1、电力国际组织机构设计与管理流程优化项目建议书电力国际组织机构设计与管理流程优化项目建议书机密机密机密机密 海海问问咨询咨询致客户致客户 经海问公司与中国电力国际有限公司初步交流，根据对客户需求和企业经海问公司与中国电力国际有限公司初步交流，根据对客户需求和企业基本资料的了解，海问公司制定本项目建议书。本建议书中有关的工作内容，基本资料的了解，海问公司制定本项目建议书。本建议书中有关的工作内容，可在双方进一步沟通确认后，在项目任务书中细化和明确。可在双方进一步沟通确认后，在项目任务书中细化和明确。海问公司曾为一百多家中国企业提供过全方位的投融资及管理咨询业务海问公司曾为一百多家中国企业提供过全方2、位的投融资及管理咨询业务服务，尤其在大型国企的战略规划与内部管理提升方面积累了比较丰富的经服务，尤其在大型国企的战略规划与内部管理提升方面积累了比较丰富的经验。海问公司愿意与客户分享在十多年咨询工作中总结出的成功经验和模式，验。海问公司愿意与客户分享在十多年咨询工作中总结出的成功经验和模式，我们深信通过我们的咨询服务能够为客户创造价值。我们深信通过我们的咨询服务能够为客户创造价值。顺颂顺颂 商祺商祺 海问咨询海问咨询管理咨询部管理咨询部12/16/20242 海海问问咨询咨询目录目录项目背景项目背景关键议题关键议题项目内容项目内容项目成果项目成果项目管理项目管理公司简介公司简介12/16/203、243 海海问问咨询咨询行业状况行业状况过去的十几年，中国电力行业的体制改革已经逐步深化，发电企过去的十几年，中国电力行业的体制改革已经逐步深化，发电企业由原来的国家垄断经营，政企不分，逐步进入市场竞争时代，业由原来的国家垄断经营，政企不分，逐步进入市场竞争时代，各个公司怎样搞活内部机制，提高经营效率，培育核心竞争能力，各个公司怎样搞活内部机制，提高经营效率，培育核心竞争能力，将是今后很长一段时间的主要工作内容：将是今后很长一段时间的主要工作内容：？19851985年之前年之前1985-19971985-1997 1997-20001997-200020022002年之后年之后国家国家垄断垄断4、经营经营发电市发电市场部场部分开放分开放开始开始公司化公司化经营经营主辅分离主辅分离市场竞争市场竞争需要需要解决电力解决电力短缺问题短缺问题 需要需要解决政企合一，解决政企合一，垂直一体化垂直一体化垄断问题垄断问题 需要解决垂直一需要解决垂直一体化垄断问题体化垄断问题 怎样提高运营效率，怎样提高运营效率，培育核心竞争能力，培育核心竞争能力，已提上各个公司日程已提上各个公司日程12/16/20244 海海问问咨询咨询公司历史沿革公司历史沿革随着行业改制的日益深化，中国电力国际有限公司的定位和资产随着行业改制的日益深化，中国电力国际有限公司的定位和资产归属历经改变，目前又到了一个在经营上需要重新定5、位阶段：归属历经改变，目前又到了一个在经营上需要重新定位阶段：电力工业部电力工业部中国电力投资中国电力投资有限公司有限公司中国电力国际中国电力国际有限公司有限公司国家电力公司国家电力公司中国电力国际中国电力国际有限公司有限公司中国电力投资中国电力投资集团公司集团公司中国电力国际中国电力国际有限公司有限公司19991999年年1 1月月1994199420022002年年1212月月在香港注册成立，在香港注册成立，隶属于中国电力投隶属于中国电力投资有限公司，简称资有限公司，简称中电投中电投 19981998年，国务院年，国务院146146号号 文决定撤消中电投，文决定撤消中电投，将中电国际改组为6、将中电国际改组为国国 家电力公司的全资家电力公司的全资子子 公司公司 五大发电集团成立，五大发电集团成立，中国电力国际有限中国电力国际有限 公司的资产划归中国公司的资产划归中国 电力投资集团公司电力投资集团公司12/16/20245 海海问问咨询咨询公司管理架构公司管理架构公司直线职能型的组织结构是否需要调整以适应国家政策调整和公司直线职能型的组织结构是否需要调整以适应国家政策调整和电力市场的变化，有些重要的职能如战略规划、财务控制、绩效电力市场的变化，有些重要的职能如战略规划、财务控制、绩效考核是否得到了充分地体现，是我们需要研究和评估的一项重要考核是否得到了充分地体现，是我们需要研究和评估7、的一项重要内容：内容：董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理总工程师总工程师总会计师总会计师经理一部经理一部经营部经营部策划部策划部经理二部经理二部财务部财务部人力资源部人力资源部香港本部：香港本部：行政事务行政事务人事人事财务财务资产管理资产管理 信息管理信息管理公共关系公共关系新闻、信息新闻、信息法律事务法律事务外事工作外事工作公司审计公司审计文秘档案文秘档案党务、后勤党务、后勤融资战略融资战略经营与发展战略经营与发展战略国际化发展国际化发展项目可行性研究项目可行性研究于前期开发于前期开发国内外市场分析国内外市场分析预测预测公司公司CICI战略战略年度经营目年度经营目标编制与实标编制与实8、施施投资项目管投资项目管理理下属公司经下属公司经营管理营管理预算决算预算决算资金筹划资金筹划资产管理资产管理会计核算与财务会计核算与财务管理管理下属公司财务管下属公司财务管理与监督理与监督电价电价人力资源计划人力资源计划职工教育与培训职工教育与培训本部人事劳资管本部人事劳资管理理外派董事监事管外派董事监事管理理下属公司经营层下属公司经营层考核考核12/16/20246 海海问问咨询咨询公司面临的挑战公司面临的挑战中电国际要成为一个运营高效、机制灵活、各种资源利用达到良中电国际要成为一个运营高效、机制灵活、各种资源利用达到良性循环的公司，当前面临四大挑战：性循环的公司，当前面临四大挑战：挑战挑战9、适当实用适当实用的管理模式的管理模式结果导向的结果导向的激励机制激励机制保证年度经营保证年度经营目标实现的目标实现的预算体系预算体系推动实现推动实现公司战略目标公司战略目标的组织架构的组织架构12/16/20247 