1、佛山佛塑科技集团股份有限公司鸿基分公司佛山佛塑科技集团股份有限公司鸿基分公司构建高效战略执行体系培训构建高效战略执行体系培训2011年年4月月29日日Where Innovation Operates|2CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同5.平衡计分卡运行管理的四大保障平衡计分卡运行管理的四大保障6.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织2、|3CONFIDENTIAL始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新，推动中国企业成功执行战略始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新，推动中国企业成功执行战略使命使命:结合我们无以伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，我们帮助组织 推动战战略执行略执行并 获得突破性业绩获得突破性业绩。始终秉承罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿博士原创的平衡计分卡理念精髓和原则多年来在为中国企业成功服务的过程中形成独有的本土化平衡计分卡方法论体系以不变的专业性、持续积累的经验和稳定的团队一如既往为中国企业提供平衡计分卡战略执行服务中国战略执行领域的领袖，有几十个行业和数百家企3、业BSC实施经验中国平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果NEW|4CONFIDENTIAL高效执行，突破战略执行障碍。高效执行，突破战略执行障碍。只有只有5的员工能理解战略的员工能理解战略60的组织都没有将预算与的组织都没有将预算与战略相链接战略相链接只有只有25的经理人的激励和的经理人的激励和战略链接战略链接人员障碍人员障碍愿景障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略到一个小时讨论战略管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告4、终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍|5CONFIDENTIAL讨论讨论我们公司在哪些方面也出现了我们公司在哪些方面也出现了战略执行障碍？战略执行障碍？|6CONFIDENTIAL使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么？我们的理念是什么？原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?个人目标个人目标我需要做什么？我需要做什么？战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?为什么会存在差距为什5、么会存在差距|7CONFIDENTIAL使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什我们的理念是什么？么？愿景愿景我我们想成为什么样的企业？们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客6、高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才|8CONFIDENTIAL企业战略企业战略平衡平衡计分卡计分卡财务管理人力资本管理客户管理营运/质量管理IT管理产品/开发创新平衡计分卡战略图平衡计分卡战略图战略图战略图/计分卡为所有的管理领域提供了协作平台计分卡为所有的管理领域提供了协作平台财务角度财务角度客户角度客户角度内部流内部流程角度程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习学习成长角成长角度度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服7、务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程创新流程环境安全与健康雇主社团调整社会流程调整社会流程|9CONFIDENTIAL平衡计分卡的因果关系平衡计分卡的因果关系|10CONFIDENTIAL平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？内部内部外部外部结果结果驱动驱动财务财务非财务非财务长期长期短期短期|11CONFIDENTIAL从从BSC发展到发展到SFO：构建企业战略执行管理体系：构建企业战略执行管理体系|12CONFIDENTIAL战略中心型组织（战略中心型组织（SFO）8、的五大原则）的五大原则27项最佳实践项最佳实践1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革5.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程4.