了长足的发展1987年年 肯德基授权成立第一肯德基授权成立第一家特许经营公司，西家特许经营公司，西安肯德基公司，安肯德基公司，1993年年 肯德基在全国招募的第肯德基在全国招募的第一家一家“不从零开始不从零开始”的的特许加盟店在常州溧阳特许加盟店在常州溧阳授权转交授权转交2000年年 已有已有26家特许加盟餐家特许加盟餐 厅，进一步扩大在国内的厅，进一步扩大在国内的 特许经营的步伐特许经营的步伐2002年年回笼资金，将资金投入更多直营店的建设上完善特许经营模式，保证在国内稳步的扩张 测试市场建立61、品牌意识尝试特许经营模式扩大市场占有率对适应中国特色的特许经营模式进行推广达到对中小城市的延伸成立了32家肯德基有限公司，覆盖150个城市拥有700家肯德基餐厅百胜集团（中国）营业额为54亿元人民币营业额营业额(估计值估计值)目标目标涵盖部分主要城市在各主要城市有十余家餐厅19家肯德基有限公司覆盖全国80余个城市餐厅的数量突破400家覆盖面覆盖面在北京前门开始第在北京前门开始第一家直营店的运作一家直营店的运作案例分析案例分析11/2002第54页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进由于各种条件的制约，肯德基在中国采取了稳步推进的特许发展模式62、的特许发展模式肯德基肯德基独资特许经营合资市场市场在特许经营方面，肯德基始终采取在特许经营方面，肯德基始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。张为目的。11/2002第55页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商肯德基采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证而言，从其手中拿到的就是成功的保证单店是完整的单店是完整的单店正在运作的单店正在运作的单店是盈利的单店是盈利的单店是统一管理的单店是统一管理的加盟商是有实力的加盟商是有实力的加盟商必须有过餐饮服务行业的经验加盟商必须有63、过餐饮服务行业的经验肯德基输出的原则肯德基输出的原则对加盟商的要求对加盟商的要求成功成功11/2002第56页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）良好的经营模式良好的经营模式体系化（标准化、体系化（标准化、简单化、专业化）简单化、专业化）知识化（合同、知识化（合同、手册）手册）价值化（增值、价值化（增值、克隆、网络、成克隆、网络、成本、速度、规模、本、速度、规模、风险）风险）社会化（分工、社会化（分工、资源组合、资源资源组合、资源交易、多赢）交易、多赢）国际化国际化核心构成核心构成品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训特许权特许权总部对单店的管64、理总部对单店的管理单店管理系统单店管理系统肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障肯德基成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障-14-关键要素关键要素总部总部11/2002第57页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓肯德基拥有自身良好的品牌形象，家喻户晓自1952年创建起，至今有50年的历史在世界各地连锁店多达12000家遍布100多个国家每天为将近800万顾客服务AC尼尔森公司在中国30个城市所作的调查表明：在10个“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一百胜集团全球销售额达到220亿美元，在中国的销售额达到54亿人民币11/200265、第58页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基的产品定位清晰准确，为其发展肯德基的产品定位清晰准确，为其发展提供了坚实的基础提供了坚实的基础推广的重点为青少年及儿童推广的重点为青少年及儿童产品定位产品定位以家庭成员为主要目标消费者以家庭成员为主要目标消费者营造的是一种欢乐的家庭营造的是一种欢乐的家庭用餐氛围用餐氛围“世界著名烹鸡专家世界著名烹鸡专家”“烹鸡美味尽在肯德基烹鸡美味尽在肯德基”11/2002第59页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化肯德基的文化是以服务意识为导向的强势文化“餐厅经理第一餐厅经理第一”“群策群力，共赴卓越群66、策群力，共赴卓越”“双赢思维双赢思维”“高标准的服务质量高标准的服务质量”重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想团队协作，追求卓越团队协作，追求卓越注意细节，注重人才的培养注意细节，注重人才的培养高标准的服务质量是企业的生命线高标准的服务质量是企业的生命线11/2002第60页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作百胜中国公司品质控制部营运部地区管理总部采购部人力资源部营建部财务部开发部加盟事业部配销中心IT部企划部肯德基必胜客TacoBell单店67、法律部地区管理总部地区管理总部地区管理总部地区管理总部相关职能部门单店单店公共事务部总部拥有部门，地区管理总部及单店不设11/2002第61页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确负责相关法律事务负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司物流系统的运作负责公司与外界的交流沟通工作职责职责负责公司相关信息化软硬件的技术支持负责公司产品的生产过程和质量的监控负责公司相关人力资源工作法律部法律部财务部财务部ITIT部部品质控制部品质控制部企划部企划部配销中心配销中心人力资源部人力资源部公共事务68、部公共事务部采购部采购部开发部开发部营建部营建部营运部营运部加盟事业部加盟事业部负责相关特许经营加盟工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修等建造工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作 运作部门运作部门 服务服务部门部门11/2002第62页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益以保证双方的利益特许加盟特许加盟模式模式特许费特许费合同契约合同契约加盟经营协议首次期限至少为10年未来的加盟商必须自愿的从事肯德基加盟经营10年以上让加盟者出资购买一家正在运营中并且已经69、盈利的连锁店，加盟者不必从零开始只在非农业人口数量15万-40万间，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟申请人真正的食品服务业经营者，有从业背景，在该地区有扩大发展的潜力必须是业主，能够满足相当大的资金需求，并有较强的实力进入费将在100万美元，800万人民币以上（不包括不动产的购买）加盟经营期开始时需支付3万5千美元的加盟经营初始费持续经营的费用：占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊 费用，在加盟签订的10年内保持不变特许人特许人具备条件具备条件11/2002第63页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺肯德基通过完善的信70、息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的畅，达到良性运转的目的CRMSCMERP办公自动化（办公自动化（OA）网络基础设施网络基础设施ABCD肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，进一步实施CRM（客户客户关系管理关系管理）、SCM（供应链管供应链管理理）等。提高效率提高效率 降低成本降低成本物流、信息流物流、信息流体系更透明体系更透明171、1/2002第64页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定以保证其单店质量的稳定全方位输出全方位输出关键点关键点品牌输出品牌输出管理输出管理输出人员支持人员支持具体内容具体内容 标准的组织机构设置标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系标准的管理手册体系管理人员：经理、助理管理人员：经理、助理服务人员：服务员服务人员：服务员统一的品牌、统一的统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品统一的理念、统72、一的产品、统一的质量、统一的质量 11/2002第65页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动展营销活动主要特征主要特征总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施单店按照计划实施企划部企划部总部总部单店单店单店的所有市场单店的所有市场推广都由总部统推广都由总部统一策划一策划影响影响肯德基肯德基“营销活动营销活动”模型模型使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制分公司企划部分公司企划部11/2002第66页ALLPKU-全聚德-连73、锁经营模式设计（一）肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的肯德基对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作培训工作广泛的培训广泛的培训（为期（为期2020周）周）餐厅餐厅襄理襄理对总部的对总部的专门介绍专门介绍小型公司小型公司管理课程管理课程餐厅餐厅副理副理餐厅经理餐厅经理如何管理加如何管理加盟经营餐厅盟经营餐厅费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益 关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为11/2002第67页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的74、供应主要特征主要特征独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道供应商供应商配销中心配销中心地区配销中心地区配销中心单店单店实物物流由供应实物物流由供应商完成商完成影响影响肯德基在国内肯德基在国内“供给链供给链”模型模型达到了最低的成本在价格和期限上，平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成11/2002第68页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量主要特征主要特征75、层次分明，职责清晰标准统一，有章可依分区控制，便于管理督导及时，信息畅通营运部营运部总部总部区域营运经理（区域营运经理（20家左右）家左右）单店单店层层督导，层层层层督导，层层把关把关影响影响肯德基肯德基“督导体系督导体系”模型模型使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量产品质量的稳定信息沟通的及时有效对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位分公司营运部分公司营运部区营运经理（区营运经理（5家左右）家左右）11/2002第69页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度运76、转情况，以保证其相对的控制力度主要特征主要特征单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一单店运营只负责相关成本核算财务部财务部总部总部单店单店单店每日营业情单店每日营业情况及时汇总到分况及时汇总到分公司公司影响影响肯德基肯德基“财务控制财务控制”模型模型使单店运营状况达到可控状态使信息保持畅通运行使双方的利润分配有据可循分公司财务部分公司财务部11/2002第70页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基将自身的文化理念通过各种方式肯德基将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中灌输到单店管理中内部刊物：内部刊物：同行同行；百胜纵横百胜纵横每年一次的总裁巡回讲演每年一次的总裁巡77、回讲演每一级入职简介时的理念传输每一级入职简介时的理念传输通过管理制度贯彻通过管理制度贯彻通过统一的通过统一的CI来体现来体现肯德基自身肯德基自身文化理念文化理念单店管理单店管理11/2002第71页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基拥有自己科学的选址方法，肯德基拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率以保证其单店的成功率科学的选择方法科学的选择方法关键步骤关键步骤商圈的划分商圈的划分和选择和选择聚客点的测算聚客点的测算和选择和选择决策系统决策系统具体内容具体内容划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准确的经验值确的经78、验值要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里：肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店两级审批制两级审批制一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意地方两个委员会同意选择：选择：一方面要考虑餐厅自身的定位一方面要考虑餐厅自身的定位 一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住聚客点选择影响商圈选择聚客点选择影响商圈选择11/2002第72页79、ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基在全球推广的肯德基在全球推广的“冠军计划冠军计划”是其标准化服务在是其标准化服务在单店运营中的体现单店运营中的体现提供真诚友善提供真诚友善的接待的接待HOSPITALITYHOSPITALITY保持美观整洁保持美观整洁的餐厅的餐厅CLEANLINESSCLEANLINESS注意快速迅捷注意快速迅捷的服务的服务SPEEDSPEED坚持高质稳定坚持高质稳定的产品的产品 QUALITYQUALITY冠军计划冠军计划CHAMPSCHAMPS维持优良维持优良的设备的设备MAINTENANCEMAINTENANCE确保准确无误确保准确无误的供应的供应ACC80、URACYACCURACY冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶11/2002第73页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高人员综合素质的提高培训分类培训分类相关内容相关内容餐厅管理技能的培训餐厅管理技能的培训开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合，当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识81、技能的培训，并送往其他国家开拓思维观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。职能部门专业培训职能部门专业培训专业管理培训基本管理绩效管理项目管理领导技巧培训七个好习惯谈判与技巧在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵还有传递企业文化的培训如何同心协力做好工作餐厅员工岗位基础培训餐厅员工岗位基础培训严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训各种餐厅竞赛、员工活动11/2002第74页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团管理模式分析饭店管理集团管理模式分析11/2002第75页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的82、核心是饭店管理集团也是通过实践得到特许经营的核心是品品牌、管理模式、销售网络复合输出牌、管理模式、销售网络复合输出初始阶段初始阶段(1907年以后年以后)纽约、蒙特利尔、波士顿、里斯本和巴塞罗那等饭店开始使用著名的里兹品牌是以单一品牌为输出的简单特许雏形发展阶段发展阶段（1950年以后）年以后）通过连锁经营形成的饭店如假日、希尔顿、喜来登等认识到饭店品牌、形象、管理模式、销售网络具有价值，便将这一形式作为集团扩张的低成本和高利润途径扩张是以资本积累和抢占市场为目的，忽略了管理模式上的系统化输出规范成熟阶段规范成熟阶段（1990年年-至今）至今）采用特许方式的企业达113238家，销售额达1万亿83、美元特许经营开始由注重品牌输出转向品牌、管理模式、销售网络复合输出管理更趋向与专业化，系统化、细分化饭店管理集团的发展饭店管理集团的发展特点特点11/2002第76页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式由于环境和需求的不同，饭店管理集团管理输出模式在全球是有差异化的在全球是有差异化的管理输出模式管理输出模式美国和加拿大在经营管理方面用特许经营的比较高欧洲特许经营比例较低，主要采取拥有所有并管理饭店的方式亚洲则更多的依赖于管理合同方式管理合同方式租赁和拥有部分股份的管理饭店的模式在世界范围内只占有很小一部分比例11/2002第77页ALLPK84、U-全聚德-连锁经营模式设计（一）在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的在中国，由于各种条件的不成熟，饭店管理集团采用的是管理合同的方式渗透市场是管理合同的方式渗透市场管理公司拥有经营管理权管理公司拥有经营管理权管理公司不对盈利承诺管理公司不对盈利承诺业主只有监督权和建议权业主只有监督权和建议权业主支付管理费及各项费用业主支付管理费及各项费用除主要管理人员外，其他人除主要管理人员外，其他人 员都有管理公司指导招聘，员都有管理公司指导招聘，但人员归酒店管理，管理公但人员归酒店管理，管理公 司不负担工资及其他责任司不负担工资及其他责任 管管 理理 合合 同同 定定 义义又称受托管理，是一85、种非又称受托管理，是一种非股权式介入的营运方式。