1、做企业就是做人 编者按： 杨沛霆教授是我国著名的管理学专家，也是中外管理杂志社社长兼总编辑。杨教授的管理学思想不仅享誉国内，在世界上也颇具影响。 经理人做得好，并不完全在于业务知识，更多的是靠你的管理知识。 管理知识当中，首先管理的是“个人”，就是你首先要把自己管好。如何管好自己，这是经理人成败的关键。卡内基世界培训中心里面讲的最多的内容是什么? 两个：一是你怎样处理好人际关系；二是你怎么保护好自己的健康。这两个题目是屡讲不衰，永讲不败。 我们过去是专业化分工，一件事分成几百个部门，后来分工分得太细了，对人类社会的进步造成了阻碍。人类今天走到了综合时代、多元化时代、全球化时代。在今天这个大综合2、时代，如果分工太细，就麻烦了。其实闻名世界的“五项修炼”就是让人理解、重视、呼唤、提倡整体思考、系统思考、一体化思考。 那么，通过系统思考，怎么使经理人做好工作?有十二条，大家可参考借鉴。 第一条 正确认识领导的本质 领导的本质是什么?日本人有一个最具代表性的说法：领导就是两个要素，一个是带领，一个是疏导。把这两件事做好了，就是真正的领导；没有做好，你自认为是领导，但本质上不是领导，即不是真的领导，是冒牌领导。 有人间美国通用电气(GE)公司的员工：你们的韦尔奇威望很高？他说：对!韦尔奇说什么话他们都听。到什么程度?他说：上班的时候，你在大门口站着，哪一天突然看到韦尔奇拿着大顶进来了，你就看，3、我们公司所有的人就都拿大顶进来了。这就叫五体投地。这就是他的言行产生的巨大影响力，而且是近百万人的一个企业，每一个员工都受到他的影响和感染。无论带领也好，疏导也好，关键问题是政策，因此领导的关键是出政策。政策是什么?就是调动下属积极性的办法。你能调动你下属的积极性，你就是领导：你不能调动你下属的积极性，你就不是领导。能调动大家的积极性，意味着你有好的政策，你有统帅力，有影响力，这两个力是构成领导的两大标志。所以领导主要要在哪一方面下工夫，关键在政策上，在自己的言行上。在政策上，关键是应变，重要的是信息。在言行上，关键是养成良好的习惯，有自己的思想。东西方领导学里的亮点。中国领导学里有三元论。这4、是我们中国领导科学的专家们提出的共识：领导，第一要有权力；第二出了问题要负责：第三要给部下服务。后来，我在日本与同行也讨论过这个问题，他们认为要把服务放在第一，把权力放在最后，因为只有这样才最正确。为什么?很简单，一个权力至上的人，只会狐假虎威，命令行事，不会跟别人协商，民主更不可能，必然是独裁专制。如果他把服务放在第一位，他必然处处注意跟别人协商，让别人满意，让部下满意，领导就能当好。所以三元理论中，服务应放第一位。 西方学者提出四元论。 认为当领导有四条：第一，你要有能力：第二，要有好的下属；第三，要具备一定条件，就是说你的工作环境、条件，就比如砍树，得有锯和刀：第四，你的目标和任务要明确5、。四个方面，少一个也不行。这四个要素很有意义，日本一个刚毕业的大学生，至少要在58个岗位上干，每个岗位干一年，哪个岗位干得好，就在哪个岗位做。我还跟中央组织部一位副部长建议过，他也同意我的说法。后来我们中国当处长的，要调两次提拔一次，就是在这之后改的。 关于领导问题，还有五元说。我国古代孙子兵法就提到：智慧、信任、决策、气魄、严格，没有这些，很难胜任领导。 中国企业最大的弱点在执行力。 那么，中国企业的最大弱点是什么呢？在于不严格管理。很多企业成功都是由于：第一，领导的决策能力强；第二，严格管理。群众没有先进和落后，关键是这两条。因此我们很多问题并不在于领导的主意不对，而在于不严格管理，大事化6、小，小事化了。