1、品管手册目录一、 概述第一节 品质管制的重要性第二节 品质管制的演变历程第三节 品质管制的关键与要诀第四节 品管组织的职责第五节 合格的品管员必备的基本条件二、 品质标准第一节 生产作业标准第二节 产品品质（检测）标准第三节 物料品质（检测）标准第四节 品质允收标准AQL标准第五节 品质检验作业标准三、 进料检验的实际操作与要领四、 进料检验与供应商间常见的问题及处理五、 有效约束和提升供应商的供料品质六、 双赢战略与长远规划第一篇 概述第一节 品质管制的重要性近年来，随着全球市场经济一体化的趋势愈来愈明显，企业之间不断上演兼并、重组乃至强强联合的行为。市场竞争已处于白热化阶段，且竞争手段不断2、提高；已由过去的商品 “价格竞争”发展到企业的“产品质量”和“服务”等领域的竞争，突出企业的“品牌”效应，满足市场消费需求和消费者对高品质商品的要求。于是，许多企业都在其产品的市场推广活动中，突出强调“以质量求生存，以信誉求发展”的企业行为，力求拓展市场空间，获取更大的市场份额，为企业的良好发展，打下一个坚实的基础。对于那些只争朝夕利润，忽视“品质是企业永续经营之根本”的企业，必为市场所抛弃。由于“品质”的重要性，许多企业在其产品的“开发、生产、存储、出货乃至售后服务”全过程都加强了品质管制的力度，并相应地建立了“品质检验”和“品质保证”系统。以期获得“高品质、低成本，富有竞争力”的产品。但是3、，令许多企业困惑的是，在拥有了先进设备、优质的厂房、昂贵的材料，但却不能获得优质的产品，这是为什么呢？因为这些企业可能只重视了企业“硬件”的投入，没有将对产品的品质控制提升到一个战略高度来考虑，从而导致“高投入，低产出”的结果。建立并运转良好的品质管制系统，并加以严格执行是保证企业“高投入”获取“高回报”的基础，是企业达成“永续经营”的根本。第二节 品质管制的演变历程品质管制由来已久，其发展到今天主要经历了以下阶段：第一阶段：操作者品质管制在18世纪以前，产品从头到尾所有工序的制作，都是由同一个人来完成，所以产品质量的优劣也就由同一个人负责控制，此现象主要体现在早期的手工作坊场所内。第二阶段：4、班组长品质管制在19世纪，随着工场的出现，生产方式逐渐变成由多数人集中在一起作业。以一个组或班为编制单位，并设置一个班组长来负责整个班组的品质管制。第三阶段：检验员品质管制一战后，由于工厂管理工作的日益需求，班组长的精力基本放在了组织生产，提高效率上，已很难兼管品质，因而提出了设置专职品质检验员来协助班组长工作。第四阶段：以统计学进行品质管制利用统计手段进行品质管制，是美国管理学家W.A.SHEWART在1924年提出的，是以一张管制图来描绘抽样结果，并判定批量产品的质量状况。此为一个划时代的阶段，从此品质管制技术进入了一个新的历史纪元。第五阶段：全面质量管理（TQC）全面质量管理是将原来的工5、厂内部品质管制延伸到从产品构想、市场调研、产品设计、产品制造一直到售后服务的全过程的品质管制。它起源于日本的丰田汽车公司。第六阶段：全员质量管理（CWQC）CWQC最先提出于日本，与TQC相比，它是按照企业的经营目的，要求公司所有部门的每一位员工，必须通力合作，为完成产品设计及售后服务全过程的品质管制，而达成共识，并全员参与，其强调员工的主人翁责任感。第七阶段：质量保证模式下的品质管制此一阶段亦称为ISO9000品质保证，是至今为止最为先进的品质管制技术，是结合中心工厂、协力厂、营销公司构成一个品质管制体系。以文件化管制程序来进行品质管制。客户接受你的产品，可能缘于他对你的信任；只有重视“品质6、”，才能使企业达成“永续经营”的目的。第三节 品质管制的关键与要诀1、高阶段层管理者的重视员工的注意力，往往是受高层管理者的注意力影响，特别是直属上级。所以加强品质管制，首先要引起高层管理者的重视。在任何情况下都应避免“出货第一，品质第二”的观念。2、明确品质管制的职责、权限在公司组织内，品管部门应属于一级品质管制部门，对品质仲裁权应高于其它部门。品管工作权责应得到充分的明确，以及运作体系与规范。3、强调贯彻执行品质管制工作主要包括以下几方面内容 制定产品品质标准 保持检验标准与品质标准的一致性 采取纠正措施并追踪实施效果4、重视教育训练品质管制的成功与否，关键是由“人”来完成。