股权式介入的营运方式。业主委托管理公司代理管业主委托管理公司代理管理。饭店集团采用这种方理。饭店集团采用这种方式，可以较少的资本投入式，可以较少的资本投入及风险迅速扩张其规模。及风险迅速扩张其规模。在在 中中 国国 的的 表表 现现11/2002第78页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行管理合同方式有其不可逾越的原则，必须按照执行全权原则全权原则经营者有权不受业主干扰管理企业经营者有权不受业主干扰管理企业费用独担原则费用独担原则业主支付所有的经营费用并承担可能的财务风险业主支付所有的经营费用并86、承担可能的财务风险保护原则保护原则经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为经营者行为受到绝对保护，除非具有欺诈或严重失职行为管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷管理合同保证经营者获得管理费，其余所得由业主支付税收、保险并偿还贷款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营款等。业主将所有经营责任授权给经营者并不得干涉其日常业务运营。11/2002第79页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的管理合同提供的服务是全方位的、系统的、有效的管理合同提供的服务管理合同提供的服务可行性报告和市场分析提87、供在规划、设计、建筑和内部装潢方面的咨询和技术支持提供设备选择、布局和安装方面的建议合同签订、采购和建筑施工方面的协作开业运行、招聘和培训营销、广告、促销秘书、记录控制、汇报功能技术咨询和采购功能中央和国际预订服务管理人员及总部办公室督导和控制11/2002第80页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择管理费用管理费用有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及有协商的固定费用、有按营业额比例计算、有按净利润比例计算及混合方式。一般按营业额的混合方式。一般按营业额的3%-4%提成提成系统使用88、费系统使用费收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办收取有关经营系统，如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿费用。一般在管理费之外增加营业收入的在管理费之外增加营业收入的1%-3%的费用的费用技术服务费技术服务费经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设通常包括：可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设备布局、建筑督导、工程系统89、娱乐设施、保安和财务系统督导等备布局、建筑督导、工程系统、娱乐设施、保安和财务系统督导等开业管理费开业管理费由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动，包括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈括：招聘、培训、运营系统确立、饭店促销、以业主名义进行租赁谈判的费用。因具体情况而定。大约是判的费用。因具体情况而定。大约是1万美元左右（开业预算一般是万美元左右（开业预算一般是工程项目的工程项目的1.5%-1.9%，分五年分摊），分五年分摊）11/2002第81页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）90、管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（一）税收税收合同期限和合同期限和续签合同时限续签合同时限终止合同终止合同经营控制权经营控制权预算和开销限制预算和开销限制在管理费结构谈判中首先要考虑营业税对奖励费的影响，还要考虑汇率对净利润的影响通常管理公司可以获得8-10年的管理合同期限。合同延期一般是管理公司做出的决定，如果业主希望在到期前将企业出售，那就面临以下问题：经营者是否有权购买这个企业；经营者是否有权决定购买者；出售后，管理合同是否有效；如果出售后终止合同，经营者将得到何种补偿在三种状态下可以中止合同：1、违约通知发出30天后一方91、未能履行或遵守协议。2、一方提出破产申请或财产转让给借贷者。3、一方造成营业执照被吊销或暂停；目前还有对经营者业绩的说明条款，通常根据由双方认可的10年营运形式预算，这也是决定管理费的依据这是双方谈判的重要部分，业主承担投资、还贷和其它财务风险，经营者确保其管理公司的声誉和信誉，通常情况下，经营者拥有日常运作的控制权，而业主拥有企业政策的决定和控制权，以保证投资所得，业主还享有资金投入和大额采购的批准权业主会对管理者在预算和开销上给与限制预算包含：营业预算（业主批准权）、更换预算（更换和维修基金）、资本预算（是指更新改造费用，非更换费，要求经营者提前通知和陈述投资理由）11/2002第82页A92、LLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）管理合同签订时还有一些重要的问题需在合同中确认（二）保险保险分财产保险和经营保险。通常由业主支付财产保险，经营者支付经营保险限制条款限制条款人事人事仲裁仲裁管理公司不能在某一特定时期在某一特定地区拥有、管理或隶属另一可能对饭店产生影响的饭店工资和人事费用都作为饭店费用而打入业主的账户，业主可以参加总经理和高级管理人员的面试或提出异议，但管理公司有决定权，业主有选择高级管理人员的特权。所有的管理合同中都含有仲裁，仲裁条款必须清楚地阐明是否所有的合同条款都适用于该仲裁或仅限于特殊争端11/2002第83页93、ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现饭店管理集团在合同管理中的主要控制手段和表现经营管理权控制经营管理权控制人事财务管理制度合同营销权控制营销权控制全球统一营销体系连锁预定体系品牌控制品牌控制品牌的建设品牌的使用文化的统一控制手段控制手段主要表现主要表现饭店管理集团饭店管理集团业主业主11/2002第84页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的饭店管理集团在特许经营的发展中认识到战略联盟的重要性重要性竞争对手联盟竞争对手联盟顾客伙伴联盟顾客伙伴联盟供应商伙伴联盟供应商伙伴联盟战略联盟战略联盟94、管理集团为了保持 和加强自身竞争实 力而自愿和其他企 业合作的经营方式，是相互间经营资 源的共同使用减少无谓竞争，实现资源、市场和技术的共享，多采用市场营销为基础的战略联盟是企业与顾客之间的一种契约，以实现顾客的忠诚是企业和供应商之间的联合（上下游）11/2002第85页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作战略联盟有多种形式，但都是以双赢为目标的合作营销联合体营销联合体联合广告宣传推进共同的营销产品建立共同的营销网络共同研究开发共同研究开发共同研究开发新技术（电脑、设备、人力、市场营销）技术交换技术交换联合起来与供应商建立关系联盟形式联盟形式95、主要表现主要表现饭店管理集团饭店管理集团双赢为目标双赢为目标平衡投资平衡投资供应合同供应合同单项技术转让单项技术转让交换技术，加快技术进步一方采用少量参股形式合作，一般是与某项技术合同相联系向对方转让某项技术11/2002第86页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）中式餐饮连锁企业管理模式分析中式餐饮连锁企业管理模式分析11/2002第87页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中发展最快的企业之一发展最快的企业之一1996年年成立第一家火锅店成立第一家火锅店1998年年开始连锁经营开始连锁经营 在在30 个大中城市有个大96、中城市有90余余家连锁店家连锁店完善自身管理体制做到稳步发展国内最好餐饮连锁企业 对市场作进入性尝试扩大覆盖面资本积累2001年达到4.5亿人民币销售额销售额(估计估计)目标目标1个城市覆盖面覆盖面2002年年案例分析案例分析100余家连锁店主要大中城市97家连锁店主要大中城市11/2002第88页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的发展历程谭鱼头的发展历程“是一场血与火的考验是一场血与火的考验”规模扩张规模扩张(1998年以后年以后)特许连锁规模不断扩大市场发展势头良好摸索阶段，没有系统的管理模式对单店的控制力度小，以自由发展为主企业变革企业变革（1999-2000年）年）行97、业处于生命周期的下降阶段，利润减少竞争激烈，部分企业收入减少对盟主的要求进一步提高，包括管理水平和配送价格等没有统一命运体感受，部分企业倒戈规范管理规范管理（2001-至今）至今）以直营和合作特许为主要模式发展清理纯特许发展企业绝对的管理权控制信息控制配送控制谭鱼头的发展历程谭鱼头的发展历程特点特点核心核心体验体验资本积累快速规模发展顺利缺乏战略发展支持管理上比较混乱企业面临生死存亡之际企业急需提高自身管理控制能力企业必须完善特许经营模式企业只有控制了管理权，才能控制特许经营的发展，品牌的控制企业应该首先完善自身的管理企业的信息化透明管理很重要就需以强势文化注入特许权11/2002第89页AL98、LPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特经过多年特许实践的考验，谭鱼头总结发展成自身特色的托管特许模式，并取得初步的成绩色的托管特许模式，并取得初步的成绩特许加盟特许加盟模式模式特许费特许费合同契约合同契约根据合同规定向合作方提供连锁店经营所需的材料，统一装饰、商标、招牌、标识、餐具及经营用品，负责委派指定的装饰公司对该分店的装修进行统一形象设计。统一配送菜品主材谭鱼头以自有品牌入股，占总股本的35%，谭鱼头负责全部的管理和管理人员的派出（副总经理、出纳由合作方负责委派，采购、杂工由合作方推荐在当地招收，其余人员由总部委派）前后堂面积：至少600平99、米、投资额预算至少达到100万其他相关要求每月按时提取一定比例的税后利润分成交纳一定的特许进入费特许人特许人具备条件具备条件11/2002第90页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提谭鱼头的品牌形象在近几年不断的拓展中得到大幅度提升升谭鱼头品牌影响力日益加大，多次荣获名菜、名品、名店称号被各级政府、行业协会评为“成都市十佳餐饮企业”“四川餐饮名店”“中华餐饮名店”“中华特色火锅”“全国十佳餐饮连锁企业”现在国内三十个大中城市拥有80余家连锁店，在国内大中城市的占有率达92%2000年销售额排名中国餐饮企业百强前16位、川渝地区排名第一20100、00年谭鱼头的无形资产价值已达8个亿谭鱼头火锅独有的特色原料、秘制配方及严格的炒制工艺等保证了其核心产品 谭鱼头火锅的优势竞争力以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色口味享誉大江南北 11/2002第91页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火谭鱼头的产品定位于适应大众消费全体的特色风味火锅锅产品定位产品定位处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之路，以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导101、服务目标以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味享誉大江南北谭鱼头定位于大众消费者需求的谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅特色风味火锅”11/2002第92页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实谭鱼头的文化理念已经深入每一位员工的心中，落实到工作的点滴之上到工作的点滴之上企业理念企业理念企业精神企业精神经营理念经营理念服务理念服务理念一锅红艳，煮沸人间一锅红艳，煮沸人间校园、家园、群团校园、家园、群团品质、价值、价格品质、价值、价格亲情、友情、爱情亲情、友情、爱情用人原则用人原则组织原则组织原则公平、公正、公开102、公平、公正、公开稳定、成长、效率稳定、成长、效率11/2002第93页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经营开展经营开展利润中心董事长财务总监连锁经营总监生产总监单店单店单店总裁企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部装饰公司厨政部培训学校11/2002第94页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目的，有条不紊目的，有条不紊负责协助总裁处理相关具体事务，信息管103、理职能负责公司相关财务工作负责公司促销活动的策划和运作负责公司菜品开发的工作负责公司投资事项的处理和可行性分析职责职责负责公司厨师的管理负责各种运营方面问题的监控和审查负责公司相关人力资源工作战略投资部战略投资部财务部财务部装饰公司装饰公司审计监察部审计监察部企划部企划部研究所研究所人事部人事部厨政部厨政部生产基地生产基地开发部开发部工程部工程部企管部企管部总裁办总裁办负责单店的建设，协调相关工作负责各单店的运营工作负责公司店面的设计、装修工作负责相关市场开发工作负责公司采购工作，配送工作 运作部门运作部门 服务部门服务部门培训学校培训学校负责相关输出服务技术人员的培训11/2002第95页A104、LLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台谭鱼头的信息管理体系是其今后快速发展的平台特特 点点信息具有权限性信息是充分共享的信息的收集是时时的、准确的科学的信息分析可以及时有效解决问题灵活迅速的市场反应能力畅通的信息沟通渠道改事后控制为事前控制谭谭 鱼鱼 头头 的的 信信 息息 管管 理理 体体 系系总裁总裁总裁办企管部开发部财务部其余部门信息的收集和分析硬件设施的维护软件的开发和运用管理信息渠道的维护和发展各店运营信息财务信息开发信息人事信息采购配送信息11/2002第96页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头计划控制的核心理念是在全面105、预算管理体系下谭鱼头计划控制的核心理念是在全面预算管理体系下的的“目标管理责任制目标管理责任制”依据历史数据依据历史数据制定计划制定计划计划执行计划执行 数据收集分析数据收集分析警戒线控制警戒线控制继续管理继续管理详实的信息储备完备的信息系统科学的分析预测方法用两个月时间分析制定预算计划管理者在完成任务目标的前提下，可以继续留任如有突出业绩可以给与相当比例的奖励单店数据做到即时反馈，通过管理信息系统和电子邮件每周一次的数据的分析做到及时准确，各部门分别控制相关信息信息共享，但设置打开的权限计划修改计划修改和确定和确定谭鱼头计划控制流程谭鱼头计划控制流程广泛的征求意见及时的修改和完善每年6月22106、日召开年会，全部企业参加，修改并确定计划一旦确定，就不允许更改各企业管理者按照计划执行管理者对计划目标负责计划层层分解下达，分层控制一旦企业因为各种原因没有达到预期目标，信息系统就会反映，即时提醒一旦超过最后警戒线，管理者就自动下岗，由他人接替“目标管理责任制”是以信息共享为基础的警戒线控制，计划完成率达99.96%11/2002第97页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长谭鱼头依据不同的标准将单店细分为五类，实施店长负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序负责制，给与不同的计划考核指标，使单店管理有序运行运行地域地域档次档次消费水平107、消费水平投资水平投资水平人流状况人流状况收入构成收入构成竞争状况竞争状况单店单店将单店分为将单店分为ABCDE五个档次给五个档次给与不同的计与不同的计划指标，加划指标，加以考核以考核管理重心下移管理重心下移建立片区管理机构建立片区管理机构实行店长负责制实行店长负责制 -实现确定的经营实现确定的经营 计划目标计划目标 -执行店铺运行计执行店铺运行计 划划标准标准分类分类管理管理11/2002第98页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员谭鱼头依靠自身完善的人力资源体系来保障单店人员的培养和输出的培养和输出招聘培训考核激励岗位评价谭鱼头人力资源谭108、鱼头人力资源体系体系管理人员输出：管理人员输出：每月一期的管理人员招聘培训每月一期的管理人员招聘培训服务人员输出：服务人员输出：经过培训基地系统的、定期的招收、经过培训基地系统的、定期的招收、培训、选拔培训、选拔主要特征主要特征 有计划培养储备后备干部对管理培训人员采取宽容的态度，在签订合同前去留随意，食宿全包，还有工资一旦签订合同，将严格要求相关人员采取能者上，劣者下的激励考核方式 