海海问问咨询咨询本项目项目目标本项目项目目标我们的目标是通过与中电国际的合作，帮助中电国际明确总部职我们的目标是通过与中电国际的合作，帮助中电国际明确总部职能定位，优化总部各个部门与岗位的责权利分配，抓住新的机遇，能定位，优化总部各个部门与岗位的责权利分配，抓住新的机遇，实施管理变革，为使公司真正成为具有竞争优势的现代化企业，实施管理变革，为使公司真正成为具有竞争优势的现代化企业，10、为使公司真正走向全方位的国际化迈开关键的一步：为使公司真正走向全方位的国际化迈开关键的一步：中电国际中电国际具有竞争优势具有竞争优势的中电国际的中电国际所选择的管理模式适应中电国际与其母公司既定的发展战略，符合产业的发展趋势；所设计的组织架构在中电国际现有的资源（人力、资本及网络等）条件下能够实施，能顺利进入操作阶段段；所规范的管理流程应该使公司总部各部门和岗位的责、权、利达到平衡；薪酬激励方案能调动员工的全员积极性，并能长期激励管理和技术骨干；所设计的管理模式与激励方案和是适合国情和司情的，而不一定是最“先进”的。12/16/20248 海海问问咨询咨询目录目录项目背景项目背景关键议题关键议11、题项目内容项目内容项目成果项目成果项目管理项目管理公司简介公司简介12/16/20249 海海问问咨询咨询组织架构设计与流程优化，是企业变革的一项重要内容组织架构设计与流程优化，是企业变革的一项重要内容管理咨询公司为客户创造的价值之一就是尽量帮助企业降低变革过管理咨询公司为客户创造的价值之一就是尽量帮助企业降低变革过程中的各种风险：程中的各种风险：经营战略经营战略信息技术信息技术业绩评估业绩评估管理流程管理流程组织架构组织架构环环环环市市场场境境境境业业行行12/16/202410 海海问问咨询咨询组织结构的设计要充分考虑如何发挥公司的特点和优势组织结构的设计要充分考虑如何发挥公司的特点和优势12、在设计组织结构的过程中，我们将综合考虑中电国际的宏观经营环境、面在设计组织结构的过程中，我们将综合考虑中电国际的宏观经营环境、面临的主要问题、自身拥有的优势等因素，并围绕这些特点和优势来考虑组临的主要问题、自身拥有的优势等因素，并围绕这些特点和优势来考虑组织机构设计的各项要素：织机构设计的各项要素：作为典型的国有大型企业，如何与政作为典型的国有大型企业，如何与政府保持良好的关系，为公司争取更好府保持良好的关系，为公司争取更好的可运用资源和更为有利的经营环境的可运用资源和更为有利的经营环境？作为一个控股几个大发电厂的控股公作为一个控股几个大发电厂的控股公司，采用怎样的运营管理机制来提高司，采用怎13、样的运营管理机制来提高发电厂的经营效率，为公司有效地参发电厂的经营效率，为公司有效地参与国内甚至是国际的竞争奠定坚实的与国内甚至是国际的竞争奠定坚实的基础？基础？作为同类公司中唯一一家在香港注册作为同类公司中唯一一家在香港注册的公司，怎样充分有效地发挥公司在的公司，怎样充分有效地发挥公司在整个集团中的投融资窗口的作用？整个集团中的投融资窗口的作用？中电国际中电国际公共关系公共关系中心中心企业管理企业管理中心中心投融资与投融资与国际合作国际合作中心中心部门设置、职责划分部门设置、职责划分地理位置的选择地理位置的选择人员配备人员配备业务管理流程业务管理流程管理沟通机制管理沟通机制12/16/20214、411 海海问问咨询咨询合理的组织与流程设计是公司战略顺利实施的保障合理的组织与流程设计是公司战略顺利实施的保障组织结构与流程设计服务于公司发展战略，本项目在公司现有的组织结构与流程设计服务于公司发展战略，本项目在公司现有的战略框架下致力于公司总部的组织结构调整和管理流程优化，提战略框架下致力于公司总部的组织结构调整和管理流程优化，提高公司的运营效率高公司的运营效率业务运作（价值创造）系统业务运作（价值创造）系统采购、生产、销售、服务采购、生产、销售、服务信息信息管理管理财务管理财务管理战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划组织结构组织结构设计设计薪酬激励15、薪酬激励流程流程优化优化全力实施全力实施12/16/202412 海海问问咨询咨询进行组织结构调整应首先明确适合公司发展的管理模式进行组织结构调整应首先明确适合公司发展的管理模式管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理单一产业领域的有效管理财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系集权分权管理目标总部的核心职能适用性以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构16、优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司的经营行为的统一和优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制营销/销售人力资源多元不相关产业的投资运作相关或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性12/16/202413 海海问问咨询咨询不同管理模式下集团公司的总部职能模式有所不同不同管理模式下集团公司的总部职能模式有所不同n业务组合n组织架构n协同绩效规模n决策的重要性/风险/时间限制n机构成熟度n业务业绩n行业动态决定因素决定因素典型活动典型活动范例范例经营经营17、战略战略计划计划战略指战略指导方针导方针财务财务娃哈哈北京巴士麦当劳以优异的功能帮助处于困境的业务单位随时介入协调，以保证协力综效通用电气美的集团制定及修正业务单位自行建立的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议杰赛科技彩虹集团在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务相互关联/整合程度独立的独立的共享技术共享技术共享业共享业务系统务系统同一业同一业务系统务系统新疆德隆提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策战略建构式战略建构18、式战略管控式战略管控式控股公司控股公司经营式经营式12/16/202414 