1、科隆集科隆集团中中远期期组织结构与流程构与流程优化方案化方案 2004年年10月月第2页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目目目 录一、科隆集团管理模式设计思路一、科隆集团管理模式设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路三、科隆集团远期组织结构优化方案三、科隆集团远期组织结构优化方案四、科隆集团远期组织结构主要职责四、科隆集团远期组织结构主要职责2004年年10月月第3页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目综 述述建立合理、高效的组织结构是科隆长远发展及近期不断提升的必要条件。科隆新组织结构的设计建立合理、高效的组织结构是科隆长远发展及近期不断提2、升的必要条件。科隆新组织结构的设计必须遵循以下主要原则必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点，以职能为基础、流程型管理为核心，并向扁平化方向发展在充分考虑到面向客户/市场的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、经济分析、技改、人事、财务、行政管理（后期增强仓储、采购物流控制管理）为各业务所共享的资产，以避免重复投资，提高效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到科隆的现实情况，在不违背以上原则的前提下，科隆可以逐步向真正面向客户的组织结构考虑到科隆的现实情况，在不违背以上原则的前提下，科隆可3、以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，科隆可采用以下过渡期的组织结构形式过渡。具体言之，科隆可采用以下过渡期的组织结构形式：总部突出“统一协调与支撑”职能，重点为战略规划与实施、经济分析、项目投资、财务预算、运营监控、技术研发、人事调配、质量体系维护、企业文化先逐步建立完善对本业务损益负责的两器公司的相对合理的组织结构，远期增强其可复制性（对其他各业务单元），同时增强“精简总部”的可能性分子公司整理内部业务流程，重点理顺计划管理流程，近期以质量、计划管理为主线，分阶段建立面向客户的销售组织结构组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此科隆应组织结构的4、高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此科隆应立即着手以下工作立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标（由于一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，因此职能仍然是流程管理的基础）近期开始整理并辨别公司业务的核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责：总部与子公司进行流程再造，加强总部项目管理流程再造、两器各事业部与市场的对接（信息员岗位的设立）明确流程团队绩效的概念安排关键岗位合适人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广25、004年年10月月第4页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目基于科隆公司平面基于科隆公司平面辐射管理模式，科隆集射管理模式，科隆集团须在确在确认自身自身战略目略目标基基础上，有效整合上，有效整合业务流程、流程、业绩评估及估及组织架构等各种架构等各种资源，并利用信息源，并利用信息技技术的配合与支持，逐的配合与支持，逐渐建立新的以市建立新的以市场客客户为出出发点、以流程点、以流程为核心核心的集的集团化运作模式化运作模式供应链为核心的采购即时系统制造即时系统（两器各事业部）精细生产/提高效率物物流流销售商务与市场零距离（售前）订单执行（售中）客户服务（售后）商商流流利润市场资源核心核心业务业务6、流程流程职能职能支持支持流程流程关键管关键管理流程理流程战略经营计划 流程优化及项目管理 经营监控产品链为核心的技术研发（R&D）全面质量管理（TQM）全面预防维修（TPM）公司基础设施管理资金流 信息流 人力资源开发 绩效考核管理 企业文化供供应应方方(JIT)2004年年10月月第5页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目科隆集科隆集团业务发展展战略略总体体规划划公公司司价价值值做强核心主业做强核心主业做大新业务，管理提升效率做大新业务，管理提升效率成为大型多元化跨国集团成为大型多元化跨国集团时间安排时间安排扩大核心业务规模以研发提高核心能力稳质量提效率降成本迅速扩大新业务规模加强研发7、提高核心能力建立国内市场领导地位主业规模化主业规模化整体多元化整体多元化管理现代化管理现代化市场全球化市场全球化集集团发展展远景景积极参与国际产业竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作把把科科隆隆建建设成成为大大而而强，高高而而新新，拥有有自自主主知知识产权，主主业突突出出，核核心心能能力力强，具具有有国国际竞争争力力的的大大型型企企业集集团。科隆目前发展阶段20002005200720102004年年10月月第6页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目为保保证公司公司业务发展目展目标的的顺利利实现，科隆集，科隆集团对中中长期的重期的重点投点投资项目目进行了行了统筹安排筹安排1 1、8、新乡开发区建立生产基地、新乡开发区建立生产基地2 2、“两器两器”二期技改项目二期技改项目3 3、精密减径钢管、精密热镀锌钢管项目建设、精密减径钢管、精密热镀锌钢管项目建设4 4、球镍一二期技改、新型气垫带式输送机项目、球镍一二期技改、新型气垫带式输送机项目5 5、球镍二三期技改项目、球镍二三期技改项目6 6、鋰离子电池正负极材料生产线建设、鋰离子电池正负极材料生产线建设7 7、高性能环保回收硫酸镍项目建设、高性能环保回收硫酸镍项目建设8 8、输送、石化、风机、环保等非标装备及工程、输送、石化、风机、环保等非标装备及工程近期近期措施措施规划规划远期远期措施措施规划规划以以“巩固提高和重巩固提高9、和重点发展点发展”为方针，为方针，逐步延长产品链，逐步延长产品链，依靠主营规模化带依靠主营规模化带动、发展和壮大新动、发展和壮大新型产业型产业以以“重点发展和强重点发展和强力推进力推进”为方针，为方针，通过整体多元化、通过整体多元化、管理现代化吸引国管理现代化吸引国内外投资实现市场内外投资实现市场全球化和可持续发全球化和可持续发展展2004年年10月月第7页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目要要实现战略略发展目展目标，科隆集，科隆集团需要系需要系统规划划远期期资源源整合与提升管理能力整合与提升管理能力资源能力平台资源能力平台运营能力运营能力重要资源重要资源技术研发技术研发生产制造生产制10、造市场运作市场运作成长能力成长能力无形资产无形资产经济分析能力经济分析能力财务监控能力财务监控能力人力资源储备人力资源储备技术专利技术专利品牌品牌政府关系政府关系战略伙伴战略伙伴集团总部资源能力定位集团总部资源能力定位专业性的生产经营能力基于市场与客户的物流与商流整合能力基于产品的技术研发能力基层人力资源管理能力下属公司资源能力定位下属公司资源能力定位战略经营计划能力各业务经营分析监控能力流程优化与项目管理能力基于产品链的研发能力核心人才梯队建设能力集团共享资源的整合能力关键政府关系与程总讨论确定12004年年10月月第8页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目在一个相关在一个相关长的的时11、间内，科隆集内，科隆集团总部可以部可以围绕以下四以下四个方面个方面发展核心能力展核心能力集团总集团总部能力部能力发展重发展重点点战略经营计划能力战略经营计划能力母子公司治理结构完善母子公