11/2002第99页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并谭鱼头用统一的营销推广体系来支持单店的运作，并通过品牌提升来加强控制能力通过品牌提升来加强控制能力主109、要特征主要特征统一的营销推广方案统一的品牌宣传和建设不需要单店自我的运作企划部企划部总部总部媒体媒体单店单店单店不需要涉单店不需要涉及营销推广的及营销推广的问题问题影响影响谭鱼头谭鱼头“营销推广体系营销推广体系”可以有计划、有步骤地集中使用资金可以统一企业的形象可以统一的提升品牌可以减少单店的运营负担可以以强势企业品牌的建设来制约单店的行为营销推广方案营销推广方案媒体媒体11/2002第100页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性谭鱼头的技术研发体系保证了其菜品创新的可控性主要特征主要特征单店每月必须创新一个菜品报与总部总部每月推出一个新菜品110、在试验店试验成熟后，再推广至各单店与绩效考核相挂钩单店单店研究所研究所实施目标责任控实施目标责任控制制结果结果谭鱼头的谭鱼头的“技术研发体系技术研发体系”使新品创新始终处于良性运转状态对谭鱼头口味的吸引力提高有较大贡献厨师拥有较高的业务水平和创新能力厨师厨师试验店试验店11/2002第101页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体谭鱼头是以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系来保障全国的配送顺利畅通系来保障全国的配送顺利畅通物流配送体系物流配送体系生产基地作为基础，主要制造火锅主料和相关配料，还有自己的葡萄酒、白酒，对全国企业做配送其他需求111、的店面统一材料，如餐具、衣服等统一采购，不以营利为目的，低于市场价格配送一些原材料，如鱼等，即时的发布价格消息，锁定渠道全国自行采购生产基地是独立核算的经济实体配送需求是在合同中明确规定和履行的11/2002第102页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系谭鱼头拥有及时反映准确数据、统一的财务控制体系财务控制体系财务控制体系各店实行计算机联网，每日的销售额及时地反映到信息系统中单店管理上我方对财务的控制力度较强，以保证每月按时返回应提利润数全国实行统一一天发工资，统一一天支付供应商欠款的财务控制能力总部对财务信息每周分析，为单店和公司运营提供112、了有效及时的数据支持总部保留对单店的随时审计权利11/2002第103页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中谭鱼头的企业文化通过各种形式灌输到单店运营中谭鱼头谭鱼头报纸报纸宣讲报道总结培训培训入职培训日常培训管理手册管理手册质量手册服务手册传输形式传输形式主要表现主要表现企业文化企业文化单店单店CI统一统一统一的理念统一的设计装修11/2002第104页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）各管理模式分析借鉴各管理模式分析借鉴11/2002第105页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）每一成功模式都由其相应的特点每一成功模式都由113、其相应的特点企业企业饭店管理集团饭店管理集团肯德基肯德基饭店管理饭店管理 集团集团谭鱼头谭鱼头以参股合作的方式介入，经营模式以资本控制为主要控制手段盈利模式的输出系统完善的管理体系完整的单店转让以合同管理方式介入，经营模式以对人员的管理控制为主要控制手段没有资本投入，但拥有绝对的管理权独立的经营管理核心人员的输出管理体系的输出没有盈利的承诺以品牌入股方式合作，经营模式以资本控制加人员控制为主要控制手段拥有绝对的管理权输出所有的人员有效的信息管理有效的培训体系11/2002第106页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体肯德基对于全聚德而言可以114、借鉴的是其完善的管理体系和标准系和标准要素要素肯德基肯德基 的优势的优势特许权特许权总部总部总部对单店总部对单店 的管理的管理单店管理体系单店管理体系拥有良好的品牌形象准确产品定位强势文化的输出合理的组织结构清晰的职责界定良好的协作合理的授权完善的信息系统全方位的输出统一的营销和推广系统的培训独立的物流配送层层督导的运作体系财务集中管理文化理念的传输科学的选址和统一的营建标准化服务成熟可靠的店内培训品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训核心核心11/2002第107页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管115、理的饭店管理集团的模式给与全聚德的是一种合同管理的启示启示合同管理合同管理饭店管理集团饭店管理集团原则原则服务服务收费收费协调问题协调问题控制控制全权原则费用原则保护原则全方位、有效的、系统的服务售前售中售后根据业主的需求收费细致的，全面地对待问题、解决问题管理控制营销控制品牌控制.11/2002第108页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性聚德模式借鉴的可行性完善的品牌建设系统的品牌推广统一的CI系统强势的文化输出品牌入股对所有人员的招聘、培训负责对人员的统一管理肯德基肯德116、基谭鱼头谭鱼头管理控制管理控制人员控制人员控制信息控制信息控制品牌控制品牌控制利用特许托管的方式输出全方位的管理模式强调对单店运营的100管理控制权拥有自身合理的健全的管理体系及时地、全面的信息传送完全的信息共享有权限的信息获取科学细致的信息分析饭店管理集团饭店管理集团完善的品牌建设系统的品牌推广统一的CI系统强势的文化输出品牌入股对所有人员的招聘、培训负责对人员的统一管理11/2002第109页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从成功企业来看，我们应当意识到良好的体制是一切从成功企业来看，我们应当意识到良好的体制是一切模式的基础保证模式的基础保证适合的模式适合的模式优秀的队伍优秀的117、队伍良好的体制良好的体制从各企业的模式分析中不难看到，灵活应变的市场竞争意识，责权明晰的专业化队伍，从各企业的模式分析中不难看到，灵活应变的市场竞争意识，责权明晰的专业化队伍，敢奖敢罚绩效考核标准，严格有效的督导检查体系，充分授权的管理手段是这些企业共敢奖敢罚绩效考核标准，严格有效的督导检查体系，充分授权的管理手段是这些企业共有的管理体制内涵，这也是我们需要充分考虑的体制变革重要原因有的管理体制内涵，这也是我们需要充分考虑的体制变革重要原因11/2002第110页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）因此，全聚德需要在特许经营的关键要素上因此，全聚德需要在特许经营的关键要素上多做文章多做118、文章特许经营关键要素特许经营关键要素特许经营关键要素特许经营关键要素特许权特许权总部总部总部对单店总部对单店的管理的管理样板店样板店加盟商加盟商单店管理单店管理品牌产品服务文化权益组织结构岗位设置部门职能分工与协作特许经营合同特许经营运作手册加盟商培训日常运营督导品牌推广和促销管理信息系统物流配送信息沟通创新选址CI与 SI商品陈设营业流程人员管理经营理念财力独立性沟通能力法律意识特许权CI与SI系统选址和营建店面日常运营促销服务企业文化获利品牌推广知识产权维护盟主盟主定位核心竞争力人力资源管理能力财力11/2002第111页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人119、治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第112页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在对各店的管理权上，缺乏系统专业化管理在对各店的管理权上，缺乏系统专业化管理组织宣传部人力资源部法律部营销管理部办公室计财部国际部工会综合业务部兴业管理公司聚欣店培训中心技校鉴定所研究发展部组织政工部办公室财务证券部连锁发展部前门店和平门店配送中心王府井120、店华威店京信店集团公司股份公司在对各店的管理权上，既有集团公司直接管理的店面，又有股份公司直接管理的店面；既有集团公司下属部门管理的店面，又有股份公司下属部门管理的店面，还有兴业管理公司管理的店面。对店面管理权的分散，既不利于管理中的专业化分工，又不利于特许连锁中的标准化管理。加盟店11/2002第113页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营的管理机构职能定位不准确或功能缺失特许经营的管理机构职能定位不准确或功能缺失特许总部的问题特许总部的问题研发部的问题研发部的问题连锁部的问题连锁部的问题人力资源部的问题人力资源部的问题特许经营的总部职能定位不清晰，管理体系不完善。连锁部五年121、换了四任部长，管理方式和思路不连续。全国分四大区，两人管理一个区，控制力不足科技研发为主，缺乏菜品研发。人力资源部缺乏人员培养输出，系统规划功能11/2002第114页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）分工协作方面：组织结构设计应遵循纵横结合原则，分工协作方面：组织结构设计应遵循纵横结合原则，而全聚德公司部门间职责界定不清，导致部门协作不而全聚德公司部门间职责界定不清，导致部门协作不畅畅研发培训人事财务加盟店股份公司连锁部全聚德公司应建立以特许经营业务为核心的运作流全聚德公司应建立以特许经营业务为核心的运作流程，而现在的情况却是似乎只有连锁部一个部门在程，而现在的情况却是似乎只有连锁122、部一个部门在搞特许业务，其他部门支持配合不够。搞特许业务，其他部门支持配合不够。11/2002第115页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）缺乏良好的市场开发策略，还处于被动发展状态缺乏良好的市场开发策略，还处于被动发展状态对于省会城市、沿海城市，特许应该有一定的战略，有选择地在一些目标城市进行招商，挑选加盟者，把开店的主动权抓在我们的手里。而全聚德目前的加盟招募还以被动的方式为主，没有进行有计划的市场开发。来电来函来人咨询开业计划，开幕式签特许经营合同验收咨询人考察交特许加盟申请书可行性分析报告考察市场报装修方案参观样板店报培训名单看合同范本11/2002第116页ALLPKU-全聚123、德-连锁经营模式设计（一）黑龙江黑龙江吉林吉林辽宁辽宁河北河北山东山东福建福建 江西江西安徽安徽湖北湖北湖南湖南广东广东广西广西河南河南山西山西海南海南内蒙古内蒙古陕西陕西宁夏宁夏甘肃甘肃青海青海四川四川贵州贵州云南云南西藏西藏新疆新疆江苏江苏浙江浙江天津天津北京北京台湾台湾211232缺乏特许经营发展的系统规划，造成了全聚德在国内缺乏特许经营发展的系统规划，造成了全聚德在国内市场网点分布上的散乱局面市场网点分布上的散乱局面已进入地区未进入地区11/2002第117页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）加盟招募过程中店址选择缺乏科学方法和程序加盟招募过程中店址选择缺乏科学方法和程序加盟124、商提出申请考察市场批准加盟商申请研究商圈选定地址招募加盟商被动接受的模式主动寻址的模式优秀的特许加盟授权人总是对选址很苛刻，他们总是强调place,place,place.而全聚德还没有走出被动式接受店址的模式，对地址的选定也缺乏一套科学的评价标准，这也为以后的经营增加了不确定性。流程是人家来问，我们去考察，是被动的进行。地点选择如果还好，就不说了。如果不是很理想，经营起来效益不好的话，就会出现很多问题。11/2002第118页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）招募过程中对加盟商的考察方式也存在不科学不全面招募过程中对加盟商的考察方式也存在不科学不全面的现象的现象小蓝鲸选加盟伙伴的条125、件很严，对合作者本人受教育的程度及个人素质，资金来源，经营地址的商圈半径等都有要求，加起来有上百条规定。盟主应对加盟商考察的方面全聚德对加盟商考察的方面？11/2002第119页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）用全聚德品牌经营其他产品技术外流双方关系紧张运作不规范私自迁址拖欠特许费特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来的众多特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来的众多问题成为阻碍企业发展的障碍问题成为阻碍企业发展的障碍合同内容不完善，不细化，还有很多地方需要修改。合同的执行不坚决，不彻底。11/2002第120页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）缺乏样板店的建设，126、不利于特许经营标准化体系的建缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立立从严格意义上讲，全聚德还没有建立自己的样板店。虽然总部将三大店介绍给加盟商参观学习，但北京三大店的管理模式都不一样，经营模式、文化以及服务都不一样，价格也不一样。CI与SI店内陈设机构设置营业流程营运管理商品服务样板店建设的内容三大店本身模式的不统一容易导致加盟店无所适从，自行发展。11/2002第121页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）合作双方的关系必须建立在相互了解、相互沟通、相合作双方的关系必须建立在相互了解、相互沟通、相互信任的基础上互信任的基础上各加盟店的运作情况、营业情况和竞争环境总部需要了解127、加盟商需要了解沟通的益处特许总部的政策、共享的资源及总部的服务增加归属感，掌握市场行情，促进业务发展特许对如何支持加盟店，荣辱与共考虑不足，较多考虑如何收租因沟通不足而导致加盟商对全聚德的看法：11/2002第122页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息q竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道q竞争对手内部运作信息市场对全聚德的反馈市场对全聚德的反馈市场对全聚德的反馈市场对全聚德的反馈内部营运信息内部营运信息内部营运信息内部营运信息宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：q政治法律环境q经济环境q社会环境q技128、术环境行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集q行业政策q市场总容量及份额q各地市场容量及份额营销信息管理职能严重缺失，如其中市场调研系统没营销信息管理职能严重缺失，如其中市场调研系统没有有效建立有有效建立搜集有搜集有，但不完整或不准确没有搜集市场信息搜集不足市场信息搜集不足11/2002第123页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）开展客户管理工作缺乏必须的基础信息等等开展客户管理工作缺乏必须的基础信息等等地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保129、持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状业务状况客户管理11/2002第124页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许人与受许人之间的关系，不是雇佣关系，而是一特许人与受许人之间的关系，不是雇佣关系，而是一种双赢的战略合作伙伴的关系种双赢的战略合作伙伴的关系根据市场法则确定加盟商与特许总部双方的权利、义务关系和利益关系特许总部与加盟商建立共同愿景，在共同愿景的基础上就经营理念达成共识加盟商对特许总部的心理期望与特许总部对加盟商的心理期望之间达成默契，在加盟商与特许总部之间建立信任与承诺的关系。加盟商特许总部加盟商期望特许总部的期望双赢的战略双赢的战略合作伙伴关合作伙伴关系系“唇齿相依130、，唇亡齿寒”，总部和加盟店之间就是这样的关系。11/2002第125页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）但是，全聚德总部对特许店的支持功能薄弱但是，全聚德总部对特许店的支持功能薄弱人力资源支持市场推广支持产品开发支持培训支持开店支持系统物流配送支持人员储备不足，管理人员尤其缺乏市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求只重设备开发而轻视烹饪技术的研究，缺乏新菜品的创新开发。培训还停留在理论层面，缺乏系统规划，加盟商从中受益有限。能够输出的资源有限，对开店支持不足；很难实现特许经营体系的有效复制。配送功能不完善，配送管理不力。支持体系11/2002第126页ALLPKU-全聚德-连131、锁经营模式设计（一）人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化企业目前最需要的人才类型：考虑不足：考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？总部没有对人力资源进行合理规划，导致主要管理、总部没有对人力资源进行合理规划，导致主要管理、技术人才的缺乏技术人才的132、缺乏,难以有效支持加盟商难以有效支持加盟商我们在外派人员的储备上，不太够。技术工人还好一些，但是管理人员非常不足。11/2002第127页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求开业典礼我们现在的市场推广手段：宣传三部曲打折广告迎宾员的促销店内促销店外促销发展新顾客提高顾客来店次数增加顾客同伴人数提高顾客消费单价店内物品摆放张贴海报发放广告单打折等活动电话推销生日宴会店铺参观赠送小礼品媒体广告户外广告牌社区活动麦当劳的市场推广手段11/2002第128页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）产133、品开发只注重科技开发、不注重菜品开发研究，创产品开发只注重科技开发、不注重菜品开发研究，创新不足新不足加盟体系的发展，很大程度上依赖于商品和服务技术的开发与革新。