海海问问咨询咨询确定最适合企业的模式是项目成败的关键确定最适合企业的模式是项目成败的关键组织结构设计有很多方法，但各有利弊组织结构设计有很多方法，但各有利弊12/16/202415 海海问问咨询咨询组织结构设计应遵循一定的原则组织结构设计应遵循一定的原则在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则：量考虑到以下原则：战略为核心的组织设计战略为核心的组织设计以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精干高19、效原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原则责权利对等原则每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理者直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够及时充分非反应客户导向原则客户导向原则保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用专业分工协作原则专业分工协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性管理明确原则管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象12/16/202416 海海问问咨询咨询流程设计是组织20、高效运作的重要保证流程设计是组织高效运作的重要保证合理的组织结构固然重要，但其运作效率还取决于有效的流程支持合理的组织结构固然重要，但其运作效率还取决于有效的流程支持流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义动的具体定义流程是协调公司内部部门之间、部门与岗位之间以及岗位之间关系的纽流程是协调公司内部部门之间、部门与岗位之间以及岗位之间关系的纽带带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石竞争力的基石战略战略规21、划规划关键管理流程关键管理流程业务业务A A业务业务B B业务业务C C业务业务D D核核心心业业务务流流程程经营经营计划计划预算预算管理管理绩效绩效管理管理管理管理报告报告12/16/202417 海海问问咨询咨询流程优化的根本原则流程优化的根本原则流程设计关注每一步骤是否在创造价值流程设计关注每一步骤是否在创造价值流程由一系列活动组成，而活动有增值和非增值之分，判断一个活流程由一系列活动组成，而活动有增值和非增值之分，判断一个活动是否增值的最根本的原则是动是否增值的最根本的原则是“客户是否愿意为这个活动付费客户是否愿意为这个活动付费”例如：客户愿意为产品的高品质保证而付费，那么质量检测环节22、的活动就是增值的客户不愿意为厂房布局不合理造成的物料供应搬运成本而付费，那么，生产供料环节的高成本搬运活动就是不增值的，存在优化的空间12/16/202418 海海问问咨询咨询流程优化达到的效果流程优化达到的效果压缩时间压缩时间减少不增加减少不增加价值的活动价值的活动授予相应授予相应权限权限客户联盟客户联盟一次做好一次做好在流程开始时就保在流程开始时就保证质量证质量设定有弹设定有弹性的目标性的目标有效降低成本，领先的有效降低成本，领先的技术技术持续的改善循环持续的改善循环12/16/202419 海海问问咨询咨询目录目录项目背景项目背景关键议题关键议题项目内容项目内容项目成果项目成果项目管理项23、目管理公司简介公司简介12/16/202420 海海问问咨询咨询项目的进行分为三个阶段，整个项目的运行周期在项目的进行分为三个阶段，整个项目的运行周期在1212周以上周以上（不含项目准备时间），具体视实际情况而定，在项目任务书中我们将制定，具体视实际情况而定，在项目任务书中我们将制定详细的项目计划：详细的项目计划：项目进行的整体时间和内容安排项目进行的整体时间和内容安排表示工作同步进行表示工作同步进行12/16/202421 海海问问咨询咨询分析诊断的内容与初步时间计划分析诊断的内容与初步时间计划分析诊断工作初步计划为二十个工作日完成，本阶段的成果为分析诊断工作初步计划为二十个工作日完成，本阶24、段的成果为组织体系与业务流程体系诊断报告组织体系与业务流程体系诊断报告：项目启动项目启动会会下发资料下发资料清单给各清单给各部门部门制定访谈制定访谈计划计划进行工作进行工作分析与职分析与职务说明书务说明书编写培训，编写培训，发放职务发放职务说明书填说明书填写范本；写范本；根据访谈根据访谈计划集中计划集中访谈；访谈；进一步收进一步收集企业相集企业相关资料；关资料；设计调查设计调查问卷并下问卷并下发；发；对访谈中对访谈中的获取的的获取的资料进行资料进行整理与分整理与分析；析；回收职务回收职务说明书并说明书并进行整理进行整理回收调查回收调查问卷问卷资料信息资料信息的细致分的细致分析；析；馔写诊断馔写25、诊断报告；报告；内部研讨内部研讨并提交报并提交报告，告，向中电领向中电领导汇报诊导汇报诊断报告、断报告、进行研讨进行研讨补充访谈；补充访谈；修订报告修订报告并最终定并最终定稿稿2 2工作日工作日5 5工作日工作日3 3工作日工作日7 7工作日工作日3 3工作日工作日12/16/202422 海海问问咨询咨询了解公司的经营环境和行业状况，系统评估与诊断公司现有组织机构了解公司的经营环境和行业状况，系统评估与诊断公司现有组织机构和流程体系，发现可能的改进机会和流程体系，发现可能的改进机会组织现状分析与诊断组织现状分析与诊断公司组织结构设置与战略的匹配性公司组织结构设置与战略的匹配性公司总部与下属单26、位的关系公司总部与下属单位的关系部门设置与责权划分部门设置与责权划分岗位设置与责权划分岗位设置与责权划分人员结构人员结构流程现状分析与诊断流程现状分析与诊断战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划财务预算财务预算绩效考核绩效考核收收集集资资料料、人人员员访访谈谈确确定定主主要要问问 