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标1.1 高管的决心1.2 明确变革目的1.3 领导团队充分参与1.4 明晰愿景和战略1.5 对新管理方法的理解1.6 指定项目经理5.1 建立BSC报告体系5.2 召开战略回顾会议5.3 整合战略和计划/预算5.4 与战略链接的HR和 IT 计划5.5 与战略链接的管理流程5.6 与战略链接的知识共享5.7 建立战略管理办公9、室4.1 培养战略意识4.2 与个人目标相链接4.3 与个人激励相链接4.4 与能力发展相链接3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同2.1 开发战略图2.2 开发平衡计分卡2.3 设定目标值2.4 明确行动计划2.5 指定负责人战略中心战略中心型组织型组织|13CONFIDENTIAL战略准备度调研总体结果分析范例战略准备度调研总体结果分析范例 SFO五大原则调研得分的50分布于3.0-4.0分之间，平均得分为3.25分，战略执行现状不够理想，工作进展缓慢，但正在努力。SFO的五大原则中的第10、1项原则（通过领导力推动变革）和第3项原则（围绕战略整合组织目标）得分最高。原则2（将战略转化为可操作的行动）和原则4（使战略成为每个人的工作）的得分最低。|14CONFIDENTIAL与最佳实践对比分析范例与最佳实践对比分析范例平衡计分卡的目的是帮助组织成功执行战略，取得理想的业绩突破。在我们的定义方法中，我们是用组织实施平衡计分卡以后所取得的收益来衡量成功：组织取得收益的层面越高，则表明该组织的实施越成功。基于这个原则，我们将实施成功BSC的定义分成了两个主要层面，包括：战略执行明星组织和业绩突破型组织。以下是SFO调研结果与两类组织的对比。12543明星组织榜企业明星组织榜企业取得突破性11、业绩取得突破性业绩ABC集团集团注注:优秀程度优秀程度5 我们在这方面是最佳实践4 我们在这方面做的很好3 我们在这方面做的还可以2 我们在这方面做的不够好1 我们在这方面做的很差战略管理实践的优秀等级使用者收益高低在“将战略转化为行动”方面的差距在“让战略成为每个人的工作”方面的差距|15CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同5.平衡计分卡运12、行管理的四大保障平衡计分卡运行管理的四大保障6.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织|16CONFIDENTIAL描绘有形结果的传统的财务框架描绘有形结果的传统的财务框架创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务财务客户客户内部内部学习和学习和成长成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户价值定位形成价值环境客户价值定位形成价值环境内部流程描绘价值如何创造和维持内部流程描绘价值如何创造和维持定义无形资产的角色和状态定义无形资产的角色和状态战13、略梳理战略梳理-制定公司战略图制定公司战略图作为有力的战略沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略作为有力的战略沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略|17CONFIDENTIAL设计良好的战略图给组织带来的收益设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化战略视觉化战略战略地图地图领导层共识和责任感领导层共识和责任感开发战略图消除战略模糊并澄清责任，取，取得对战略的统一和认得对战略的统一和认可可创造整合创造整合组织内每一个部门和单位将他们的目他们的目标和战略图进行链标和战略图进行链接接教育和沟通教育和沟通对全体员工进行战略沟通和教育沟通和教育提高透明度提高透明14、度与董事会、股东和公与董事会、股东和公众的沟通众的沟通|18CONFIDENTIAL财务角度的目标财务角度的目标 减少现金支出 避免错误，提高收益 实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度 新增收入的来源：客户与市场 提高现有客户的收益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力:企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接15、成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。|19CONFIDENTIAL价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品产品(或服务或服务)特征特征客户关系客户关系企业形象企业形象客客户户满满意意市场份额市场份额客户保留客户保留客户获取客户获取客户份额客户份额客户利润率客户利润率长期的股东价值生产力战略增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入机会强化客户价值财务角度客户角度客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位|20CONFIDENTIAL客户目标客户目标股东目标股东目标内部流程16、角度的目标内部流程角度的目标市场R&DJV/合作关系创新流程创新流程销售服务关系客户管理流程客户管理流程内部物流生产外部物流供应商关系运作流程运作流程健康安全环境社会法规法规&社会社会经验告诉我们，战略活动可以有效的分为三到四个主题的流程经验告诉我们，战略活动可以有效的分为三到四个主题的流程|21CONFIDENTIAL有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间（年）时间（年）股东价值股东价值($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-2年年长期长期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运17、营关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值|22CONFIDENTIAL学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织18、能力；|23CONFIDENTIAL战略图开发流程战略图开发流程|24CONFIDENTIAL1.