加强品质意识与7、理念的训练，有助于执行者对“品质管制”的理解和有效执行。5、分析与总结重视时期内品质状况的分析、总结，有利于职能人员了解品质差距的原因。6、品质改善品质控制在于 品质开发与制订 品质维护与保证 品质提升7、形成改善循环并维护其正常运行A P纠正对错 计划目标检查评估 实施过程 C D既要改善 更要维持8、开展“质量评比”活动借“质量评比”活动，加强员工对品质的重视，提升品质意识，推动品管工作顺利进行。9、推行5S活动（整理、整顿、清理、清洁、素养）5S活动的中心要素为：提高素养，推行5S活动，可以在良好的氛围中，使员工养成良好的习惯，保持良好的面貌。第四节 品管组织的职责1、品管部的职责、功能8、 企业品质制度的订立与实施 品质活动的执行与推动 进料、在制品、成品品质规范的制订与推动执行 制程品质管制能力的分析，异常的改善 制程品质的巡回检验与控制 客户投诉与退货的处理与调查、分析、回复原因及改善措施 企业品质异常的仲裁及处理 量规、检验仪器的校正与管制 产品开发与试制的参与（指设计评审与实验考核） 不合格品质预防措施的订立与执行 协力厂品质能力的辅导 协力厂品质能力与品质管制绩效的评估 品质培训计划的制定、推动与执行 品质记录报告与成本的分析 品质资讯的收集、传导与回复 品质保证方案的拟定并推动全面质量管理活动的进行 其他品质管制事项的制定企业设立品管组织，不仅要赋于其相应的品质管制9、的权力，同时要达成各职能部门对品质重要性的认识，摒除“品质就是品管部的事”的不良理念，从而达到群策群力，共同维护品质的良好势态。益者三友：友直、友谅、友多智第五节 合格的品管员必备的基本条件第二篇 品质标准第一节 生产作业标准生产作业标准，也称生产操作标准，是将生产制造按工艺加工的顺序而编制的一种标准化文件。是为控制工序产品质量而对操作售货员的作业流程、作业方法、作业条件加以规定，使之标准化。一、 制定生产作业标准的意义1、 将企业积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因作业人员的流动而使技术流失；2、 使操作人员经过短期培训，掌握较为先进合理的操作技术；3、 根据作业标准，易于追查不良10、品产生的原因；4、 是企业提高品质的基础；5、 是企业最基本、最有效的管理工具和技术资料；6、“质量是生产出来的，而不是检验出来的”因此制订规范的生产作业标准就更显重要。二、 生产作业标准的制订、修改1、 生产作业标准，应由生产技术人员（如：PE工程师等）负责，联合生产部、品管部共同完成；2、 生产作业标准，应于产品批量生产前完成；3、 在生产前，生产线长应按标准对员工进行培训；4、 生产作业标准应放置在工作场所，以便员工生产时参照，管理人员查核，品检人员检查参考；5、 生产作业标准的修订原则应以更先进、更合理的方法出现，并取代旧标准，或为工艺更改，技术改良，品质提升的需求。第二节 产品品质（11、检测）标准一、产品品质标准的意义产品品质是就产品的功能、外观、规格、安全性、使用寿命.等方面，要符合客户的品质需求。而产品品质标准的建立，为企业提供了以下便利：1、减少合约的品质纠纷2、为对外品质保证提供了依据3、使品检工作有据可依4、使制造者明确品质要求5、其他品质标准的参考依据二、产品品质标准的适度性产品品质标准要建立在买方认同的基础上，根据公司实际生产条件而定，一个适度的品质标准，应有利于不断提高公司生产技术水平和管理水平。即品质标准应略高于公司现行条件可达到的水平，但不宜过高，以免浪费资源。同时，所制定的标准必须有客观依据，不可盲目臆断，必要时，可采取破坏性试验取得标准数据。三、产品品12、质标准的基本内容产品品质标准的内容构成基本如下：1、产品品质检测文件 产品名称、规格及图示 检测方法、条件 检测设备及工具 品质合格评定标准2、产品实物样品3、产品质量符合性：化学的、物理的技术指标和参数第三节 物料品质（检测）标准一、物料品质的意义物料品质是就该物料综合性而言，如物料成分、尺寸、外观、强度、粘度、颜色等品质特性。