1、长房集团项目成本管理制度 目 录第一章 项目成本管理(一)总则(二)项目各阶段节点工作任务第二章?相关流程(一)项目目标成本编审流程说明及附表(二)项目目标总成本调整审核说明及附表(三)项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表(四)项目成本结算编审流程说明及附表(五)项目成本后评估操作指引及模板第三章?支持性文件(一) 集团房地产开发项目成本核算指引 （二） 集团成本科目与财务科目对应关系第一章 项目成本管理（一）总 则1 目的为构建 集团项目成本管理体系，实施全过程成本管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高集团的竞争能力。 2 适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简2、称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3 专业术语和定义3.1 项目目标成本：公司基于市场状况结合公司的经营计划，依据相关资料，根据预期收入和目标利润进行预先确定的，最终按照成本分类的11个一级成本科目逐项进行编制而形成的项目实施阶段的成本控制依据。3.2 11个一级成本科目具体包括：一、土地征用及拆迁补偿费；二、开发前期准备费；三、主体建安工程费；四、基础设施费；五、园林环境费；六、配套设施费；七、工程相关费；八、营销及前期物业费；九、开发间接费；十、财务费用；十一、不可预见费。其中一、二、四、五、六、七、3、八、九、十、十一为公摊费用；三为主体建安费用（非公摊费用）。3.3 工程成本：指项目成本科目中三通一平费、临时设施费、主体建筑安装工程费、基础设施费、园林环境费、配套设施费及工程相关费等费用。3.4 相关部门：指除成本管理部以外，项目开发成本各对口的投发、设计、工程、营销、财务等与项目成本有关的责任部门。3.5 项目成本测算表：反映项目的总项目目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总项目目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项项目目标成本组成。各分项项目目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。3.6 超目标成本事项：针对成本科目(具体科目见附表成本科目（预警及强控）管控细度表有超原已审4、批通过的目标成本的事项3.7 项目成本结算：指项目合同结算全部完成后，对项目发生的全部成本状况进行汇总编制，为成本后评估及成本数据库提供依据。3.8 项目成本后评估：指项目竣工及成本结算完成后，对项目发生的全部成本状况进行全面的、系统的、科学的评价及分析总结。 4 项目成本管理原则4.1 市场导向原则：项目目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2 准确严谨原则：项目目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证项目目标成本的权威性。4.3 事前控制原则：项目目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成5、本。4.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.5 项目目标成本科目的分类：详见第三章。4.6 项目成本核算原则：详见第三章 集团房地产开发。(二)项目各阶段节点工作任务5 成本准备阶段5.1 土地及拆迁相关资料、人材机市场价格资料及以前竣工的类似工程的数据指标。5.2 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。5.3 土地购买前调研项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，完成踩盘信息采集报告-写字楼、踩盘信息采集报告-住宅,踩盘信息采集报告模板见第二章6 成本编制阶段6.1 项目可研阶段：土地购买前6、根据项目的土地价格及土地获取相关费用、概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况资料、初步定位等相关内容完成项目投资估算。6.2 项目方案设计阶段：参与项目方案设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总图审图通过后20日(日历日)内，下属单位成本部依据方案设计阶段的设计成果，组织本单位各成本对口部门召开成本编制会，各部门按集团要求编制各自范围内成本，各部门审批后汇总到下属单位成本部, 下属单位成本部按各部门的数据编制完成目标成本（方案版）并上报集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章。