能否及时推出新的商品和服务项目，也是特许经营体系巩固市场地位，争取进一步发展的关键项目之一。贯标菜数量产品方面，特许烤鸭贯标菜太少，缺乏创新全聚德属鲁菜，非粤菜川菜类的时兴菜系；贯标菜又是鸭内脏菜，胆固醇含量高，不是潮流方向，但菜品创新又不够。内部访谈：内部访谈：1020创新很难推广，厨师、服务员接受新鲜事务不积极。99942002贯标菜品种的创新非常缓慢，不能对加盟店形成有效支持，难以避免加盟店只注重本地菜而忽视贯标菜的现象。全聚德134、的菜品创新速度：全聚德的菜品创新速度：11/2002第129页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）培训缺乏系统性、计划性，加盟商从中受益有限培训缺乏系统性、计划性，加盟商从中受益有限加盟商的感受：加盟商的希望：培训很差，主要是特许发展部工作不力。我们开业前共9人培训，除培训费外，吃住行自费，只讲了些理论，实操的时间很短。贯标菜教得就更差，远没教到位。厨师长，面点，贯标菜等项目培训一下，没有达到效果，学习不够，量化的东西太少。而且这种派到新开连锁店的师父只是干活，并没有好好把本事都教给徒弟，结果他们走了我们的人不会的还是不会。贯标菜没有量化的东西教给大家。其实大家都非常渴望培训。食品厂专135、门有一支烤鸭队伍，有十几人，出去帮助特许店工作，但是不做培训，只干不教。培训中心还是效果差，起不到作用。包括厨师、管理、服务。一方面是加盟商对培训的强烈需求；一方面是特许总部培训能力及投入的不足，必然导致目前的尴尬局面。11/2002第130页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）培训不足使得全聚德不能很好提升加盟企业的知识与技能，培训不足使得全聚德不能很好提升加盟企业的知识与技能，无法实现单店盈利模式的有效传播无法实现单店盈利模式的有效传播潜能开发培训技术技能培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训培训特许标准不能很好的执行：贯标菜走样；服务不规范开发个人潜能少，难于满足136、个人发展需要新加盟企业不能迅速认可企业文化，不利于企业文化的传播及CI标准的执行管理人员难以很快进入角色，有效行使管理职能与加盟商之间的关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应11/2002第131页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）师资、投入及人员素质等很多因素造成了全聚德培训师资、投入及人员素质等很多因素造成了全聚德培训的这种尴尬局面的这种尴尬局面师资力量薄弱资金投入不足学员素质不高培训观念落后课程设置简单餐饮技术学校只有八、九位专职教师，既要照顾在校生，又要安排培训中心的短训项目，师资力量捉襟见肘。培训中心自负盈亏，再培训的同时还要考虑到解决吃饭问题，办学条件不尽人意。137、加盟商送来参加培训的大部分学员文化素质不高，很多人没有学历或只有初中文化程度，增加了培训的难度。加盟商急着想开业，有时候只能缩短时间，三个月的时间压缩成一个月。尽量把东西给他们，可时间太紧，填鸭式的培训效果自然不好。培训中以技能培训为主，而对企业文化和管理知识的培训重视不够。11/2002第132页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）开店支持系统不能满足加盟商提出的需求开店支持系统不能满足加盟商提出的需求服务方面，全聚德对指导也不多。我们自己制定规范用语；殿堂设计，自己搞龙型柱、在潘家园买古字画装饰。具体的指导还是少，比如晾鸭房，面积等，应该给与具体的支持。应该有个管理公司，系统的管理138、输出，收费也可以。只要是能够有效。现在宏观有指导，具体就缺乏指导，缺少数据和事实的指导，量化的不够。支持方面，特许派的厨师价码太高，8乘5工作制，满足不了餐饮长时间工作的需求。根据经营情况，人员情况，直营店和食品厂都有可能派人。食品厂专门有一支烤鸭队伍，有十几人，出去帮助特许店工作，但是不做培训，只干不教，而且必须用我们自己的鸭坯，保证配送，在技术保密上，还有使用配送鸭坯上，还做得比较好。内部访谈情况：内部访谈情况：深层次原因分析：深层次原因分析：特许体系不健全内部资源不足服务意识欠缺经营观念守旧11/2002第133页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）物流配送已经成为连锁经营中的重139、要环节物流配送已经成为连锁经营中的重要环节采购粗加工配送降低进货价格统一质量标准规范采购行为提高原料利用优化运输过程降低物流成本降低单店库存提高供应保证提高店面效率规模生产效应统一生产工艺物流配送中心物流配送中心在特许经营中的作用11/2002第134页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德的物流配送体系还不能充分发挥统一采购的规全聚德的物流配送体系还不能充分发挥统一采购的规模化、专业化优势模化、专业化优势从特许进了些鸭坯，运费太高，35箱饼1500个鸭子，运费是6500。但在实际运作中加盟商普遍反映配送价格偏高特许的餐具也很贵，一样的东西特许的要贵5倍，最初第一批大家都用的是特许140、的，后来就是自己定做，照着特许的样子。配送中心接口有问题，一是同特许总部之间，对质量监督力度不足，二是同加盟店之间，无鸭坯交接标准。配送中心为降低成本，应锁定渠道，避免好鸭坯被九华山等竞争对手抢光，还应公开招标，减少中间环节，鸭坯、酒水都太贵。鸭坯的质量不高，强行搭配，配送要选新点。因此也造成了很多运营方面的问题有的店自进鸭胚，质量得不到保证有些加盟店贯标菜品种少，不符合特许标准原因分析采购量不足以形成规模优势，对供应商的选择和谈判能力有限配送中心是利润中心而非成本中心考核激励不到位，不能充分调动人员积极性11/2002第135页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营管理控制职能141、缺失，控制力度不足，导致管特许经营管理控制职能缺失，控制力度不足，导致管理混乱理混乱营运督导体系财务控制体系品牌及CI管理体系店铺运营规范控制体系督导太少导多督少近多远少特许缺乏强势文化的规划，使全聚德的CI管理还不能做到完全统一，品牌优势得不到充分发挥财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制店铺运营规范管理方面没有形成权威的统一标准，加上执行不彻底，导致加盟店运作不规范的现象普遍存在11/2002第136页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）运营督导作用发挥不充分，还停留在导多督少的层面运营督导作用发挥不充分，还停留在导多督少的层面上上督导内容不明确督导标准不统一督导人手不充分督142、导工作无计划督导投入不充足督导业绩无考核督导不力财务失控店铺运营欠规范品牌受损督导太少，全国这么多店根本走不过来。以往特许开会都很少，我自己设督导经理，监督总经理。11/2002第137页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制特许财务体系人员控制信息控制预算控制完善的财务控制体系：完善的财务控制体系：全聚德的现状：全聚德的现状：全聚德没有对加盟店直接派出的财务人员，督导过程中忽视了对财务的检查指导全聚德没有建立完善的财务信息系统，不能对加盟店进行实时的财务信息监督；且没有形成持续月报表制度没有进行预算143、管理，不能对加盟店的财务情况进行预测、分析和控制。问题表现：问题表现：加盟店财务报表不真实无法对加盟店经营情况进行预测和控制拖欠减免加盟费用11/2002第138页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德自身企业文化的深厚底蕴发掘不足，在特全聚德自身企业文化的深厚底蕴发掘不足，在特许经营中缺乏对企业文化的有效传播许经营中缺乏对企业文化的有效传播v精神层文化企业中所有员工共同信守的核心价值观、企业精神、经营理念和职业道德，精神层文化处于企业文化的核心，是企业文化的精髓和灵魂，为物质层和制度层提供思想基础精神层物质层制度层v制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，制度144、层文化是企业文化的保障，主要指企业的规章制度v企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括办公环境、企业标识、行歌、文化传播网络，是企业文化的外在表现和载体，处于企业文化的最表层企业文化分为物质层、制度层及精神层，三个层次紧密联系，相互作用全聚德企业文化“全而无缺、聚而不散、仁德至上”是总理对全聚德的评价，并没有道出全聚德经营的核心理念所在，不能给企业在经营运作中给出理念的指导。全聚德现在的制度本身就欠规范和全面，每个加盟商都有不同的理解，加上执行力度不够，可复制性很差。全聚德的CI规划连三大店的统一都没有做到，更不用说所有加盟店的统一了。餐饮企业的流行文化：一般是师祖相传，讲145、究正宗，少有创新，力求保住老字号；容易满足于现状，不思进取，看不到自己的局限，以正宗自居，结果没有竞争力，面临危机。企业文化建设和同时进行可达到事半功倍的效果。11/2002第139页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许缺乏强势文化的规划，使全聚德特许缺乏强势文化的规划，使全聚德的的CI管理还不能管理还不能做到完全统一，品牌优势得不到充分发挥做到完全统一，品牌优势得不到充分发挥特许总部难以对三大店的强势文化进行融合老店文化和平文化王府文化定位不一致摆设各具特色礼貌用语各异装修不同菜品不统一服饰各异服务各有千秋用品五花八门11/2002第140页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计146、（一）店铺运营规范管理方面没有形成权威的统一标准，加店铺运营规范管理方面没有形成权威的统一标准，加上执行不彻底，导致加盟店运作不规范的现象普遍存上执行不彻底，导致加盟店运作不规范的现象普遍存在在贯标菜品种少，不符合特许标准加盟店人员不稳定，人员更换频繁服务不到位，不能按照服务程序和服务规范提供没有正规岗前、岗中培训没有贯标菜厨师或不正宗岗位职责不清，操作技能不熟练对全聚德文化不了解有的店自进鸭胚标准不权威执行不彻底造成品牌形象受损，影响公司发展11/2002第141页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）总体来说，全聚德的特许经营体系还非常不完善，总体来说，全聚德的特许经营体系还非常不完147、善，这也在很大程度上制约了公司的发展这也在很大程度上制约了公司的发展授权不明确沟通不充分支持无力度控制不到位组织结构不合理经营机制不健全11/2002第142页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德主要问题和变革思路全聚德主要问题和变革思路控制功能：组织结构：授权功能：沟通功能：支持功能：主要问题主要问题变革思路变革思路机构重叠、结构分块、缺乏专业化管理、职能缺失或定位不准清晰企业核心价值链，围绕价值链，对企业资源进行合理分配，并明确责权利关系。发展缺少规划，招募程序、标准不科学，合同内容不完善，执行不力。投入精力，摸清市场需求情况，明确市场定位，清晰市场拓展战略，精细化加盟商考察148、体系。沟通不足，市场信息缺乏，客户信息不全建立定期沟通的机制，加强与加盟商沟通，了解一线情况，初加盟商的困难为自己的困难对加盟商人才支持不足，市场推广支持不足，培训不足，配送支持不足建立完整高效的支持系统，保证加盟商得到应有支持。控制力度不足，运营督导作用发挥不充分，财务体系不完善，标准建立完善的人才控制、信息控制和预算控制体系。11/2002第143页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营149、发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第144页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）餐饮业的快速增长、餐饮连锁经营企业的不断发展状餐饮业的快速增长、餐饮连锁经营企业的不断发展状大，迫使我们不得不审视自己的企业如何在竞争中取大，迫使我们不得不审视自己的企业如何在竞争中取得竞争优势企业的资源主要有得竞争优势企业的资源主要有人力资源财务资源技术资源物质资源：产品隐形资源：品牌、商誉、企业文化市场资源信息资源企业资源受损全聚德有很多资源没有被充分利用企业增长行业增长竞争压力11/2002第145页ALLPKU-全聚德150、-连锁经营模式设计（一）全聚德拥有全聚德拥有138年的历史，是世界知名的烤鸭品牌，年的历史，是世界知名的烤鸭品牌，还没有被更充分的利用还没有被更充分的利用全聚德品牌完全具备特许经营所要求的强势资源条件。品牌知名度美誉度认同度忠诚度全聚德拥有是138年的历史的中华老字号，是享誉世界的中国餐饮名牌。党和国家领导人、外国元首、领事国际团体、文艺体育界名人、商界名流经常光顾全聚德。有毛主席、周总理、联合国秘书长加利、美国总统布什、国务卿基辛格、英国首相希思日本首相、德国总理等。全聚德获得各种奖项数不胜数，如国际质量金星奖、中国烹饪大赛团体金奖、餐饮业百强之首等。全聚德品牌据有广泛的知名度和美誉度，消费151、者认同感非常强烈，也形成了一批品牌忠诚度很高的顾客群。全聚德品牌经权威部门评估，价值达到7亿多元。11/2002第146页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德可以通过特许经营来满足市场需求全聚德可以通过特许经营来满足市场需求三大店三大店难以满足消费者要求：难以满足消费者要求：如：和平门店营业面积4300多平米，餐位数为12001500座位，烤鸭炉14个，灶眼51个，停车位83个，遇节假日还需求翻两到三次台，三大店每日要卖出5000多只鸭子。市场需求增长连锁发展：连锁发展：是快速解决销售渠道和提高生产能力的有效手段特别是以特许连锁经营方式扩张更是快速有效马兰拉面连锁以特许经营方式高152、速发展，93年建立，97年五月开始特许加盟方式发展，经营经过短短四年时间已经从经营第一家试验店成长为拥有三百多家连锁店，年营业额三个多亿的大型连锁企业竞争者加入：竞争者加入：如鸭王烤鸭店、大董烤鸭店、九花山烤鸭店、天外天烤鸭店等等纷纷进入烤鸭市场，烤鸭品牌受到威胁。11/2002第147页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德拥有丰富的知识和技术资源，包括餐饮管理经全聚德拥有丰富的知识和技术资源，包括餐饮管理经验和烤鸭制作工艺等，但这些技术资源没有得到很好验和烤鸭制作工艺等，但这些技术资源没有得到很好的利用的利用专利技术知识和技术专有技术生产技术管理技术服务技术经验软流程环保电烤鸭153、炉技术，使烤鸭生产从手工业转入工业化成为可能。烹饪调料标准化、工业化研究，使菜品制作工艺趋于简单，对厨艺人才的依赖有望得到改变。王府井店总结出了店内小配送的管理方法和制定了管理流程，起到节省用料、改善工作环境、控制质量、成本的作用。前门店形成了全流程标准化服务的,运营方式,获ISO9002认证的。全聚德拥有一批有餐饮业实际管理经验的管理人才，如各直营店的经理、副经理、厨师长等。拥有丰富的服务经验。11/2002第148页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德经营过程中产生大量独有的经营信息资源，有全聚德经营过程中产生大量独有的经营信息资源，有待开发利用待开发利用对信息收集不全面对信154、息收集不全面数据统计口径不统一数据统计口径不统一总部加盟店加盟店加盟店加盟店直营店直营店直营店开发部运营部经营信息散落在各处经营信息散落在各处没有有效的信息管理系统没有有效的信息管理系统造成数据分析挖掘不足数据分析挖掘不足分析预测不准确分析预测不准确造成11/2002第149页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德拥有深厚的企业底酝，有待整合开发利用全聚德拥有深厚的企业底酝，有待整合开发利用企业精神：企业精神：全而无缺、聚而不散、仁德至上企业宗旨：企业宗旨：继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任。企业目标：企业目标：立足北京，面向全国，走向世界，将“全聚德”建设155、成为现代饮食集团。经营方针：经营方针：充分发挥“全聚德”老字号的品牌优势，一业为主，综合经营，多元化发展。企业作风：企业作风：脚踏实地，精益求精，快速应变，雷厉风行。BIVIMI已开发待开发CI11/2002第150页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德全聚德拥有较强的管理人才、专业人才和服务人才等拥有较强的管理人才、专业人才和服务人才等人力资源，如何充分发挥人员的能力，是企业面临的人力资源，如何充分发挥人员的能力，是企业面临的一个重要问题一个重要问题职系结构职系结构技术结构技术结构王王府府井井和和平平门门前前门门219人471人434人11/2002第151页ALLPKU-全聚156、德-连锁经营模式设计（一）全聚德要充分开发传统菜品全聚德要充分开发传统菜品产品烤鸭贯标菜其他菜品全聚德烤鸭拥有一批忠实全聚德烤鸭拥有一批忠实的消费者的消费者留传下来的烤鸭方法是全聚德最大的资源。烤鸭产品面临一些挑战：烤鸭产品面临一些挑战：消费需求变化：消费者追求健康的需求，消费者追求环保的需求。烤鸭面临竞争者挑战：烤鸭产品新出了很多品种，如大董烤鸭店的“酥不腻”，便宜坊的绿色烤鸭，以及“莲香”“茶香”“枣香”烤鸭等全聚德的贯标菜受到广全聚德的贯标菜受到广泛的好评泛的好评23道贯标菜是全聚德的特色之一。