优化业务流程优化业务流程2.提高资产利用率提高资产利用率3.持续产品和技术创新持续产品和技术创新4.提高消费者满意度提高消费者满意度5.有效实施风险管控有效实施风险管控6.提高目标市场占有率提高目标市场占有率7.优化产品结构优化产品结构8.实施变革管理实施变革管理9.强化成本竞争力强化成本竞争力10.加强战略性人才储备加强战略性人才储备11.实施有效的品牌管理实施有效的品牌管理12.大力拓展国际市场大力拓展国际市场13.股东价值最大化股东价值最大化14.提升主营业务收入提升主营业务收入15.加强加19、强IT系统规划与建设系统规划与建设16.加强知识管理加强知识管理战略目标分类讨论战略目标分类讨论|25CONFIDENTIAL战略图开发案例分享（现场演示）与练习战略图开发案例分享（现场演示）与练习|26CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同5.平衡计分卡运行管理的四大保障平衡计分卡运行管理的四大保障6.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织20、|27CONFIDENTIAL将战略图转化为计分卡将战略图转化为计分卡目标目标愉悦的消费体验说明战略的目的和成功的关键目标值目标值2000 xx2001xx2002xx期望的业绩水平或提高幅度在加油站建立便利店为达成目标需要的关键举措行动方案行动方案衡量指标衡量指标神秘购买者打分如何衡量和跟踪战略是否成功战略图战略图:战略目标之间的因果关系图战略目标之间的因果关系图战略主题战略主题:增加销售额增加销售额财务财务学习学习客户客户内部内部L4 理解并按战略执行P1 开发新产品/服务F1 提高财务收入和利润F2 非汽油收入和利润C1 让目标客户有愉悦的消费体验L4 激励员工|28CONFIDENTI21、AL设定战略性衡量指标的目的设定战略性衡量指标的目的企业动机：企业动机：把衡量指标作为一种驱动行为的工具 衡量指标为员工指明了如何实现企业战略的方向 员工注意的是被检查的内容，而不是被期望的内容对战略和战略学习的评估：对战略和战略学习的评估：管理层通过战略衡量指标，检讨企业战略目标达成的进展 跟踪衡量指标使企业能够了解战略业绩的表现，并对战略有效性作出判断|29CONFIDENTIAL战略沟通战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？有效性有效性 您选择的22、绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)更新频率更新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集数据收集 在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大责任制责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准|30CONFIDENTIAL目的目的 在期末或活动结束后对绩效结果进行评估/考核举例举例“客户保留率23、”“战略技能覆盖率“优点优点 通常具有客观性，容易获取（数据）问题问题 滞后衡量指标反映的是以往业绩，而不是现在的活动和决定滞后滞后(结果结果)衡量指标衡量指标领先领先(驱动驱动)衡量指标衡量指标目的目的 通过衡量当前进行中的流程，活动，行为来获得对战略进展情况的深度了解举例举例“用于客户沟通的小时数”“用于交叉销售培训的小时数”优点优点 预测性更强 允许组织调整做法以提高绩效问题问题 建立在战略”因果关系“假设的基础上 通常难收集到支持数据滞后指标和领先指标滞后指标和领先指标目标目标增强客户信心增强客户信心维持战略技能维持战略技能|31CONFIDENTIAL与战略的一致性与战略的一致性 对24、实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短投资额度高低投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）资源获得的难度大小实施的难易程度实施的难易程度 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短风险大小风险大小 由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准行动方案的筛选标准|32CONFIDENTIAL行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动25、方案行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于缩小绩效差距行动方案目标在于缩小绩效差距从订单到出货的时间12 小时指标指标目标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标/目标值目标值目标目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分战略目标明确了战略的组成部分为什么需要设定行动方案为什么需要设定行动方案|33CONFIDENTIAL计分卡开发案例分享（现场演示）与练习计分卡开发案例分享（现场演示）与练习|34CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍26、2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同5.