6.3 项目施工图设计阶段：参与项目施工图设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总包招标控制价(非模拟清单)审批完7、成后，下属单位应对目标成本的执行情况进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，重点是工程成本的控制。原则上总包招标控制价(非模拟清单)审批完成后30日内，编制完毕目标成本（施工图版）并通过流程上报到集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章项目目标成本编审流程说明及附表的附件。6.4 编制过程遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。6.5 在项目的方案设计、施工图等各个阶段，分别建立成本控制目标，并在竣工后进行核算对比，实行全过程目标成本管理。6.6 项目不同阶段目标成本的确定原则：应以利润为前提，以税前成本总额为核定内容，8、原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。6.7 方案和施工阶段目标成本审批流程见后附件目标成本审批流程7 动态成本管理7.1 动态成本是对已结算合同成本、未结算合同成本、非合同性成本、待发生成本等核算分析后，在现有资料和条件下可知的某个阶段的实际成本。动态成本控制能够全面反映项目开发过程中各个时期的实际成本和构成变化的实时监控行为。7.2 下属单位各部门按成本管理制度的规定分别录入各自发生的费用到ERP系统，实时对比已经发生费用和目标成本的关系，并判断剩余成本（目标成本减去已经发生成本）是否能保证项目竣工交付目标的实现。7.3 在施工过程中，下属单位成本部及时跟踪工程成本的执行情况9、，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定。7.4 集团成本部按照 集团年度下属单位考核办法的要求检查各个项目目标成本、过程执行等情况。8 项目目标成本调整8.1 当项目预计总成本将超出目标总成本时，目标总成本调整具体实施要求：详见第二章项目目标总成本调整审核说明及附表。8.2 根据成本科目（预警及强控）管控细度表中的控制科目，其中科目超目标成本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：（1）超目标成本2%，由下属公司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下属公司总经理审批后，报集团备案；（2）2%超目标成本5%，由下属公司成本部填报，下属公司10、总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案；（3）超目标成本5%，须逐级报送至集团总经理审批。下属单位应及时调整目标成本汇总表， 并附上成本调整说明表或分析报告，说明调整的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应吸取的教训和改进的措施等，经审批后相应调整目标成本。项目科目超目标成本调整具体实施要求：详见第二章项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表。9 项目成本结算和成本后评估9.1 项目合同结算全部完成后，30天内完成项目成本结算并上报集团；或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算，自启动开始30天内完成项11、目成本结算并上报集团。9.2 项目成本结算完成后，30天内应完成成本后评估工作，并上报集团。9.3 成本后评估应围绕本项目成本控制目标的变化加以分析，总结经验教训形成专题报告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力及管理水平。9.4 成本后评估成果的基本要求是能够全面、清晰、准确地反映后评估项目的成本信息，以作为项目效益评价和财务审计的依据。详细内容见第二章项目成本后评估操作指引及模板。10 附件第二章 相关流程（一）项目目标成本编审流程说明及附表1 流程目的通过编制全面精准、符合市场行情的目标成本，各项目费用责任主管部门依据目标成本积极主动掌控动态成本变化及时采取合理手段修正调控，形成分工负责12、有机协调的全员成本管理体系。2 适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3 流程说明： 3.1 流程版本及编制时间要求：目标成本（方案版），在项目总图审图通过后20日(日历日)内编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。目标成本（施工图预算版），在项目总包招标控制价(非模拟清单)审批完成后30日(日历日)内编制完毕并通过流程上报到集团各业务部门。3.2 项目目标成本审批流程：由1条主流程(汇总)和5条子流程(分线)组成。3.2.1 子流程(分线)：由下属单位成本部发13、起，下属单位营销、财务、投发、设计、成本等各对口部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的内容）进行上报，下属单位领导审核后集团相应对口业务部门、集团分管领导进行审批。