1、目 录第一部分 公司房地产业发展历程与回顾第二部分 房地产业投资风险分析一、政策风险分析二、利率风险分析三、购买力风险分析四、财务风险分析五、经营风险分析六、社会风险分析七、自然风险分析第三部分 公司房地产业发展外部环境及内部条件分析一、外部环境分析二、内部条件分析三、公司房地产业发展的SWOT分析四、基本结论第四部分 公司房地产业发展战略及计划目标一、公司房地产业发展基本宗旨二、公司房地产业发展战略定位三、公司房地产业发展战略目标和“十一五”期计划目标四、公司房地产业投资基本原则五、投融资计划及管理第五部分 主要保证措施一、深化管理体制改革，适应形势发展需要二、加强人力资源开发，满足企业发展2、需要三、建立战略合作联盟，强化企业内部管理四、强化全面预算管理，严格控制开发成本五、建立风险防范体系，有效降低投资风险六、重新塑造企业文化，打造公司地产品牌第六部分 实施与控制第一部分 公司房地产业发展历程与回顾1994年，公司将原来生产生活配套任务的后勤部门逐步与公司母体相脱离，在原基建处基础上成立了全资子公司“南京江陵房地产开发公司”（注：以下简称江陵开发公司），公司房地产业主要依托其来开展。江陵开发公司现注册资金为800万元，为三级资质房地产开发企业，其发展主要经历过下面四个阶段。第一阶段：筹建阶段 1994年4月公司注册成立了江陵开发公司，当时仍处于计划经济时期，江陵开发公司与基建处为3、“两块牌子，一套班子”；1995年元月公司从基建处中抽调部分人员单独组建江陵开发公司，设置了综合部和财务部。在1995年至1997年6月期间，江陵开发公司主要从事对内代建工作，对市场进行了艰苦摸索，是其从计划经济走向市场经济的过渡期和摸索期；共对内代建住宅、幼儿园、职工教育中心、仓库等累计完成建筑面积近6万平方米，节约费用2300余万元。第二阶段：起步阶段 在1997年7月至1999年5月期间。江陵开发公司同时履行两大职能，即在对内代建和对外开发的起步，此时房地产市场消费对象为集团购买和个人购房并存的时代。江陵开发公司从1997年7月起实行独立核算，经营方式由单一的生产型向经营型转变，在完成对4、内代建工程的同时，成功开发了“西城晶华”项目。第三阶段：发展阶段 从1999年开始，房地产市场开始步入了纯市场经济，市场竞争也日趋激烈。1999年6月至今，江陵开发公司在完成对外开发启动后，进入良性滚动发展期，先后成功开发了 “晶采馨家”、“美丽嘉园”和“东郊美树苑”等三个住宅项目，使得总开发规模达到21万平方米，实现利润超过1亿元。2006年，江陵开发公司通过土地拍卖方式获得“南京花家桥”项目，通过合作开发方式确定了“南京青龙山”、“武汉徐东路”和“武汉顺道街”等后续项目。公司房地产住宅项目开发情况一览表序号项目名称开发时间建筑面积总投资利润1对内代建1995-19976万m22西城晶华195、98-19993万m24910万元1500万元3晶采馨家1999-20003 万m27520万元1100万元4美丽嘉园2001-20026.5 万m216800万元2000万元5东郊美树苑2003-20058.5 万m226600万元9000万元合计27万m255830万元13600万元第二部分 房地产业投资风险分析房地产业是高风险高收益的行业，在房地产投资过程中可能存在的风险主要有政策风险、利率风险、购买力风险、财务风险、管理风险、社会风险和自然风险等七个方面的风险，现简单分析如下：一、政策风险分析政策风险主要是指国家针对房地产市场的政策行为所带来的风险。房地产业的发展关系到民生，住房问题不6、能得到很好的解决往往会涉及到民众的社会价值观和政治取向问题，因此国家有必要出台一系列政策来对该行业进行宏观调控。我们看到，就是市场经济发达的西方国家对住宅市场也曾实行严格的管制，而我国房地产市场是在人口多、底子薄、又是在经历了长期计划经济的基础上初步建立起来的，仍在进行不断地探索和研究，因此更加需要国家政策的引导和市场的规范。但总体而言，房地产业已成为我国国民经济重要的支柱产业，国家的一些政策行为是为了促进该行业的更好发展，这对于一个规范的房地产企业来说，政策上的风险不会太大。从近两年来国家针对房地产市场出台的一系列宏观调控政策来看，无论是“国八条”还是“国六条”，国家主要是从信贷、税收和土地7、政策等三个方面来进行调节，是为了进一步规范市场，是为了促进房地产业健康和持续发展。房地产市场不断得以规范，对一些缺乏实力的开发商而言，因缺乏市场竞争力、缺乏资金等问题而无力继续实施已获得项目的开发，更无法再以投机的方式获取新项目，只有进行项目转让，并逐步退出。但是，对非投机型、有实力的开发商而言是有利的，是不会带来任何风险的，甚至会产生很多机遇，其将充分利用自身资金优势和品牌优势，在当前情况下能够以较低成本获得一些转让项目，在获取新项目方面其竞争力将会得到充分体现，强者地位将会越来越无法动摇。二、利率风险分析利率风险主要是指利率的变化对房地产市场的影响和可能给投资者带来的损失。房地产投资资金需8、求量大，开发周期长，利率的微弱变动会影响房地产投资成本和房地产价格。我国银行贷款是浮动利率，国家为了抑制过度投资，协调投资与消费的关系，引导资产的合理定价，会上调利率。利率风险主要体现在当利率上调时，开发商的资金成本会增加，导致开发总成本的增加。另外，利率上调时，消费者的购房贷款还款压力加大，购买欲望会随之降低，导致市场需求降低。利率上调会增加开发商一定的资金成本，但这相对总开发成本而言，利率上调所带来的影响并不是很大。2006年4月和8月央行先后两次上调利率，将一年期贷款基准利率共上调了0.54个百分点。若以投资4亿元、开发周期3年（注：投入资金贷款期限约两年）、开发规模10万平方米的口径计9、算，开发商贷款两年共增加财务费用432万元，分摊到每个平方米的成本则增加43.2元，以3年时间计算，每年每平方米增加成本14.4元，这相对项目开发建设成本而言，造成的影响是微乎其微的。利率上调会增加消费者的购房贷款利息，使得购房的负担加重，这会打击一部分消费者的购房积极性。若以贷款50万元、贷款20年、等额本息的口径计算，利率上调0.54个百分点，合计增加约2.7万元的利息，这显然增加了消费者的负担。