平衡计分卡运行管理的四大保障平衡计分卡运行管理的四大保障6.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织|35CONFIDENTIAL纵向与横向组织协同的实现纵向与横向组织协同的实现|36CONFIDENTIAL平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同Top-down Design自上而下的规划自上而下的规划SBU平衡计分卡平衡计分卡部门27、部门平衡计分卡平衡计分卡集团公司集团公司平衡计分卡平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行自下而上的执行岗位平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同|37CONFIDENTIAL分公司分公司1公司公司部门1公司计分卡公司计分卡战略目标战略目标衡量指标衡量指标(F1)实现公司价值最大化(F2)合理控制运营成本(F3)提高资产使用效率(F4)提升总营业收入(F5)优化现有客户，稳步提升销售收入(C1)提供让客户满意的产品和服务(C2)提高市场占有率(C3)树立公司统一品牌形象(I1)高效衔接生产，实现产销平衡(I4)加强定价管理(I7)按产品线28、统一营销策略(I8)优化物流管理(I10)为客户提供优质的一体化服务(I13)加强运营风险管理(I15)强化组织协同，整体效益为优(L1)加强战略性人才队伍建设(L2)建立并有效应用ERP、LIMS、CRM系统(L3)树立“诚信、敬业、和谐、创新”的企业文化(L4)创建学习型组织，实现知识共享(L5)加强BSC战略绩效管理体系的推广应用，提升战略执行力，促进营销体制改革xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx29、xxxxxxxxxxxxxxx各职能部门各职能部门分公司分公司2xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx战略目标分解的原理战略目标分解的原理战略目标分解原则围绕战略以指标将企业统一和整合起来战略目标分解原则围绕战略以指标将企业统一和整合起来部门2部门3部门1部门2部门3xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx分公司分公司3xxxxxx部门1部门2部门3部门1部门2部门3部门4部门5|38CONFIDENTIAL 从上级单位分解下来的战略目标从上级单位战略图和计分卡中分解下来的战略目标 跨单位的组织协同性战略目标 从单位的组织协同分析中所得到的战略目标 本单位的战略目标 本单位所30、特有的战略目标Employee SurveyPersonal BSC(%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInve31、ntory LevelsRun-out RateActivity Cost vs.CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec-On TimeI7Improve Environmental，Health&Saf32、etyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet 33、Margin Rank(vs.Competition)Full Cost/gallon Delivered(vs.Competition)Volume Growth Rate vs.IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin战略性指标战略性指标Strategic MeasuresF1Return on Capital EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth战略目标战略目标Strategic34、 Objectives战略主题战略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinancially Strong战略战略目标分解的原则战略战略目标分解的原则|39CONFIDENTIAL组织横向协同分析的原理组织横向协同分析的原理 战略目标战略目标 衡量指标衡量指标 行动方案行动方案 日常日常运营运营落实形式落实形式协同分协同分析部门析部门提出战略关提出战略关联项的部门联项的部门|40CONFIDENTIAL部门层级平衡计分卡开发案例分享（现场演示）部门层级平衡计分卡开发案例分享（现场演示）|41CONFIDENTIAL35、将部门计分卡分解到下属岗位，以保证战略目标的最终达成将部门计分卡分解到下属岗位，以保证战略目标的最终达成xxx战略目标分解与落地战略目标分解与落地公司平衡计分卡公司平衡计分卡战略目标战略目标衡量指标衡量指标xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxSBU下属部门岗位的计分卡下属部门岗位的计分卡将公司的战略目标依次分解到下级各管理层级，直至所有岗位，借助各管理层级人员将公司的战略目标依次分解到下级各管理层级，直至所有岗位，借助各管理层级人员的共同努力，最终才能保证公司总体战略目标的实现。的共同努力，最终才能保证公司总体战略目标的实现。