我曾经问过很多国际著名咨询公司的顾问，我说中国企业最薄弱的环节是什么？他们几乎异口同声：执行力最差。核心就是严格管理不够，没有认真去做，于是好主意也没做成好事。 所以管理问题是做人问题，管理问题也是学习问题。认识到学习和做人，这就把领导的本质和精髓拿住了。 第二条 正确认识领导的方法 领导方法是人类组织活动的永恒课题，所以，什么时候都要讨论怎么当好领导的问题。那么当好领导的方法是什么?领导首先要考虑大事。 首先你要作战略思考，就是考虑大事。从整体说，可以概括咸三“事”：想大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就可以了。宋真宗的时候选吕端做宰相，说他是邋邋遢遢，但是“吕端大事不糊涂7、”。不像我们有的人是大事糊涂，小事反倒不糊涂，因为他们的精明都是为了个人，小聪明而已。 第二是制定计划、规划。计划、规划什么时候都要有。但有人说：一天一个变化，一个时间一个变化，既然计划赶不上变化，还不如没有计划。现在这样的话很多，但这正是基于对计划的误解。实际上计划是什么?就是把不测的事件都想到了，把所要出现的危险尽可能都想到了，并且都有对策，这才叫计划，然后完成既定目标。因此，计划是一种防止不测的安排，是保证目标实现的安排。 第三是政策的保证。中国大都习惯于搞计划，计划经济嘛，但是我们的计划又往往缺乏政策保证，殊不知其实政策是我们的生命线。 第四是落实。落实我们的政策和计划，落实我们的战略8、思想。前三项怎么落实?就靠第四项变成事实。 第五是把人管好。过去人事问题谁都不能管，只是一把手管。一把手本身不懂得人事，所以就一个人说了算。今后，这样的时代一去不复返了，人事工作、财务工作，是老总工作中的两大要害。一定要有专家辅佐才行。 我们企业经理人要把这五件事做好，它既是方法又是步骤。 第三条 正确认识少数人的意义我们从来都相信多数人说的就是对的，于是我们就多了一句常用语：随大溜。 二八律。多数人和少数人究竟是什么关系?这里面就有规律。就是说一个企业有20的人，实际起着80的作用；而另外80的人，只起20的作用。那20的人就是骨干。打仗不是如此吗?军官能占多少？20。一个单位的经理、部长，9、也不过是20。越好的单位“官儿”越少，为什么?非常精干，大家同心协力，众志成城。 我们一定要看到少数人在决定着多数人，要让多数人竞争到少数人当中去。末位淘汰制，首先应该是领导人的末位淘汰，然后是中层干部的末位淘汰，最后才是员工的末位淘汰。 第四条 正确认识诚信和事业的关系 对事对人都要真诚。只要对事业是真诚的，对人是真诚的，绝对是好员工；如果对事对人不真诚就没有资格工作。用真诚与否来考验每个人，这是最要害的。我们经常认为自己很真诚，实际上未必真诚。例如赌徒的心理是不真诚的，他一心想赢，想对方输，他怎么真诚? 有一次到日本考察，大家在一个会议室坐着，一个日本人来发给我们一人一张表，说开会前做一个10、游戏，就是回答淮最诚实?多数人说科学家是世界上最诚实的。如果连科学家都不诚实，地球就没有希望了。这是日本的测验给我的印象。 赌徒心理不是热爱。赌徒的心理总想赢：这次输了没有关系，我下次赢的更多！所以他什么都不管，就是一定要赢到底，最后必然垮台。几乎没有见好就收的。所有失败的老板都有赌徒心理。他们似乎对事业没命地投入，最后输光了为止。这并不是真正热爱事业。你对事业热爱，应该一个钱当几个钱花。我们现在很多人非常大方为什么?因为那是国家的钱。美国一个著名的诺贝尔经济学家说什么是计划经济?什么是市场经济?计划经济是花别人的钱，市场经济是花自己的钱。市场经济花自己的钱，他能乱花吗?他把市场经济说到家了。