司关键流程优化集团项目管理机制健全各子公司相关生产协调集团共享性资源管理流程优化与项目管理能力流程优化与项目管理能力现有产业的宏观规划发展机会的系统分析战略经营规划的制定集团战略实施及监控职能支持协调能力职能支持协调能力产品链为核心的研发支持能力全面质量管理支持能力HR与信息化的支持能力地方政府与战略联盟关系规划与维护分析和把握投资机会资金统一协调的能力加强财务分析监控能力培养融资关系与渠道建立完善预算管理能力12、财务监控与资金管理能力财务监控与资金管理能力与程总讨论确定22004年年10月月第9页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目中中远期的科隆集期的科隆集团主要子公司（两器公司）可以主要子公司（两器公司）可以围绕以以下四个方面下四个方面发展核心能力展核心能力子公司子公司核心能核心能力发展力发展重点重点高效的生产计划管理与市场的实时对接采购即时系统制造的JIT模式生产运作能力生产运作能力有效的市场营销网络出色的市场推广能力快速的市场反应机制战略性市场环境培育市场竞争能力市场竞争能力企业管理能力企业管理能力逐渐完善管理制度全面高效流程控制优秀管理人才培养技术研发能力技术研发能力优秀的研发队伍高效的13、研发机制对生产的支持能力充足的研发投入与程总讨论确定32004年年10月月第10页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目根据以上分析，新根据以上分析，新华信信认为为实现科隆集科隆集团的中的中远期期战略目略目标，集，集团总部需要逐步完成三大核心任部需要逐步完成三大核心任务以两器为核心，建立健以两器为核心，建立健全流程管理与决策机制，全流程管理与决策机制，提升子公司业绩提升子公司业绩完善完善集团战略集团战略运用绩效管理等体系充分整合集团资源，运用绩效管理等体系充分整合集团资源，高效支持与协调各业务单元的生产经营高效支持与协调各业务单元的生产经营核心任务核心任务1核心任务核心任务2核心任务核心任14、务32004年年10月月第11页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目根据集根据集团总部未来的核心任部未来的核心任务，新，新华信信认为科隆集科隆集团总部的定位部的定位为五大中心五大中心集团总部定位集团总部定位战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能：集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战略目标调整基于核心产品链的技术研发管理核心职能：核心职能：重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理核心职能：核心职能：财务分析 资金计划管理 预算控制 审计监察核心职能：核心职能：中高层人力资源开发与15、管理 信息化管理 全面质量管理 企业基础设施、全面预防维修、大型技改 企业文化建设 集团品牌管理经营协调中心经营协调中心核心职能：核心职能：流程优化/网络计划协调 各子公司生产经营计划协调 各业务的市场分析、风险与运营监控 经营目标考核 集团重大项目投入产出分析与程总讨论确定42004年年10月月第12页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目根据未来子公司重点根据未来子公司重点发展能力，新展能力，新华信信认为科隆集科隆集团子子公司的定位公司的定位为三个中心三个中心子公司定位子公司定位经营中心经营中心生产中心生产中心研发中心研发中心核心职能：核心职能：子公司战略规划与实施 国内外市场开拓与竞16、争整合采购供应仓储运输，初步建立维护物流系统 战略联盟关系管理核心职能：核心职能：产品质量与成本管理 全面生产管理 高效流程管理（如以近期的计划管理流程为契机进行整合）物流管理 安全环保管理核心职能：核心职能：与本产业有关的核心技术、产品研发 技术改造与创新与程总讨论确定52004年年10月月第13页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目目目录一、科隆集团管理模式设计思路一、科隆集团管理模式设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路三、科隆集团远期组织结构优化方案三、科隆集团远期组织结构优化方案四、科隆集团远期组织结构主要职责四、科隆集团远期组织结构主要职17、责2004年年10月月第14页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目科隆集科隆集团母子公司集分母子公司集分权设计步步骤第一，明确集团管控模式第二，设计相关关键管理流程第三，建立集团责权利分配体系第四，建立母子公司绩效评价体系第五，建立健全母子公司薪酬激励体系2004年年10月月第15页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目第一，明确集第一，明确集团管控模式：按照集分管控模式：按照集分权程度的大小，集程度的大小，集团公公司的管控模式分司的管控模式分为财务、战略和操作三种基本模式略和操作三种基本模式财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权以以财务指指标进行管理和考18、核，行管理和考核，总部无部无业务管理部管理部门投投资回回报通通过投投资业务组合的合的结构构优化化 追求公司价追求公司价值最大化最大化财务控制控制法律法律企企业并并购多种不相关多种不相关产业的投的投资运作运作以以战略略规划划进行管理和考核，行管理和考核，总部一般无具体部一般无具体业务管理部管理部门公司公司组合的合的协调发展展投投资业务的的战略略优化和化和协调战略略协同效同效应的培育的培育财务控制控制战略略规划与控制划与控制人力人力资源源相关型或相关型或单一一产业领域内的域内的 发展展通通过总部部业务管理部管理部门对下属企下属企业 的日常的日常经营运作运作进行管理行管理各分公司各分公司经营行行为的19、的统一与一与优化化公司整体公司整体协调成成长对行行业成功因素的集中控制与管理成功因素的集中控制与管理财务控制控制战略略营销/销售售网网络/技技术新新业务开开发人力人力资源源单一一产业领域内的运作，但有地域域内的运作，但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式供参考2004年年10月月第16页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目操作管理型控股公司管理模式特点操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段核心功能核心功能为资产管理和管理和经营管理功能。通管理功能。通过母公司的母公司的业务管理部管理部门对控股子公司的控股子公司的20、营销、技、技术、人力、人力资源、新源、新业务开开发等日常等日常经营运作运作进行直接管理。行直接管理。强调公司公司经营行行为的的统一、公司整体一、公司整体协调成成长母子公司关系母子公司关系通通过总部部业务管理部管理部门对下属企下属企业的日常的日常经营运作运作进行直行直接管理接管理经营目目标总部部职能管理能力能管理能力强，追求，追求战略略实施和施和经营思路的思路的严格格执行，有明确的主行，有明确的主导产业，各子公司，各子公司经营行行为统一，公司整一，公司整体体协调成成长供参考2004年年10月月第17页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目操作管理型管理模式的操作管理型管理模式的优点和缺点点和21、缺点优点点子公司业务的发展受到母公司的充分重视子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不22、很健全的情况下，或是针对总部这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相23、扯皮，由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益甚至抵消原有的效益供参考2004年年10月月第18页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目战略管理型管理模式的特点略管理型管理模式的特点管理手段管理手段核心功能核心功能为资产管理和管理和24、战略略协调功能。