需注意：土地成本审批：“子流程三：项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）” 流程审批节点经投发部、财务部共同审核土地成本分摊数 据。3.2.2主流程（汇总）：在分线子流程审批完后，由集团成本部发起项目目标成本（汇总）主流程，下属单位成本部按照子流程进行汇总后上报，下属单位领导审核后集团领导进行审批。其中需注意：目标成本（方案版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管成本领导审核”。目14、标成本（施工图预算版），下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导会审”。4 附件4.1 踩盘信息采集报告-写字楼4.2 踩盘信息采集报告-住宅4.3 项目各业务线目标成本跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型) 4.4 项目成本测算表5 详细流程图：子流程一：项目目标成本审核流程（营销及前期物业费）3 下属单位成本管理部经理审核并组织营销部提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起1 开始节点4 下属单位营销部提供目标成本（营销及前期物业费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目营销及前期物业费目标成本总金额；2、需上传的附表：项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表(15、分摊细化至各产品类型)。7 集团营销部经理审核并提供审定数据6 下属单位总经理审批5 下属单位主管营销领导审核8 集团分管营销领导审批10 结束节点9 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程二：项目目标成本审核流程（财务费用、开发间接费）1 开始节点3 下属单位成本管理部经理审核并组织财务部提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起4 下属单位财务部提供目标成本（财务费用、开发间接费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目（财务费用、开发间接费）目标成本总金额；2、需上传的附表：项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。6 下属单位总经理审批5 下属16、单位主管财务领导审核7 集团财务部经理审核并提供审定数据8 集团分管财务领导审批10 结束节点9 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程三：项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）1 开始节点3 下属单位成本管理部经理审核并组织运营部提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起4 下属单位运营部提供目标成本（土地成本、报批报建费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目（土地成本、报批报建费）目标成本总金额；2、需上传的附表：项目（土地成本、报批报建费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。5 下属单位财务部经理审核土地成本及分摊数据8 集团投发部经理审核并提供审核17、数据7 下属单位总经理审批6 下属单位主管运营领导审核9 集团财务部经理审核土地成本及分摊数据10 集团分管投发领导审批10 集团分管财务领导审批12 结束节点11 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程四：项目目标成本审核流程（规划设计费）1 开始节点3 下属单位成本管理部经理审核并组织相关部门提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起4 下属单位相关部门提供目标成本（规划设计费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目（规划设计费）目标成本总金额；2、需上传的附表：项目（规划设计费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。6 下属单位总经理审批5 下属单位主管领导审18、核7 集团设计部主任审核并提供审核数据8 集团分管设计领导审批9 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理10 结束节点子流程五：项目目标成本审核流程（工程成本）1 开始节点2 下属单位成本管理部成本管理员发起并提供：1、需体现的审批意见文字：项目（工程成本）目标成本总金额；2、需上传的附表：项目（工程成本）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。