SBU平衡计平衡计分卡分卡SBU下属部下属部门平衡计分门36、平衡计分卡卡xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx岗位岗位1岗位岗位2岗位岗位3岗位岗位4岗位岗位5岗位岗位6xxxxxxxxxxxxxxxxxx|42CONFIDENTIAL开开发岗位计分卡的发岗位计分卡的核心流程核心流程部门战略图、计分卡部门和岗位战略关联度分析部门战略的纵向分解2岗位横向协同分析岗位职责所包含的重点工作公司战略图和计分卡1岗位计分卡高管计分卡高战略关联岗计分卡普通岗位计分卡34567岗位业绩追踪8|43CONFIDENTIAL三种不同类型的岗位计分卡三种不同类型的岗位计分卡普通岗位普通岗位高级管理团队高级管理团队根据不同的岗位特性开发有针对性的计分卡根据不同的岗位特性37、开发有针对性的计分卡高战略关联度岗位高战略关联度岗位|44CONFIDENTIAL岗位计分卡开发案例分享（现场演示）岗位计分卡开发案例分享（现场演示）|45CONFIDENTIAL绩效考核所面临的“八大挑战绩效考核所面临的“八大挑战1.绩效管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的战略规划来设计绩绩效管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标，指标设置不合理效评价指标，指标设置不合理,无法全面衡量组织整体运营情况无法全面衡量组织整体运营情况2.绩效考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司绩效考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注的只是38、短期财务结果，而不是长期成功关注的只是短期财务结果，而不是长期成功3.指标设置时没有实现在组织内部的纵向与横向的协同指标设置时没有实现在组织内部的纵向与横向的协同4.指标没有量化，无法客观地进行考核指标没有量化，无法客观地进行考核5.指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大6.指标指标设置时设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有通过“层层没有起到鼓励和规范责任的作用；没有通过“层层分解”的手段，建立责任制分解”的手段，建立责任制7.绩效管理绩效管理没有与激励挂钩没有与激励挂钩8.没有及时跟踪没有及时跟踪,考评考评绩效绩效状况，及时进行分析、解决问题39、及调整战略状况，及时进行分析、解决问题及调整战略目标和考核指标目标和考核指标|46CONFIDENTIAL加强绩效管理的战略导向性加强绩效管理的战略导向性绩效评价管理流程绩效评价管理流程绩效评价内容绩效评价内容|47CONFIDENTIAL客户角度客户角度xxxxxx内部角度内部角度xxxxxx学习与成长角度学习与成长角度xxxxxx个人对组织的价值贡献？为内外部客户提供的价值？岗位计分卡各角度重点岗位计分卡各角度重点:财务角度财务角度xxxxxx个人的工作重点？个人能力发展个人能力发展 提升能力素质 提升技术素质 提升经验素质将能力发展和岗位计分卡的有效结合将能力发展和岗位计分卡的有效结合能40、力素质能力素质归因和特点技术技术素质素质知识和技能经验经验素质素质阅历和实践能力素质模型三大要素能力素质模型三大要素个人职业发展个人职业发展个人职业发展方向1个人职业发展方向2|48CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同5.平衡计分卡运行管理的四大保障平衡计分卡运行管理的四大保障6.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织|49CONFIDEN41、TIAL有效实施战略执行管理的四大保障有效实施战略执行管理的四大保障 为企业实施有效的战略管理提供为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架了总结于实战的理论框架 为企业的战略执行提供了清晰的为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具管理思路和工具 后续将依次描述如何实现战略执后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障行的四大保障|50CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-组织保障组织保障|51CONFIDENTIAL战略管理办公室战略管理办公室 9项管理角色和职责项管理角色和职责|52CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-制度保障42、制度保障|53CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-流程保障流程保障|54CONFIDENTIAL平衡计分卡管理平衡计分卡管理跟踪报告系统跟踪报告系统|55CONFIDENTIAL专业平衡计分卡软件系统专业平衡计分卡软件系统|56CONFIDENTIAL平衡计分卡管理体系设计案例分享（现场演示）平衡计分卡管理体系设计案例分享（现场演示）|57CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.应用平衡计分卡实现组43、织的纵向与横向战略协同应用平衡计分卡实现组织的纵向与横向战略协同5.平衡计分卡运行管理的四大保障平衡计分卡运行管理的四大保障6.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织|58CONFIDENTIAL为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？