母公司在区分功能。母公司在区分战略略单位的前位的前提下，追求提下，追求战略略资源的源的优化配置。与控股子公司的关系通化配置。与控股子公司的关系通过战略略协调、财务、人事控制和服、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常而建立。母公司不从事具体日常经营，通通过掌握子公司股份，利用控股掌握子公司股份，利用控股权，影响股，影响股东大会和董事会，支配大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和被控制公司的重大决策和经营活活动母子公司关系母子公司关系以以战略略规划划进行管理，行管理，总部具体部具体业务管理部管理部门职能能较弱弱经营目目标追求多元追求多元产业发展。有明确的展。有明确的产业选择25、，追求公司投，追求公司投资业务的的战略略组合合优化和化和协调发展，培育展，培育战略略协同效同效应供参考2004年年10月月第19页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目战略管理型管理模式的略管理型管理模式的优点和缺点点和缺点优点点母子公司的机制是决策和母子公司的机制是决策和执行分开，行分开，产权经营和和产品品经营分开，母子公司目分开，母子公司目标明确，可以明确，可以实现子公司的激励子公司的激励母公司与子公司的母公司与子公司的资产关系明晰关系明晰,母公司的母公司的风险局限在局限在对子公司的出子公司的出资额内内 母公司母公司专注于注于战略决策和略决策和资源部署，通源部署，通过决策控制保决策控制26、保证母子公司的整体母子公司的整体发展展方向，有利于方向，有利于发挥总部部优势相相对扁平的扁平的组织架构，可以减少决策架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企，大大提高决策效率和企业的的应变能力，并且有利于能力，并且有利于单一一产业的企的企业实现快速复制式的快速复制式的规模模扩张这种管理模式用于种管理模式用于进入成熟期、管理体系相入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的健全，具有明确的战略略规划和划和战略管理，并且需要略管理，并且需要对市市场变化作出快速反化作出快速反应的子公司的子公司进行的管理行的管理缺点缺点母公司配母公司配备人人员较多，管理多，管理层次次较多多 信息反信息反馈的及的及时和和27、顺畅程度会影响程度会影响战略决策的正确性略决策的正确性战略管理略管理协调功能的功能的执行不好会造成母子公司矛盾行不好会造成母子公司矛盾扁平的扁平的组织架构架构应与相与相应的决策流程和母子公司的治理体系相的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能合才能发挥真正的作用真正的作用供参考2004年年10月月第20页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目财务管理型管理模式的特点管理型管理模式的特点管理手段管理手段核心功能是核心功能是资产管理。将注意力放在管理。将注意力放在财务指指标数据的控制上，通数据的控制上，通过控制股控制股权，支配被控股公司的重大，支配被控股公司的重大产权决策，以达到决策，以达到资28、本控制的目本控制的目的。的。财务管理型控股公司的管理型控股公司的总部人部人员精精简，主要是高，主要是高级财务管理人管理人才，通才，通过资本本营运手段运手段对被控股子公司被控股子公司进行指行指导、监控，并不断捕控，并不断捕捉捉资本市本市场的信息，的信息，进行符合投行符合投资回回报目目标的兼并、收的兼并、收购和出和出卖、转让母子公司关系母子公司关系 以以财务指指标进行管理和考核，行管理和考核，总部无部无业务管理部管理部门经营目目标 以追求投以追求投资回回报、资本增本增值为唯一目唯一目标，无明确的，无明确的产业选择 通通过投投资业务组合的合的结构构优化追求公司价化追求公司价值最大化最大化供参考20029、4年年10月月第21页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目财务管理型管理模式的管理型管理模式的优点和缺点点和缺点优点点母子公司之母子公司之间的的产权清晰，子公司成清晰，子公司成为完全独立的完全独立的经济实体体母公司的投母公司的投资机制灵活有效。子公司机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全母公司可以完全专注于注于资本本经营和宏和宏观控制，减少了母子公司之控制，减少了母子公司之间矛盾矛盾缺点缺点 控制距离控制距离过长，信息反，信息反馈不不顺30、畅 母公司与子公司之母公司与子公司之间信息不信息不对称，称，难以以实施有效的控制施有效的控制 子公司内部容易子公司内部容易产生事生事实上的内部人控制上的内部人控制 母子公司的目母子公司的目标容易不一致，不利于容易不一致，不利于发挥总部部优势供参考2004年年10月月第22页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目组织结构（构（举例）例）特征分析特征分析公司公司总部主要起到部主要起到业务管理、控制与服管理、控制与服务职能能总部的网部的网络计划划监控、市控、市场分析、分析、质量管理等量管理等业务部部门将将对下属分子公司的下属分子公司的对口部口部门进行行业务管理，并通管理，并通过对其其进行行业务考31、核的方式来考核的方式来强化管理化管理下属公司可以作下属公司可以作为利利润中心中心进行考核，但其关行考核，但其关键经营活活动将受到将受到总部集中控制和部集中控制和统一一规划划公司公司总经理理项目目管管理理销售售财务人人力力资源源市市场下属公司下属公司总经理理业务部部门行政控制与服行政控制与服务部部门项目目策策划划战略略研研发市市场综合合财务人事人事操作管理模式要求操作管理模式要求总部部设立具体的立具体的业务管理部管理部门来来对下属公司下属公司的相关的相关业务进行行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室能部室供参考2004年年10月月第23页河南科隆河南32、科隆绩效管理咨效管理咨询项目目行政行政人事人事财务市市场经营部部研研发工会工会组织结构（构（举例）例）特征分析特征分析公司公司总经理理企企业发展展部部财务部部人人力力资源源部部办公公室室信信息息中中心心下属公司下属公司总经理理规划与划与监控部控部门服服务部部门公司公司总部主要起到部主要起到战略略规划、划、监控与服控与服务职能能-战略略经营控制主要通控制主要通过战略略规划与划与业务计划体系划体系对下下属公司属公司进行行战略引略引导-财务职能能则通通过预算体系和算体系和财务报告体系告体系对下属分子下属分子公司公司进行行财务监控控-此外，人力此外，人力资源、法律等部源、法律等部门则主要主要为各分子公33、司提各分子公司提供供带有有规模效模效应的的专业化服化服务公司将通公司将通过战略略经营指指标体系体系对分子公司高管分子公司高管层进行行考核，但考核一般不到下属公司的考核，但考核一般不到下属公司的职能部能部门下属公司作下属公司作为独立的独立的业务单元和利元和利润中心将中心将对其其经营 