在房价不下降，购房负担却加重的情况下，消费者的购买欲望肯定会降低，必然会导致市场需求下降，这给房地产投资带来的风险是较大的。三、购买力风险分析购买力风险主要是指市场中因消费者购买能力变化而导致房地10、产商品不能被市场消化，造成经济上的损失。购买力风险是一种需求风险，在市场经济体制中，需求是一个非常不稳定的因素。由于消费者的购买力是不断发生变化的，受工作环境、生活环境、社会环境、消费结构等影响。而房地产商品属于不动产，价值量大，变现性较差，如果市场上整体需求下降，造成大量商品房积压在开发商手中，无法实现投入资金的回笼，将会给房地产投资者带来巨大损失。从目前情况来看，我国绝大部分城市对房产尤其是住房的需求是在持续增长的。但在肯定当前房地产市场需求比较旺盛，且会保持相对较长一段时间的同时，我们必须充分考虑消费者购买力的问题，要比较需求带来的房价上涨是否会超过大多数人的购买力，还要考虑到通货膨胀等11、因素。通货膨胀现象是长期存在的，纸币贬值，价格全面上涨，房地产虽然具有一定的抵抗通货膨胀的能力，但其价格也会上涨。而消费者手中持有的货币量是一定的，这样购买力相对下降，可能无力支付日渐升值的房地产，从而导致房地产企业开发的项目难以售出而承担风险。另外，还要考虑到房地产商品的使用寿命较长的问题，需求不可能永远保持旺盛的增长，如果在不远的将来，一旦房地产市场买方占据了上风，那么投资者就将会面临很大的风险。四、财务风险分析财务风险是指由于投资者自身财务状况恶化致使房地产投资及其报酬无法全部收回的可能性。房地产业是资金密集型行业，一个项目投资少则几亿，多则数十亿，在项目开发的前期2-3年时间内都处于资12、金投入期，而未来资金的回笼则要看市场形势，在这过程中存在着较大的筹资和变现风险。从目前情况来看，江陵开发公司是无法通过自身来进行融资的，必须依靠公司的油运主业，那么公司主业经营过程中的财务风险将直接影响到房地产业的发展。若公司在开发项目资金投入期时，无法提供有效的资金保障，那么项目将有可能无法继续开发，将会打乱项目开发计划，严重影响到投资收益。当前，随着银行银根紧缩，我们可以看到很多开发商因无法继续通过银行融资来获取开发资金，而出现项目无法继续开发，最终只得引进其他投资者，或将项目进行整体转让，其投资收益无疑大幅减少。更有甚者，因项目本身已经资不抵债而被法院依法查封拍卖。五、管理风险分析管理风13、险是指由于开发商因开发项目经营管理不善导致预期收益不能实现。该风险的发生，主要是因为投资者决策水平和经营者管理能力方面的问题，是因为其在主观上对房地产市场供求形势、房地产政策、金融政策的理解、判断或把握上出现决策失误，或是对项目开发成本、销售价格、开发周期以及资金筹措等方面出现预测错误。下面对经营管理过程中主要存在的风险进行分析。 1、决策风险。一个项目决策正确与否决定着投资最终成败，决策失误所带来的风险往往是巨大和无法弥补的。因此，投资者在决策一个房地产项目时，不能盲目地凭经验或感觉，而必须对房地产市场进行全面的调查，结合项目实际作出科学的预测。因公司经营重点是油运主业，而房地产业与主业属于14、两个完全不同的行业，对房地产项目进行投资决策时主要依靠江陵开发公司。因此，江陵开发公司经营管理层决策水平的高低在一定程度上决定着公司投资房地产时决策风险的大小。2、技术风险。房地产投资技术风险主要表现为开发商对房屋户型设计、功能要求、智能科技含量的掌握上出现偏差，无法满足消费者需要，导致开发房产品不被消费者接收，所产生的风险。随着我国房地产市场化的深入，房地产开发将面临多元化的消费群体，这就要求开发商具有雄厚技术实力，能够及时掌握先进行业技术，同时又能够准确判断不同层次房地产市场对科技的要求，以确保能够及时满足消费者需求的变化。3、成本控制风险。房地产市场已经越来越规范，市场竞争也越来越激烈，15、企业和产品的竞争力在成本管理与控制上得到充分体现。在市场经济体制下，房地产项目管理成本和开发成本越高无疑会降低投资收益，加大项目开发投资风险。4、法律风险。法律风险是指投资者投资行为违法或未能有效利用法律工具而带来的损失。房地产投资涉及面广，极易引起各种纠纷，如在项目合作联建过程中、开发建设过程中、交易过程中等，各种纠纷的发生一方面影响投资的正常进行，另一方面影响投资收益的顺利实现，都会造成投资损失。六、社会风险分析社会风险是由于国家政治的或经济的大变动所引起房地产需求和价格下跌造成的风险。房地产市场形势好坏、投资效果如何与社会政治、经济发展形势紧密相关，当一个国家所处的国际国内政治环境变动（16、如战争、罢工、社会动荡）或经济衰退时，将直接导致房地产需求下降，进而引起房地产价格下降，使投资者受到经济损失。当前，我国国民经济保持着持续、快速、协调、健康发展，又在国家着力于构建和谐社会的大环境下，上述的社会风险应该是不会存在的。七、自然风险分析自然风险是指由于自然因素（如洪水、火灾、地震等）对房地产开发造成的影响，从而给投资者造成经济上的损失。自然风险出现的机会较少，但是一旦出现，造成的损失是相当大的，形成对房地产业的巨大破坏。第三部分 公司房地产业发展外部环境及内部条件分析一、 外部环境分析房地产业关联度强，带动系数大，对国民经济的贡献度高，随着社会经济的快速发展，其作为国民经济支柱产业17、的地位不会动摇。另外，随着国家对房地产行业不断规范，市场化程度将会越来越高，而与此同时市场的需求仍在不断增长,有效支持着行业发展。因此，应该可以肯定的是，属于国家支柱产业的，需求不断增长的，且逐步规范化的房地产市场是不会萎缩的，房地产业长期前景看好是毋庸置疑。房地产市场需求不断增长为我国房地产业的健康发展提供了必要条件和充足空间，需求增长主要体现在以下几个方面：1、宏观经济持续向好，城镇居民人均收入水平稳步提高，居民购买力不断增强。我国经济在未来较长一段时间内将保持持续、快速、协调、健康发展的良好势头，根据国家“十一五”发展规划，我国国民经济在今后一个较长时期内保持8%左右的增长，到2010年18、国民经济比2020年翻一番的目标有望提前实现。据统计，2001年以来我国城镇居民人均可支配收入稳步提高，截至2006年上半年年均增长率在9.73%，2006年上半年更达到10.2%，收入水平的提高刺激消费升级，居民购买力也稳步增长，构成对房地产的强大需求。