物料品质特性可分为：物理的、化学的、外观的品质特性。对上述特性，无论能否测定，都要尽可能明了地表达出来，它是物料验收的根据和产品品质保证的基础。若由于物料的基本特性或其他原因无法用方案表达时，则以实物样品形式来表示。物料是构成产品的主要成份。所以，制定合理的检测标准则13、尤为重要，“好的产品，须有赖于好的物料“。二、物料品质标准的适度性物料品质标准的严格程度，是依据产品品质对物料品质的要求而定。并非越严越好，因为若制定太高的物料品质标准，将造成供应商难以实现，挫伤供应商信心。同时也增加了检测成本，贻误生产动机；而较低的物料品质标准，又难以保证产品质量。所以，品质部门在制定物料品质标准时，应视其技术含量、采购情况、生产情况综合而定。一般而言，一个良好的物料品质标准是即能保证生产需求，降低生产成本；又能为供应商在现阶段接受或经过一段时期的努力能够达成要求的水准。三、物料品质标准的基本内容物料品质标准的作用是为物料检测提供品质依据和检验方法；并以规范化文件表达出来。14、部分无法用文字具体描述其品质标准的物料，可配以实物样品进行说明该物料的品质要求和检验方法。 物料品质（检验）标准，内容主要包括： 检测项目 检测方法 品质（检测）合格标准 实物（样品） 检测标准表的修订版次 制表、复核、审批人员名称、部门与日期!未定义的书签，第二节IQC是三个英文单词的缩写，即进料品质检验（Incoming Quality Check）。IQC是指对进购的原材料或部件做品质确认和查核，即在供应商送达原材料或部件时，通过抽样的方式对品质进行检验，并最后作出判断该批货物是允收还是判退。它是任何一个企业都应具有的基本步骤。IQC是企业产品在生产前的第一个控制品质的关卡，如把不合格品15、放行到制程中，则会导致制程或最终产品的不合格，造成更大的损失；如把合格品拒收，则使供应商蒙受损失，同时也影响到本企业的生产进度，间接影响到本企业的成本。IQC的重要性，也是每个企业管理者都应了解的。IQC工作的开展情况，不仅影响到最终产品的品质，还影响到各种直接或间接成本，甚至可以反映出管理层面的严谨性、效率与水准。一、 进料检验的主要内容、基本概念和述语进料检验的主要内容在进料检验中，从检验流程上，它的主要工作是抽样、检验、分析、判定四大步骤；从具体的检验项目上，其主要内容可以分为三种类型：计数值检验、计量值检验、特殊检验（也称特检）。附：抽样检验的产生历史背景大量制造业，因受到时间、人力、16、物力、成本等因素的限制，全检几乎不可能，若遇破坏性检验，更是不可能的。抽样检验（Sampling Inspection）是在20世纪40年代由美国贝尔电话研究所的H.F.Dodye和H.G.Roming所创始，是用少数样本去判断一批产品的良莠；抽样检验虽然并非绝对可靠，但近代统计学的发展已使抽样理论与实用方法几乎趋于完备，使此方法具有极高的可靠性及经济价值。因此，抽样检验方法在当今工商业中，已成为不可缺少的工具。二次大战初期，美国军方大量购买军用物资采用全数检验，但逐渐感到人力不够负荷，终于美国陆军兵工署接受贝尔电话研究所技术专家建议首先采用抽样检验计划，获得买卖双方的共同信赖，更进一步刺激工17、业加速生产，顺利达成军需品的供应。进料检验的基本概念和相关述语供应商来料：是指合格供应商通过采购下订单，按时送达的符合规格型号和数量的原材料或部件。这中间可能是一个订单分批送达部分原材料或部件，也可能是几个订单号或几个型号的产品一次性送交，还有可能是几个供应商不同时送达的各种原材料或部件。检验标准： 总体是指对一种产品或部件的质量要求。它可以涵盖相关的国际或国家的标准，或有关法律法规，还有客供双方就供货质量方面的要求或约定或不言而喻的一些固有的或应有的满足程度。它一般由各个企业根据其实际情况规定相关工程人员或技术部门来拟订符合其自身特点的具有实际可行性和可靠性的受控文件。计数值检验：是指对该批18、产品的样品做缺点检查或不合格品检查，如毛边（或披锋）、污点、刮伤、色差、变形、短脚、尺寸不符要求、破损、丝印内容错误等等。对这种检验，如果不是非常有经验的IQC人员则最好使用一个合格的标准样品来逐项做比对检查。