菜品面临消费者求新求菜品面临消费者求新求变挑战：变挑战：随着消费者消费水平的提高，人们追求多样157、的菜品，希望经常换换口味，这对贯标菜提出了不断创新的要求全聚德的拥有历史遗留全聚德的拥有历史遗留下来的下来的400多道菜品制多道菜品制作方法作方法现在开发使用的只有100多道，菜品制作方法这个核心资源，还有很大潜力可挖但推出新的驰名菜品，仍是应当不懈追求的目标真空包装烤鸭全聚德真空包装烤鸭一全聚德真空包装烤鸭一直受到游客的喜爱直受到游客的喜爱换包装以前，全聚德的真空鸭与其他杂牌真空烤鸭混在一起，销售情况不好改包装后，与其他杂牌真空烤鸭拉开了档次，销量一路上升，显示出巨大的市场潜力。11/2002第152页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）难以支撑难以支撑在资金与扩张需求的矛盾下，选择158、特许在资金与扩张需求的矛盾下，选择特许是一条可行之路是一条可行之路直接投资连锁形式，总部对连锁店的控制力很强，但对资金的需求量很大企业目标：每年发展10家店资金需求量：资金需求量：按每年发展10家店，店面采用租赁方式，每年投资也要2000万元以上，如果按购入地产计算至少会翻一翻，而且还应把配送、培训、信息管理等方面相应的投入计算在内，数值将会很大。现有资金：现有资金：虽然货币资金2001年末余额有5干多万，但大量的流动负债压力，使现有资金应对日常运营已显不足，营运资金2001年为负1401万元。企业启用此笔资金比较困难。每年税后利润每年税后利润：2000年税后利润为889万，2001为1790159、万，不足以満足每年投资增长的资金需求。债权融资：债权融资：资产负债率：2000年为25.5%，2001年为39.3%，离行业平均资产负债率50%60%的标准还有一定的空间,但无法支持多年增长的需求股权融资：股权融资：法人股方面受到国有体制限制，发展较难。公众股方面由于多方原因，现已暂停上市努力11/2002第153页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）要想走特许连锁道路，全聚德还有许多能力需要提高要想走特许连锁道路，全聚德还有许多能力需要提高知识化能力能力开发能力支持能力控制能力11/2002第154页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德对三大店的成功经验总结不足，没有把160、成功经全聚德对三大店的成功经验总结不足，没有把成功经验全面系统的知识化，是特许经营发展不顺利的原因验全面系统的知识化，是特许经营发展不顺利的原因之一之一品牌产品服务专利与经营决窍商标与商号单店管理系统文化权益盟主成功经验知知识识化化克克隆隆加盟店成功克隆拥有成功经验知识化能力不足无法形成完整体系克隆成功比较困难特许加盟增值过程知识经验载体11/2002第155页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）为保障加盟店的顺利拓展，全聚德要提高开发营建能为保障加盟店的顺利拓展，全聚德要提高开发营建能力力开发营建能力管理体系开发能力加盟商开发能力加盟店营建能力信息不全面资源没共享方向不清晰体系不建全161、职责不明确缺少考核标准人员激励不足开发处于被动接受状态加盟商审查标准过于简单加盟商信息收集不足加盟商评选过程比较随意商圈调查比较粗放选址标准简单选址过程随意营建工作控制不严11/2002第156页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）为保障加盟商与盟主能够双盈，全聚德首先要增强对为保障加盟商与盟主能够双盈，全聚德首先要增强对加盟商的支持能力加盟商的支持能力支持体系不全品牌及系统产品开发系统开发招募系统开店支持系统人力资源系统财务系统市场营销系统加盟运营系统CI顾客管理系统行销系统培训系统信息系统督导系统己作的部分作了的一点没作的经营管理支持系统配送能力培训能力是特许连锁经营发展的短板11162、/2002第157页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）信息管理体系有待建立和完善信息管理体系有待建立和完善基础网络平台基础数据平台商业智能（BI）供应商管理SRM客户关系管理CRM人事财务流程单店管理体系ERP系统支持不完善不完善末建立末建立末全面应用11/2002第158页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）信息化网络有待全面普及和提高信息化网络有待全面普及和提高办公室审计部财务部人事部市场开发公关策划采购营运研发总部信息中心总部信息化网络总部信息化网络配送中心配送中心配送中心信息节点仓库车队单店管理单店管理点菜终端单店信息节点点菜终端 收银终端 后厨终端 管理终端11/2163、002第159页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许经营成功的要素总结特许经营成功的要素总结成功的样板企业可以克隆的经营决窍经营活动具有规模效益有效的模仿壁垒持续的创新能力广阔的市场良好法律信用政策环境良好的个人信用雄厚的资金实力一定的经营经验正确的加盟动机真诚的合作态度适当的文化素质良好的心理素质良好的身体状况融洽的社会关系外部盟主加盟商管理控制体系明确的市场定位双盈的模式强势的加盟商控制能力标准化的基础条件成功的加盟店克隆完整的控制体系有效的支持和沟通11/2002第160页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）盟主与加盟商之间要双盈，连锁才能成功盟主与加盟商之间要双盈，164、连锁才能成功盟主加盟商资源共创、利益共享的连锁模式连锁持续发展资源盟主加盟商所有权所有权使用权使用权资源获利获利资源增长市场开发市场开发品牌拓展品牌拓展技术研究技术研究管理总结管理总结。市场开发市场开发品牌维护品牌维护成功经验成功经验失败教训失败教训。加盟费用加盟费用。加盟商盟主11/2002第161页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德的优势和劣势全聚德的优势和劣势优势优势劣势劣势强势的品牌广阔的市场资源丰富的知识技术资源大量的信息资源深厚的文化底蕴系列的产品资源专用的烤鸭设备专用的烹饪菜汁已初步形成融资能力不足特许经营体系不完善对核心竞争力知识化不足经营模式不清晰管理控制能力165、不足培训能力不足配送能力不足单店管理体系不完善管理没有标准化11/2002第162页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全聚德面临的机会与威胁全聚德面临的机会与威胁机会机会威胁威胁餐饮业市场的快速增长国内餐饮业缺少大型企业，成长机会较多烤鸭市场现有竞争对手影响能力比较小，难以形成对全聚德的根本影响国外大型餐饮企业进入威胁很大国内跨地区的餐饮业巨头正在逐渐形成消费者消费习惯的变化也是个威胁11/2002第163页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）全全聚德聚德全聚德走中式正餐特许连锁经营的道路是当前条件下全聚德走中式正餐特许连锁经营的道路是当前条件下的一个最优选择的一个最优选择优166、势优势S劣势劣势WSO战略战略发挥优势，利用机会WO战略战略利用机会，克服弱点ST战略战略利用优势，回避威胁WT战略战略减小弱点，回避威胁机会机会O威胁威胁T11/2002第164页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们将在内外部分析的基础上，借鉴成功企业的经验，我们将在内外部分析的基础上，借鉴成功企业的经验，根据全聚德的实际情况设计连锁经营模式根据全聚德的实际情况设计连锁经营模式设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中167、式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第165页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导 读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第166页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）外部的餐饮连锁经营企业的发展给外部的餐饮连锁经营企业的发展给ABC带来了168、较大的发展带来了较大的发展压力压力外部餐饮特许经营企业加盟店的快速发展和ABC特许经营的徘徊不前形成了强烈的对比外部特许经营企业在模式上的尝试和转变也给ABC带来了压力ABC正在感受到越来越大的行业竞争压力外部企业联合的趋势和多品牌发展的态势给ABC带来了压力全全聚聚德德11/2002第167页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，我们希望通过成功企业模式的借鉴，结合内外部分析，得出适合得出适合ABC发展的连锁经营模式发展的连锁经营模式管理控制沟通成功企业的模成功企业的模式借鉴式借鉴分析现有分析现有管理体系管理体系分析行业发展分析行业发展与169、市场情况与市场情况现有的现有的连锁经连锁经营模式营模式适合的适合的连锁经连锁经营模式营模式改造现有的改造现有的管理体系管理体系11/2002第168页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）ABC现有纯特许经营的模式有着其自身的优劣势现有纯特许经营的模式有着其自身的优劣势优势劣势可以快速扩张可以扩大品牌知名度可以减少资金投入；无法很好控制单店运行无法保证信息的准确、及时、畅通无法保持标准化运作单店的损失率较高，会对品牌造成损害11/2002第169页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从内部来看，从内部来看，ABC现有特许经营模式产生了诸多问题现有特许经营模式产生了诸多问题核心问题170、核心问题主要内容主要内容授权授权支持支持沟通沟通控制控制被动的市场开发方式，造成在国内市场网点分布上的的散乱局面加盟招募过程中对店址的选择和加盟商的考察不科学不全面特许加盟合同内容不完善，执行不力，由此带来众多问题缺乏样板店的建设，不利于特许经营标准化体系的建立集团总部与加盟商之间没有建立一种战略伙伴关系市场推广手段有限，不能满足经营和品牌提升的要求物流配送流程不完善，容易造成配送困难人才、产品开发、培训、开店系统支持力度不够不能及时了解各加盟商的情况，沟通渠道不畅通缺乏良好的信息沟通平台运营督导还停留在导多督少的层面上财务体系不能实现对加盟店财务的有效控制缺乏强势文化的规划，CI管理不能做到171、完全统一，品牌优势不能充分发挥店铺运营没有统一标准，导致加盟店运作不规范11/2002第170页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）这也反映出纯特许模式在现有国内环境下有不可避免的这也反映出纯特许模式在现有国内环境下有不可避免的缺陷缺陷需求特点需求特点国内环境国内环境产生缺陷产生缺陷 纯纯 特特 许许 模模 式式良好的法制环境政策的保护支持诚信的社会体系成熟的行业规则良好的运营模式渐高的盈利水平完善的管理能力法制环境不健全没有相关对特许经营者的要求和保护缺乏政策支持还没有建立相关信用制度人们普遍存在不成熟的经营心态行业游戏规则还没有建立企业自身管理能力有限企业经营状态不理想企业缺乏抵抗172、风险的能力对品牌的保护不够，侵权现象较多对特许双方的法律约束条件不够对特许行业的认可度不够普遍缺乏诚信的约束，处于信任危机状态有许多违背合同和约定的情况发生无法形成良好的管理输出能力对加盟商的控制力度差无法保证单店的盈利能力品牌损失较大11/2002第171页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）缺乏对加盟商的控制力是纯特许模式发展滞后的缺乏对加盟商的控制力是纯特许模式发展滞后的关键所在关键所在缺乏及时有效财务信息缺乏及时有效财务信息缺乏各种管理信息缺乏各种管理信息缺乏营销信息缺乏营销信息缺乏客户信息缺乏客户信息管理控制缺乏自身完善的管理体系缺乏统一的管理输出标准信息控制缺乏关键人员的输173、出缺乏关键人员的输出缺乏对服务技术人员的管理缺乏对服务技术人员的管理缺乏对管理人员的考核缺乏对管理人员的考核人员控制缺乏品牌的提升力缺乏品牌的提升力缺乏对品牌的统一推广缺乏对品牌的统一推广缺乏对品牌文化的灌输缺乏对品牌文化的灌输缺乏品牌价值体现缺乏品牌价值体现品牌控制控制力控制力11/2002第172页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从肯德基可以看出，完善的管理体系是连锁经营的成功保从肯德基可以看出，完善的管理体系是连锁经营的成功保证，这要求我们完善自身管理体系，达到输出盈利模式的证，这要求我们完善自身管理体系，达到输出盈利模式的目的目的信息化系统完善高效标准化设备全面标准化培训系174、统全面有序经营管理体系：健全有序部门职责划分：全面清晰明确管理控制过程：全面系统信息化系统未成形标准化设备只有烤鸭炉培训系统水平低经营管理体系：不完善不建全部门职责划分：不清晰有缺失管理控制过程：非常少肯德基肯德基ABC达成借鉴实施有效的管理控制实施有效的管理控制11/2002第173页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）从饭店管理集团可以看出，在环境条件不成熟的基础上，从饭店管理集团可以看出，在环境条件不成熟的基础上，以强势品牌的合同管理输出方式来保障盈利模式的输出是以强势品牌的合同管理输出方式来保障盈利模式的输出是可行的可行的酒店管理集团委托特许加盟商特许权合同：授与一定时间品牌使175、用权管理决策权：由总部派出经理行使管 理 合 同：承诺管理、不承诺收益人 员 派 出：核心管理人员由总部派出职 员 聘 任：负责员工聘任、培训资 源 共 享：共享市场客户资源加盟商权力：监督权及总经理人选决定权ABC加盟商特许权合同：详细的权责界定和内容知 识 传 授：系统的管理体系输出人 员：主要管理人员的输出借鉴11/2002第174页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们从成功经验中可以总结出用托管特许的模式来解决我们从成功经验中可以总结出用托管特许的模式来解决纯特许方式缺乏控制力的问题纯特许方式缺乏控制力的问题管理输出管理输出品牌输出品牌输出托管特许托管特许管理控制管理控制人176、员控制人员控制信息控制信息控制品牌控制品牌控制完善的品牌建设系统的品牌推广统一的CI系统强势的文化输出品牌入股强调对加盟店的绝对管理控制权拥有合理、完善的管理体系对所有人员的招聘、培训负责对人员的统一管理及时地、全面的信息传送完全的信息共享有权限的信息获取科学细致的财务信息分析托管特许定义托管特许定义：特许人将自己拥有的特许权以托管特许经营合同的形式授予被特许人使用，特许人以自有品牌、技术入股并拥有 对连锁店的绝对管理控制权，被特许人按合同规定，在特许人统一的业务模式及全权管理下从事经营活动并向特 许人支付相应费用。11/2002第175页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）因此，托管177、特许是在各种条件不成熟的情况下，弥补纯特因此，托管特许是在各种条件不成熟的情况下，弥补纯特许方式不足的一种特许经营方式许方式不足的一种特许经营方式特特许许经经营营托托管管特特许许盟主加盟商盟主加盟商特许权合同培训特许权合同培训管理合同（拥有绝对管理权）在法律制度不建全、信用条件不完善的情况下，依靠增加管理合同来加强法律约束力，利用关键岗位人员直接派出的方法来提高控制力，以弥补信用条件不足的问题。11/2002第176页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导 读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原178、则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第177页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对我们对ABC的连锁经营模式设计遵循相关原则进行，以的连锁经营模式设计遵循相关原则进行，以保证设计的科学性和有效性保证设计的科学性和有效性满足现有和潜在消费者的各种需求实现与竞争者差异化，确保竞争优势充分考虑体系营运维护与控制的因素充分考虑体系内投资获利组合的因素充分考虑企业核心竞争力对潜在加盟商有较强的吸引力充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进179、增长充分考虑企业实际业务和经验积累，力求有自己特色11/2002第178页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第179页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们在连锁经营上有多种模式可以选择组合，包括直营、我们在连锁经营上有多种模式可以选择组合，包括直营、托管特许、180、纯特许以及发展渠道的组合托管特许、纯特许以及发展渠道的组合是在现阶段发展中，解 决纯特许经营出现问题 的模式拥有全部的管理输出对环境的适应性较高较高的成功克隆保证较快的发展速度稳妥有效的特许发展模式托管特许托管特许是连锁发展的基础是资金投入的集中点要求全面的管理控制盈利性是企业发展的保证规模较大，投入较大对盟主要求较高发展较慢直营直营是连锁经营发展的理想 阶段盟主充分利用外部资金投入较小利于快速扩张利于品牌提升速度对环境的要求较高特许特许三种模式都是以连锁经营为背景的发展模式，对我们而言，需要解决的是在发展过程中的如何三种模式都是以连锁经营为背景的发展模式，对我们而言，需要解决的是在发展过程中181、的如何组合，以达到企业利益最大化的问题，在这其中，我们还可以利用发展渠道的组合来扩大规模组合，以达到企业利益最大化的问题，在这其中，我们还可以利用发展渠道的组合来扩大规模11/2002第180页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在模式的选择上我们依据评估模型来确定其合适的组在模式的选择上我们依据评估模型来确定其合适的组合和发展合和发展吸引力大吸引力小对盟主吸引力弱强对环境适应性模式模式1 1模式模式2 2模式31.评估对盟主吸引力2.