活活动享有高度的主享有高度的主权战略管理模式并不要求略管理模式并不要求总部部设立具体的立具体的业务管理部管理部门，其考，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或高管核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或高管层供参考2004年年10月月第24页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目组织结构（构（举例）例）34、特征分析特征分析公司公司总部主要起到投部主要起到投资决策、决策、战略指略指导和目和目标管理的作用管理的作用财务管理部管理部门则通通过财务目目标体系和体系和财务报告体系告体系对下属分子公司下属分子公司进行行财务监控控下属公司作下属公司作为独立的独立的业务单元和利元和利润中心中心对其其经营活活动享有享有较高的高的权力力集集团公司公司总经理理投投资管管理理部部财务部部人人力力资源源法法律律、税税收收信信息息管管理理中中心心投投资规划与划与监控部控部门子公司子公司财务管理型主要管理型主要针对投投资的科学性、的科学性、风险性和投性和投资回回报进行行管理，管理，对所投所投资企企业的具体的具体业务一般不一般35、不进行直接管理，属于行直接管理，属于分分权型安排型安排供参考2004年年10月月第25页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目结合科隆集合科隆集团及各分子公司及各分子公司现状，集状，集团管控模式会因子公司管控模式会因子公司业务发展状况和展状况和总部部对应的的资源能力源能力储备的不同而采取不同政策的不同而采取不同政策集集团总经理理项目目管管理理市市场财务人人力力资源源行行政政下属公司下属公司总经理理业务部部门行政控制与服行政控制与服务部部门全全质办技技术研研发与与战略略技技术研研发销售售综合合生生产质保保集集团总经理理资产资金金管管理理经营部部人人力力资源源法法律律、审计信信息息管管理理投投36、资规划与划与监控部控部门子公司子公司对两器和电源公司等集团的核心业务，其管控模式可以采用操作管理型其一般管理流程与职能由各子公司自主开展，一些重要管理能力由总部支持协助完成，其核心管理能力由总部为主制定、分子公司为辅负责落实执行对科隆石化等集团内较为成熟的分子公司和业务单元，其管控模式可以采用财务管理型对其的管理核心是收益稳步上升、定期的经营监控、定期的财务报告分析和审计供参考2004年年10月月第26页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目第二，第二，设计相关关相关关键管理流程。管理流程。设计管理流程需要考管理流程需要考虑五个五个关关键因素因素流程关键控制点流程关键控制点2 2流程主要协37、调单元流程主要协调单元3 3流程交接环节流程交接环节4 4流程图流程图1 1流程授权流程授权5 5以网络计划流程管理为例网络计划总负责人负责组织相关人员依据网络计划相关工作绘制成图网络计划总负责人负责落实网络计划的关键控制节点网络计划考核人负责完成对本计划相关人员的考核初评企管办负责明确本部门检查监控公司各网络计划的关键点企管办负有对公司网络计划执行情况的考核权网络计划总负责人负责落实网络计划涉及各子流程的负责人，由其提出与其子流程相关人员及资源的协调和支持要求网络计划总负责人负责组织相关人员对网络计划顺利完成所需的各主要环节间的协作与配合提出总体要求，对整体网络计划的推进与各环节衔接负有全面38、责任流程中各子流程的负责人对本人所负责的子流程的各环节间的衔接承担直接责任网络计划总负责人明确网络计划涉及各类人员的各项权责：建议权、提案权、审核权、审批权、执行权、考核权、审计权、监控权、奖惩权、申诉权、知情权2004年年10月月第27页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目总部企管部部企管部负有集有集团流程流程优化化职能，需首先明确公司核心能，需首先明确公司核心业务流程、关流程、关键管理流程和管理流程和职能支持流程，借助能支持流程，借助现代化信息管理手段和人才培养逐步代化信息管理手段和人才培养逐步实现以市以市场为中心的扁平化和信息化的流程型中心的扁平化和信息化的流程型组织结构构n核核心39、心业务流流程程以两器以两器为试点，建立核心点，建立核心业务流程之一：流程之一：“采采购即即时系系统制造制造”三位三位一体的一体的JIT大物流系大物流系统先期建立以先期建立以计划管理流程划管理流程为核心的即核心的即时系系统，后期整合集，后期整合集团采采购流程，流程，进而形成第一个核心而形成第一个核心业务流程流程以两器以两器销售公司售公司为试点，整合面向客点，整合面向客户与市与市场的商流系的商流系统，形成第二个核，形成第二个核心心业务流程流程n管管理理与与支支持持流流程程集集团总部建立系列支持流程体系，借助部建立系列支持流程体系，借助现代化管理手段真正代化管理手段真正实现以市以市场为中心的扁平化和40、信息化的流程型中心的扁平化和信息化的流程型组织结构构以企管部以企管部为核心，建立核心，建立项目管理流程目管理流程以以经营部部为核心，健全子公司核心，健全子公司经营监控流程控流程以人力以人力资源部源部为核心，完善核心，完善绩效管理流程效管理流程支持流程体系支持流程体系2004年年10月月第28页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目后期，企管后期，企管办需分需分阶段有重点的梳理各段有重点的梳理各项相关流程存在相关流程存在问题并加以改并加以改进完善。完善。诸如目前的采如目前的采购管理流程：各管理流程：各阶段的段的职责和具体要求不清晰和具体要求不清晰统一，可能一，可能导致致招招标工作流于形式，入41、工作流于形式，入库检查与与监控出控出现空空挡不合格供应处供应处/招标办招标办招标、草签（货比三家）企管办企管办/供应处供应处定价、签、审供应部供应部采购企管办监督供货比例（每月）供应处检查时间数量质检部质检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收检查结果无单据采购申请物资部物资部验收货物进厂进厂物资检验报告单财务部不同步2004年年10月月第29页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目采采购管理流程的管理流程的现状状招标、草签招标、草签验收、储存验收、储存检查、质检检查、质检定价、签、审定价、签、审采购采购部部质检部质检部供应部供应部物资部物资部部部付款付款财务部财务部供应部供应部招标办招标办42、2004年年10月月第30页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目第三，建立第三，建立责权利分配体系：要利分配体系：要实现科隆科隆总部的定位部的定位职能，需要在能，需要在企企业运作中理清母子公司之运作中理清母子公司之间的的责权划分划分母子公司责权划分母子公司责权划分战战略略管管理理责责权权划划分分投投融融资资及及审审计计责责权权划划分分人人力力资资源源管管理理责责权权划划分分品品牌牌管管理理责责权权划划分分技技术术管管理理责责权权划划分分信信息息化化管管理理责责权权划划分分经经营营协协调调责责权权划划分分企企业业文文化化建建设设责责权权划划分分与程总讨论确定62004年年10月月第31页河43、南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目职权划分的原划分的原则原则二：依据管理流程原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高2004年年10月月第32页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目集集团总部及部及权属公司属公司职权定定义建议权44、建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核权审核权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力考核权考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力申诉权申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权执行权组织执行管理方案（制度）的权力奖惩权奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力监控权监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力提案权提案权提出或编制管理方案（制度）的权力2004年年45、10月月第33页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目战略目略目标制定制定