另外，人民币的渐进升值理论上为房地产业带来诸多利好，直接刺激外资流入，引发部分外资的房地产投资性需求，使大量外国资本流入境内，以达到保值目的。2、城镇化的快速发展使城市人口剧增，刺激着人们对房地产的需求。按照国家计生委2003年预测，中国人口未来25年内持续上升，到2030年达到顶峰14.83亿。而且由于中国实施的人口控制，居民生活节奏加快，19、城镇户均人口数量也呈现出缓慢下降的趋势。2005年全国城镇户均人口为2.97人，比1990年人口普查的3.96人减少了1人。1990年中国城市化率为28%，至2005年上升为43%，据权威预测，未来我国城市化水平每年增加1.5个百分点计算，每年我国将新增城市人口1950万，人均建筑面积按建设部“十五”规划25平方米计算，每年将新增住宅需求4.875亿平方米（注：2005年全国商品住宅销售总面积仅为4.98亿平方米），由此可见，城市化水平的提高将极大地带动对房地产的需求，成为促进房地产行业快速发展的主要动力。3、消费结构升级，居民住房条件改善带来巨大需求。随着我国经济的不断增长，人们收入水平提高20、，必然要求不断改善居住条件，主要表现为增加居住面积或拥有第二套住房，提高居住环境或完善住房功能。据有关机构对多个城市调查结果显示，居民对现有住房的满意率不足30%，40%以上的居民在未来两到三年内愿意换购住房，已购公房的有60%愿意通过换购来改善居住条件。根据国家建设部发布的2005年城镇房屋概况统计公报中相关数据显示全国城镇人均住宅建筑面积26.11平方米，东部地区偏高些，中西部地区稍低。根据世界各国的经验表明，在人均住房面积达到30-35平方米之前，房地产市场会保持旺盛的市场需求。按照现有城镇人口4.5亿来计算，若在未来10年内，人均住房面积增加10平方米，就要新增45亿平方米的住房需求。21、4、房地产个人投资促进需求增长，在一定程度上促进房地产业发展。房地产商品的保值增值功能使其具有很好的投资品属性，越来越多的中高收入人群为获得预期的收益和回报，而对房地产进行投资。尤其是近几年来，随着我国房地产业迅速发展壮大，房地产市场的繁荣带动了个人投资的增长，使其占房地产总投资的比重不断扩大，对房地产业乃至整个国民经济产生着特有的作用与影响。个人投资房地产以置业投资为主，具体有两种途径，一是在二级市场上购置新房后在三级市场出售或租赁，二是在三级市场上购置存量房并进行出售、租赁。这一方面可以增大三级市场上的供给，给消费者以更大的选择空间，另一方面也有利于居民旧房的出售，从而进一步增强二级市场和22、三级市场有效需求的增加，既促进了房地产三级市场的繁荣，又推动了二级市场空置房的消化。但过度的房地产个人投资会推动房地产热的发展，会出现空置率上升，物业价格较大幅度波动等现象，对房地产市场的健康运行产生负面影响。正是鉴于个人房地产投资过度会产生的负面影响，国家通过各种税收政策、金融政策等来管理和引导房地产个人投资，但效果并不十分明显，从目前情况来看，房地产个人投资仍是房地产市场主要需求之一。在2020年以前，我国房地产行业依然能够保持着持续、健康、快速的发展态势，这一观点，已经得到大多数政府部门和专家学者的支持。但在投资房地产业时，投资者也应清醒地认识到房地产业内部竞争在不断加剧，房地产企业的生23、存环境因激烈竞争而日趋恶化，未来房地产市场将会由一些超大规模地产集团所主宰，小型开发企业的生存空间将越来越小。另外，随着房地产价格的升高，消费者对住房综合品质的要求也逐步提高，这就要求房地产开发必须以高品质为核心，配有完善的服务功能，今后的房地产开发将朝着品牌化方向发展，诚信地产、健康住宅将受到大众喜爱。二、内部条件分析（一）江陵开发公司基本条件分析1、市场地位分析：从江陵开发公司开发资质、年开发量和总开发规模等方面来看，属于小型房地产开发企业。因江陵开发公司属于国有企业，依托着油运公司雄厚资金实力，市场诚信度较高。另外，近几年，随着美丽嘉园和东郊美树苑等多个项目的成功开发，在南京房地产市场上24、树立起一定的知名度。2、经营管理现状：江陵开发公司从事房地产开发已有十年时间，积累了一定开发经验，2004年按照ISO90001:2000标准建立了房地产开发全过程管理的质量管理体系，公司管理逐步规范化。江陵开发公司属于油运公司全资子公司，运行体系和经营机制基本上按照油运公司模式，没有自主决策权，运行效率不高；薪酬分配方式参照油运公司的职务工资制度，平均主义较突出，与市场上行业标准存在较大差距；没有用人自主权，用工制度是全民职工与合同工相结合，也没有能够完全实现同工同酬。3、人力资源情况：2006年10月底，江陵开发公司员工总数为21人，全民职工16人，合同工5人。因以往均是单个项目运作，现有25、人员基本上能够满足单个项目运作的需要，但存在以下几个问题：一是人员总体年龄偏大，平均年龄39.8岁；二是整体素质不高，大专以上学历12人（注其中本科学历5人），占总人数的57%；三是高层次、混合型人才少，后备力量不足。4、融资能力：江陵开发公司自身没有融资能力，进行项目投资时主要是以油运公司提供担保的形式对外融资。油运公司在“十五”期内，资产负债率维持在60%左右，总体上资产结构较为合理；流动比率及速动比率总体上呈稳步增长态势，短期偿债能力有所增强；净资产收益率从7.5%上升到10.47%，盈利能力有所增强；主营业务利润率均保持在24%左右，成本费用利润率维持在13%左右；融资渠道较为畅通，在26、信贷方面得到多家银行的支持，通过与各大银行进行银企合作，获得146亿元人民币融资授信额度，另外公司开辟了境外直接融资通道。（二）房地产开发后续项目江陵开发公司目前已经确定的项目有南京花家桥项目和武汉徐东路项目，正在洽谈并有望在近期确定的后续项目有南京青龙山项目和武汉顺道街项目，上述房地产项目概况简介如下：1、南京花家桥项目2005年9月10日，南京市土地储备中心以2005年第12号南京市国有土地使用权公开出让公告，对油运大厦北侧的“花家桥地块”土地使用权进行公开出让，江陵开发公司作为托底单位以5100万元挂牌底价取得该地块开发权。在该地块土地出让挂牌价5100万元中，有2000万元用于补偿油运27、公司（注：油运公司实际投入约700万元）。