题，题，发发现现能能改改进进机机会会企业调查诊断的目的、结果企业调查诊断的目的、结果12/16/202423 海海问问咨询咨询组织结构设计内容与初步时间计划组织结构设计内容与初步时间计划 工作分析工作分析 研讨会研讨会 设计总体设计总体 组织架构组织架构 部门职责确定部门职责确定部门职责，部部门职责，部门内定岗定编27、门内定岗定编 编制部门工编制部门工作手册作手册问卷设计问卷设计问卷填写培训问卷填写培训问卷发放与回问卷发放与回收收人力资源现状人力资源现状评估评估针对性访谈针对性访谈研究确定总部职研究确定总部职能与集分权模式能与集分权模式总部职能模式确定各职权事项与分权模式召开研讨会，确召开研讨会，确定公总体组织架定公总体组织架构：构：选择模式（直线职能？矩阵？等）确定目标架构确定过渡架构确定部门职责范确定部门职责范围及权利界定；围及权利界定；确定部门内岗位确定部门内岗位设置；设置；确定部门内人员确定部门内人员分工；分工；编写岗位说明书编写岗位说明书编写各部门内关编写各部门内关键工作流程键工作流程讨论调整、汇28、编讨论调整、汇编部门职责、岗位部门职责、岗位职责、部门制度职责、部门制度等文件，组成部等文件，组成部门工作手册门工作手册3 3工作日工作日3 3工作日工作日2 2工作日工作日5 5工作日工作日7 7工作日工作日选择关键流程选择关键流程讨论确定流程的范围讨论确定流程的范围公司层面流程职能层面流程进行有关流程设计的培训进行有关流程设计的培训描述所选的流程现状：描述所选的流程现状：战略规划年度经营计划全面预算绩效考核设计公司层面的流程优化方案设计公司层面的流程优化方案设计部门层面的流程优化方案，配合编设计部门层面的流程优化方案，配合编制部门工作手册编制工作制部门工作手册编制工作 培训、描述现有流程培29、训、描述现有流程 流程优化方案设计流程优化方案设计12/16/202424 海海问问咨询咨询在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤一：帮助公司确定管理模式和集分权模式，确定公司各部门的权利分配：步骤一：帮助公司确定管理模式和集分权模式，确定公司各部门的权利分配：管理模式和集分权模式在很大程度上取决于公司的资源整合能力，基础管理能力管理模式和集分权模式在很大程度上取决于公司的资源整合能力，基础管理能力以及高层团队的领导风格，海问将与公司高层进行研讨，协助选择适合公司的以及高层团队的领导风格，海问将与公司高层进行研讨，协助选择适合公30、司的管管理模式和公司总部的职能模式理模式和公司总部的职能模式，并就公司的关键决策项目初步制定，并就公司的关键决策项目初步制定集分权规范，集分权规范，并逐步形成公司的基本规范，作为制定其他规章制度的前提。并逐步形成公司的基本规范，作为制定其他规章制度的前提。集集权权分分权权规规范范框框架架举举例例12/16/202425 海海问问咨询咨询在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤二：对公司总部所有部门和岗位进行工作分析步骤二：对公司总部所有部门和岗位进行工作分析岗位分析问卷举例岗位分析问卷举例工作分析是指完整确认工作整体，工作分析是指31、完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工全面收集和综合分析有关于该项工作各种信息的一系列活动，又称为作各种信息的一系列活动，又称为岗位分析或职务分析，工作分析是岗位分析或职务分析，工作分析是一切人力资源工作的基础一切人力资源工作的基础工作分析的对象是个岗位的工作范工作分析的对象是个岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的环境，工作心理及岗位在组织中的关系关系工作分析有很多方法与工具，海问工作分析有很多方法与工具，海问将结合问卷调查、访谈等方法进行将结合问卷调查、访谈等方法进行12/16/202426 海海问问咨询咨询步骤三：32、进行公司组织机构的整体设计：步骤三：进行公司组织机构的整体设计：一般建议公司采取渐进式变革方式，因此组织机构的整体设计内容一般建议公司采取渐进式变革方式，因此组织机构的整体设计内容除了设计目标模式外，还需要制定过渡模式，并解决变革过程中部除了设计目标模式外，还需要制定过渡模式，并解决变革过程中部门职能变化问题门职能变化问题目标整体结构举例目标整体结构举例过渡整体结构举例过渡整体结构举例在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤12/16/202427 海海问问咨询咨询步骤四：确定部门使命，界定部门关键职责，确定部门的岗位设置，步骤四：确33、定部门使命，界定部门关键职责，确定部门的岗位设置，编制岗位说明书编制岗位说明书在目标总体架构下，进一步界定部门的关键职责范围，并将关键职责在目标总体架构下，进一步界定部门的关键职责范围，并将关键职责层次化；层次化；部门的岗位设置要根据部门职责范围的变动而变动，在工作分析的基部门的岗位设置要根据部门职责范围的变动而变动，在工作分析的基础上，参照新的组织结构要求，编制岗位说明书础上，参照新的组织结构要求，编制岗位说明书关键职责界定举例关键职责界定举例部门岗位设置举例部门岗位设置举例在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤12/16/20234、428 