其抽样数量以抽样计划定则，最常用的抽样计划有MIL-STD-105E（美国军方标准，现民用称为“Z.14”）、GB2828（国内标准）。在抽样计划中，还有一个水准设立，以满足各种需要加严或减量或少检或多检的要求。在MIL-STD-105E中，就有分一般检验水准、和特殊检验水准、（国标GB2828也一样），同时还有一正常检验、加严检验、减量检验，分别代表某供应商交货较多，需要采用如“连续几19、批合格改为减量检验”、“连续几批不合格改为加严检验”等措施，以确保品质的同时也减少IQC人员的工作量，从而减少相对成本。计量值检验：是指从该批产品中抽取50300个的样品，对可直接量测的重要特性或参数进行量测，如各种尺寸、电子参数（感值、综合因子、放大倍数）、重量、力度参数等，再后面就需要对这些具体的量测数据做状态和品质指标分析，注意其中如若有个别样品超出原指定的规格范围，可立即纳入计数值检验的不合格品。特种检验分析：（也可称“特检”，甚至有些企业直接称“可靠性分析”或“等级评定”）是指对产品要做一些可靠性分析、等级分析、成份分析、安全性分析、功能分析等，还包括一些破坏性试验，如化学成份、含金20、量、含水量、5K拉力测试、高压测试、各种等级分析等等。这种检验不需要抽取较多的样品，而只需要少数几个或少量产品，通常还需要用到很多相关的测试设备或仪器，如拉力计、高压测试仪、示波器、烘烤箱等等，同时还需要有专业人员来操作，一般把这部份检验放到QA或QE，也有些企业放到工程部。对这种测试，企业投资较大，并且使用率也不一定高，所以也有些企业就直接让供应商自己测试，然后订定相关的权责条约；雷士目前在此方面的约束手段还需要加强。记录不良状况：是指在计数值检验中，把检验出的各种缺点和不合格品记录下来，它是品质最原始的记录，通常称为“进料检验记录表”。它包括检验日期、检验人员、产品编号、产品型号、进料检验21、批号或单号、供应商名称或其代码、规格、批量数、样本数、各种缺点个数、不合格品数等项目。记录量测数据：指记录是通过量测仪器或设备对来料的各种重要特性量测的具体数据，通常为50300个数据（我们是记录32个数据），并把它填在进料检验记录表单上。IQC分析： 是指计数值部分的分析，把该批来料中各缺点及不良品做简要的统计分析，如不良率、各缺点个数，作为进料品质判定的依据。大多数企业都是把IQC分析同计数值检验、AQL判定合并到一起做，更为符合实际并更具效率（但也有其判定风险性的一面）。AQL判定： AQL也叫允收水准，也是进料检验中计数值抽样计划中的一部分，在制定抽样计划时，就需要有一个允收水准，再把22、它转化为纯指数，这就是AQL值。在这一段工作中，是指把IQC的计数分析结果，再与原定要求做比较，判定是否合格。CPK判定： 是指把分析和计算出来的CPK结果与双方原先约定的CPK值做比较，然后做计量值的品质判定，以确定该批产品是否合格。目前在国际上大型企业或要求较严格的企业中，品质都要求做到1.33或1.5以上，当然这需要看品质特性，如若不是很重要，可以酌情考虑使用1.0以上。（注：CPK判定目前很多企业没有运用此种方法，在产品的科技含量不高的企业还不是很实用尽管它有很高的科学性和可靠性）合格： 是指该批产品各项要求是否都合格，它包含有计数值的AQL、计量值的CPK和特检工程分析三项是否全都合23、格（注：数量通常是由仓库系统处理的，IQC人员一般不处理），如有任何一项不合格，都应最终判为不合格品。特 采： 是指该批产品已经被判为不合格或来不及检验而被迫收下来的一般需要经品质部高层主管甚至高层管理者来签字确定，同时还要填写一份特采申请单或报告保存。品质不合格被迫收下使用是在没办法或多种因素综合考量后采取的措施，而来不及检验被迫收料，则说明采购或物控没做好，没有过程时间余量，要尽量避免。退料（退货）：是指该批产品不合格，而又不做特采的情况下退回供应商。退料通常会有两种处理措施：一种是直接退回供应商，让供应商来人来车把该批产品拉回去处理，这时供应商损失较大；另一种是挑选，又分为两种情况，一是24、不直接退回供应商，而是让供应商派人来挑选，但需先与物料部门作好内部沟通，或经高层管理者与供应商谈好条件由本公司派员挑选；二是如若要采用挑选，则要视产品的缺点性质和原料特性而定，有的可以挑选，而有些就无法挑选。