根据我公司与土地储备中心签订的土地出让合同中约定，土地储备中心应于2006年7月30日前将该地块拆成自然平整交付，实际到10月份才完成拆迁工作。该项目原设计方案为商住楼，1-3楼裙楼为商场，其余为5.1米挑高小户型。现因考虑到实际需要和项目效益等情况，将设计方案调整为酒店式公寓，改为准四星级酒店，公司已完成相关市场调研和经济效益测算。该项目的实施将能够改善油运大厦周边环境，并解决相关配套问题。项目具体情况见项目可行性研究报告。2、武汉徐东路项目该项目位于武汉市洪山区徐东路北侧，总占地面积为470亩，规划建设净用地约为400亩左右，土地容积率不低于2.028、，建设规模为55万平方米左右，分34期开发。2005年10月18日，江陵开发公司与武汉三鼎房地产开发有限公司签订了武汉市“徐东路地块”住宅项目联合开发协议，确定了双方合作关系。到目前为止，经过一年左右时间的筹备，已成立了项目公司即武汉长航三鼎置业有限公司，做好了项目开发所有准备工作。但因该项目用地所有权要通过协议转让的形式获得，现受国家宏观政策调控的影响，预计2006年12月底前办理完土地的相关手续。项目具体情况见项目可行性研究报告。3、南京青龙山项目该项目位于南京市江宁区湖熟镇青龙山“人居森林”工程项目范围内，“人居森林”项目为南京市建设“绿色南京”确定的六个试点工程之一，总面积约9700亩29、，其中国有土地约4700亩（注：包括人工湖水面约1000亩），其余部分为租赁地。2005年12月9日，南京市国土资源局对“人居森林”项目内的国有土地进行了公开出让，南京青龙山生态园林有限公司和江苏阳光紫金投资有限公司以3.5亿元的挂牌底价获得该块土地的开发权，并于2006年1月25日与南京市国土资源局签订了土地出让合同。该项目规划控制要求建设容量不大于60万平方米(注：初步确定开发规模为47万平方米)，建筑高度不得高于12米，这两项指标实际上明确了该项目为别墅用地。该项目自然环境较好，基础设施及配套较完善，加上国家早已停止审批别墅用地，市场上别墅的潜在需求量较大，该项目具有一定的优势。根据项目30、合作谈判，青龙山生态园林有限公司该公司提出由江陵开发公司在项目公司控股51%，按照股权比例支付相应的股权转让费（具体价格暂未确定）。关于项目后期开发，双方按照股权比例确定各自的投资额。项目具体情况见项目可行性研究报告。4、武汉顺道街项目三、公司房地产业发展的SWOT分析（一）优势1、依靠油运公司畅通的融资渠道，投资房地产业的融资成本相对较低，具有一定的资金实力。2、凭借江陵开发公司十多年积累的丰富的开发经验，具有较强的项目运作能力。3、利用中国长航集团属于国有大型企业的企业性质，在树立房地产企业品牌和产品品牌时，具有良好的企业资信基础。（二）劣势1、因公司房地产业错过了前几年最佳发展时期，江陵31、开发公司没有能够在市场环境较好的情况下完成原始资本积累，失去了极佳的成长期。另外，其以往项目开发规模均在10万平方米以下，缺乏大型开发项目的运营经验。2、江陵开发公司缺乏房地产开发经营管理人才，现有人员整体素质不高，无法满足公司房地产业快速发展需求。3、因江陵开发公司长期处于机会型发展的形态，没有制定中长期发展战略，因此没有能够树立起企业品牌和产品品牌，市场知名度不高。（三）机会1、我国住房刚性需求的不断增长，给房地产业发展带来很大的空间。2、随着我国房地产行业的不断规范，给有实力的开发企业带来难得的发展机遇。3、由于政策宏观调控不断深入，房地产行业必然重新洗牌，原来冒进型企业必然面临资金链断32、裂问题，这给公司房地产业快速完成土地资源和项目资源的积累提供了良好的机遇。（四）威胁1、江陵开发公司现行规模较小，即使能够在近几年内实现快速发展，仍与行业内已成规模的开发企业存在较大差距，在市场竞争中处于劣势，抵御风险的能力较弱。2、江陵开发公司现行体制和经营管理机制无法适应市场要求，严重制约了房地产业发展，若不实施有效改革，将会威胁到企业生存。四、基本结论综合以上分析，可以得出以下基本结论：1、从宏观环境来看，我国国民经济正处在稳定发展期，城市化水平不断提高、人口增长及结构因素等导致住宅刚性需求不断增长，将会强有力地支持房地产行业的发展，并保持持续健康的良好态势。2、随着国家对房地产市场进行33、有效的宏观调控和市场整顿，房地产市场将会越来越规范，在行业洗牌不断加快的过程中，公司凭借自身资金等方面的竞争优势，通过兼并、合作等方式获得优质项目，抓住当前房地产业难得的发展机遇。 3、江陵开发公司从事房地产项目开发的基础条件较好，采取相应措施将能够在短期内快速提升其竞争力，公司依靠其市场化运作能力，适时适度发展房地产业，将能够有效支持油运主业的发展，形成有利的互补局面，有效降低经营风险。第四部分 公司房地产业发展战略及计划目标一、公司房地产业发展基本宗旨公司房地产业发展基本宗旨是：专注住宅项目开发，创造优质生活空间。公司房地产业发展主要以开发中高档住宅项目为主，适当考虑其他房产品的开发；本着34、持续改善、超越自我的创新精神，不断开发出高品质楼盘，创造出优质的生活空间，不断提升人们的生活质量和品味。二、公司房地产业发展战略定位公司房地产业发展战略定位是：在实施“集中化大油运”发展战略的同时，将公司房地产业由随机发展转变为适度战略发展，做精做强，成为公司又一支柱产业，成为油运主业的重要补充；将江陵开发公司打造成为中国房地产二线品牌商，成为中国长航房地产业发展的领先者。三、公司房地产业发展战略目标和“十一五”期计划目标1、公司房地产业发展战略目标公司房地产业战略目标：企业价值最大化、开发产品科技化、经营管理科学化“企业价值最大化”是指公司要不断开发出高品质房产品来满足社会需要，充分体现企业35、存在的价值，树立起企业价值形象。一方面，要不断增加公司利润，增加对社会贡献，提高员工生活水平；另一方面，要努力提高企业信誉，优化企业形象，增强内部员工凝聚力，增长公司持续发展能力。“开发产品科技化”是指通过加快技术创新，应用高新科技，不断提高房产品智能化水平，促使房产品向多功能发展；通过运用新型建筑材料，提高产品的技术含量；要依靠房屋建造科技的创新、进步，不断提高科技对房地产业发展的贡献率。