评估模式对环境适应性11/2002第181页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）评估模型包含了多种要素指标的组合评估模型包含了多种要素指标的组合182、对盟主吸引力对环境适应性政策环境法律环境市场环境企业环境发展速度发展速度发展规模发展规模品牌提升度品牌提升度投资风险投资风险市场融资能力市场融资能力11/2002第182页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）三种模式在评估图上的位置决定了现阶段模式组合的方式三种模式在评估图上的位置决定了现阶段模式组合的方式吸引力大吸引力小对盟主吸引力弱强对环境适应性 限制发展直营模式直营模式纯特许纯特许模式模式托管特许模式巩固发展扶持发展11/2002第183页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在现阶段，三种连锁发展模式在要素指标上的表现在现阶段，三种连锁发展模式在要素指标上的表现不尽相同不183、尽相同吸引力吸引力纯特许纯特许投资直营投资直营托管特许托管特许备注备注发展速度快慢较快市场规模及增长表现发展规模大小较大品牌提升度快慢较快盟主控制力表现盟主投资风险低高较低盟主控制力表现市场融资能力高低较高加盟商控制力表现对环境适应性对环境适应性纯特许纯特许投资直营投资直营托管特许托管特许现状现状政策环境政策环境一般法律环境法律环境一般市场环境市场环境一般企业环境企业环境一般强弱大小 现阶段纯特许模式对盟主的吸引力很大，但由于对环境的适应性弱，所以还不适宜大力发现阶段纯特许模式对盟主的吸引力很大，但由于对环境的适应性弱，所以还不适宜大力发展。投资直营对盟主来说吸引力不是很大，但其最适应环境的现184、状，因此要巩固发展。托管展。投资直营对盟主来说吸引力不是很大，但其最适应环境的现状，因此要巩固发展。托管特许对盟主吸引力较大，较适应环境现状，也弥补了纯特许的不足，现阶段应扶持发展。特许对盟主吸引力较大，较适应环境现状，也弥补了纯特许的不足，现阶段应扶持发展。11/2002第184页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在谭鱼头的实践过程中，也验证了在国内环境下，现阶段在谭鱼头的实践过程中，也验证了在国内环境下，现阶段实施托管特许的可行性实施托管特许的可行性信息化系统日趋完善标准化设备有待改进培训系统初具规模经营管理体系：基本健全部门职责划分：比较明确管理控制过程：比较系统很高的扩张速度185、较高的成功率和较好的稳定性盟主加盟商特许权合同：授与一定时间品牌使用权管理决策权：由总部派出经理行使管 理 合 同：承诺管理、不承诺收益人 员 派 出：全部人员由总部派出。职 员 聘 任：负责员工聘任、培训资 源 共 享：品牌资源共享加盟商权力：监督权及总经理人选决定权投 资 参 股：品牌参股，占35%股份 管理体系 经营模式11/2002第185页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）ABC要高速稳定发展走托管特许经营道路是现阶段最佳要高速稳定发展走托管特许经营道路是现阶段最佳之路之路要求纯特许模式要求投资（直营）模式要求托管特许模式要求现状潜力法律环境高低一般一般一般融资能力低高低186、低低管理能力一般一般高一般高三种连锁经营模式选择原因纯特许模式投资（直营）模式托管特许模式全聚德法律障碍融资障碍管理能力不足障碍ABC发展连锁之路短期难有改变短期难有改变近期能够改善11/2002第186页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）现阶段我们应在完善自身管理体系的基础上，以直营单现阶段我们应在完善自身管理体系的基础上，以直营单店整合为基础，扶持特许托管单店，限制并完善纯特许店整合为基础，扶持特许托管单店，限制并完善纯特许单店单店ABC集团集团直直营营店店托托管管特特许许店店纯纯特特许许店店ABC股份有限公股份有限公司司特许权特许权由ABC股份有限公司发展托管特许加盟店、直营店187、对于托管特许店，ABC股份有限公司拥有对特许店 的绝对管理控制权对于直营店，在现阶段还需总结和完善，保证其盈利 性和稳定性对于纯特许单店，限制其发展，完善现有单店建设，等待发展机会托管特许单店日常营运由股份公司统一派出核心管理 人员，包括总经理、餐厅经理、厨师长等管理人员重点扶持发展托管特许单店，有计划的巩固发展直营 店，限制发展纯特许经营单店托管特许店也可从现有的纯特许单店基础上选择发展要点要点11/2002第187页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）对对ABC而言，直营是不可或缺的经营模式，是连锁经而言，直营是不可或缺的经营模式，是连锁经营发展的基石营发展的基石规模和盈利水平规模188、和盈利水平直营直营管理管理人员人员资本资本从单店的规模和盈利水平上来看，是最可控部分，在整个经营活动中占主导地位是特许经营管理输出的基础和样板是特许经营管理人员和服务技术人员输出的基地对企业而言，是企业主要资本构成，是资本运作的基础11/2002第188页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在发展过程中，要考虑到近阶段直营单店的情况，协在发展过程中，要考虑到近阶段直营单店的情况，协调好与托管特许店的发展关系，以保证模式的顺利推调好与托管特许店的发展关系，以保证模式的顺利推进进直营店是企业发展的基础直营店是快速发展的支持直营店也是自有资本的关键组成直营店是管理输出的源泉在观念上要明确今后189、直营店与托管特许店、纯特许店之间在管理输出上的平等的地位在近期还要继续加大对直营店的管理和支持在直营与托管单店的发展比 例上要有合理的结构搭配对直营店的管理要有统一的 整合影响因素发展要素11/2002第189页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）发展纯特许经营单店有其风险性，我们要充分认识发展纯特许经营单店有其风险性，我们要充分认识和积极避免和积极避免机会风险最大限度的减少资本投入快速的发展扩展规模效应显著，竞争实力加强地区市场的渗透加强品牌的提升较快无形资产的升值对单店的控制力还是会有损失单店的损失率会有所提高一些单店会有合作风险单店容易被竞争对手击败完善纯特许单店加盟的审核标准，190、强调实力和从业经验统一的信息平台即时完善的信息收集和分析更加严格的督导监控力度更加严格的合同约定更加完善的支持系统解决办法11/2002第190页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）纯特许经营虽在实践中显现出其对环境的不适应性，纯特许经营虽在实践中显现出其对环境的不适应性，但随着环境的变化，其发展的吸引力会逐步体现，因但随着环境的变化，其发展的吸引力会逐步体现，因此现阶段须限制并完善发展此现阶段须限制并完善发展现在还有37家纯特许企业还有许多合作较好的伙伴市场占有率较高随着环境变化，今后发展潜力较大现有纯特许企业现有纯特许企业限制完善发展限制完善发展完善现有纯特许单店的管理合同到期的可191、以征求意见，给与一定的优惠条件，转移成托管特许模式合同没有到期的，经营状况不好的，寻求地区其它合作伙伴托管特许，逐渐淘汰。经营好的继续经营，但要完善管理，直到合同结束，再选择合作模式方法方法11/2002第191页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）随着将来各种环境条件的成熟，纯特许模式对环境的适应性随着将来各种环境条件的成熟，纯特许模式对环境的适应性增强，会逐渐显现出其发展的潜力增强，会逐渐显现出其发展的潜力强弱对环境适应性对环境适应性纯特许纯特许投资直营投资直营托管特许托管特许环境变化环境变化政策环境政策环境较好法律环境法律环境较好市场环境市场环境较好企业环境企业环境较好对环境适应192、性弱对环境适应性弱对环境适应性较强对环境适应性较强各种环境条件的成熟各种环境条件的成熟时间的发展时间的发展显现出显现出发展潜力发展潜力11/2002第192页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）在相应环境条件成熟的前提下，我们可以有计划的、在相应环境条件成熟的前提下，我们可以有计划的、有步骤地发展纯特许模式，以纯特许模式渗透目标地有步骤地发展纯特许模式，以纯特许模式渗透目标地区市场区市场吸引力大吸引力小对盟主吸引力弱强对环境适应性 在目标地区发展直营模式直营模式纯特许纯特许模式模式托管特许模式巩固发展稳步发展纯特许纯特许模式模式11/2002第193页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式193、设计（一）并且，我们主要还是以二级地区市场为目标，尝试将并且，我们主要还是以二级地区市场为目标，尝试将有盈利性的托管特许单店发展成为纯特许单店，以保有盈利性的托管特许单店发展成为纯特许单店，以保证企业稳步发展证企业稳步发展单店是完整的单店是完整的单店正在运作的单店正在运作的单店是盈利的单店是盈利的单店是特许托管的单店是特许托管的发展纯特许单店的原则发展纯特许单店的原则二类地区市场发展二类地区市场发展保证盈利模式的输出加快资金的回笼速度重点开发新的区域市场减少管理成本负担加快品牌提升速度避免大的失败风险和品牌损失目的目的11/2002第194页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）混合连锁194、组合模式也有其相对的优缺点，我们要注意扬长混合连锁组合模式也有其相对的优缺点，我们要注意扬长避短避短优点缺点理顺了与单店间的关系加强了对单店的控制完善了对单店的管理管理成本较高加盟商积极性受限小区域内可能会有竞争严格控制费用开支，做好预算管理，做到集中资金投入重点环节采用双赢思维，加强风险共担、利益共享意识对区域合作范围进行合理规划解决办法11/2002第195页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）ABC在国内特大城市和大城市和发展连锁店还有较大在国内特大城市和大城市和发展连锁店还有较大潜力潜力非农人口数量全国城市数量已建加盟店城市占有城市数量占有比例可开发空间超大城市200万万以上以195、上13北京北京、天津、沈阳、天津、沈阳、大连大连、哈尔滨、哈尔滨、上上海海、武汉、武汉、广州广州、重庆、成都、西安、重庆、成都、西安、1285%1特大城市100200万万24邯郸、邯郸、太原太原、包头、包头、济南济南、徐州徐州、合肥、合肥、福州福州、洛阳、贵阳、洛阳、贵阳、昆明、昆明、乌鲁木齐、乌鲁木齐、石家庄、淄博石家庄、淄博1346%11大城市50100万万49保定、佳木斯、呼保定、佳木斯、呼和浩特、苏州、汕和浩特、苏州、汕头、头、安阳安阳510%44中等城市2050万万216秦皇岛秦皇岛、赤峰、许、赤峰、许昌、银川昌、银川41.9%212小城市20万以万以下下365无无00%？预计可开发196、空间200家家红色为2002年春节节日期间销售额超过200万的店所在城市全国地级市统计全国地级市统计现有连锁店在中等城市以上均有成功经验，在中等城市以上存在较大发展空间现有连锁店在中等城市以上均有成功经验，在中等城市以上存在较大发展空间11/2002第196页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）随着单店规模的发展，总部对单店的管理幅度加大，随着单店规模的发展，总部对单店的管理幅度加大，难度加强，因此在中期可以增加区域管理职能，以减难度加强，因此在中期可以增加区域管理职能，以减轻总部管理负担轻总部管理负担ABC集团集团直直营营店店托托管管特特许许店店纯纯特特许许店店ABC股份有限公股份有197、限公司司特许权特许权区域管理职能减小总部管理幅度加强总部战略投资职能完善地区发展目标整合自身资源与能力开拓地区细分市场有效利用区域优势伙伴的资金在2008年发展到200家单店的规模目标目标11/2002第197页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们可采用在有影响力的单店中增加区域管理职能或我们可采用在有影响力的单店中增加区域管理职能或采取区域合作的方式来加快企业的特许经营发展速度采取区域合作的方式来加快企业的特许经营发展速度发展模式发展模式要要 点点单店增加区域单店增加区域管理职能方式管理职能方式区域合作方式区域合作方式由原有经营较好直营或托管特许单店为发展基础，总部注入相应管理职198、能和管理部门由其负责区域内单店的管理和督导由其负责与总部保持密切的联系由其执行总部在区域的发展规划总部仍然对该区域拥有绝对的管理控制权利用加盟商的资金优势，与总部管理优势相结合，对区域单店进行控制总部以管理输入为主，注入管理职能和管理部门。加盟商负责资金投入，注入资金控制区域内各单店总部拥有100的管理控制权在规定时间内，加盟商要承诺开发建立单店数量，并投入资金管理人员的输出11/2002第198页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）增加区域管理职能也有其相对的优缺点，我们要谨慎处增加区域管理职能也有其相对的优缺点，我们要谨慎处理理优点缺点区域管理力度加强区域加盟商有积极拓展市场的信心199、对地区市场的渗透准确快速合作伙伴的实力加大，稳定性加强加强区域竞争实力总部与单店之间的信息通道有碍很难寻找合适的区域合作伙伴与合作者间对区域熟知度的差异，造成了管理上的难度一旦出现问题，对整个体系影响较大搭建完善信息平台，做好信息的时时控制加强对区域信息的收集和分析完善合作加盟商的筛选标准充分合理的利用当地管理人员完善总部对区域的督导管理完善危机处理方法解决办法11/2002第199页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）随着时间的推移，条件的变化，随着时间的推移，条件的变化，ABC应当在完善的连锁应当在完善的连锁经营模式下发展多品牌的移植，达到价值最大化经营模式下发展多品牌的移植，达到200、价值最大化价值旅程价值旅程时间的推移时间的推移条件的变化条件的变化展望，例如：5年内价值增长为500%完善连锁完善连锁经营模式经营模式我们应向何方发展？1002.模式重组1.完善管理3.实际运作4.完善模式当前的市场价值当前的市场价值潜在的市场价值潜在的市场价值5.品牌移植我们如何达到？11/2002第200页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）提升提升ABC整体价值的必由之路是细分餐饮业市场多品整体价值的必由之路是细分餐饮业市场多品牌战略牌战略档次细分档次细分内容细分内容细分资本细分资本细分多品牌战略多品牌战略ABC在自身连锁 经营模式完善后，可以在成熟模式下 移植其他品牌进入 ，以201、填补ABC未 能涉及的消费者需 求，提升ABC整 体价值采用低、中、高三档次细分市场的方式采用餐饮内容细分市场的方式，如中餐、西餐等采用合资、控股、独资等多种资本运作方式发展ABC在条件成熟的机会下，也可以尝试相关多元化行业发展，如饭店业、旅游业等等在条件成熟的机会下，也可以尝试相关多元化行业发展，如饭店业、旅游业等等11/2002第201页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）建设完善自身能力平台是我们成功运行模式，达到发建设完善自身能力平台是我们成功运行模式，达到发展目标的前提条件展目标的前提条件能力平能力平台台成功克成功克隆隆能力能力实现实现增长增长的能的能力力特殊特殊资产资产能力202、能力特殊关系能力购并与合并购并与合并融资、风险管理融资、风险管理和成交能力和成交能力资产运资产运用效率用效率技术专利技术专利品品牌牌政府关系政府关系互补关互补关系系特许特许权权总部及对单总部及对单店的管理体系店的管理体系单店运营体系单店运营体系ABC要审视现 有能力，快速搭 建和完善自身能力平台，才能保证连锁经营的发展和成功，这是所有模式建设和发展的前提条件11/2002第202页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模203、式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第203页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们需要从连锁经营模式的核心构成上加以总结、提我们需要从连锁经营模式的核心构成上加以总结、提炼和完善，以便能达到盈利输出、成功克隆的目的炼和完善，以便能达到盈利输出、成功克隆的目的特许权总部单店管理体系总部对单店的管理不断的总结、提炼、完善时间连锁经营连锁经营模式模式成功克隆成功克隆的目的的目的11/2002第204页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要从建立科学连锁经营模式的角度来完204、善模式中的关我们要从建立科学连锁经营模式的角度来完善模式中的关键要素键要素连锁经营模式连锁经营模式核心构成核心构成特许权特许权总部对单店的管理总部对单店的管理单店管理系统单店管理系统关键要素关键要素总部总部品牌产品文化组织岗位设置部门职能分工与协作授权沟通支持控制选址和营建日常运营培训品牌入股方式发展特 许加盟店拥有绝对的管理权统一的配送统一的管理信息系统统一的营销推广系统统一的主要人员输出统一的企业文化与CI特点特点11/2002第205页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要对自身的品牌给与提升和完善，以达到品牌增我们要对自身的品牌给与提升和完善，以达到品牌增值的目的值的目的良205、好的良好的品牌设计品牌设计完善的完善的品牌建设和品牌建设和维护维护广泛的广泛的品牌传播品牌传播以复合品牌的形式进行品牌扩张以复合品牌的形式进行品牌扩张品品 牌牌 增增 值值11/2002第206页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要有自身准确的产品定位，以合适的切入点发展我们要有自身准确的产品定位，以合适的切入点发展完善管理体系，有效占有市场完善管理体系，有效占有市场自身能力自身能力产品定位产品定位市场状况市场状况消费习惯消费习惯拥有资源拥有资源产品特色产品特色影响要素影响要素准确的产品定位明确的消费群体特色的服务标准 