入 库： IQC在对物料检验合格或已通过特采的情况下，由仓管核对数量后入库，并做好物料标识和防护、保管。二、 进料检验的实际操作与要领1、进料检验工作中相关人员的权责关系IQC（检验员）：负责对供应商供应之产品进行抽样检验，记录检验结果到检验记录报告上，并做计数值的允收判定；对合格与不合格来料贴上不同的标识以示区别；定期对供应商来料品质做汇总分析，及时反映产品的状况并呈报给上级；对不合格的25、来料及时通知相关采购或物控人员；定期或重新启用原料仓中滞料时的评鉴（如仓存重检、应计划员要求的呆料重检）；对需要QE或工程部配合分析的材料，为其提供更多更准确的信息。IQC主管：管理本部门的日常工作，对检验员的记录进行审查，处理来料品质异常和生产抱怨，也和PQC及PQC主管、生产线或其它部门及供应商之间保持沟通联系，同时指导检验员的检验工作，培训提升其品质理念和检验技能，制定进料检验作业流程。品管部主管：制定对供应商综合能力的评估与管理程序；组织对供应商之不良品进行审核，及时要求供应商提出整改措施；审核进料检验作业流程；对特采和退货作审核；制定对供应商的品质扶持计划，并监督指导落实完成；制定依26、据公司进料策略的落实计划，并指导落实与实施。QE工程师：主要对来料品质中有计量的部分（如：磁环感值有偏低）做品质分析，并做出判定；对部分产品做特检分析（如：成品电子变压器的性能型式检验），并做出判定；对供应商品质提出品质改善建议方案；对公司内收集和挖掘各个阶段的不良操作和品质隐患，立项进行整改。高层管理者：制定进料策略（如：组建价值工程比价议价方案、制定供应商管理条例、以及对产品设计制定合理的设计输入方案等）；部分特殊状况下作进料特采的核准。采 购： 寻找合适的供应商；联合品管和工程部门对供应商进行评审；追踪和跟进供应商的交货时期和品质要求，并要与物控和品管人员及供应商间作好沟通与协调；落实对27、供应商相关要求的联系和处理措施，以疏通物流供应中的细节障碍。工程部（研发部）：提供检验所需要的技术参数和品质要求指标（可以是图纸文件或有关参数表或产品认可资料）；协助采购部和品管部等相关部门对新供应商作技术和质量方面的首次评核。仓库系统：供应商来料时及时出制物料单给IQC检验；对供应商的来料物品做妥善保管，未检的先放到未检暂放区，已检合格的按入库程序及时入库；对供应商的来料作好收退记录；对仓库中的物料作好防护和盘存工作，定期或不定期要求对库存物料进行重检，特别值得注意的是在物料出库时务必要做到先进先出原则，以最大限度地排除中间过程出现的品质问题以减少对产品所造成的影响。物控计划（PMC）：调度28、仓库物料的收发及库存量，及时作出物料需求计划，并在适当时候处理品管部门筛检出的不良品（成品、半成品或物料）。2、IQC的指导原则IQC是企业与供应商打交道的一个窗口，同时也是控制供应商品质的关口。IQC工作进行得如何，直接关系到本企业在供应商中的印象、企业的成本、本企业产品品质的风险等等。抽样要严谨：企业在来料检验时，由于受人力、物力、成本、时间、来料特性等影响，绝大部分都需要或者必须做抽样检验，而抽样检验本身就是一个统计学概率的工作，存在着风险。这种风险可能把不良品或不合格品漏检而放到生产线上去，也可能把合格品给判退，给供应商造成损失，从而间接造成本公司的损失。所以在抽样时，一定要尽可能让样29、本反应母体的品质状况，在抽样计划中，根据现行的国家标准或国际标准，在抽样数上是可以控制在5%以下的风险率。但在具体抽取样本的过程中，可能因个人偏好而造成母体的随机性不够，所以在抽样方法上要特别注意严谨，甚至可以针对不同的来料及不同的数量制定不同和抽样方法。要“客观公正”地判定品质：在实际工作中，进料检验有时会缺少公正客观。其原因有以下几个方面： 在做进料检验的过程中，进料检验人员经常会同供应商品管人员接触，这样就有可能形成一种“情感氛围”，在检验时容易形成主观的意识，造成对供应商的判定标准有所差异； 受个人心情影响，心情好可能就认真一点，检验和判定就会较为慎重和准确，心情差可能是一眼定乾坤，这30、方面就需要有一种良好的企业文化氛围来加以熏陶； 受检验人员个性的影响，性子急的人在判定上容易主观；因此要时常提请注意检验要公正客观。