责权划分划分职责职责制定和调整集团总体战略目标职责职责为总部制定和调整集团总体目标提供建议集团总体战略目标是集团发展基本方向，应该由总部主导总部在制定集团总体战略目标识要充分了解各分子公司的现状，并听取分子公司的建议集团总部责权集团总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据集团集团总体总体战略战略目标目标职权职权提案权审核权审批权职权职权建议权提案权（分子公司业务范围内）职责职责确保分子公司目标不偏离集团总体战略目标职责职责根据集团总体战略目标制定和调整分子公司战略目标分子公司战略目标是集团46、总部总体目标的细化和充实，由各分子公司制定并组织实施总部审核分子公司战略目标以防止其偏离总部总体战略目标分子分子公司公司战略战略目标目标职权职权审核权职权职权提案权审批权与程总讨论确定72004年年10月月第34页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目年度年度经营计划制定划制定责权划分划分职责职责制定集团总体年度经营计划职责职责为总部制定集团总体年度经营计划提供建议集团总体年度经营计划是集团实施总体战略目标的基本措施，应该由总部组织制定总部在制定集团总体年度经营计划时，要充分听取各分子公司的建议集团总部责权集团总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据集团年集团年47、度经营度经营计划计划职权职权提案权审核权审批权职权职权建议权提案权（分子公司）职责职责确保分子公司年度经营计划不偏离集团总体经营计划指导实施职责职责根据集团年度经营计划制定分子公司年度经营计划组织实施分子公司年度经营计划是集团总体经营计划的细化，由各分子公司依据集团总体经营计划进行制定，总部进行审核总部指导各分子公司组织实施年度经营计划，并可以随时了解实施进展情况分子公分子公司年度司年度经营计经营计划划职权职权审核权知情权职权职权提案权审批权执行权与程总讨论确定82004年年10月月第35页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目经营计划划实施施结果考核果考核责权划分划分职责职责组织考核集团48、整体战略实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩职责职责配合集团考核，提供相关信息集团整体战略实施结果考核不是分子公司战略实施结果的简单叠加，而是基于集团总体年度经营计划进行系统考核由总部组织对集团战略实施结果进行考核集团总部责权集团总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据集团经集团经营成果营成果考核考核职权职权考核权奖惩权职权职权职责职责组织考核各分子公司战略实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩职责职责按照总部要求提供客观的经营业绩只有总部才能对各分子公司战略实施结果进行考核并采取相应的奖惩措施总部通过对分子公司年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性49、分子公司可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性分子公分子公司经营司经营成果考成果考核核职权职权考核权审计权奖惩权职权职权建议权知情权申诉权与程总讨论确定92004年年10月月第36页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目投投资管理管理责权划分划分集团总部责权集团总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据分子公司的投资项目必须符合集团总部战略发展及投资政策要求集团总部对分子公司的投资管理采取相对集权管理的方式，具体操作时应遵循公司治理结构的要求进行投资投资规划规划职责职责制定和调整集团整体投资规划职责职责为总部制定和调整集团投资规划提供建议职权职权建议权审核权审50、批权 职权职权提案权（分子公司业务范围内）投资投资管理管理职责职责项目论证项目监控项目审计和考核职责职责项目立项项目实施职权职权审核权监控权审计权考核权、奖惩权职权职权提案权审批权执行权与程总讨论确定102004年年10月月第37页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目集集团融融资规划划责权划分划分总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据对分子公司的融资需求，集团总部通过分子公司治理结构影响其融资决策，使之符合集团总部的整体发展战略融资融资规划规划职责职责制定集团整体融资规划职责职责为总部制定集团融资规划提供建议职权职权审批权职权职权提案权（分子公司业务51、范围内）与程总讨论确定112004年年10月月第38页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目分子公司融分子公司融资项目管理目管理责权划分划分总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据职责职责担保额度审批担保审查论证分子公司借款状况和还款能力监督对分子公司其他融资方式的审核，并监督其执行职责职责提出融资计划及方案提出担保申请借款情况报集团备案合理运用借款资金分子分子公司公司融资融资项目项目管理管理职权职权审批权（担保）审核权监控权审计权奖惩权职权职权提案权审批权（非担保）执行权集团总部对分子公司提供担保相对风险较大，总部需监督分子公司的借款状况、资金运用和还52、款能力为降低风险，对分子公司其他的融资方式，集团总部也需要有效监控与程总讨论确定122004年年10月月第39页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目审计管理管理责权划分划分通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度，从而保证出资者的合法权益总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据审计审计管理管理职责职责组织实施常规审计组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计等）负责审计整改意见的落实监督职责职责分子公司按规定提供必要的信息职权职权审计权奖惩权职权职权申诉权与程总讨论确定132004年年10月月第40页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理53、咨询项目目人力人力资源源规划划责权划分划分职责职责根据集团发展规划制定集团人力资源规划职责职责为总部制定集团人力资源规划提供建议人力资源是公司的战略性资源，应该由总部负责集团整体的人力资源规划总部在制定整体人力资源规划时要听取各分子公司的建议总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据集团集团人力人力资源资源规划规划职权职权提案权审核权审批权职权职权建议权提案权（分子公司范围内）职责职责确保分子公司人力资源规划符合集团发展战略职责职责结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划规划总部应确保各分子公司所制定的人力资源规划符合集团发展战略的需要各分子公司具体负责54、本公司的人力资源规划和实施分子分子公司公司人力人力资源资源规划规划职权职权审核权知情权职权职权提案权审批权执行权与程总讨论确定142004年年10月月第41页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目总部外派高管人部外派高管人员（董事（董事长、董事、董事、监事、高管事、高管层）管理管理责权划分划分总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据职责职责选派合格称职的外派高管人员职责职责为总部选派合格称职的外派高管人员提供建议外派高管人员