海海问问咨询咨询步骤五：根据前期组织设计模块的成果和同时进行的流程优化模块步骤五：根据前期组织设计模块的成果和同时进行的流程优化模块的部分成果，为落实部门职责的操作，我们将与客户有关人员一起，的部分成果，为落实部门职责的操作，我们将与客户有关人员一起，编制部门工作手册，部门工作手册是员工的工作指南：编制部门工作手册，部门工作手册是员工的工作指南：部部门门工工作作手手册册目目录录举举例例在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤12/16/202429 海海问问咨询咨询管理流程优化内容与初步时间计划管理流程优化内容与初步时间计划 35、工作分析工作分析 研讨会研讨会 设计总体设计总体 组织架构组织架构 部门职责确定部门职责确定部门职责，部部门职责，部门内定岗定编门内定岗定编 编制部门工编制部门工作手册作手册问卷设计问卷设计问卷填写培训问卷填写培训问卷发放与回问卷发放与回收收人力资源现状人力资源现状评估评估针对性访谈针对性访谈研究确定总部职研究确定总部职能与集分权模式能与集分权模式总部职能模式确定各职权事项与分权模式召开研讨会，确召开研讨会，确定公总体组织架定公总体组织架构：构：选择模式（直线职能？矩阵？等）确定目标架构确定过渡架构确定部门职责范确定部门职责范围及权利界定；围及权利界定；确定部门内岗位确定部门内岗位设置；设置；36、确定部门内人员确定部门内人员分工；分工；编写岗位说明书编写岗位说明书编写各部门内关编写各部门内关键工作流程键工作流程讨论调整、汇编讨论调整、汇编部门职责、岗位部门职责、岗位职责、部门制度职责、部门制度等文件，组成部等文件，组成部门工作手册门工作手册3 3工作日工作日3 3工作日工作日2 2工作日工作日5 5工作日工作日7 7工作日工作日选择关键流程选择关键流程讨论确定流程的范围讨论确定流程的范围公司层面流程职能层面流程进行有关流程设计的培训进行有关流程设计的培训描述所选的流程现状：描述所选的流程现状：战略规划年度经营计划全面预算绩效考核设计公司层面的流程优化方案设计公司层面的流程优化方案设计部37、门层面的流程优化方案，配合编设计部门层面的流程优化方案，配合编制部门工作手册编制工作制部门工作手册编制工作 培训、描述现有流程培训、描述现有流程 流程优化方案设计流程优化方案设计12/16/202430 海海问问咨询咨询流程优化的工作重点流程优化的工作重点在设计流程的过程中，我们将重点围绕公司层面战略规划、年度经营在设计流程的过程中，我们将重点围绕公司层面战略规划、年度经营计划、预算管理、绩效管理等流程，使公司层面的大流程形成闭环：计划、预算管理、绩效管理等流程，使公司层面的大流程形成闭环：部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门38、管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年反馈反馈修正修正执行执行12/16/202431 海39、海问问咨询咨询流程设计范围选择流程设计范围选择流程分为公司层面的流程以及部门层面的流程，在设计流程之前，我流程分为公司层面的流程以及部门层面的流程，在设计流程之前，我们将出具涉及公司经营与管理的最重要的流程清单，并与公司有关领们将出具涉及公司经营与管理的最重要的流程清单，并与公司有关领导共同确定需要进行评估与优化的流程：导共同确定需要进行评估与优化的流程：公公司司流流程程清清单单举举例例12/16/202432 海海问问咨询咨询在业务流程诊断的基础上，进行流程优化，共分为在业务流程诊断的基础上，进行流程优化，共分为7个步骤个步骤我们将按照以下程序为公司进行流程优化我们将按照以下程序为公司进行流40、程优化选择流程选择流程核心小组核心小组审阅审阅绘制现行流程绘制现行流程并发现并发现改善机会改善机会计划和安排资源计划和安排资源(流程所有人，日流程所有人，日期、时间、物期、时间、物料、议程等）料、议程等）流程设计培训流程设计培训进行个人访谈进行个人访谈如有必要，如有必要，同重新设计同重新设计/设计设计阶段连接阶段连接进行集中讨论进行集中讨论并设计并设计1 13 32 24 45 56 67 78 812/16/202433 海海问问咨询咨询流程优化的工作成果流程优化的工作成果对选择的关键流程我们将绘制流程图，并编制流程操作手册对选择的关键流程我们将绘制流程图，并编制流程操作手册流程图绘制举例流41、程图绘制举例流程操作手册举例流程操作手册举例12/16/202434 海海问问咨询咨询如需要我们还可以为公司进行激励机制设计如需要我们还可以为公司进行激励机制设计建立有效激励体系的三个步骤建立有效激励体系的三个步骤员工发展员工发展薪酬提升计划薪酬提升计划员工培训计划员工培训计划员工职业发展计划员工职业发展计划薪酬薪酬岗位薪酬等级岗位薪酬等级确保内外部公平确保内外部公平岗位薪酬结构岗位薪酬结构确保有效激励确保有效激励基础工作基础工作岗位职责岗位职责岗位任职资格岗位任职资格业绩标准业绩标准企业文化企业文化企业文化企业文化12/16/202435 海海问问咨询咨询如需要我们还可以为公司进行激励机制设42、计如需要我们还可以为公司进行激励机制设计示例示例员工员工晋升晋升通道通道设计设计举例举例岗位岗位关键关键业绩业绩指标指标设计设计举例举例12/16/202436 海海问问咨询咨询目录目录项目背景项目背景关键议题关键议题项目内容项目内容项目成果项目成果项目管理项目管理公司简介公司简介12/16/202437 海海问问咨询咨询项目成果项目成果企业诊断报告企业诊断报告组织设计报告：组织设计报告：公司管理模式与总部职能选择建议公司管理模式与总部职能选择建议公司集分权规范公司集分权规范公司整体组织架构优化方案公司整体组织架构优化方案公司部门职责与岗位职责说明书公司部门职责与岗位职责说明书公司总部各部门工43、作手册公司总部各部门工作手册管理流程优化报告管理流程优化报告战略规划流程及操作手册战略规划流程及操作手册年度经营计划流程及操作手册年度经营计划流程及操作手册预算管理流程及操作手册预算管理流程及操作手册绩效考核流程及操作手册绩效考核流程及操作手册激励机制报告激励机制报告（可供选择）（可供选择）薪酬体系诊断报告薪酬体系诊断报告薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案公司各个部门与岗位关键业绩指标（公司各个部门与岗位关键业绩指标（KPIKPI）公司员工晋升通道公司员工晋升通道12/16/202438 海海问问咨询咨询目录目录项目背景项目背景关键议题关键议题项目内容项目内容项目成果项目成果项目管理项目管理公司44、简介公司简介12/16/202439 海海问问咨询咨询项目收费标准项目收费标准收费根据项目所要求的深度和广度估计计算所需人工收费根据项目所要求的深度和广度估计计算所需人工/时，同时考虑了双方的时，同时考虑了双方的长期合作关系。