同时还要清楚地认识到，如将不合格批放到制程后，制程上发现有来料不良问题，首先追究的是进料检验员的责任，如将合格批拒收多了，与供应商间的关系又容易发生僵硬或特采后发现进料检验判定有误差都是不好的。要尊重供应商：在很多企业的IQC人员中，很多人都会有一种“上帝” 的感觉，认为自己是供方的客户也就代表着“上帝”，就有权对一些看不顺眼的供应商及人员做一些有意识的“刁难”动作，甚至无充分理由退货；这都是不应该的，因为IQC人员是代表着本企业在行使品质检验及控制的权力，首先从31、大局上说，任何一个供应商均是本企业的一个合作或战略伙伴，对供应商的任何一个操作或任何一种状况都直接或间接影响到本企业的成本或效率及形象；再从个人上来说，这些动作只会让对方认为你不好相处或持有某种心态，从而失去一个树立“个人品牌”的机会，同时以后你也得不到供方业务人员的真正尊重。尤其是在一些工厂中，其人员素质相对较低，文化及培训提升又相对较少，这个问题就会显得更为突出；当然也不是让IQC人员去讨好供应商，而应是在客观判定品质和平等心态的基础上，与供应商人员有一个良好的沟通，甚至在有能力指导供应商的某些地方，加以指引，这样不仅能让本企业和供应商获得“双赢”，同时又能体现个人的价值和魅力。以综合因素32、来判定：在进料品质检验中，可能会遇到一些品质与时间、成本、效率上的冲突。如原物料需要紧急上线，而检验来料时发现有一些“小问题”，按原有标准或抽样计划不能收用；公司的采购策略是采用较低价格的原材料，虽然与原定品质目标有差异，但还是有可能收下等状况。尽量不要特采：特采在制造业一般是遇到以下四种状况才会采用：一是来料没时间检验而需紧急上线；二是已检验出为不合格批，但问题不是很严重，而完全退货时间又不够，且可以经过全检或挑选使用，并经客供双方协商达成协议；三是采用低价采购策略，而品管部门的品质要求标准还未及时得到更改；四是与供应商在下订单时就达成某项协议，当有不合格品时其所有相关责任由供应商全部承担，33、但这种状况不多。这些均表明，特采不符合品质的零缺点目标，而是被形势所“逼”，但如是一个严谨的企业，这些状况是应尽量避免的，否则会给以后的品质带来更多的问题和损失。在检验过程中标识清晰：在实际工作中，容易出现在同一个时间段内相同或不同供应商送来多个批次或多个品种的原材料。在抽样的作业过程中，也可能出现同时抽取多个多种原材料，如没有区分好，很容易出现企业内部的混料，甚至将合格品、不合格品和待检品分不清，到时也就无法判定了。因此可用加贴标签来以示区分，一般用不同颜色的标签（如：合格品用绿色标签，不合格品用红色标签，特采料用黄色标签等）。同时仓库人员一定不要随意挪移外形相类似的物料；或者无论是什么原因34、造成了账物数不一致，都不要以挪移“充数”的形式处理，而应按正确调账的方式来解决。3、特殊检验与判定 特检内容：特检是指一些非计数计量所能包含的项目，一般有成份分析、等级界定、例行试验、可靠性等，且检验数量较少，一般为几个到几十个样品即可。特检本身的范围比较广，从检验项目来分析，同时还要看该特检做得是否够合理，由此将特检分为三大类：初级特检、中级特检、高级特检。特检的做法若只包括符不符合要求，则可称为初级的特检，如寿命实验是否达到8000小时，只要做是否达到要求即可；若做等级划分，则可称为中级特检，如做拉力测试；如若要做到成份或组成元素或指标数值分析，则可称为高级特检，如塑胶材质检验，锌合金材质35、成份分析等；目前我司高级特检暂且还没能做到，只是用较为简易的方法，如塑胶件材质分析、磁环磁芯材料分析等；所以这方面材料的品质保障要通过与供应商签订品质协议才会对供应商的供货品质有比较好的约束力。 可靠性试验分析：可靠性试验也可称为信赖度试验，可靠性可称为可靠度，也可称为信赖度（Reliability），一般定义为：产品在期望的时间内或环境条件下仍能继续发挥产品的功能与效能。 可靠性试验的分类可靠性试验的分类有很多种方法，分别是根据结果、技术、目的、产品组合层次、开发程序等五种。 