代表大股东行使基本权力，所以外派人员应该由集团总部负责选派总部在对外派高管人员进行人事调整时，应该听取分子公司的建议提名提名任免任免55、职权职权提案权审核权审批权职权职权建议权（基于分子公司外派高管人员的能力和表现）职责职责对外派高管人员的绩效进行客观评价有效激励外派高管人员职责职责如实提供外派高管人员相关工作表现和工作业绩对外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施，由总部负责实施各分子公司应该积极配合总部开展对外派高管人员的考核和奖惩考核考核奖惩奖惩职权职权考核权奖惩权职权职权与程总讨论确定152004年年10月月第42页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目总部部对分子公司分子公司经营班子成班子成员（总经理、理、副副总经理、理、财务负责人）管理人）管理责权划分划分总部责权总部责权分子公司责权分子公56、司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据职责职责确保经营班子成员有助于实现集团战略目标职责职责选派合格称职的经营班子成员总部通过分子公司董事会提出总经理候选人，并对其他经营班子的任职资格进行审查分子公司根据总部审查和推荐意见具体负责经营班子成员的选拔和任免提名提名任免任免职权职权提案权审核权职权职权提案权审批权职责职责确保对分子公司总经理的考核和奖惩制度有助于实现集团战略目标职责职责对总经理的绩效进行客观评价有效激励总经理分子公司战略实施结果的考核结果是对其总经理进行考核和奖惩的主要依据总部(分子公司)具体负责建立和实施对分子公司总经理的考核和奖惩制度考核考核奖惩奖惩职权职权审核权知情权职权57、职权提案权审批权?考核权?奖惩权?与程总讨论确定162004年年10月月第43页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目信息化建信息化建设责权划分划分总部责权总部责权权属公司责权权属公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据职责职责 拟定集团整体（总部和各分子公司）信息化解决方案和行动规划 总部和分子公司的信息系统软硬件供应商、实施咨询商选择集团信息化实施过程整体协调职责职责 信息化战略是集团的一项核心职能战略，而且考虑到将来的系统集成问题，应由总部统一规划职权职权职权职权 提案权 审核权 审批权 执行权（集团实施）建议权提案权（分子公司）执行权（分子公司）分子公司信息化解决方案和行动规划58、分子公司业务应用系统的实施信息信息化建化建设设与程总讨论确定172004年年10月月第44页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目品牌管理品牌管理责权划分划分品牌作为集团核心资产，应该由总部负责统一规划和管理品牌评估是是集团总部作为资产所有者的一项必要工作界定责权的主要依据界定责权的主要依据品牌品牌管理管理注：为了表述方便，此处的商标、企业标识与徽记统称为“品牌”。职责职责制定品牌发展规划进行品牌资产评估负责注册、维权、对外授权等相关事务管理职责职责为总部规划提供所需信息和建议总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权职权职权提案权审核权审批权执行权职权职权建议权知情权与程总讨论确定182059、04年年10月月第45页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目品牌推广品牌推广责权划分划分注：为了表述方便，此处的商标、企业标识与徽记统称为“品牌”。职责职责制定并执行品牌形象宣传计划制定品牌宣传规范职责职责为总部规划提供所需信息和建议品牌形象宣传与集团全体成员的营销工作密切相关，应当由集团直接负责（如后期财务分权，则由所有品牌使用者按照一定标准分摊相关费用）总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据企业企业品牌品牌推广推广职权职权提案权审批权执行权职权职权建议权职责职责负责审核宣传方案的规范性监督产品宣传计划的执行职责职责负责制定和执行本公司产品宣传计划60、产品品牌推广主体是分子公司，应当由分子公司负责推广计划的制定和具体实施，总部进行综合协调和必要监督（？）产品产品品牌品牌推广推广职权职权审核权审计权监控权职权职权提案权审批权执行权与程总讨论确定192004年年10月月第46页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目生生产经营协调责权划分划分总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据职责职责对涉及分子公司的重要网络计划执行进行监控对分子公司生产经营计划执行进行平衡协调对分子公司关联交易进行协调，对纠纷进行仲裁对分子公司的安全、环保、质量、生产等工作进行指导和监督职责职责制定公司生产经营计划，并上报总部如实提供61、关联交易有关内容和信息制定公司安全、环保、质量、生产规范，并实施审核权监控权奖惩权职权职权提案权审批权执行权申诉权经营经营协调协调集团总部全面（重点）掌握各分子公司的生产经营计划，应当从集团整体利益出发，对公共资源进行有效配置，实现对生产和关联交易的平衡协调分子公司根据自己的行业特点、国家有关法律法规制定自己的安全、环保、质量、生产规范，集团总部只需在宏观上给予指导和监督职权职权与程总讨论确定202004年年10月月第47页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目技技术管理管理责权划分划分职责职责 集团研发战略规划职责职责 分子公司研发战略规划与实施分子公司研发战略应符合集团研发战略方向总部62、责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据技术技术研发研发规划规划职权职权 审核权 审批权职权职权 提案权 执行权职责职责 对研发项目进行论证 职责职责 研发项目选择、投资、实施 分子公司研发项目应符合集团研发战略方向研发研发项目项目实施实施职权职权 审核权职权职权 提案权 审批权 执行权与程总讨论确定212004年年10月月第48页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目企企业文化建文化建设工作工作责权划分划分职责职责制定集团总部企业文化建设规划及实施方案，指导并检查分子公司企业文化建设相关工作职责职责在集团企业文化建设的总体规划指导下，计划并组织实施本公司企63、业文化建设相关活动集团总部制定统一的企业文化建设规划分子公司负责企业文化建设方案的实施总部责权总部责权分子公司责权分子公司责权界定责权的主要依据界定责权的主要依据企业文企业文化建设化建设职权职权审核权职权职权提案权执行权与程总讨论确定222004年年10月月第49页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目第四，完善母子公司第四，完善母子公司绩效管理体系。效管理体系。绩效管理体系是在效管理体系是在战略目略目标分解形成分解形成平衡平衡记分卡分卡BSC的基的基础上上设计而来，而来，BSC考核能在考核能在过程上保程上保证实现企企业经营管理核心目管理核心目标创新和成长创新和成长财务市场和客户内部管理提64、升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力能力储备降成本稳质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用增加利润提高净资产收益率提（管理）效率提高服务水平技术研发与创新2004年年10月月第50页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目第五，完善母子公司的薪酬激励体系。通第五，完善母子公司的薪酬激励体系。