由于本项目的具体工作内容还需要进一步界定，以下报价仅长期合作关系。由于本项目的具体工作内容还需要进一步界定，以下报价仅供参考。一旦确定合作意向，我们将根据详细界定的项目内容、对项目的价供参考。一旦确定合作意向，我们将根据详细界定的项目内容、对项目的价格、付款周期和方式进行深层次的协商：格、付款周期和方式进行深层次的协商：12/16/202440 海海问问咨询咨询项目详细工45、作计划及人工费用明细表项目详细工作计划及人工费用明细表(project)(project)12/16/202441 海海问问咨询咨询项目工作程序项目工作程序项目前期项目前期项目实施项目实施（分模块）（分模块）后期服务后期服务了解客户需求了解客户需求提交项目建议书提交项目建议书准备项目任务书准备项目任务书组成项目小组组成项目小组收集数据和企业诊断收集数据和企业诊断提出建议和解决方案提出建议和解决方案提交项目报告提交项目报告项目实施跟踪与支持项目实施跟踪与支持12/16/202442 海海问问咨询咨询项目管理架构项目管理架构为了保证项目的质量，海问公司的高层领导和合伙人将组成项目为了保证项目的质量46、，海问公司的高层领导和合伙人将组成项目领导小组，定期对项目工作进行评估与指导。在项目启动后，海领导小组，定期对项目工作进行评估与指导。在项目启动后，海问顾问与客户公司有关员工共同组成项目组，在项目进行过程中问顾问与客户公司有关员工共同组成项目组，在项目进行过程中相互学习与支持，紧密配合，共同参与方案的设计与制定，并就相互学习与支持，紧密配合，共同参与方案的设计与制定，并就方案达成广泛共识，确保方案能顺利推行方案达成广泛共识，确保方案能顺利推行客户领导客户领导海问合伙人海问合伙人客户员工客户员工项目经理项目经理模块模块模块模块模块模块王亚非王亚非项目领导小组项目领导小组项目小组项目小组模块模块待47、定待定 模块主管模块主管 模块主管模块主管 模块主管模块主管 模块主管模块主管 12/16/202443 海海问问咨询咨询我们在咨询项目中的职责我们在咨询项目中的职责咨询公司的责任咨询公司的责任是是咨询公司的责任咨询公司的责任不是不是与客户一起找出答案与客户一起找出答案将答案告诉客户将答案告诉客户帮助客户建立起解决问题的流程，并帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准保证严格的标准替代客户的经理们来操作业务流程替代客户的经理们来操作业务流程对客户的项目小组成员进行培训。转对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支移技能，并提供一切必需的分析支持持要求客户的经理们创造奇48、迹要求客户的经理们创造奇迹提供外部观点和普遍适用的经验，同提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的公司的特殊需要相适时使之与新的公司的特殊需要相适应应无视客户的专业知识和经验无视客户的专业知识和经验保证以事实为基础，以成果为驱动力保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法的工作方法采用理论性的，以研究为驱动力的工作采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法方法12/16/202444 海海问问咨询咨询在工作中，我们坚守职业道德规范和专业精神在工作中，我们坚守职业道德规范和专业精神保密保密保密保密客户客户客户客户第一第一第一第一密切密切密切密切客户客户客户客户合作合作合作合作团队团队团队团队协作49、协作协作协作职业职业职业职业精神精神精神精神12/16/202445 海海问问咨询咨询项目成功需要海问与贵公司的高效合作项目成功需要海问与贵公司的高效合作高效高效合作合作主要决策者全力支持主要决策者全力支持项目目标，培养共识项目目标，培养共识并执行并执行与最高决策层进行开与最高决策层进行开放、直接且持续的沟放、直接且持续的沟通通提供必要的财力和人提供必要的财力和人力资源力资源向客户传授向客户传授我们的技能我们的技能开放的气氛和随时讨开放的气氛和随时讨论论/解决与项目相关解决与项目相关议题议题遵守建议的时间计划遵守建议的时间计划和时间限制和时间限制明确的项目组织和方明确的项目组织和方法法提供数据50、库、基础设提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴施和访谈合作伙伴12/16/202446 海海问问咨询咨询目录目录项目背景项目背景关键议题关键议题项目内容项目内容项目成果项目成果项目管理项目管理公司简介公司简介12/16/202447 海海问问咨询咨询公司背景公司背景海问咨询于海问咨询于19911991年年1 1月由一批留学归国的专业人士创办，是国内首月由一批留学归国的专业人士创办，是国内首家向国内外客户以提供证券与投资咨询服务和管理咨询为主的专家向国内外客户以提供证券与投资咨询服务和管理咨询为主的专业咨询机构；业咨询机构；公司以推动中国资本市场发展，提高民族企业核心竞争力为己任，公司以推动中国资51、本市场发展，提高民族企业核心竞争力为己任，致力于与企业长期发展相结合的自身发展，向客户提供专业化、致力于与企业长期发展相结合的自身发展，向客户提供专业化、高水准的服务，提升客户价值；高水准的服务，提升客户价值；创建以来，业绩斐然，曾为上海和深圳股票交易所的创立提供重创建以来，业绩斐然，曾为上海和深圳股票交易所的创立提供重要咨询服务，并且担任两所之常年财务顾问；要咨询服务，并且担任两所之常年财务顾问；先后担任近百家企业先后担任近百家企业A