11、计划经济花别人的钱，他可以大方得很，不仅糟蹋，还往家拿，也就有了贪污受贿者。夸大事实的人最容易坏事。对夸大事实、说谎的人，我们一定要提高警惕。三国演义)里面就讲到“言过其实，不可重用”的话，连夸张都不许，做假就更不可信了，而且事业往往会糟蹋在他手里。 保密对任何企业都重要。保密的事情任何企业都有，不能做好保密就不要办企业。不仅要保密，而且要有保密制度。深圳一个企业，每一个门上都贴着“谨防泄密”。 我们还一定要重视秘书、司机、副手和合伙人的选择。这四种人的选择，对任何一个领导都非常重要，因为他们完全可能知道他本来不应该知道的事情。正由于此，他可能就在决定你的命运，所以有人主张秘书、司机要定期调换12、。 一定要相信世界上没有绝对的秘密，因此必须有泄密的防范手段、政策。没有准备，就难免失败。世界上没有绝对能保住的秘密。当年日本人怎么摸大庆，它的炼油能力、产油情况，都摸得很清楚。怎么摸的?这个事情是我1973年写的，国家很重视，很多咨询公司也常常引用这个例子。所以企业的保密工作一定要慎重，慎之又慎。第五条 正确认识自信和环境的关系 没有自信，便不能成功。这是古今中外成功者的共识。韦尔奇大学毕业后，到通用电气公司，说3年以后我的工资要是我现在的两倍，后来做到了。然后又说一定要在多长时间内当CEO，果然他又当上CEO。当上CEO又说要当世界上最好的CEO，他就当上了世界上最好的CEO。现在大家公认13、，没有超过他的。那么我们可以看到，个人成长也需要有目标管理。所以我们专门办了一个班，指导怎么制定个人职业生涯计划。个人的发展与企业的发展是密切相关的个人没有发展，企业怎么发展? 所以我们要注意以下几条；这九条非常重要。在相信你自己能够成功的同时，你要看到你的命运不在你自己手里。 只有这样认识，你才能成功。因为你的命运不在自己手里，而是在别人的手里，他可以把你提上去，也可以把你踹下去。一定要把他找到，做好他的工作，直到事业成功为止。有一次我在一个企业开联欢会，谈到有关幸福的话题。我说幸福不外乎四个要素：第一身体健康；第二家庭和睦；第三事业有成；第四是什么，大家想一想，有个好领导。韦尔奇如果不做好14、GC时任CEO雷吉的工作，他根本没有希望。因为一直到侯选名单最后剩下10个人的时候还没有他。但是雷吉全力以赴保他，最后保他登上CEO的宝座。一个很有声望的董事曾说：韦尔奇，我们通用电气早晚死在你手里！韦尔奇说：谢谢你真诚的教诲。这更激励韦尔奇非当好CEO不可。 你一生一定要看到人的重要，你一定要花大部分的时间做人的工作，而不要把大部分的时间做具体工作，否则就不是领导。 只有一般的员工才将大部分时间做业务工作，一个领导必须有相当一部分的时间想怎样调动多方面人的积极性。因为只有干军万马才能完成事业，你单打独斗的时代过去了，尤其是领导不能单打独斗。 一定要找到关键人物，才能保证你的事业成功。 在整个15、工作当中，必然有一个人是关键人物，一定要找到。但是这还不够，一定要找到这个关键人物后面的关键人物，才能保证你的成功。我们这里说的绝不是什么花招，这是客观事实和规律，国内外成功之士无不是这样做的。因为只有这样，才能保证你要做的事业成功，否则你就半途而废，空有一腔抱负岂不可惜！ 要看到关系是变化的。就是你跟任何的人关系都是变化的：不是过去好，现在好，将来就一定好，不是的。一切都在变化中。看看历史，看看建国以后各方面人物的变化，看看所有的变化有多大。所以关系是会变的，没有一劳永逸的事情。你一定要顽强地执著地为了事业保持跟重点人物的关系，这是很重要的。卡内基有一个很重要的名言，他说：我们的成功80以上16、是靠别人，只有10左右是靠自己的能力。