通过设计有效的薪酬激励体系，有效的薪酬激励体系，充分充分发挥吸引人才、留住人才和激励人才的作用吸引人才、留住人才和激励人才的作用（体（体现操作性）操作性）明确集明确集团战略略对于薪酬体系提出的要求，以及薪于薪酬体系提出的要求，以及薪酬体系的酬体系的设计原原则分析集分析集团现有薪酬有薪65、酬结构以及需要在新的薪酬方案构以及需要在新的薪酬方案中需要解决的主要中需要解决的主要问题外部薪酬外部薪酬调查，包括地区和行，包括地区和行业的薪酬水平以及的薪酬水平以及薪酬薪酬结构构结合科学合理的合科学合理的岗位位评价体系，价体系，设计集集团的薪酬的薪酬福利福利结构构编写薪酬管理制度和相关流程写薪酬管理制度和相关流程2004年年10月月第51页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目目目录一、科隆集团管理模式设计思路一、科隆集团管理模式设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路三、科隆集团远期组织结构优化方案三、科隆集团远期组织结构优化方案四、科隆集团远期组织66、结构主要职责四、科隆集团远期组织结构主要职责2004年年10月月第52页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目高科技集高科技集团组织结构的演构的演变趋势及及对科隆的启示科隆的启示国际高科技公司现状国际高科技公司现状组织结构调整组织结构调整大客户在做合作决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析，需要更及时有效的配合和协作市场上存在众多提供同类产品的中小公司配套产品生产企业与科隆其他产业的业务存在差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上不同客户群对产品/服务的需求差异性增大高科技集团公司开始注重提高组织与流程管理效率的相关工作传统配套产品生产企业在进入新的产业时往往通过建立67、相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源针对不同的客户群建立不同的专业化的销售队伍、渠道和产品设计研发能力注重提升总部流程管理人员的专业性，以协调主业（配套供应商）与大客户的最快衔接，以应对市场国际化后给集团公司带来的挑战明确以面向客户和市场为宗旨的组织设置与管理控制的核心原则通过总部的协调与支撑职能，逐步壮大主业的独立经营管控能力，对科隆的启示对科隆的启示2004年年10月月第53页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目针对集集团总部特点和所存在的主要部特点和所存在的主要问题68、，在，在远期期组织管管理体系理体系优化化设计中，我中，我们考考虑了以下重要的原了以下重要的原则2004年年10月月第54页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目科隆研究院技术发展全质办技改办经营管理法律风险审计部人力资源绩效考核培训发展薪酬管理科隆集团高管层科隆电器公司技术研发经营管理人力资源大宗采购部供应部供应链管理部仓储部物资管理国内市场大客户部市场发展部销售商务部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部销售公司总经理办公室安全保卫信息管理动力能源管理（设备、基建）行政管理会计核算财务监控资金管理资产资金管理生产调度设备管理外协管理工具车间生产部两器研究所设计室工艺科新品组事业部技术科69、技术部事业部质管科外检科质保部 科隆散热器公司 天隆输送公司 科隆电源公司 科隆石化公司科隆其他分子公司 企划（管）部综合办公室 丝蒸事业部 丝冷事业部 特蒸事业部 板管事业部 事业部 科隆新材料 中山等分厂供应链？科隆集科隆集团远期期组织结构建构建议一一产品链与程总讨论确定232004年年10月月第55页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目科隆研究院技术发展部全质办技改办经营管理部法律风险办审计部人力资源绩效考核培训发展薪酬管理科隆集团高管层科隆电器公司技术研发经营管理人力资源大宗采购部供应部（移出）供应链管理部仓储部物资部国内市场大客户部市场发展部销售商务部客户服务本部海外市场海外市70、场部海外商务部销售公司会计核算财务监控资金管理资产资金管理生产调度设备管理外协管理供应运输（移入）生产部两器研究所设计室工艺科新品组事业部技术科技术部事业部质管科外检科质保部 科隆散热器公司 天隆输送公司 科隆电源公司 科隆石化公司科隆其他分子公司 企划（管）部综合办公室 丝蒸事业部 丝冷事业部 特蒸事业部 板管事业部 事业部 科隆新材料 中山等分厂供应链？科隆集科隆集团远期期组织结构建构建议二二产品链总经理办公室安全保卫信息管理动力能源管理（设备、基建）行政管理与程总讨论确定232004年年10月月第56页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目目目录一、科隆集团管理模式设计思路一、科隆集71、团管理模式设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路三、科隆集团远期组织结构优化方案三、科隆集团远期组织结构优化方案四、科隆集团远期组织结构主要职责四、科隆集团远期组织结构主要职责2004年年10月月第57页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目科隆集科隆集团总部近期部近期结构构设置，从管理置，从管理层到科到科员共五共五层33个部个部门董事会总经理层企管部部长经营部部长资产资金部部长技术发展部部长办公室人力资源部企管办市场部投入产出办法律风险部财务管理部资金部总工办技术开发中心技改办物资部监事会内行中心试验室设备安全科基建环保科2004年年10月月第58页72、河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织结构构调整建整建议方案方案总部部部部门设置置图董事会董事会技技术术发发展展部部会会计计部部人人力力资资源源部部经经营营管管理理部部法法律律风风险险部部资资金金部部监事会监事会企企业业管管理理部部经理层经理层安安全全保保卫卫部部科科隆隆研研究究院院技技改改办办全全质质办办财财务务监监控控部部大大宗宗采采购购部部总总经经理理办办公公室室动动力力能能源源部部审审计计部部供供应应部部人力资源中心战略管理中心经营协调中心财务监控与资本运营中心供应链整合资源管理中心与程总讨论确定242004年年10月月第59页河南科隆河南科隆绩效管理73、咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织结构构调整建整建议方案方案总部部职位系位系统图（方案一）（方案一）总经理理经营总监企管部部企管部部长总经理理办公室主任公室主任人力人力资源源部部部部长安全保安全保卫部部部部长动能部部能部部长财务总监财务监控部控部部部长资金部部金部部长会会计部部部部长天隆天隆输送送经理理层电源源经理理层电器器经理理层行政行政总监法律法律风险部部部部长经营部部部部长管理管理/专业委委员会会副副总经理理市市场主管主管投入投入产出主管出主管审计部部部部长技技术总监科隆研究科隆研究院院技技术发展展部部部部长技改技改办主主任任科隆石化科隆石化经理理层其他子公司其他子公司经理74、理层全全质办主主任任基建主管基建主管设备主管主管大宗采大宗采购部部供供应部部与程总讨论确定252004年年10月月第60页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织结构构调整建整建议方案方案总部部职位系位系统图（方案二）（方案二）总经理理经营总监企管部部企管部部长总经理理办公室主任公室主任人力人力资源源部部部部长安全保安全保卫部部部部长动能部部能部部长财务总监财务监控部控部部部长资金部部金部部长会会计部部部部长天隆天隆输送送经理理层电源源经理理层电器器经理理层行政行政总监法律法律风险部部部部长经营部部部部长管理管理/专业委委员会会副副总经理理市市场主管主管投入投入75、产出主管出主管审计部部部部长技技术总监科隆研究科隆研究院院技技术发展展部部部部长技改技改办主主任任科隆石化科隆石化经理理层其他子公司其他子公司经理理层全全质办主主任任基建主管基建主管设备主管主管大宗采大宗采购部部供供应部部与程总讨论确定262004年年10月月第61页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织架构架构技技术研研发中心架构及中心架构及职能能科隆研究科隆研究院院技技术发展展部部技改技改办技技术总监负责根据国家最新产业政策及企业的科技规划，整合集团及下属公司的科技资源，引导公司的科技建设，指导与支持公司的科研与生产改进提高，使公司的综合科技水平始终处在行76、业领先地位根据企业发展战略和规划，负责制定公司科技规划与技术管理，推动公司科技创新、技术进步、技术改造，协调开展重大技术改造，组织解决重大技术问题，为企业提供技术支撑负责集团及各下属公司质量管理体系的运行与维护工作负责组织集团质量体系认证工作，并对体系运行进行有效监督全全质办根据集团发展规划及各下属公司生产经营活动需要，负责制定公司大型技措技改项目的计划并组织实施，达到更好地为生产提供保障的目的 