1、按实验结果分类 定性实验 当可靠性技术资料少、过去的经验不易活用，或必须在短时间发现产品的弱点或潜在缺陷、确认其36、品质保证的程度时，所实行的可靠性试验，这种可靠性实验的结果无法具体、客观的以统计分析方法获得试样品数字化的定量可靠性值，但能配合其他资料，主观地知道大概可靠性实验，如适应力筛选、环境试验、阶梯试验等。 定量试验 是根据试验结果所获得的数据及产品的可靠性模式直接推测产品的可靠性值，如寿命试验、耐久试验、失效率试验等等。 2、按试验技术分类 性能或功能试验 环境适应力筛选 寿命或可靠度（数值）试验 加速或加严试验 3、按试验目的分类 改善型试验 选别型试验 确认型试验 4、按产品的组合层次分类 零件试验（如进料例试、零件鉴定、零件可靠度筛选等） 组件试验（如制程环境适应力筛选、制程功能试验等） 系37、统（产品）试验（如出厂验收试验、环境接收试验、可靠度鉴定试验等） 5、按产品开发程序分类 发展试验（如功能发展试验等） 鉴定试验（如功能鉴定试验、环境鉴定试验等） 接收试验（功能接收试验、环境查证试验等）附：失效率的算法 例如：某电容有85温度下做可靠性试验，总共试验了5PCS，有1PCS出了问题，考核过程用了10小时，则该电容在85温度下的失效率为：=（1 / 5）（1 / 10）= 0.02即为2%四、进料检验与供应商间常见的问题及处理方式1、特采处理特采，也就是特殊状态下进仓或直接上线的物料，一般是指来料物品不符合要求或不知品质状态下紧急收料入仓的过程，有些企业也把它称为紧急放行。在当今38、的制造业中，是经常遇到的。一般情况下，尽量不要进行特采，这对企业不仅在品质上难以保证，而且在管理体系上的运作也较为麻烦，因为它多“走”了几个部门的运作。一个企业的特采批率在当今通常会要求小于5%，但实际运作中有很多特采是没有完全反映出来的，而是通过采购人员与品管人员或与工程人员之间协商“解决”了很多。原则上这对于企业管理和品质管理来说都是不允许的。如若企业严格按照特采程序执行，在当今的现实状况下，会有很多企业的特采率较高，否则就是进料检验标准太高，而供应商却达不到要求，再就是进料检验标准不够合理或不合乎实际。所以当一个企业如若在2到3个月的时期内，有超过10%的特采率时，就应立即修订进料检验标39、准或改变加工工艺。一般在以下情况的物料可以特采：l 制造或生产过程中很容易发现并排除的判退原因l 于轻微或次要缺陷，且不造成本企业产品功能影响和不在产品表面位置；l 有严重、安全等缺陷不符合要求，对产品功能有重要影响，但可以透过重新全检或挑选后使用，且与供应商协商沟通好条件，可采用特采后再安排人员挑选；l 原材料计量值管制特性的CPK值比目标值小一点，且不为本企业产品的关键特性。通常在以下情况是坚决不可以进行特采：l 规格完全不符或送错来料；l 有出现严重以上缺陷，且在后段工作及制程中不易发现的来料（如材质性能、电参数等）；l 新供应商来料，且为本企业产品中的关键材料而又不合格；l 有一种以上40、主要缺陷在整批物料中普遍存在的来料；l 该供应商送来的物料存在同类型物料发生过本企业的客诉，并且其缺陷相类似。上面所述的可特采来料的几种情况，在特采申请和审核人员中一般可以考虑特采，是否真正特采则由核准人员决定；而在坚决不可特采的几种情况中，特采申请人和审核人员都不必考虑特采。其它情况则由各相关高层管理人员根据经验、本企业状况、产品状况、其它实际状况决定是否需要进行特采。特采的物料，其品质问题的责任一般由审核和核准人员负责，但检验人员所检验出来的状况必须是真实的，否则在后端出现非原检验出来的品质问题且有造成明显影响的，其责任还是必须由检验人员来负责。2、线上原料品质问题处理在品质的理念中，有这41、样一句话：“可能发生问题的地方一定会发生问题”，同时进料检验本身是抽样检验，而抽样检验本身是有一定风险性系数的，因此在生产线上很有可能会发生来料品质问题。线上来料品质问题，按来料批的性质分两大类，一类是特采来料批的品质问题，另一类是IQC判允收的来料批的品质问题，按发现品质问题的立场及位置来分析，又分生产人员发现的品质问题和PQC人员发现的品质问题。 