“经营管理科学化”是指按照建立现代企业制度的要求，以企业战略为导向，通过管理创新，建立和保持与企业发展相适应的组织结构、人才结构和管理制度，不断改进江陵开发公司的管理、增强企业的竞争力。 2、“十一五”期房36、地产业发展的计划目标 商品房开工面积：约100万平方米 商品房竣工面积：约70万平方米 商品房销售面积：约70万平方米 商品房投资额：21亿人民币 商品房销售额：45亿人民币（徐东路项目15亿元，青龙山项目30亿元）企业所得税前利润：约10亿人民币（徐东路项目4亿元，青龙山项目6亿元）四、公司房地产业投资基本原则1、以投资现有项目为主，适度发展房地产业原则。为保证公司房地产业适度发展，在“十一五”期间，房地产投资将主要以南京花家桥项目、武汉徐东路项目、南京青龙山和武汉顺道街项目为主。但考虑到徐东路项目和青龙山项目实际情况，项目每期开发量不宜过大，而项目本身规模较大，导致开发周期较长。因此，公司37、应结合自身财务状况和开发项目进展情况，适时投资一些规模适中、开发周期较短的房地产项目，以保证公司房地产年商品房开发面积和销售面积均维持在一定的水平。2、全要素投入产出原则。公司在投资房地产业时，必须首先分析该地域的房地产市场，研究供求关系，总结归纳市场运行轨迹的规律，推进判断今后一段时期市场发展的趋势，进行充分的可行性分析，研讨项目的卖点，预测投入产出之间的关系（即效益状况）。如果在异地投资，要研究地域差，确定全要素的投入产出。 3、利用我国东、中、西部地区差，努力降低投资风险的原则。由于我国地源辽阔，经济发展极不平衡，东部和中西部地区的思想观念和经营理念差距很大。因中西部地区的不发达形成的市38、场空间很大，相对沿海和东部地区市场趋于饱和的形势，公司在进行房地产投资时，应运用东部地区的开发理念、经验和相对较强资金实力，将项目投资区域重点放在中西部地区，有效降低投资风险。4、充分利用自身融资优势，走低成本战略的原则。针对在当前国家宏观调控下，出现的一些中小房地产企业因缺乏资金而无法继续运作现有项目的状况，公司将积极寻找这些企业，并与之联合开发，这样既避免了土地拍卖的恶性竞争，又可以较低成本获得开发项目或开发用地。五、公司房地产业投融资计划及管理（一）投资计划及项目“十一五”期，公司初步安排房地产投资项目3个，投资总额21亿元，主要是南京花家桥项目、南京青龙山项目和武汉徐东路项目，200739、年至2013年公司房地产业投资安排的分年计划见附件1。（二）资金需求及融资计划根据“十一五”公司房地产业投资计划，按照确定的开发项目，“十一五”期内共需资金21亿元，投融资计划见附件2。第五部分 主要保证措施（一）深化管理体制改革，适应形势发展需要江陵开发公司是按照企业法设立的国有独资企业，实行总经理负责制，在经营决策、人力资源管理、薪酬分配等方面，一直按照国有企业固有的管理模式进行运作，从目前情况来看，现行体制和机制已经严重制约了其发展。为保证公司房地产业发展战略的有效实施，必须对江陵开发公司进行股份制改革，重新设计组织结构，从根本上转换经营管理体制，以适应形势发展需要。1、实施企业股份制改40、革。随着油运公司实现整体股份化，针对公司房地产业的经营管理，也应按照公司法，建立健全与市场相适应的法人治理结构。根据实际情况，将江陵开发公司改制为多元股东的公司制企业，由油运公司绝对控股（建议为85%），给经营层适当比例的持股（建议为15%），也可适当引进其他战略投资者。企业改制后，江陵开发公司董事会为经营决策层，油运公司或其他投资主体只是作为股东方或投资方行驶权利并履行义务，这将使江陵开发公司的经营管理体制从根本上得到转变，将建立起更为有效的决策机制和分配机制等，能够应对瞬息万变的市场形势。在进行企业改制的同时，要将江陵开发公司的房地产开发资质提升为二级开发企业，注册资金增加至5000万元以41、上，以满足后续项目开发的需要。2、确定合理的组织结构。为满足今后房地产业跨区域、多个项目同时开发的经营管理需要，应将江陵开发公司作为总部，通过适当补充经营管理人员来充实各管理部门，将江陵开发公司从管理单个项目的层次提升到管理多个项目公司（部）的层次。确定一个房地产开发项目后，则设立相应项目部或子公司，设立项目部主要适用于在南京地区且公司为唯一投资主体的项目，总部负责项目具体运作；设立子公司主要适用于南京地区以外的项目或者有其他投资者参与投资开发的项目，总部与其以股权为纽带，总部通过股东会、董事会或派遗高级管理人员，对子公司的经营决策进行影响和控制，对相关重大事项按职能和权限进行审查监督，对具体42、业务工作提供技术指导和支持，原则上不干涉其具体经营管理工作。（注：重新设计后的组织结构图详见附件3）3、实施用工制度改革。江陵开发公司目前用工制度比较混乱，既有计划经济时代的全民所有制员工，又有劳动合同聘用制员工，不同用工性质之间薪酬标准和福利待遇存在一定的差异，形成同工不同酬的局面，不利于员工管理，员工积极性也得不到充分发挥。因此，必须对江陵开发公司劳动用工制度实施改革，统一采取劳动合同聘用制，所有员工均与江陵开发公司签订劳动合同，根据岗位要求和需求，实行期限和方式灵活的用工政策，真正实现同工同酬。在人员配置工作中要引入岗位竞争，建立起能进能出、能上能下的岗位人员动态管理机制，让员工保持一定43、的竞争压力和危机感，从而提高人力资源效率和组织的运作效率。4、实施薪酬制度改革。鉴于房地产行业的特殊性，要改变以往按照油运主业收益情况来确定薪酬标准的不合理做法，参照房地产人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制。通过推行年薪制，实行一岗一薪，重点向关键岗位和关键人才倾斜，拉大岗位间薪酬标准的差别，充分体现员工劳动价值。在进行薪酬分配时，要在建立整套绩效考核办法的基础上，将薪酬分配与绩效进行挂钩，原则上提取年薪的50%作为绩效考核分配部分，从而达到激励和约束公司员工行为的目的，具体执行绩效考核管理办法。江陵开发公司薪酬总额根据项目投入资金年回报率来确定，当年回报率在7%时，薪酬总额参照房地产44、业同类企业（即相同开发规模、开发类别）待遇执行。