品牌建设和维护开发营建管理11/2002第207页ALLPK206、U-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要完善和统一自身的企业文化，做到真正意义上我们要完善和统一自身的企业文化，做到真正意义上的强势文化的输出的强势文化的输出企业文化精神层面企业文化精神层面 ABC的的“全而无缺，聚而不散，仁德至上全而无缺，聚而不散，仁德至上”企业精神已经深入到每一位员工心中，但全聚企业精神已经深入到每一位员工心中，但全聚 德还是缺乏精神层面的核心延伸，德还是缺乏精神层面的核心延伸，缺乏制度层面的标准落缺乏制度层面的标准落 实，缺乏物质层面的统一体现实，缺乏物质层面的统一体现企业文化制度层面企业文化制度层面企业文化物质层面企业文化物质层面完善和统一完善和统一强势文化强势文化企207、业愿景核心价值观企业精神经营理念绩效考核制度薪酬激励制度统一的CI11/2002第208页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要有合理的组织结构来保障模式的实施我们要有合理的组织结构来保障模式的实施举例举例职责清晰化职责清晰化各部门职能明确权责明晰落实到人结构简单化结构简单化缩短管理跨度避免多头管理沟通顺畅化沟通顺畅化信息交流畅通沟通渠道完善要求要求主要表现主要表现运行效率最高运行效率最高部门协调有效相互配合默契资源配置最优资源配置最优有效利用资源服务特许经营董事长企管部工程部生产基地人事部审计监察部财务部开发部战略投资部研究所总裁办企划部财务总监连锁经营总监生产总监单店装饰公司单208、店单店厨政部总裁培训学校11/2002第209页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要完善组织结构设计中相应重要职能的设立，以我们要完善组织结构设计中相应重要职能的设立，以保证管理体系顺利运转保证管理体系顺利运转单店营建单店营建职能职能单店营运单店营运职能职能财务管理财务管理职能职能信息控制信息控制职能职能重要职能重要职能市场开发市场开发职能职能手册手册职能专业化职能专业化职能清晰化职能清晰化重要职能重点投入重要职能重点投入职能完善，避免交错职能完善，避免交错要要 求求手册手册手册手册组织结构组织结构11/2002第210页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）相互间要有准确209、有序的运作流程相互间要有准确有序的运作流程，做到环环相扣，有做到环环相扣，有条不紊条不紊开店营运流程开店营运流程菜品研发流程菜品研发流程采购配送流程采购配送流程运营督导流程运营督导流程运作流程运作流程信息管理流程信息管理流程目的明确目的明确条理清晰条理清晰简单有效简单有效分工有序分工有序沟通顺畅沟通顺畅相辅相成相辅相成要要 求求11/2002第211页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要完善连锁经营总部对特许加盟商的授权，保证双赢我们要完善连锁经营总部对特许加盟商的授权，保证双赢目的目的特许加盟特许加盟模式模式特许费特许费合同契约合同契约统一配送利益分配合同时间续约条件以品牌入股210、为基础对单店实施全面管理较强的实力背景相关的行业知识一定的素质水平每月按时提取一定比例的经营利润分成交纳一定的特许进入费特许人特许人具备条件具备条件11/2002第212页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要完善特许经营手册的内容，保证管理输出的有效我们要完善特许经营手册的内容，保证管理输出的有效统一统一单店营运单店营运体系体系人事管理人事管理体系体系财务管理财务管理体系体系营销推广营销推广体系体系管理体系管理体系标准服务标准服务体系体系手册手册手册内容具体完善手册内容具体完善手册学习规范全面手册学习规范全面运作督导有据可循运作督导有据可循实施过程严格标准实施过程严格标准 要要 211、求求手册手册手册手册手册手册单店单店11/2002第213页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要有自己有效的培训体系，以保证对总部及单店我们要有自己有效的培训体系，以保证对总部及单店的人员输出的人员输出内部培训内部培训外部培训外部培训管理人员管理人员培训培训服务技术服务技术人员培训人员培训培训体系培训体系长期培训长期培训短期培训短期培训培训中心培训中心合作院校合作院校人员输出人员输出分类分类载体载体培训组织结构合理培训组织结构合理培训工作的实施培训工作的实施要要 依据需求做到计划依据需求做到计划 性性培训课程设置培训课程设置要有要有 针对性针对性培训要保证质量培训要保证质量要求要212、求11/2002第214页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们还须加强日常的运营督导，以保证单店运行的质量我们还须加强日常的运营督导，以保证单店运行的质量完备的单店检查完备的单店检查标准标准严格的单店检查严格的单店检查程序程序督导的督导的职能职能权责明确职能完善单店检查程单店检查程序及内容序及内容合适的协调方法合适的协调方法完备的协调程序完备的协调程序充分的协调沟通充分的协调沟通总部协调总部协调程序程序运营督导体系运营督导体系单店单店督导准确督导及时督导有效 11/2002第215页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们还须建立统一的营销推广体系，加强对品牌的提我们还须建213、立统一的营销推广体系，加强对品牌的提升及单店的控制升及单店的控制营销的组营销的组织架构织架构营销的计营销的计划控制划控制营销的人营销的人员管理员管理营销的业营销的业务技能务技能营销推广体系营销推广体系营销的危营销的危机处理机处理单店单店有准确的营销战略有合理的组织架构有详细的计划制定有及时地监督控制有科学的人员管理有可循的技能总结 和传输有完备的危机处理 方法要要 求求营销的战营销的战略制定略制定11/2002第216页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们需要对现有的物流配送体系加以改进和完善，以我们需要对现有的物流配送体系加以改进和完善，以保证连锁经营的供给及时顺畅保证连锁经营的214、供给及时顺畅配送的策略配送的策略运输管理运输管理配送的计划配送的计划运作和管理运作和管理物流配送体系物流配送体系配送的渠道配送的渠道有可行的配送策略有可行的配送策略由较低的配送价格由较低的配送价格有详细的配送计划有详细的配送计划有科学的配送渠道有科学的配送渠道有低成本的运作和管理有低成本的运作和管理有合理的运输价格有合理的运输价格要要 求求11/2002第217页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们需要建立科学完善的管理信息系统，为企业持续我们需要建立科学完善的管理信息系统，为企业持续发展打下良好基础发展打下良好基础管理信息系统可有效的根据单店销售情况安排计划，提高单店的效率。管理215、信息系统为公司的上游供应商及下游加盟商提供准确的信息服务的同时，为公司的经营、投资、决策提供了及时准确的信息依据。管理信息系统可有效提高整个物流、信息流体系的透明度，达到有效控制单店的目的。信息收集信息收集信息整理信息整理信息分析信息分析信息控制信息控制信息反馈信息反馈管理信息系统管理信息系统作用作用11/2002第218页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们要有完善的加盟招募体系，以保证单店的成功率我们要有完善的加盟招募体系，以保证单店的成功率加盟条件加盟条件和权益和权益加盟信息加盟信息数据管理数据管理加盟甄选加盟甄选投资回报投资回报分析分析加盟招募体系加盟招募体系加盟手册加盟手216、册开发开发加盟商加盟商有可循的加盟程序有完备的加盟条件和权益有及时的信息数据管理有条件的加盟甄选有科学的投资回报分析有系统的加盟手册开发要要 求求加盟程序加盟程序11/2002第219页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们还须将管理体系完整的注入到单店运营中去，以我们还须将管理体系完整的注入到单店运营中去，以保证成功的克隆保证成功的克隆CI与与SI系统系统顾客服务顾客服务选址和营建选址和营建促销促销管理体系管理体系店面日常运营店面日常运营培训培训有统一的有统一的CI与与SI系统系统有科学的选址和营建方法有科学的选址和营建方法有完善的店面日常运营手册有完善的店面日常运营手册有合理的促217、销手段有合理的促销手段有标准的顾客服务体系有标准的顾客服务体系有良好的培训有良好的培训要要 求求单店单店11/2002第220页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们希望我们希望ABC在模式设计的实施中循序渐进，保证模在模式设计的实施中循序渐进，保证模式的成功式的成功修改调整修改调整124530-12个月12-18个月18个月以后1：完善总部建设2：完善总部对单店管理体系3：完善单店运营管理系统（样板店建立）4：试行实施调整（10家左右的试点）5：全面推广阶段（每年30家左右的发展）实施过程初步可以在一年半的时间内进行，可以按实际情况调整实施过程初步可以在一年半的时间内进行，可以按实218、际情况调整实施过程初步可以在一年半的时间内进行，可以按实际情况调整实施过程初步可以在一年半的时间内进行，可以按实际情况调整11/2002第221页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）ABC连锁经营方案的成功实施需要组织结构的保障连锁经营方案的成功实施需要组织结构的保障设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第222页ALL219、PKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第223页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）组织设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素，组织设计需要系统地考虑影响系统竞争力的各项因素，最终目的是提高企业总体竞争能力最终目的是提高企业总体竞争能力提升总体提升总体竞争能力竞争能力餐饮220、业由于连锁经营的快速发展，已进入群雄争霸阶段，洋快餐纷纷登陆中国市场，中式正餐也出现了多家发展迅速、初具规模的企业，给ABC造成很大的发展压力ABC的战略：正餐精品本质是知识产权的转让要求较强的支持指导能力特许总部职能定位不恰当，关键职能投入不足，沟通、支持和控制职能不足以有效支撑特许体系管理的各个层次缺乏清晰的职能划分部门间沟通和协调难度大，严重影响效率的提升环境与战略环境与战略特许经营特许经营业务特点业务特点原有组织原有组织需要强有力的控制能力对信息沟通能力要求更高正餐菜品纷繁复杂标准的制定和执行难度更大各地菜色口味偏好不同，需要很强的技术开发能力不能密集开发，总量上很难形成经济的规模效应221、，给管理控制和配送都增加了难度11/2002第224页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）特许总部的职能定位和功能特许总部的职能定位和功能授权授权沟通沟通支持支持控制控制特许加盟合同样板店加盟招募营销信息管理系统顾客关系管理系统 人力资源体系市场推广体系产品开发体系培训体系开店支持系统物流配送体系营运督导体系财务体系品牌及CI管理系统店铺营运规范加盟商加盟商特许经营总部特许经营总部定位：定位：建立、管理、维护特许经营体系的正常运转11/2002第225页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）对目前组织结构改进的说明：循序渐进对目前组织结构改进的说明：循序渐进做到责任明确，责权一致222、着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状基本原则围绕公司经营战略进行组织结构的设计统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令设计出发点按照现代企业制度，充分授权，分权管理11/2002第226页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外223、部分析概述概述资源与能力分析11/2002第227页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系间的分工和制衡关系股东会监事会董事会总经理附属专业委员会工会职代会公司经营管理活动领导关系监督关系参与民主管理关系11/2002第228页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）董事会与经营层之间建立清晰的运作关系董事会与经营层之间建立清晰的运作关系1.监测并评价长期战略战略2.评价经营层经营层业绩3.监测并评价当前公司业绩4.处理经营层的奖惩升迁问题1.主持公司经营管理工作，实施实施董224、事会决议2.组织实施公司经营计划和投资方案3.拟订公司机构设置方案4.拟订公司基本管理制度5.任免其他管理人员董事会的首要任务董事会的首要任务股份公司经营层的基本任务股份公司经营层的基本任务委委托托代代理理11/2002第229页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）要通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作要通过监督控制来实现实现股份公司的规范运作业绩控制业绩控制总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系控制体系人225、人员员控控制制权权限限控控制制11/2002第230页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）并设计科学合理的激励机制并设计科学合理的激励机制调动经营层的积极性调动经营层的积极性q 根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩q设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制确定绩效考确定绩效考核指标核指标建立与业绩建立与业绩挂钩的激励挂钩的激励体制体制考核绩效的考核绩效的完成情况完成情况 根据考评根据考评奖惩升迁奖惩升迁q经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重q评议和修正关键业绩指标并量化目标q商议及签定合同11/200226、2第231页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导导读读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第232页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）组织结构现状及简要分析组织结构现状及简要分析人力资源部法律部营销管理部研究发展部办公室财务部连锁事业部集团公司股份公司配送中心三大店投资管理部直营店的组织管理协调国内加盟店的227、开发管理组织结构现状分析：组织结构现状分析：1.单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。2.直营特许分而治之，不利于形成一致的ABC文化和对外形象。3.特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。