这句话，现在是管理学上最重要的原理。领导，是要领导大家一起干，不是你一个人干。这个“大家”，包括与你事业发展相关的一切人物。 那么你如何鉴定你这个关系是好是坏呢?也很简单，就是评估你跟他为保持这个关系，你付出了多大代价。比如，你要进行妥协，你要妥协多少?如果你付出的代价太大，妥协太多，你就要决断要不要把这个关系一刀两断。有时要尽快把它断掉，不然它会给你带来伤害。 第六条 正确认识变与不变的关系 管理就是应变。这似乎是一个哲学问题，但是它确实是存在于日常生活。因此要坚持相信一点，世界是变化的。这是马克思强调的一切都是变化的，变化是绝对的，不变是相对的。因此什17、么是管理?管理就是应变，如果都不变，管理还需要吗?没有变化，天天如此，管理还有用吗?一次我到安徽一个厂采访，厂长干得不错，是五一劳动奖章获得者。我一进门，看他正等着我，我说：我知道你很忙，2000多人的厂子，又兼并了四个厂，所以我开门见山谈。他说：别客气，我没什么事儿。我前两年就吃在这儿，住在这儿，礼拜六、礼拜天也在这儿每个人干多少应该受奖励，干多少应该遭罚款，研究各种制度。实际上这种做法，邯钢、全世界产品制造厂都是如此，这是最基本的管理办法。我说：你现在呢?他说：我现在没事了，因为大家都知道怎么干，工资自己都有底，超额干的应该拿多少，交给财务科一核算就可以了。每个人桌子上都写着自己完成的目标18、是多少行政干部也明确这个月完成什么，所以不用领导，没人找我。 关键是心态的应变。事实上不能相信真正自此就没事，一切事物都在变化。发展就是不断出事的过程，所以危机感绝对是正确的。什么时候你满足了，肯定是你开始倒霉的时候；什么时候感觉你企业不错的时候，就是你走下坡路的时候。因为你想的并不符合事实。因此我们说最大的能力，就是应变能力。而应变里面，关键是心态的应变。我们必须把心态作为一个企业基本的管理意识，因为只有变才能使你的企业兴旺发达，才能使你的企业达到预期的目标。只有变的意识，才是你企业递进的信号。 创造应变的环境。变化是多种多样的，有摆线、直线、波线、旋线。事务的正常发展是螺旋式的，因此我们的19、对策就要各得其所，不能得出统一结论。应变最高的境界是什么呢?应变的最高境界是你创造了一个有利于自己变化的环境，人和队伍，都是保守派，那就完了。韦尔奇说跟着他变革的已经超过半数，所以他有信心。试想如果董事会一多半都是保守派，韦尔奇就没戏了。此事至关重要。 第七条 正确认识事业和个人的关系 和目标玩命的人才会成功有一个故事，说的是上帝询问那些死了的动物。他问猫：你下辈子干什么?猫说：我下辈子当老鼠，老鼠夜里翻箱倒柜吃什么都可以，而我吃什么老板就打我。上帝又问老鼠下辈子当什么?它说：我当猫，猫多好，主人都准备好了，想吃什么，吃就是了，吃完以后还能休息，吃不吃老鼠没有关系，多安逸。这就是见异思迁的毛病20、。任何人的成功都是因为他不见异思迁，执著永远是成功的基本精神。看准了发展前景，就玩命，这才是成功的惟一标志。 有志者事竟成，所以我们说执著者是成功的，动摇者是失败的。只有集中力量，水滴才能石穿，激光就能给钻石打眼。所以，只有集中力量才能做好事情，只有执著追求才能完成伟业。但是大道理我们往往忽略，我们就失败了。最重要的是服从目标当领导最主要的是决策，而决策一定要服从目标的需要。任何一个组织一定要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永远是手段，目标才是最重要的，目标就是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己的灵感和思路。 任何一个事业都任重道远，要步步攀登，我们要有登山、长跑的精神。