当年回报率超过7%时，按超出部分的一定比例给予江陵开发公司奖励；原则上年回报率在7%至15%时，投资方应提取超出部分的20%作为奖励；年回报率在15%至25%时，投资方应提取超出部分的30%作为奖励；年回报率在26%至35%时，投资方应提取超出部分的50%作为奖励，具体执行薪酬分配及奖惩办法。在确定各岗位薪酬分配标准时，应坚持以下几个原则：一是市场化原则，要在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场地位相一致；二是因岗而异原则，要让薪酬体现出不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性；三是成果分享原则，公司获得的每一个进步都和广45、大员工的努力密切相关，因此要让员工分享成功的成果；四是为卓越加薪原则，即充分体现薪酬与业绩、能力的密切关系，具体执行薪酬分配管理办法。二、加强人力资源开发，满足企业发展需要为保证房地产业战略意图的有效实施，必须要有相应能力的管理者及员工，而从江陵开发公司现状来看，面临的最大问题就是人才匮乏。因此，一方面要大力引进房地产业发展急需的成熟人才，适时引进可塑型人才；另一方面要加强员工培训，做好人才储备，以不断满足公司发展所需。 1、引进发展所需人才，弥补当前不足。随着新战略的实施和已确定项目实施开发，江陵开发公司规模从一个小型项目公司一跃成为中型房地产开发公司，为满足这一快速发展期的人才需要，只有通46、过引进成熟人才来解决。从目前现状来看，江陵开发公司主要缺乏的是高级经营管理人才，以及设计、工程管理、企划营销、成本控制等方面的专业人才。对于上述缺乏人才，通过内部培养需要较长一段时间，因此，在内部没有合适人选时，只有直接从人才市场上引进成熟人才，效果最为明显。在引进成熟型人才时，也要根据发展形势，适当引进一些可塑性的人才，如从高校引进毕业生，做好人力资源的储备工作。在引进人才前，应对内部人力资源进行慎重评价，要确定内部无合适人选后再实施引进，这样一方面避免挫伤内部员工的积极性，另一方面引进相同的人才也会造成人力资源浪费。在引进人才时，要把好人才进口关，要根据发展需要和自身实际需要，不能一味追求47、高学历和高资历，而是要引进符合实际需求的人才。另外，引进人才主要采取公开招聘的方式，达到择优录取的目的；在对外招聘时，内部员工也可以参加竞聘，给其提供一个公平的竞争平台，激发全体员工的竞争意识和危机意识。2、加大员工培训力度，重视人力资源开发。为实现房地产业持续发展，保证能够向新增项目源源不断地输出关键人才，必须做好人力资源开发和储备工作。要加大员工的培训力度，制定与人才使用相结合的中长期培训计划，重点加强以组织能力和工作业务技能的培训，加快复合型人才的培养，不断调整和优化人才结构；针对核心管理人员，应专门制定培养继任计划，利用对外建立战略联盟等有利时机，采取走访交流、参与工作等形式进行培训，48、不断提高其工作能力和管理水平，达到人才培养和储备的目的，在人才上保持企业发展后劲。要不断推进创建学习型企业工作，营造出一个良好的学习氛围，持续增强员工立足岗位学习的主动性和积极性，不断提升企业和职工的学习力。3、尊重历史，妥善安排无法适应形势发展的员工。随着企业不断发展，竞争不断激烈，江陵开发公司一些曾经为企业发展作出过贡献的员工，可能会因素质相应较低等原因，而出现无法满足所从事岗位要求的情况。为维护职工利益和队伍稳定，要妥善安排这一部分员工。要通过各种途径组织其参加培训，必须时可安排脱岗培训，以提高其工作能力和业务水平，达到适岗要求。对于无法继续适任原岗位的员工，在条件许可的情况下，公司将提49、供合适岗位供其转岗，如在江陵开发公司内部无法解决，可扩大到油运公司范围内。对于年龄偏大而又无法转岗的员工，将为其积极争取油运公司内退离岗、补偿安置等政策，进行妥善安置。三、建立战略合作联盟，强化企业内部管理为满足江陵开发公司当前快速发展期的需要，针对其在项目开发经营管理过程中存在的薄弱环节，可以通过与一些专业化公司建立战略合作联盟关系来弥补，并在进行战略合作的同时，认真学习合作伙伴好的管理模式和手段，来不断强化内部管理。江陵开发公司的现状相对一个中型房地产开发企业而言，在规划设计、营销企划、成本控制、广告策划等方面管理能力较弱，这些不足依靠自身能力，即使是大力引进人才，在短期内仍然是无法得到有50、效改进的。因此，目前只有借助一些专业化公司的管理手段，来快速提升整体管理水平。在规划设计方面，可与知名的建筑设计院结成联盟，保证开发产品在设计方面保持领先，提高产品竞争力。在营销企划方面，可与实力雄厚的专业企划公司结成联盟，由其针对公司所有项目提供营销企划方案，并负责组织实施。在成本控制方面，可与专业的会计师事务所结成联盟，工作重点从事后审计改为事前和事中的审核监督，由其参与项目开发全过程管理，抓好各个环节成本控制，重点做好项目预算的制定、各类标底审核、以及最终决算等工作。在选择战略合作伙伴时，应充分考虑其综合实力和行业内地位，从有利于提高公司管理水平的角度来考虑，重点考虑曾经有过良好合作关系51、的单位。引进战略合作伙伴最终要实现以下几个目的：一是借助其专业化运作能力，来快速弥补自身不足，满足自身发展需要；二是借助建立合作联盟，通过在合作过程中的交流和沟通，使内部人才得到培养，自身管理水平逐步提升；三是充分利用合作联盟的特定关系，减少公司相应的费用支出，达到有效降低成本的目的。在引进战略合作伙伴的同时，江陵开发公司仍需不断强化内部管理，不能长期地完全依靠外部力量，要不断提高自身管理水平和竞争力。强化内部管理，主要以提高质量管理体系运行水平为主要手段，不断提高体系运行有效性，重点做好以下几个方面工作：一是根据实际运作情况，进一步完善质量管理体系文件，提高文件完整性和可操作性；要修订完善程52、序文件，按照新的组织机构和管理体制，重新确定项目开发管理流程，注重关键环节的衔接；修订完善作业文件，针对项目开发重点环节，制定详尽细致的制度和标准来规范和约束项目开发行为。二是强化项目开发各个阶段的过程控制，严格按照体系文件中相关规定执行，实现全过程管理，不断提升体系运行的执行力。三是强化内部审核监督，建立自我约束、自我改进机制，通过有效地实施内审，纠正和预防不合格，提高质量体系运行的有效性，实现过程改进和过程增值，达到强化管理的目的。