11/2002第233页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路我们对组织结构设计的思路开发和销售模块开发和销售模块部门设置：部门设置：营销管理部国内特许连锁事业部存在问题：存在问题：缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强 228、营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想 没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱组织结构现状组织结构现状统一并强化市场开发能力，规范选址和加盟商考察程序将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作集中管理客户资源，形成总部的资源优势组织优化思路组织优化思路加盟开发部开店商圈调查新店选址加盟商考察签订加盟合同公关销售部市场推广客户管理市场研究价格管理部门设计方案部门设计方案11/2002第234页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路我们对组织结构设计的思路运营管理模块运营管理模块部门设229、置：部门设置：特许连锁事业部配送中心研究发展部存在问题：存在问题：开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业没有统一的建设装饰质量标准只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势 组织结构现状组织结构现状设置专业化管理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度统一规划各店的建筑装修设计采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持组织优化思路组织优化思路营运管理部对直营、加盟店业务的230、指导和监督基建安全部单店建筑装修的设计公司基建工作的组织实施研发部各种标准的组织制定菜品及设备的研发及组织采购供应部物品采购物流配送管理部门设计方案部门设计方案11/2002第235页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路我们对组织结构设计的思路行政支持模块行政支持模块部门设置：部门设置：财务部人力资源部办公室法律部投资证券部存在问题：存在问题：财务分析和财务预警职能欠缺，对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分，缺少财务预算 人力资源规划功能基本缺乏，培训功能发挥不充分，不能满足公司人才需求，缺乏对厨师的统一管理 信息管理职能有待加强组织结构现状组织结构现状完善财务231、的各项职能人力资源部下设培训、厨政和人事分部，加强培训功能，统一对厨师的管理设立投资审计部，加强投资的管理和内部运作的规范强化法律对特许业务的支持功能组织优化思路组织优化思路财务部财务预算财务核算财务分析人力资源部人力资源规划招聘、薪酬、考核培训人事管理投资审计部信息收集和分析信息系统管理和应用培训办公室董事会秘书工作行政事务法律部公司法律事务部门设计方案部门设计方案11/2002第236页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）我们对组织结构设计的思路我们对组织结构设计的思路单店的管理单店的管理现有管理模式建议管理模式指导思想：指导思想：总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司232、业务的次要地位连锁事业部负责管理加盟业务直营店直接归股份公司管理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难指导思想：指导思想：总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营/加盟在观念上同等对待各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）公关销售上也要暂时向直营倾斜11/2002第237页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）233、北京同盟建议的组织结构设计方案北京同盟建议的组织结构设计方案加盟开发部投资审计部公关销售部研 发 部采购供应部财 务 部人力资源部办 公 室基建安全部总经理营运管理部董事会加盟管理处直营管理处法 律 部加 盟 店直 营 店开发销售模块行政支持模块营运管理模块新设部门调整部门配送中心11/2002第238页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）部门间的协作关系部门间的协作关系市场营销加盟开发单店营建营运管理公关销售部加盟开发部营运管理部财务部人力资源部研发部办公室其他职能部门作业流程作业流程业务部门业务部门职能部门职能部门公关销售部服务11/2002第239页ALLPKU-全聚德-连锁经营234、模式设计（一）新旧组织结构的比较新旧组织结构的比较原有组织结构建议组织结构特点优点缺点直营和特许管理相分离配送中心既管配送又管协调只有连锁事业部和配送中心在为加盟事业服务加盟事业管理粗放化直营和特许店指导思想上平等管理，具体操作中略有区别专业化分工管理配送中心只管配送，采购供应部负责配送的协调工作可以充分照顾到三大店的特殊情况，保证公司利润的来源投入较少管理资源不能共享很难在整个公司实行规范化的管理，很容易两极分化对加盟事业的投入不充分直营和特许在管理思想上同等对待便于管理的规范化，便于向更进一步规范的管理方向过渡专业化的分工使管理更加专业化，内部资源可以共享扁平化管理跨度大，对经理人员要求较235、高直营店的政策倾斜比较难把握11/2002第240页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）机构改革中的注意事项机构改革中的注意事项内部资源和能力实施风险措施1.人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏2.信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作3.法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范1.三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高2.运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅1.建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜2.三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮236、换11/2002第241页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）导读导读设计原则公司法人治理结构设计组织结构设计总体方案部门分析和职责连锁经营总部组连锁经营总部组织结构设计织结构设计模式现状设计原则模式设计方案实施建议连锁经营连锁经营模式设计模式设计国内外连锁经营发展现状分析中式正餐实行连锁经营分析成功企业模式借鉴内部分析内外部分析内外部分析概述概述资源与能力分析11/2002第242页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）人力资源部人力资源部职能分析职能分析有待改进之处1.规划功能基本缺乏2.考核、激励功能发挥不充分3.岗位设置不合理，工作分配不合理4.纠缠于事务性工作，缺乏战略237、高度5.培训功能严重缺乏，不能满足公司人才需求战略与经营的要求1.公司的战略选择从管理和技术方面对人才的类型和素质提出了新的要求2.特许经营的发展模式要求人力资源具备较强的人力资源规划功能建议1.将人力资源职能提到战略高度2.健全人力资源部缺乏或投入不足的职能3.加强培训职能4.进一步明确岗位职责考核重点1.人力资源制度完善情况 2.人力资源规划的 科学性 3.选拔、招聘满足部门用人情况 4.公司培训需求的满足情况及培训效果5.员工满意度、骨干人员流失率11/2002第243页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）人力资源部主要工作职责人力资源部主要工作职责1.负责制定公司人力资源规划2238、.负责公司所需人员的招聘、面试、调查、考核及安排上岗3.负责员工劳资管理及奖惩和福利保险制度的制定及实施4.人事档案管理5.负责检查公司的员工手册及规章制度执行情况6.公司各层次人员的培训计划制定及实施7.负责公司各层次人员的绩效考核11/2002第244页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）财务部财务部职能分析职能分析有待改进之处1.财务预算功能严重缺乏2.对各加盟店的业务指导功能发挥 不充分3.对各加盟店的财务控制职能基本缺乏4.财务分析和财务预警职能欠缺战略与经营的要求1.公司的战略选择要求财务部门具有很强的财务控制和分析能力2.连锁经营的发展模式要求财务部门的功能向支持特许体系239、的方向倾斜建议1.强化财务部门的财务预算功能2.加强对财务的分析和控制能力3.重新进行岗位设置4.进一步明确岗位职责考核重点1.财务预算的准确可控性 2.财务分析的及时性及对决策的支持力度3.对分店的财务支持和对财务状况的了解情况4.加盟费管理费的收缴情况情况11/2002第245页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）财务部主要工作职责财务部主要工作职责1.组织各单位编制年度财务预算，归纳、分析并综合平衡公司的财务收支，编制年度预算报公司总经理办公会批准2.遵照国家会计准则，建立健全公司会计核算体系，督促、监督公司各部门执行财务制度和有关金融法规3.负责公司成本核算、成本控制4.帐务处240、理，各项费用、凭证的审核5.各项财务会计报表的编制及财务分析工作6.每日营业现金收支统计7.分店会计作业指导8.做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作11/2002第246页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）投资审计部主要工作职责投资审计部主要工作职责主要工作职责：主要工作职责：公司的投资、审计和战略制定1.公司发展战略的制定2.投资项目可行性分析3.投资项目的管理4.直营店的投资预案审批5.公司资本运作6.公司内部审计工作11/2002第247页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）办公室办公室职能分析职能分析有待改进之处1.秘书职能发挥不充分2.档案管理职能欠缺3.行政辅241、助职能没有充分发挥作用4.没有管理制度整合汇编职能5.督促检查总经理的规划安排和企业管理规划、制度制定、完善、落实工作严重缺乏战略与经营的要求1.公司的战略选择和特许经营模式要求办公室发挥管理者、协调者的职能建议1.强化秘书职能2.增加档案管理职能3.进一步明确岗位职责4.强化管理职能5.增加信息管理职能6.将无形资产保值增值职能放到办公室考核重点1.后勤、服务、保障工作的的质量2.信息管理的成效3.管理制度的建设、宣传、落实、修订工作的效果4.档案管理的完整性11/2002第248页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）办公室主要工作职责办公室主要工作职责主要职能：主要职能：公司的办公242、程序、行政事务管理及公司的信息管理1.文件及报告的拟定、收、发、存档2.召开公司会议及会议纪要的撰写3.负责开具公司对外的所有证明4.负责公章的保管及使用5.负责检查公司一切程序及规定是否得到执行6.兼管公司的总务、后勤工作7.合同及档案管理8.负责建立公司及各加盟店信息系统模型9.对收集信息进行处理分析，为高层管理人员进行决策提供信息支持，并经上级批准后及时反馈给相关部门10.对公司及各加盟店的系统硬件进行维护11.各信息点工作人员培训11/2002第249页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）法律部工作职责法律部工作职责主发职能主发职能:市场拓展1.公司的法律事务，知识产权保护，维243、权打假工作2.负责公司所有的对外诉讼事务3.负责公司的合同管理，严格合同审核，参与重要合同的签订4.负责公司的公证、鉴证等事务5.负责公司经营过程的法律咨询工作，对重大事务提供专项法律意6.监督、协调各加盟店的法律方面的工作11/2002第250页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）加盟开发部加盟开发部职能分析职能分析有待改进之处1.缺乏科学详尽的开发计划2.选址调查投入不足3.对加盟商的考察不科学4.可行性分析研究不深入5.人员投入不足战略与经营的要求1.在特许经营体系中，科学的开发是连锁成功的基础条件，要求专业的开发体系建议1.单独设立加盟开发部2.制定详尽的开发计划和布点策略3.244、重视可行性研究，增设可行性研究岗位4.加强对选址的调查，完善加盟商考察方式5.对加盟店的建设指导考核重点1.开发计划的科学及可行性 2.新开店的成功率3.可行性分析报告的参考价值4.选址及加盟商考察的科学性准确性11/2002第251页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）加盟开发部主要工作职责加盟开发部主要工作职责主要职能主要职能:市场拓展1.分店开发规划的拟定及批准执行2.确定地点定位标准3.商圈调查，确定网点4.分店投资可行性分析，效益评估5.加盟商评估标准的制定6.加盟商评估7.负责与加盟商签约8.加盟店的营建支持11/2002第252页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一245、）营运管理部营运管理部职能分析职能分析有待改进之处1.人员投入严重不足2.督导工作缺乏计划性3.对加盟店的支持力度不够4.对加盟店的控制管理执行不坚决5.开发和管理职能和在一起，导致人员在两方面都不专业战略与经营的要求1.营运管理是特许经营的核心管理部门，营运管理部的运作成效直接影响着特许经营的成败。建议1.将市场部分离出去，营运管理部只负责营运管理方面的工作，部门职责进一步明确和专业化2.增加人员投入，对加盟店进行人员和管理的输出3.对直营和加盟分别管理，设置直营管理处（负责直营店的日常管理）和加盟管理处（负责加盟店的管理）考核重点1.单店运作的规范性2.单店的盈利能力3.单店的满意度4.公246、司法律活动的成效11/2002第253页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）营运管理部主要工作职责营运管理部主要工作职责主要职能：主要职能：各直营/加盟店的管理（支持、沟通、控制、创新）1.负责各单店经营目标的拟定及督导执行2.负责将公司的服务和品质标准及管理规定传递给各单店3.给予直营/加盟店的指导支持，包括：营业指导、单店管理、人事管理等4.负责单店经营业务的监督和指导，以维护公司的基本要求5.负责单店经营服务标准执行情况的检查与监督6.负责单店经营情况及合理化建议的反馈和处理11/2002第254页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）基建安全部基建安全部职能分析职能分析有247、待改进之处1.缺乏这方面的部门职能，没有对加盟店建设的统一规划和设计2.没有统一的建设装饰质量标准3.对各店的用具摆设没有统一规定战略与经营的要求1.特许经营要求各加盟店具有统一的CI系统，要求总部对各加盟店的建设装修和用具摆设有统一的规划建议1.设立专门的基建安全部，对各加盟店的建设进行统一的规划和设计2.对店内装潢、摆设和用具统一设计3.建立统一的建设质量标准考核重点1.加盟店设计装潢的一致性2.加盟店建设的监理效果3.各方对加盟店设计的满意度4.安全保卫工作的效果11/2002第255页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）基建安全部主要工作职责基建安全部主要工作职责主要职能：主要248、职能：公司及直营店的基本建设和安全保卫工作1.公司基本建设项目的立项、上报、审批并组织实施2.公司及直营店建设装修项目的招标、选定建筑商3.负责对外委托建设过程进行监理4.公司及直营店改造项目的组织建设5.公司外委托项目的完工验收6.负责公司各店的安全生产工作7.公司的安全保卫工作11/2002第256页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）研发部研发部职能分析职能分析有待改进之处1.只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏2.人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员3.缺乏各种标准的制定战略与经营的要求1.ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具249、有很强的研究开发能力，以满足顾客不断变化的需求建议1.调整部门职能，向菜品开发方向倾斜2.加强人员投入，调整人员结构，适当增加烹饪技术人员，制定详尽的菜品开发计划和开发流程，规范开发管理3.组织制定服务、菜品、技术、设备的开发和运营标准4.管理体系中各种标准的制定，在制定过程中应征询相关各部门意见考核重点1.顾客对新开发菜品的接受程度2.菜品开发的数量3.新菜的推广情况（新菜的营业额）4.各类标准制定情况5.其它方面的研发情况11/2002第257页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）研发部主要工作职责研发部主要工作职责主要职能：主要职能：标准的制定，技术的研究和开发1.市场开发、营建250、营运过程中各类相关标准的组织制定2.对加盟店进行菜品创新开发的组织、指导和管理3.组织进行各种方便食品、酒品饮料的开发4.服务的研究总结5.各种新型厨用设备的开发6.其他产品的研究和开发7.组织已开发产品的推广应用11/2002第258页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）公关销售部公关销售部职能分析职能分析有待改进之处1.统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想2.缺乏市场调查职能，不能准确把握顾客需求3.没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱战略与经营的要求1.ABC的正餐精品战略和特许经营的经营模式要求公司总部具有很强的公关能力配合业务的发展，给加盟店强力251、的营销支持建议1.增设独立的公关策划部，加强市场推广力度2.对市场推广功能统一规划管理3.集中管理重要客户资源，形成公司的核心资源优势考核重点1.市场推广的效果，品牌增值程度2.加盟商对市场推广的满意度3.重要客户的销售额4.顾客对品牌的认知情况11/2002第259页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）公关销售部主要工作职责公关销售部主要工作职责主要职能：主要职能：负责公司的品牌推广和市场销售工作1.负责公司的CIS设计、宣传及维护2.负责公司品牌推广计划的制定并指导实施3.负责长短期促销计划的制定并指导实施4.广告媒体选择及内容设计5.公关活动的策划和举办6.价格策略的制定和执行7252、.负责对所有计划、方案实施过程的追踪及对结果的评估8.市场的调查和分析9.重要客户关系的管理和维护11/2002第260页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）采购供应部工作职责采购供应部工作职责主要职能：主要职能：采购及物流管理1.负责对公司所需采购的半成品、原物料及设备的市场变化及行业规律作调查和了解2.负责签定采购合同、货款结算及解决后续问题3.协助制定配送中心的存货控制模型（安全库存、最高库存、最佳订货量等）4.制定配送计划及排班表5.接受营运中各直营/加盟店的订货要求，合理安排送货6.根据各分店的要货进行配组，然后进行分送7.为各直营/加盟店建立配送档案11/2002第261页ALLPKU-全聚德-连锁经营模式设计（一）公司管北理大縱橫詢諮谢谢！谢谢！