你看拳21、击手，韧性很重要，等到你没劲的时候，你只要露出一个破绽他就把你打倒，打倒就赢了。拳击手没有一上去就猛扑的，登山。长跑的也没有一开始就拼命跑的。我们的事业是任重道远的，个人要在事业上成功，必然要有一种韧劲。 永争第一，又甘当老二 在企业里面甘当老二有好处，长跑中的老二是最有威胁的，因为要看最后的；冲刺，当跑到最后50米时，老二玩命了，过去了，得冠军。那个本来领先的，可能连亚军都当不上。所以在整个过程中甘当老二，而最终目标要争当第一。甘当老二的过程中，能学到很多东西，把别人的优势变成自己的优势，而自己还另有优势，进而在关键的时候超过第一。领跑的有很多劣势，各方面的因素都对他不利，但对老二有利：前面22、失败过，你就别跟着去：前面有陷阱，你就别跟着跳；然后等攒足了劲儿，最后就能成功。 干部的标准就一条：事业心 优胜劣汰才能够有竞争，没有优胜劣汰就没有竞争。体育运动哪一个没有优胜劣汰?这样才出人才，才出成就，才出成绩，打破世界纪录。所以干部的标准，只有一条，那就是有事业心，有敬业精神。就这一条，别的都是瞎掰。凡是有大目标的人都不是自私的人，至少在追求目标过程中不是自私的。当他目标达到了，自私才会暴露。这句话我觉得是对的。 我看过一个罪犯的心理自白，这个人是副省长。他说：我当科长的时候，我什么都不敢干，接受点礼物，或者是稍微有点违规的事我都不千；当处长时也还要对领导尊重，各方面认真负责，得到大家的23、赞同和口碑；当局长放松了一点，但是不敢太放松，因为放松就不能当部长。结果，他当了副省长，当代理省长。当了代理省长后，他说完了，因为他明白他的官也当到顶了，所以他就贪污，结果就被抓起来了。他说：跟我一样心理的人占绝大多数，当你一满足，私欲就来了。 第八条 正确认识成功和失败的关系 企业失败是常见的，怎么防止失败?在思想上要有一些准备。 第一，当你发展特别快的时候，你就要想到失败就在眼前。 海尔CEO张瑞敏到美国哈佛大学讲课，回来之后，记者全都在机场围着他，问什么时候进入全球五百强。他说：请大家注意，一个企业不管怎么好，一夜之间都有可能垮台。他办公室墙上的警句，大家都知道：“如临深渊”、“如履薄冰24、”。这就是我们中国最受赞赏的企业家之一，他有着这样的见识！ 所以做企业老总是不容易的，他们天天操劳，我们经理人就要帮助他们发挥更大的作用。什么人是最好的部下?就是经常给领导提建议。提方案的人。先有这么一两个方案，你知道哪个方案更好，就介绍给领导。这就是最好部下。什么是最好的领导?就是你只决定一二三，让你的部下做四五六。但是我们的领导往往是事必躬亲，像诸葛亮一样。 第二，一定要用危机意识抵制成功带来的负面效应。 成功是好事，但是也有负面效应，所以我们说失败带来成功，成功也带来失败。过去说，失败是成功之母；现在说成功是失败之母。我们要成功，就要有迎接失败的准备，防守反击。索罗斯说没有风险不能称之为25、事业，问题是要给自己留有后路。 第三，掌握好反向思维。 正确掌握反向思维，往往是我们取得成功的一个重要的方法。美国有一个著名的企业家哈默，当有人间他：你怎么干什么都赚钱呢?他说：我主要是反向思维。韦尔奇永远感谢他母亲，他母亲说：“不懂得失败就不配享受成功。”这句话他永远记住了。 我给中央1300多位司局长、100多位部长讲过课。突然一天钱正英同志打来电话，说：你叫杨沛霆?我说是的。她说：你在报告时说过一句话：“当你执行决定的时候，要有相反决定在脑子里作比较，一直到事情成功为止。”你这句话从哪儿来的，出处在哪儿？我就讲了，她很高兴，从那以后，我们来往就多了，给我很多帮助。