项目目标成本套表。 踩盘信息采集报告。3 下属单位成本管理部经理审核5 下属单位总经理审批4 下属单位主管成本领导审核6 集团成本部成本主管审核并提供数据7 集团成本部经理审核并提供数据8 集团分管成本领导审批9 抄送下属单位成本部19、成本管理员和成本经理10 结束节点主流程：项目目标成本审核流程（汇总）（二）项目目标总成本调整审核说明及附表1 流程目的 根据各公司相关责任部门，掌握的政策变化或其他经营策略的改变等重 大影响项目成本变化情况，及时有效的分析、调剂和修正，实现目标成本动态管控，达到成本控制的目的。2 适用范围 适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3 流程说明3.1 流程使用情况：在项目实际发生成本预计将超出目标成本总金额时进行3.2 项目目标成本调整审批流程：由1条主流程(汇总)和5条子20、流程(分线)组成。3.2.1子流程(分线)：由下属单位营销、财务、投发、设计、成本等各对口部门 发起，对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的内容）进行调整情况说明及上报，下属单位领导审核后集团相应对口业务部门、集 团分管领导进行审批。 其中需注意：在进行目标成本调整流程前，需对项目目标成本进行整体盘存，就已发生成本（含根据工程实际情况进行变更签证、材料调差等预估）和预计发生成本与目标成本进行对比，详细分析实际发生额及预估额等，与需调整额进行对比，再最终确认是否进行目标成本调整及调整额。3.2.2 主流程（汇总）：在分线子流程审批完后，由下属公司成本部发起项目目标成本调整21、（汇总）主流程，按照子流程进行汇总后上报，下属单位领导审核后报集团领导进行审批。其中需注意：下属单位汇总后到集团分管审批领导节点为“集团分管领导会审”。3.3 与项目科目超目标成本专题汇报流程区别进行“项目目标总成本调整流程”情况：目标成本总额有超出。进行“项目科目超目标成本专题汇报流程”情况：针对成本科目（预警及强控）管控细度表中科目有超出现象，但整体未超出目标成本总额。4 附表：4.1 项目成本盘存明细表5 流程图：子流程一：项目目标成本调整审核流程（营销及前期物业费）2 下属单位营销部发起并提供：1、写明的内容：营销及前期物业费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项22、目营销及前期物业费盘存明细。1 开始节点5 集团营销部经理审核并提供审定数据4 下属单位总经理审批3 下属单位主管营销领导审核6 集团分管营销领导审批8 结束节点7 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程二：项目目标成本调整审核流程（财务费用、开发间接费）4 下属单位总经理审批3 下属单位主管财务领导审核5 集团财务部经理审核并提供审定数据6 集团分管财务领导审批8 结束节点7 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理2 下属单位财务部发起并提供：1、写明的内容：财务费用及开发间接费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目财务费用及开发间接费盘存明细。1 23、开始节点子流程三：项目目标成本调整审核流程（报批报建费）2 下属单位运营部发起并提供：1、写明的内容：报批报建费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目报批报建费盘存明细。1 开始节点5 集团投发部经理审核并提供审核数据4 下属单位总经理审批3 下属单位主管运营领导审核6 集团分管投发领导审批8 结束节点7 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程四：项目目标成本审核流程（规划设计费）2 下属单位负责设计相关部门发起并提供：1、写明的内容：规划设计费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目规划设计费盘存明细。4 下属单位总经理审批3 下属单24、位主管领导审核5 集团设计部主任审核并提供审核数据6 集团分管设计领导审批7 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理8 结束节点1 开始节点子流程五：项目目标成本调整审核流程（工程成本）1 开始节点2 下属单位成本管理部发起并提供：1、写明的内容：工程成本目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目工程成本盘存明细。5 下属单位总经理审批3 下属单位主管成本领导审核5 集团成本部成本主管审核并提供数据6 集团成本部经理审核并提供数据7 集团分管成本领导审批8 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理9 结束节点主流程：项目目标成本审核流程（汇总）（三）项目科目超目标25、成本专题汇报流程操作指引及附表1 流程目的明确超目标成本事项的上报、应对方案及调整管理程序，规范项目目标成本管理，规避成本风险。