2004年年10月月第62页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织架构架构经营管理中心架构及管理中心架构及职能能经营管理管理部部法律法律风险部部审计部部经营总监负责审77、核、协调、汇总各子公司年度经营指标和经营目标，并定期监控各子公司经营指标的完成情况负责收集分析集团已有产品的市场需求信息和竞争态势，并组织出台相应的销售政策定期监控分析集团各下属公司投入产出资料，为上级管理提供决策参考根据投入产出分析协助集团制定总体经营目标和各生产单位的分解目标按照有关法律、法规和集团公司的要求，对集团及各子公司的财务收支和经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计监督权制定、执行集团对总部及各下属分子公司的审计制度及审计工作规定、工作计划（子公司审计、总部审计、离任审计、专项调查）负责对审计结果进行统计分析，编写审计报告，并将处理意见提交公司高层研究有关企业经营管理方面的法78、律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向集团公司领导提出法律意见负责集团公司日常的法制宣传、教育工作负责集团公司合同管理，完善合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作；办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务根据各子公司风险产品、风险资金总额制定工作计划以预防风险产品、风险资金形成，清除呆死帐2004年年10月月第63页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织架构架构财务部部门架构及架构及职能能财务总监会会计核算核算资金管理金管理财务监控控负责公司的日常会计核算工作负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责公司的纳税79、申报工作负责公司的应收帐款管理工作负责提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司资产管理工作负责完善公司财务管理体系负责公司年度财务预算编制工作负责对集团公司职能部门的财务（成本、价格等）监督和预算控制负责对集团下属子公司的财务监督和财务总监授权范围内的资本性支出超支的审批负责集团职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对集团职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议负责公司内、外部一切资金的结算负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效负责及时清缴各种税费80、负责公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理2004年年10月月第64页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织架构架构行政部行政部门架构及架构及职能能总经理理办公室公室安全保安全保卫部部动能部能部行政行政总监综合处理总部各部门、各分子公司行政关系负责集团对外公共关系管理工作负责集团总部各项接待活动负责公司总部行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责集团大型活动的组织与服务工作负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作负责公司各种文件档案的归类、入档和管理工作负责公司各种后勤事务的管理工作（医务、司机）负责公司企业文化的塑造负责集团信息化管理工作负责制定81、和完善集团的安全保卫管理制度并监督执行负责保护总部财产人身安全，维持正常的工作秩序负责厂区的安全防范和治安管理工作负责辖区内消防管理、火灾扑救，火灾事故调查负责各子公司保卫处的安全保卫指导工作负责公司设备全面预防性维修管理工作负责公司基础建设的相关管理工作2004年年10月月第65页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织架构架构供供应链管理部管理部门架构及架构及职能能大宗采大宗采购部部供供应部部行政行政总监/经营总监负责建立健全集团物流采购制度和流程，并监导各子公司相关制度的执行负责集团大宗原料的集中招标采购管理工作制定、组织、协调公司的采购计划，达成公司所期82、望的货物种类、库存和利润目标负责运用期货市场等多种手段规避大宗原料采购的价格风险负责大宗原料的物流配送工作组织管理物流与仓储，实现物流顺畅的目标：根据公司生产经营计划、生产作业计划、生产准备计划、调度指令等做好材料物资的日常供应和库存管理，保证物资的按时供应控制送货和仓储成本以符合公司目标管理物流供应商以使货物送达目标客户手中，并不断提升客户的服务水平提供实时管理和作业报告，保持计算机系统和手工操作系统数据精确保持实际存货100%精确确保区域层面上的最优组合2004年年10月月第66页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织架构架构人力人力资源部架构及源部架构及83、职能能人力资源部招聘人事管理薪酬管理培训与发展绩效管理制定和调整薪酬福利策略以及薪酬福利调整计划年度（定期）企业内部薪酬公平性调查同行业及周边地区市场薪酬调查薪酬和福利发放协助制定公司整体人力资源战略及实施计划协助行政总监完善集团总部组织机构设置人事事务管理员工关系管理人才信息系统开发与更新，建立人才库，拓展人才招聘渠道根据各部门、各岗位人员编制，编定年度人员招聘计划按照人员选拔标准并按人员编制需求进行招聘对招聘渠道进行招聘效果定期评价直接主持公司总部人员、各分子公司经理层、关键业务单位领导，以及不设有人事部门的分子公司专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发对外派分公司高管人员的管理制定完84、善公司三类关键人员（管理人员、技术人员、技工人员）的培训与职业发展计划并组织落实2004年年10月月第67页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目远期科隆集期科隆集团总部部组织架构架构企企业管理部架构及管理部架构及职能能企业管理部决策支撑经营规划/计划项目管理管理体系维护协助制订集团公司中长期发展战略负责组织制订集团公司经营规划流程主持集团公司年度经营计划的制订，协助各分子公司制定战略规划和年度经营计划把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见制定和规范集团各项管理制度和流程，以提高集团管理效率，并组织检查、监督，以保证各项日常制度的执行不断总结和提升集团的管理制度和管控模式，为集团下属公司的管理工作提供指导 制定完善公司项目管理的相关制度与流程检查督导网络计划的执行情况，以保证集团各项管理制度的贯彻落实负责收集分析各种原材料的市场采购价格，监控采购部门的采购行为2004年年10月月第68页河南科隆河南科隆绩效管理咨效管理咨询项目目=欢迎探迎探讨=