四、强化全面预算管理，严格控制开发成本因江陵开发公司在项目预算编制上存在不准确及执行不到位等原因，导致整个全面预算管理体系失效，成本管理失控。为此，要深化全面预53、算管理工作，完善以目标利润和现金流量为基础的预算管理体系，强化成本控制管理工作。强化全面预算管理工作，不断完善预算管理体系，首先要提高项目预算编制的准确性，准确的预算编制能够让公司准确地了解开发成本，确定准确的投资估算，也可避免在预算执行过程中因为余地较大而导致执行走形。一般情况下，在项目开发前期就要确定较精确的预算，从而确定合理开发成本，在设计方案确定后，项目投资估算误差应控制在20%以内；在施工图审核后，项目成本预算误差应控制在10%以内。其次，在各预算指标确定后，应将各项指标进行层层分解，并采取相应的激励约束机制，强化全面预算约束力，确保各项预算指标能够得到有效执行，使得项目开发成本始终54、处于控制状态。另外，原则上所有预算指标一经确定后，不得随意进行调整，如确因特殊情况需要调整的预算，要进行必要性分析，必须经过公司预算管理委员会审核批准。为实现成本的有效控制，必须将成本控制引入到房地产开发的全过程中去，注重每一个环节的成本控制。在确定开发项目投资时，要认真权衡投入和产出，不能一味地加大开发成本，而是要着力于提升产品的性价比。在项目方案设计过程中，要根据项目和产品的定位，推行限额设计，避免盲目增加成本；同时要严把设计的质量关，严禁将设计中的问题带到施工中去，形成不必要的返工、窝工。在施工管理过程中，要严格施工现场管理，严格现场签证管理，减少不必要的签证；要严格控制施工质量，降低售55、后返修率。在材料采购过程中，把控好建材、设备的供应关，在保证质量的前提下，努力降低成本；另外，随着开发项目规模的扩大，要充分利用规模效应，与一些大供货商建立联盟关系，降低采购成本。在营销过程中，要严格控制销售推广费用，保证费用合理有效地使用；要采取各种措施，提升销售速度，加快资金回笼，努力降低财务费用。在抓好上述项目开发各个环节成本控制的同时，要重点做好招投标工作，因为开发过程中所有发生费用的项目几乎都通过招投标来确定承包商，招投标的结果将直接影响到开发成本；要进一步完善招投标制度，确保招投标活动和评标活动的公平公正，保证标底制定的合理性和科学严谨性，加强对整个过程的监督和管理，杜绝违法违纪现56、象的发生。五、建立风险防范体系，有效降低投资风险针对前面所述房地产投资中存在的政策风险、利率风险、购买力风险、财务风险、经营风险、社会风险和自然风险等七个方面的风险，江陵开发公司要建立较完善的风险防范体系，有效降低投资风险。1、政策风险、利率风险和购买力风险防范。这三类风险是因国家宏观政策调整或市场因素变化所产生的风险，作为开发企业是无法正面化解此类风险的，只有建立起风险防范的预警系统，提前发现风险发生的征兆，并采取相应措施，方可最大限度地降低风险。因此，必须对国家宏观经济和房地产市场发展形势进行动态跟踪，对国家政策和市场未来的需求进行深入调研，从而保证在项目定位和产品定位上能够充分考虑目标客57、户群的需要，保证项目成功开发和销售。应通过强化项目开发成本的控制与管理，不断提升企业和产品的竞争力，增强抗风险能力。另外，从开发企业持续发展的角度出发，应充分考虑企业生存和发展之道，保持企业发展的动力。2、财务风险防范。为防范房地产投资的财务风险，油运公司应加强投融资管理，重视资金成本管理和分析，建立财务风险预警和防御的内控体系，保证适度的企业负债规模，决不能为片面追求规模化和利润最大化而使企业过度负债。在投资房地产业时，应充分考虑油运公司自身的承受能力，充分考虑房地产业特性，合理确定投资项目的开发规模、开发时机和开发周期等因素，正确处理好房地产业与主业发展之间的关系，要力争实现互补和双赢局面58、，避免发生相互拖累的现象。应该可以肯定的是，如果在油运主业发展同时，适时适度发展房地产业，使其成为主业发展的有力支撑，不仅不会增加公司财务风险，反而会使风险得到分散和化解。3、经营风险防范。经营风险主要体现为决策风险、技术风险、成本控制风险和法律风险等。为防范决策风险，提高项目决策科学性，可聘请专家学者或专业研究机构辅助决策，并要重点做好以下几个方面的工作，一要仔细分析房地产开发周期并预测其变动，以选择最佳投资时机；二要分析房地产开发所涉及的地理环境条件并预测其变化，要选择具有价值增长潜力的地块进行开发；三要了解国家政策并预测国家未来对房地产政策有何变化，同时，要分析房地产市场的需求类型和需求59、量并预测其变化，以确定合适的开发项目和开发规模；四要充分考虑到其他开发项目的竞争，尽可能准确地预测拟开发项目的费用与收益。为防范技术风险，必须及时搜集相关技术信息，认真分析研究消费者的需求变化，根据实际需求适度提升房屋科技含量，不断完善房屋居住功能，从而确定合理的项目定位和产品定位，确保满足既定客户群的需要。为防范法律风险，要聘请专业的律师事务所作为公司法律顾问，由其参加项目投资开发的全过程，提供法律方面的援助；另外，在与合作方或承包商签订的合同中，应最大限度将风险进行转移或分散。4、社会风险和自然风险防范。这两类风险存在很多不确定的因素，带有一定的不可抗力，开发企业在防范此类风险时处于一个被60、动状态。为防范社会风险，投资房地产仍必须充分了解国家的政治、经济形势及经济政策，力求避免政治经济形势的变化带来的损失。为防范自然风险，应尽量避开自然灾害频繁发生的地区进行房地产开发，可选择信誉良好的保险公司对房屋进行投保，将风险通过投保转移给保险公司，以减少投资者的损失。六、重新塑造企业文化，打造公司地产品牌江陵开发公司属于油运公司全资子公司，在企业文化建设方面应该延承母公司文化，从这方面而言，江陵开发公司在以往企业文化建设过程中存在偏差，没有能够很好地与油运公司企业文化相统一。但因为房地产业与油运主业是两个完全不同的行业，江陵开发公司不可能将油运公司的企业文化完全移植过来，而是要在其基础上创61、新自身的企业文化，体现出一定的差异性和独立性。因此，江陵开发公司应在油运公司企业文化建设不断深入的情况下，汲取油运公司和长航集团深厚的企业文化精髓，与母公司保持统一的价值理念；同时要结合房地产的行业特性，修订理念、行为和视觉三大识别系统，重新塑造企业文化。