没有没有应用应用BSC应用错应用错误误应用正应用正确确BSCol调查结果调查结果#1.缺乏高层领导的直接领导缺乏高层领导的直接领导仅由中层经理执行仅由中层经理执行执行力不强执行力不强#2.计分卡没有和战略挂钩计分卡没有和战略挂钩没有战略图没有战略图 仅有仅有4个角度的考核个角度的考核指标指标大多为财务44、指标大多为财务指标仅为考核而考核仅为考核而考核仅为薪酬服务仅为薪酬服务#3.计分卡没有和管理流程挂钩计分卡没有和管理流程挂钩(启动启动,传达传达,协调一致协调一致,激励激励,监控监控)|59CONFIDENTIAL在中国成功执行战略的关键成功因素在中国成功执行战略的关键成功因素1.公司管理高层的推动与决心；公司管理高层的推动与决心；2.应用战略中心型组织的五项原则；应用战略中心型组织的五项原则；管理团队推动变革管理团队推动变革把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动围绕战略协同组织围绕战略协同组织使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程3.建45、立战略管理办公室，让战略管理成为持续的流程；建立战略管理办公室，让战略管理成为持续的流程；4.有效的有效的IT系统系统,以减少行政性事务和手工操作以减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度；增加沟通与透明度；5.有平衡计分卡实施经验的专家指导；有平衡计分卡实施经验的专家指导；6.项目推动小组人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理团队的项目推动小组人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理团队的合作伙伴合作伙伴,以保证平衡计分卡的成功实施。以保证平衡计分卡的成功实施。|60CONFIDENTIAL运用平衡计分卡框架，整合现有管理系统运用平衡计分卡框架，整合现有管理系统投资回报(ROI)46、客户关系管理(CRM)6西格玛/质量管理系统管理流程再造/ERP变革管理为使客户与股东满意，我们必须做好哪些内部业务流程？循环时间质量生 产力为达成目标，组织应该如何学习与革新？市场革新持续学习知识资本形象服务价格/成本为达成财务目标，需要如何服务客户？指标指标 目标目标 值值为了使股东满意我们需要完成什么财务目标？收益率增长股东价值战略举措战略举措客户客户财务财务内部流程内部流程学习与成长学习与成长目标目标指标指标 目标目标 值值 战略举措战略举措目标目标指标指标 目标目标 值值 战略举措战略举措目标目标指标指标 目标目标 值值 战略举措战略举措目标目标经济增加值(EVA)SBU管理系统能力47、模型开发|61CONFIDENTIAL中国中国“战略执行明星组织榜战略执行明星组织榜”中国战略执行领域最高奖项中国战略执行领域最高奖项 中国首个针对战略执行的评选活动，志在引发各界对战略执行重要性的高度关注。致力于提升中国企业战略管理能力，驱动中国企业以成功的战略执行取得突破性成果。引入全球战略中心型组织五项原则和战略执行最佳实践标准，引导中国企业与国际战略执行先进水平接轨，促进中国企业提升战略执行能力，打造核心竞争力，增强与国际优秀企业同台竞技的能力。战略执行的最高境界是实现“战略中心型组织”SFO。“战略执行明星组织榜”的评选即敦促、引导中国企业向SFO的管理境界迈进。每年一度的评选活动是48、促进持续、循环提升的最有效激励。入选“中国战略执行明星组织榜”是申请全球“战略执行明星组织榜”（Hall of Fame）的重要前提和铺垫。对申请流程和评选标准的熟悉和理解有助于中国企业不断提升以成功进入全球HoF。2011 PRTM Proprietary and Confidential|622007中国战略执行明星组织获奖企业中国战略执行明星组织获奖企业战略转型战略转型 实施新战略实施新战略文化变革文化变革 变革管理变革管理管理并购管理并购 并购后的管理并购后的管理发起变革的契机发起变革的契机案例公司案例公司管理多元化业务管理多元化业务 创造合力创造合力迅速增长迅速增长 系统管理系统管理49、从乡镇企业到国际领先从乡镇企业到国际领先中共青岛市委市直机关工委中共青岛市委市直机关工委管理领先的政府机构管理领先的政府机构2011 PRTM Proprietary and Confidential|632008年中国的战略执行最佳实践企业年中国的战略执行最佳实践企业管理多元化业务管理多元化业务 实现战略协同实现战略协同运用平衡计分卡提升战略管理运用平衡计分卡提升战略管理案例公司案例公司建立持续的战略管理系统建立持续的战略管理系统实现对管理体系的整合实现对管理体系的整合强化组织协同，提升战略绩效强化组织协同，提升战略绩效战略执行管理战略执行管理链接战略和绩效链接战略和绩效2011 PRTM 50、Proprietary and Confidential|64案例公司案例公司2009年中国战略执行峰会和获奖企业年中国战略执行峰会和获奖企业2011 PRTM Proprietary and Confidential|652010中国战略执行峰会及部分获奖企业中国战略执行峰会及部分获奖企业|66CONFIDENTIAL在中国实施平衡计分卡的部分客户列表在中国实施平衡计分卡的部分客户列表|67CONFIDENTIAL8621-38607888Successful Business Strategy Execution in China is an ATTAINABLE GOAL在中国成功地实施企业战略在中国成功地实施企业战略 指日可待指日可待