2 适用范围适用于集团所有设立目标成本的工程项目，在项目实施过程中，针对超目标成本科目(具体科目见附表成本科目（预警及强控）管控细度表事项的上报，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3 流程说明3.1 下属单位成本部经理组织填报和发起流程，填写超目标成本事项专题汇报。对超出目标成本的科目分析原因，提出相应的成本平衡方案或成本优化方案；3.2 涉及成本科目有调整的，需按超目标成本事项专题汇报填报调整记录，同时下属单位成本部须将所有审批通过的调26、整记录进行汇总登记；3.3 本专题汇报流程根据不同超额比例采用备案和审批制度：超目标成本2%，由下属公司成本部填报事项及应对措施，逐级报送至下属公司总经理审批后，报集团备案；2%超目标成本5%，由下属公司成本部填报，下属公司总经理审批后，报送集团成本管理部审核，集团分管成本领导审批通过后，抄送至集团总经理，同时备案；超目标成本5%，须逐级报送至集团总经理审批。3.4 本专题汇报流程应在5个工作日内上报。3.5 超目标成本事项专题汇报内容填写要求：详细说明超目标成本的情况及原因，并填写超目标成本金额。提出相应的成本平衡方案、成本优化方案。调整后，需明确那些科目将做为重点控制对象。涉及需对目标成本27、科目进行调整，需详细填写调整情况，同时汇总登记调整记录。3.6 汇报及时性要求：一事一报，即时申请流程，保证及时、准确的上报动态成本信息，不得隐瞒不报； 3.7 如预计成本科目内的工程招标控制价或合同结算金额将超出目标成本的，先走项目超目标成本事项专题汇报流程，审批通过后，需以该超目标成本事项审批截图作为进行招标控制价审批或办理合同结算的附件。3.8 考核：参照集团当年度的考核指标库进行考核。4 附件4.1 项目超目标成本事项专题汇报（模板）4.2 成本科目（预警及强控）管控细度表5 详细流程图6 流程中各环节详细描述编号流程节点名称执行角色流程说明注意事项时限关键输入与输出1发起流程下属单位28、成本部经理根据项目监控情况，上报超目标成本事项编写已发生超目标成本事项的原因和应对措施2个工作日输出：超目标成本事项专题汇报2审核下属单位分管成本副总对上报事项进行审核审核已发生超目标成本事项的原因和应对措施1个工作日输入：超目标成本事项专题汇报输出：已发生超目标成本事项的原因和应对措施的审核意见3审批下属单位总经理对上报事项进行审批审批已发生超目标成本事项的原因和应对措施1个工作日输入：超目标成本事项专题汇报输出：对应对措施的审批意见4备案集团成本部成本主管及部门经理备案超目标成本2%即时输入：下属单位总经理审批后的专题汇报输出：无5备案集团分管成本领导备案超目标成本2%即时输入：下属单位总29、经理审批后的专题汇报输出：无6审核集团成本部成本主管审核已发生超目标成本事项应对措施超目标成本2%1个工作日输入：超目标成本事项专题汇报输出：对应对措施的审批意见7审核集团成本部经理审核已发生超目标成本事项应对措施超目标成本2%1个工作日输入：超目标成本事项专题汇报输出：对应对措施的审批意见8审批集团分管成本领导审批审核已发生超目标成本事项应对措施1.2%超目标成本5%，集团总经理备案；2.超目标成本5%，董事长审批2个工作日输入：超目标成本事项专题汇报输出：对应对措施的审批意见9备案集团分管总经理备案2%超目标成本5%即时输入：超目标成本事项专题汇报输出：无10审批集团分管总经理审核已发生超30、目标成本事项应对措施超目标成本5%3个工作日输入：超目标成本事项专题汇报输出：对应对措施的审批意见（四）项目成本结算编审流程及附表1 流程目的掌握工程竣工结算后的全项目实际成本，为成本数据库及分析提供依据。2 适用范围适用于 集团项目合同结算全部完成后；或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算的项目。3 流程说明：3.1 流程编制时间及要求：项目合同结算全部完成后，30天内完成项目成本结算并上报集团；或项目合同结算基本完成后，因项目总体进度安排的要求，需提前启动项目成本结算，自启动开始30天内完成项目成本结算并上报集团。3.2 项目目标成本审批流程：由1条主流31、程(汇总)和5条子流程(分线)组成。3.2 子流程(分线)：由下属单位成本部发起，下属单位营销、财务、投发、设计、成本等各对口部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的内容）进行上报，下属单位领导审核后集团相应对口业务部门、集团分管领导进行审批。 需注意：土地成本审批：“子流程三：项目目标成本审核流程（土地成本、报批报建费）” 流程审批节点经投发部、财务部共同审核土地成本分摊数据。3.3 主流程（汇总）：在分线子流程审批完后，由集团成本部发起项目目标成本（汇总）主流程，下属单位成本部按照子流程进行汇总后上报，下属单位领 导审核后集团领导进行审批。