江陵开发公司应在油运公司统一安排下，积极深入推广企业文化建设，在核心文化培育、学习型组织创建、环境建设等共性方面要始终保持一致，把握好房地产业的差异性，使油运公司企业文化在房地产开发经营管理过程中得到延伸和深化。在建设企业文化的同时，江陵开发公司应建立与企业文化相一致的品牌形象和价值主张，通过品牌在市场上真正打动消费者。在当前市场经济的发展过62、程中，相对一家房地产企业而言，品牌的建立是意义深远的，品牌就意味着效益，意味着形象；有品牌，更能取得消费者的信任，得到消费者的认同。但以往江陵开发公司品牌意识较薄弱，开发的一些项目虽树立了产品品牌，但因在进行产品宣传时没有注意企业品牌的宣传，也没有统一，导致企业品牌没有能够建立起来。随着新战略的实施，江陵开发公司从一开始就要树立品牌意识，专门制定品牌实施战略，要充分发挥中国长航和南京油运已有的品牌效益，快速提升公司地产品牌；要通过开发建设高品质项目，打造产品品牌，将每一个项目推广过程都作为对产品品牌和企业品牌的建设过程；随着项目的增多，要注重进行整合，统一标识系统，在项目冠名上采用“企业品牌+63、产品品牌”的模式，不断提升品牌形象；要加大广告宣传力度，使品牌得到广泛传播，扩大企业和产品的知名度。此外，要注重做好品牌的维护工作，要保证开发项目的品质，做好开发和销售过程中的服务，做好已销售项目的售后服务和物业管理工作，在任何时候都要以不断提高顾客满意度为原则，防止精心打造的品牌形象遭到损害。第六部分 实施与控制 1、江陵开发公司要以本发展战略为方向和准绳，要针对战略中相关重点，分别制定子战略，如人才战略、品牌战略等，有效支撑总战略的实施；要根据总战略，来分解安排年度发展计划，并落实到部门和人，确保战略实施与日常工作有效结合起来；要定期对房地产经营活动进行分析，形成分析报告，对战略实施情况进64、行阶段性回顾总结。 2、公司对战略的实施要进行动态管理，根据市场变化和规划执行情况，适时对战略进行修订和完善，提升战略的可行性和可操作性。对战略中的关键性环节和因素可能产生的变化，要预先进行分析和研究，制定应变预案。3、当外部环境和内部条件出现重大变化时，公司应对战略实施进行全面评估。如果评估确认发展战略与市场及公司实际情况仍然基本吻合，应继续实施原战略；如果评估确认发展战略与市场及公司实际情况明显不相适应，应根据实际情况对战略目标和措施进行调整。附件1：2007年2013年公司房地产业投资计划表时间项目名称项目规模投资预算（亿元）投资合计备注土地投资建造及销售费用2007年南京花家桥3.1765、万M20.51亿元0.39亿元11.4亿元土地款06年已付武汉徐东路10万M25亿元1亿元一期开工南京青龙山10万M24亿元0.5亿元一期9月开工2008年南京花家桥0.3亿元7.8亿元武汉徐东路10万M23.5亿元0.5亿元二期开工南京青龙山10万M22亿元1.5亿元二期9月开工2009年南京花家桥0.3亿元1.3亿元武汉徐东路15万M2三期开工南京青龙山10万M21亿元三期9月开工2010年南京花家桥0.544万元0.544亿元5月1日交付武汉徐东路20万M2四期开工南京青龙山10万M2四期9月开工2011年武汉徐东路年底全部竣工南京青龙山7万M2五期9月开工2012年南京青龙山后续项目166、5万M22013年南京青龙山5月份全部竣工后续项目15万M2合计16.01亿元5.034亿元21.044亿元相关说明：1、总投入：上述三个项目所需投入资金合计为21亿元，该投入为各项目没有实现销售前所投入的总和，投入期为2007年至2010年，各个项目开发所需后续资金由各个项目通过销售资金的回笼来解决。2、效益预测（企业所得税前利润）：以上项目资金投入期主要在“十一五”期，利润回报期在“十二五”期（注：南京花家桥项目除外）。南京花家桥项目：项目交付使用后13年左右时间收回投资，将净获该酒店不动产价值约3亿元人民币；武汉徐东路项目：预计利润4.5亿元5.5亿元人民币；南京青龙山项目：预计利润1067、亿元人民币左右。附件2：“十一五”期公司房地产业投融资计划表请油运公司财务部起草。附件3：南京江陵开发公司组织结构图及人员编制安排一、公司组织结构图股东大会董事会董事会秘书监事会总经理控股子公司总工程师总会计师总经济师副总经理财务部规划设计部合同核算部市场发展部工程管理部综合部营销企划部总经办花家桥项目部项目部南京有限责任公司武汉长航三鼎置业有限公司备注： 为直接管理； 为间接管理二、人员编制安排（一）公司总部1、重大事项（主要指重大投资）决策机构：股东会2、经营决策机构：董事会3、公司经营管理层（6人以上，具体视控股子公司、项目部的数量和大小而定）总经理1名、副总经理若干名、总经济师1名、总68、工程师1名、总会计师1名3、相关部门：总经理办公室：主任1名、行政主管1名、人力资源兼职绩效考核主管1名、资料员1名、驾驶员2名；市场发展部：部长1名、市场主管1名、计划主管1名、统计员1名；综合部：部长1名、前期工作主管1名、物业管理主管1名、网管员1名；营销策划部：部长1名、策划主管1名、销售主管1名、客户信息主管1名、合同主管1名；工程管理部：部长1名、土建主管2名、配套主管2名、材料及资料主管1名；合同核算部：部长1名、合同主管1名、土建核算主管1名、配套及材料核算主管1名；财务部：部长1名、会计主管2名、出纳1名；规划设计部：部长1名、建筑工程师2名、结构工程师1名、配套工程师1名。69、（二）控股子公司因控股子公司与母公司一样都是依法设立的公司制企业法人，其必须有按规定设立的股东会和董事会，关于高级管理人员、相关部门及人员编制的设置要根据项目的具体情况来定，原则上要能够充分合理地利用本部资源，满足项目开发的实际需要。如子公司设在南京本地，那在项目前期和营销企划工作，甚至是财务管理方面完全可以利用公司总部资源，而不需要再设立相应部门，只需要设立相应主管编制来协调有关工作即可。如子公司设在外地，公司总部无法提供有效支持时，则其必须设立较全的部门和编制来满足项目开发需要，但在部门设置和编制安排上要与总部一致，以便有效地沟通和协调。（三）项目部（指在南京地区独立运作的项目）由公司本部直接运作