特采批品质问题处理特采批品质问题相对较多，但特采通常有一定的应对措施，因此制造部门基层管理人员（如：拉长等），一定要了解应对措施，如需生产时解决的问题，此时必须与作业人员保持密切监控并跟进状况。l 生产线上作业人员发现的品质问题生产线上人员发现的42、问题通常都是较容易发现的问题，如外观不洁、装配不上、混料、颜色明显差异等等；所有这些被发现并挑出的不良品按其不良状况分别作好相应标识并按退料程序作退料处理，再由IQC专职清料人员作相应判定处理，该退供应商的判退供应商，该重新委外加工的判委外处理；如若发现不明确是何原因的不良时，一般由在线管理人员报交PQC主管处理，由PQC主管查明原因后移交IQC主管记录处理；而生产线上不足数物料需去原料仓补料以满足生产及出货。l PQC人员发现的品质问题在线PQC人员，其发现的问题通常是相对较专业的品质问题，否则在作业人员手中就会被挑选出来。一般情况，PQC人员是定时作抽样检验的，其抽样的数据可以按MIL-S43、TD-105E或GB2828或C=0抽样计划每2小时或4小时抽取一定的样本，并记录下缺点数和不良数，这样比较容易直接分析原因，哪些是原材料问题，哪些不是原材料的问题，问题是轻还是重；而且PQC对各种问题分析后，还会做出判定，以确定是否需要返工或全检；所以说，大部分的原材料的问题大都是反映在作业人员手中；必要情况时PQC可以将其发现的品质问题呈报给PQC主管，由PQC主管进一步分析并与IQC主管共同处理，是工程设计方面原因的与工程人员检讨处理，是供应商的问题的要立项要求供应商立即作出改善。 允收批品质问题处理 作为允收批，在品质的意义上来说，就是合格的原材料，其品质问题不会对本企业产品构成直接威44、胁。因此，在生产线上发现的原材料品质问题相对较少（但不能排除因为进料检验的抽样本身有风险，同时也还可能有AQL-允收水准问题），否则说明是IQC人员工作有问题，此种状况就要严肃纠正处理；一般说来，在允收批中，有品质问题也是轻缺陷，不会构成本企业的严重缺陷，生产线上挑选出来的不良品其不合格率应以PPM来计算即：线上不良率=（累计不良数/累计投量数）1000000，也就是应按一个进料检验批中的不良数来算，而不是以某一个领料批来算。3、来料后段重大品质问题处理来料后段所发生的品质问题，是指供应商交货后所表现出来的重大品质问题，如造成本企业大量产品的报废，及本企业产品出到客户或消费者手中发生的大的客诉45、抱怨、索赔等等事件。一般，此类品质问题在现今企业发生的机率很小，除非设计输入非常不合理，或品控机制非常的不完善。来料后段大品质问题的发生，对企业的危害是非常大的，甚至可以因此而导致企业的倒闭。发生此种事件的供应商，会面对索赔或者取消供应商资格，甚至是官司，因此一旦发生此种事件，企业在处理时必须严谨而慎重。l 事件发生在实际工作中，发生的事件可能是多种多样的，有可能是生产过程中发生较大的品质问题，也有可能发生在客户处，还有可能发生在消费者处，因此可以将事件分为企业内和企业外。在企业内发生的事件，相对较好处理（如老练线中出现的大部分产品失效等）。而在企业外发生的事件，企业最先用具备一定技术和经验46、的人员进行电话沟通和咨询，初步判定问题所在，并用积极的态度对待。l 分析和判定问题原因在判定原因时，一定要严谨而慎重，并且要客观地分析，根据产品的追踪性找出问题的根源，再明确相关人员的责任，如有供应商方面的原因则必须尽快联系供应商，按双方相关品质协议处理，如无供应商原因，则企业内部人员采取一定的奖罚措施以示警告。 五、有效约束和提升供应商的供货品质 在行业及企业发展到一定时期，相应制定出适合自身发展的供应商管理条例，通过供应商管理条例来约束和提升供应商的供货品质；特别值得提出的是，供应商管理条例中，一定要建立一个公平、公正的供应商评分体系，并配套实施一种奖惩方案，只有这样，才能有效激励供应商，使供应商之间形成一种良性的竞争和发展机制。六、双赢战略与长远规划 作为一个终端产品企业，其自身规划的实现必需依赖于其周围的中间原料供应商群。在自身不断发展的过程中，必需与供应商之间建立起战略伙伴关系，以一种最佳状态带动供应商与本企业的发展同步，制定并确切落实适时的供应商扶持计划，而不是流于形式，这是企业得以长远发展的必由之路和关键所在。