她多次来出席我们的恳谈会26、，她对我们中外管理也很支持。她说：我在水利部作重大决定的时候，总担心决策是否正确，等我反向思考，就有数了。因此她说你说的这句话，正是我在实践中得出的结论，就是相反才能相成， 第九条 正确认识以人为本为每个人作出不同的设计我们现在经常讲以人为本，诺基亚在广告中也说以人为本。但是诺基亚也有一句广告词：我们要给双胞胎做出不同颜色。不同样式的手机。以人为本的本质是什么?以人为本的本质是按每个人的需求设计出他所需要的商品和他所需要的服务，因人而异，这叫人本。我们搞营销，一对一的营销，才是个性化、人性化营销，不是成批生产，满足大家一样的需求。高技术是提供多样化的手段，但是多元化却未必非要高技术。 科学管理27、与人本管理相辅相成那么从人本考虑，今天的企业思维方式，应该首先看到人员的选定、培养是重点；后是组织团队，制定战略，实施成果。这是现在人本的思维方式。计划经济的时候，是先建立组织，后招兵买马，思维方式完全是相反的。科学管理到人本管理就是这样一个过程。我问一个日本的专家：管理的奥妙在什么地方?他说：管理的奥妙就是胡萝卜加大棒。胡萝卜是什么?就是好的政策。大棒是什么?规章制度。这一软一硬，就是人本管理与科学管理。所以科学管理和人本管理既是对立的，又是相辅相成的东西。你在实现科学管理的时候，是违背人本管理的；你在实行人本管理原则的时候，也可能违背科学管理的原则，但是这两个要看谁对你更合适。在一个阶段总28、有一个是适合你的。科学管理，人本管理是人的两手，左右开弓，这两个都是需要的。 人本管理也有警戒线我们在人本管理的时候，要注意什么呢?就是决定命运的事情决不能只交给一个人，这是全世界企业的教训。比如说新加坡银行的事，以及中国银行最近在美国出的事。你去看，都是一个人在那儿管着，别人驾驭不了他，非常危险。一旦他做了坏事，就不可收拾。所以要靠一个优秀的团队，不能单独只交给一个人。交给一个人就了事，是对事业的不负责任。 再有，我们要相信大多数，也要坚信少数骨干。在这之间，让多数和少数产生互动，不断形成一个平衡发展的态势。韦尔奇就是采用这个办法。他依靠少数骨干，500人，每个月给他们讲课，这500人再给部29、下讲课，然后层层讲课，最后形成企业文化，统一一个企业的意志，不可估量的意志。必须要让少数骨干和多数群众互动，这点非常重要。群众干什么领导要关心；领导做什么，群众也要关心。有沟通就有领导，没有沟通就没有领导。 第十条 正确认识合作与竞争的关系 没有竞争出不了成绩 我们每个人都面临与别人合作的问题，也面临与别人竞争的问题。如果没有竞争，这个企业就不分好坏，不分好坏就没有经济效益。韦尔奇反复说的也是这一条，一定要有竞争，一定要促成竞争，一定要在每个人之间形成竞争关系。没有竞争关系，就出不了成绩。他说他狠得不够就是因为这一点，就是激励竞争还不够。人的潜力很大，人的脑力发挥作用只有5，不超过10：6，爱30、因斯坦也不超过10：6。人的潜力是无限的，只要有激情，有事业心，他能干出天大的事。 再就是有没有竞争的环境。有没有竞争的机制，有没有竞争的决心，有没有竞争的伙伴，这就是构成你能不能成长、能不能发展的一个基本要点。鲶鱼的故事，大家都知道。所以我们说竞争一定要有竞争的机制，一个企业如果没有竞争的机制，人们就会懒散。懒散就会导致大家都不动脑筋，这个企业就完了。 以合作带竞争 当然，今天的竞争是带有合作前提的竞争，不是单打独斗、你死我活的竞争。所以我们大家又要了解生产要素分配，就是让你按照生产创造出来的价值来分配，创造价值也就成为我们企业的基本考虑。如果大家都不创造价值，你的企业还有什么存在的必要？ 