A股、股、B B股、股、H H股及股及N N股发行上市的财务顾问，股发行上市的财务顾问，并担任多家公司的常年财务顾问；并担任多家公司的常年财务顾问；先后为多家52、国内大型企业就战略规划制定、组织管理、人力资源先后为多家国内大型企业就战略规划制定、组织管理、人力资源等方面提供管理咨询等方面提供管理咨询12/16/202448 海海问问咨询咨询历史沿革历史沿革19911991年注册于北京，注册资本年注册于北京，注册资本988988万元，现有资产总额万元，现有资产总额19251925万元，万元，净资产净资产16951695万元万元公司现有员工公司现有员工7171人，人，9 9位合伙人，位合伙人，2222位资深咨询师位资深咨询师主要从事投资咨询、管理咨询、投资分析和财务培训四块业务主要从事投资咨询、管理咨询、投资分析和财务培训四块业务199119941996153、997海问海问管理咨询管理咨询海问证券海问证券投资咨询事务所投资咨询事务所海问海问投资咨询公司投资咨询公司德恒德恒资产公司资产公司海海问创业投资问创业投资海问律师事务所海问律师事务所2000海问投资咨询公司海问投资咨询公司海问律师事务所海问律师事务所德恒资产公司德恒资产公司海问投资咨询公司海问投资咨询公司海问投资咨询公司海问投资咨询公司海问管理咨询海问管理咨询德恒资产公司德恒资产公司海问律师事务所海问律师事务所海问律师事务所海问律师事务所12/16/202449 海海问问咨询咨询业务领域业务领域海问公司经过十几年的工作，已经积累了丰富的咨询经验，结合海问公司经过十几年的工作，已经积累了丰富的咨54、询经验，结合客户的实际需求和自身的特长，海问管理咨询主要在下述领域为客户的实际需求和自身的特长，海问管理咨询主要在下述领域为企业提供服务企业提供服务公司发展战略公司发展战略组织结构设计组织结构设计业务及管理流程业务及管理流程投资与并购投资与并购使命、远景公司发展目标业务组合战略产品组合分析公司职能战略公司法人治理结构组织的核心能力分析职能组织结构调整设计运营组织设计人力资源战略管理人力资源职能建设企业薪酬体系设计企业绩效考核方案国有企业改制公司/项目价值评估并购策略并购整合方案人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理财务管理体系建设财务核算体系财务组织体系财务制度完善及制定实施核心/关键流程识55、别流程分析流程再造机构调整12/16/202450 海海问问咨询咨询公司优势公司优势独特的服务模式独特的服务模式国际化的专业人才国际化的专业人才网络化知识供应体系网络化知识供应体系投资咨询投资咨询 +管理咨询管理咨询一体化的咨询服务模式一体化的咨询服务模式解决企业发展方向问题解决企业发展方向问题解决企业内部管理问题解决企业内部管理问题解决企业资源瓶颈问题解决企业资源瓶颈问题 国际视野国际视野 +本地思维本地思维复合型的专业人才复合型的专业人才国际化的专业知识国际化的专业知识国内大型企业的实际运作国内大型企业的实际运作经验经验对中国独特的发展阶段的对中国独特的发展阶段的深入研究和深刻认识深入研究56、和深刻认识知识供应网络知识供应网络 +案例积累案例积累创新性服务成果创新性服务成果网络化的知识供应渠道网络化的知识供应渠道特定的与客户沟通方式特定的与客户沟通方式长期的经验积累长期的经验积累全局性全局性 +前瞻性前瞻性可持续发展的解决方案可持续发展的解决方案国际化理念国际化理念 +本土化行为本土化行为可操作性强的解决方案可操作性强的解决方案失败教训失败教训 +成功总结成功总结分享经验的解决方案分享经验的解决方案12/16/202451 海海问问咨询咨询主要业绩主要业绩海问管理咨询主要业绩海问管理咨询主要业绩客户名称客户名称项目内容项目内容路桥国际建设股份有限公司路桥国际建设股份有限公司公司综合57、发展战略公司综合发展战略北京李宁体育用品有限公司北京李宁体育用品有限公司公司综合发展战略公司综合发展战略北京公交总公司北京公交总公司公司综合发展战略公司综合发展战略彩虹集团公司彩虹集团公司组织与流程设计、薪酬与绩效考核管理组织与流程设计、薪酬与绩效考核管理上海一动体育发展有限公司上海一动体育发展有限公司业务组合与发展模式业务组合与发展模式中国药材集团公司中国药材集团公司公司综合发展战略公司综合发展战略北大科技园北大科技园发展战略、组织与流程设计、投融资方案、绩效管理发展战略、组织与流程设计、投融资方案、绩效管理 广州杰赛科技发展有限公司广州杰赛科技发展有限公司企业改制、流程与组织设计、薪酬设计58、企业改制、流程与组织设计、薪酬设计江阴澄星实业集团江阴澄星实业集团流程优化与组织结构设计流程优化与组织结构设计自贡硬质合金有限公司自贡硬质合金有限公司公司发展战略、流程与组织设计公司发展战略、流程与组织设计南洋佳联教育集团南洋佳联教育集团薪酬体系设计薪酬体系设计中国外运集团江苏公司中国外运集团江苏公司收购重组与业务规划收购重组与业务规划四川豪斯置业集团公司四川豪斯置业集团公司管理模式与组织架构管理模式与组织架构12/16/202452 海海问问咨询咨询主要业绩主要业绩海问投资咨询主要业绩海问投资咨询主要业绩海问曾经为国内上百家企业提供股票上市、增发、私募融资等方面海问曾经为国内上百家企业提供股59、票上市、增发、私募融资等方面的财务咨询：的财务咨询：公司A股首次公开发行上市之财务顾问公司A股增发之财务顾问公司或承销团B股首次公开发行上市之财务顾问公司H股及红筹股首次公开发行上市之财务顾问公司N股首次公开发行上市之财务顾问公司私募融资之财务顾问公司境外可转换债券发行之财务顾问为十几家企业提供项目融资咨询服务为十几家企业提供项目融资咨询服务至今仍担任至今仍担任9 9家企业的常年财务顾问：家企业的常年财务顾问：庆铃汽车庆铃汽车江西铜业江西铜业王府井百货大楼王府井百货大楼北京西单商场北京西单商场北京化二北京化二北京北辰实业北京北辰实业北京首都国际机场北京首都国际机场上海真空电子上海真空电子包钢钢60、联包钢钢联12/16/202453企业管理资源网企业管理资源网http:/ 海问是一个专业而且诚信的公司。