31、官产学，是我们中外管理杂志社最早提出来的，就是以政府的政策为主导，以为企业生产服务创造价值为中心，以学者的知识和智慧为后盾，三者结合则无往而不胜。这是科学的合作关系，少一个方面，寸步难移。 在合作者的选择上懂得说“不”那么我们说政府和企业是什么关系?用一个形象的比喻，就是永不结婚，只谈恋爱。政府就是政府，企业就是企业，绝不应结婚，不能搞在一起，混在一起。日本企业很多死账就是因为和政府搅到一起去了。但是恋爱可以，为什么?因为你不能离开政府，你一定要跟他有感情交流。总之，选择合作伙伴是非常重要的，往往吃亏、倒闭都与合作伙伴选择错了有关系，所以也要懂得说“不”。你要干的事情很多，但千万要注意，一定要32、在“不”字上多下一点脑筋，不是一切都好。 第十一条 正确认识企业悲剧别总为善后而工作鲁迅说：悲剧，就是把一个美好的东西在人们面前彻底打碎破坏掉给人看。一个企业经理人的悲剧呢?就是总在为错误、为善后而工作。 当然，人难免有错，做错了就要实事求是进行检讨、道歉，取得对方的谅解，以继续合作，所以一定要真诚。如果你发现对方错了，然后你报复，就等于降低了自己的人格；同时不惜代价，这是愚蠢的，绝对是不值得的。但是往往我们有时候感情用事，把好事办成困难的事、麻烦的事。学会与各种人打交道那么我们在合作竞争当中，会碰到各种各样的人，怎么办? 遇到了幼稚的人，就是他跟你的思想认识不是一个水平，他比较幼稚。这就不要33、深谈，你个人没有能力改变他，深谈没有用。如果遇到他在诋毁你，有意生事，你这个时候要注意公布事实，默认对你的人格是巨大损失；如果你对骂，那就降低了自己的人格，只有把事实公布，冷静地处理这个问题，才有好结果。 如果遇到认输的人，就是承认自己错误的人，就要表示休战，不能穷追猛打，不能有理不让人。有理不让人不能得到同情和支持，反让大家感到厌恶。遇到强大的敌人，一定要想办法走出射程，因为他完全可以伤害你。碰到玩命的人，切忌不能硬碰硬为敌，那他就你死我活干上了，这样通常两败俱伤。对两面派一定要提防，不要客气，不要手软，否则你往往倒霉在他身上。 另外我们一定要警惕有了经验之后。获得成功之后的错误。再有，自己34、认为进步慢的时候，往往是你进步快的时候，因为你着急，这个时候你肯定是急起直追。如果你信心不足，就真的会失败。 第十二条 正确认识决策决策只需要六成把握 决策是领导最主要的职责，发挥了这项职责，领导的基本职能就可以说发挥了。而一旦决策失败，很大程度上就不可逆转，挽救它非常非常难。一个倒闭的企业要重新站起来，比重新建一个企业要难得多。 决策不可能十全十美，说万无一失不可能，所以不能求完美，但是60的把握要有。很多事情都是从不可能中取得成功的，如果一开始就认为是可能的，这个事情就没有意义了，因为别人都做了。只有别人都认为不可能的时候，你才能有奇迹，才能有很大的收获。如果等找到决策的充分根据，就已经失35、去机会了，必然失败。所以我们说一个英明的决策不等于逻辑决策，逻辑决策往往是失败的。而依赖数字决策，更是危险的。当然必须心中有数，但是这个数字不是具体的不变的数字，而是关键的数字。 决策要二快一慢 我们说一个好的决策提出可以快，调查研究可以快；但是在决断的时候，要通过的时候，要拍板的时候，要定案的时候，一定要慢。这是规律，这是很多人的经验，叫二快一慢。前期一定要多做，快做，到后面才能好。后面一旦做了就不可更改，不可逆转，决策不能仓促，不能太快。 一个坏的决策，往往都是过快或者过慢的决策造成的，我们一般的决策失误就是这两个，过快、或误事的决策。总之，任何一个领导用人做事，要保证办实事，不做错事，就在于决策者的能力、决策者的方法和决策者的途径。 永远记住：决策者紧系企业的命运。