在过去的合作中，海问员工的海问是一个专业而且诚信的公司。在过去的合作中，海问员工的敬业精神、专业素养以及工作能力是与我们合作的众多中介机构中敬业精神、专业素养以及工作能力是与我们合作的众多中介机构中的佼佼者的佼佼者(在海问创业十周年酒会上的讲演摘录）在海问创业十周年酒会上的讲演摘录）北京公交总公司总裁：郑树森北京公交总公司总裁：郑树森 海问的给我们的方案，务实、严谨而又不失前瞻性，是一份海问的给我们的方案，务实、严谨而又不失前瞻性，是一份可以操作的方案，在这份方案中，我们应该能看到我们公交61、的未来可以操作的方案，在这份方案中，我们应该能看到我们公交的未来(在公交战略规划项目实施动员会上对公交在公交战略规划项目实施动员会上对公交200200多名中层人员的演讲摘录）多名中层人员的演讲摘录）北京首都机场股份有限公司总裁：李培英北京首都机场股份有限公司总裁：李培英 事实证明，请海问公司来做我们的顾问，我们庆幸找对了人，我事实证明，请海问公司来做我们的顾问，我们庆幸找对了人，我相信我们的合作将会长久持续下去相信我们的合作将会长久持续下去（在一次项目总结会上的讲话摘录）（在一次项目总结会上的讲话摘录）12/16/202455 海海问问咨询咨询主要客户评价（续）主要客户评价（续）路桥建设股份有62、限公司总裁：毛志远路桥建设股份有限公司总裁：毛志远 信任是我们与海问合作的前提，在过去的几年中，我们与海问公司签了信任是我们与海问合作的前提，在过去的几年中，我们与海问公司签了四五个单子，金额达到几百万，我认为我们今后合作的关系应更加紧密四五个单子，金额达到几百万，我认为我们今后合作的关系应更加紧密李宁体育用品有限责任公司董事长：李宁李宁体育用品有限责任公司董事长：李宁 海问帮我们拟定的战略规划，让我们认清了自己的位置，让我们明确了海问帮我们拟定的战略规划，让我们认清了自己的位置，让我们明确了自己的使命自己的使命，海问还帮助我们成功进行了资本结构的优化，协助我们迈，海问还帮助我们成功进行了资本63、结构的优化，协助我们迈开了国际化的关键一步开了国际化的关键一步(在李宁公司实施新战略的第二年，公司摆脱了三年的业在李宁公司实施新战略的第二年，公司摆脱了三年的业务徘徊期，销售额首次超过十亿人民币务徘徊期，销售额首次超过十亿人民币)陕西彩虹集团总裁：马金泉陕西彩虹集团总裁：马金泉 海问公司给我们设计的组织结构，使我们真正认清了集团化经营公司总海问公司给我们设计的组织结构，使我们真正认清了集团化经营公司总部所应该具备的职能。我们以后要按照海问公司的建议，让我们的职能逐步部所应该具备的职能。我们以后要按照海问公司的建议，让我们的职能逐步转向战略、投资、人力与财务管理，可以预见，这是一次观念的变革转向64、战略、投资、人力与财务管理，可以预见，这是一次观念的变革通通过这次合作，我相信海问能够给与我们足够的变革支持过这次合作，我相信海问能够给与我们足够的变革支持(为了支持新的业务为了支持新的业务流程，海问目前正在为彩虹进行流程，海问目前正在为彩虹进行ERPERP供应商的选择与评估等后续支持工作）供应商的选择与评估等后续支持工作）12/16/202456 海海问问咨询咨询项目团队介绍项目团队介绍教育背景教育背景MBA，英国兰卡斯特大学管理学院，1990年法学士，上海复旦大学国际关系专业，1982年美国马里兰大学访问学者，1985年-1987年工作经历工作经历北京大学光华管理学院MBA职业指导中心主任65、，副教授香港中国企业基金管理有限公司总裁助理北京伟伦经贸开发公司总经理大达美商香港公司驻北京办事处代表及市场经理国家经贸委中国设备管理培训中心副教授西北工业大学外事办翻译项目经验项目经验公司市场开发与销售企业管理模式及战略策划与实施，公共关系与行政管理企业购并与重组企业股份制改造、企业购并、战略规划、增发配股王亚非王亚非合伙人、副总经理合伙人、副总经理12/16/202457 海海问问咨询咨询项目团队介绍项目团队介绍教育背景教育背景北京大学光华管理学院MBA，1998年 2000年法学士，上海复旦大学国际关系专业，1982年美国马里兰大学访问学者，1985年-1987年工作经历工作经历项目经验66、项目经验陈磊陈磊项目经理项目经理12/16/202458 海海问问咨询咨询项目团队介绍项目团队介绍教育背景教育背景英国林肯大学MBA，1998年 2000年武汉大学文学学士，1991年 1995年工作经历工作经历北京海问投资咨询有限责任公司北京海问投资咨询有限责任公司中国国际旅行社中国国际旅行社项目经验项目经验路桥国际建设股份有限公司北京李宁体育用品有限公司彩虹集团公司广州杰赛科技发展有限公司四川豪斯置业集团公司南洋佳联教育集团西安立丰集团公司熊熊万举万举咨询师咨询师12/16/202459 海海问问咨询咨询项目团队介绍项目团队介绍教育背景教育背景北京大学光华管理学院MBA，1998年 20067、0年中国纺织大学纺织化学系工科学士，1991年 1995年工作经历工作经历北京海问投资咨询有限公司北京证券有限责任公司北京纺织科学研究所主要项目经验主要项目经验路桥国际建设股份有限公司北京李宁体育用品有限公司北京公交总公司上海一动体育发展有限公司自贡硬质合金有限公司广州杰赛科技发展有限公司李云明李云明咨询师咨询师12/16/202460 海海问问咨询咨询项目团队介绍项目团队介绍教育背景教育背景北京大学光华管理学院MBA，1998年 2000年中国纺织大学纺织化学系工科学士，1991年 1995年工作经历工作经历北京海问投资咨询有限公司北京证券有限责任公司北京纺织科学研究所主要项目经验主要项目经验路桥国际建设股份有限公司北京李宁体育用品有限公司北京公交总公司上海一动体育发展有限公司自贡硬质合金有限公司广州杰赛科技发展有限公司肖木根肖木根助理咨询师助理咨询师12/16/202461 海海问问咨询咨询谢谢！并预祝我们能成功合作！谢谢！并预祝我们能成功合作！12/16/202462