4 附件4.1 项目32、各业务线成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)4.2 科目合同明细表(用于项目成本结算）4.3 项目成本结算表5 详细流程图：子流程一：项目成本结算审核流程（营销及前期物业费）3 下属单位成本管理部经理审核并组织营销部提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起1 开始节点4 下属单位营销部提供：1、需体现的审批意见文字：项目营销及前期物业费成本结算总金额；2、需上传的附表：项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。项目营销及前期物业费成本科目合同明细表（用于项目成本结算）7 集团营销部经理审核并提供审定数据6 下属单位总经理审批5 下属单位主管营33、销领导审核8 集团分管营销领导审批10 结束节点9 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程二：项目成本结算审核流程（财务费用、开发间接费）1 开始节点3 下属单位成本管理部经理审核并组织财务部提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起4 下属单位财务部提供：1、需体现的审批意见文字：项目（财务费用、开发间接费）成本结算总金额； 2、需上传的附表：项目（财务费用、开发间接费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。项目（财务费用、开发间接费）成本科目合同明细表（用于项目成本结算）6 下属单位总经理审批5 下属单位主管财务领导审核7 集团财务部经理审核并提供审定数据8 34、集团分管财务领导审批10 结束节点9 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程三：项目成本结算审核流程（土地成本、报批报建费）1 开始节点3 下属单位成本管理部经理审核并组织运营部提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起4 下属单位运营部提供：1、需体现的审批意见文字：项目（土地成本、报批报建费）成本结算总金额； 2、需上传的附表：项目（土地成本、报批报建费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。项目（土地成本、报批报建费）成本科目合同明细表（用于项目成本结算）5 下属单位财务部经理审核土地成本及分摊数据8 集团投发部经理审核并提供审核数据7 下属单位总经理审批635、 下属单位主管运营领导审核9 集团财务部经理审核土地成本及分摊数据10 集团分管投发领导审批10 集团分管成本领导审批12 结束节点11 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理子流程四：项目成本结算审核流程（规划设计费）1 开始节点3 下属单位成本管理部经理审核并组织相关部门提供数据2 下属单位成本管理部成本管理员发起4 下属单位相关部门提供：1、需体现的审批意见文字：项目（规划设计费）成本结算总金额； 2、需上传的附表：项目（规划设计费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。项目（规划设计费）成本科目合同明细表（用于项目成本结算）6 下属单位总经理审批5 下属单位主管领36、导审核7 集团设计部主任审核并提供审核数据8 集团分管设计领导审批9 抄送集团和下属单位成本部成本管理员和成本经理10 结束节点子流程五：项目成本结算审核流程（工程成本）1 开始节点2 下属单位成本管理部成本管理员发起并提供：1、需体现的审批意见文字：项目（工程成本）成本结算总金额； 2、需上传的附表：项目（工程成本）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。项目（工程成本）成本科目合同明细表（用于项目成本结算） 3 下属单位成本管理部经理审核5 下属单位总经理审批4 下属单位主管成本领导审核6 集团成本部成本主管审核并提供数据7 集团成本部经理审核并提供数据8 集团分管成本领导审37、批9 抄送下属单位成本部成本管理员和成本经理10 结束节点主流程：项目成本结算审核流程（汇总）1 开始节点3 集团成本管理部经理审核2 集团成本主管发起4 下属单位成本管理部经理汇总整理项目成本结算。同时附1、项目成本结算跨项目跨期分摊科目表；2、各成本组成审核子流程审核通过截图。5 下属单位主管成本领导审核6 下属单位总经理审核8 集团成本管理部经理审核7 集团成本管理部成本主管整理分析项目成本结算11 抄送集团成本管理部成本主管及经理备案10 集团总经理审核9 集团分管成本领导审批12 结束节点（五）项目成本后评估操作指引及模板1 目的为了在项目最终完成后，客观、科学、合理地评价项目目标成38、本的执行情况，总结成本管理的经验教训，积累成本管理资料，为新项目目标成本测 算提供参照依据。2 适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3 流程说明3.1 成本管理部3.1.1 项目成本结算后，由下属单位成本管理部组织牵头并汇总，各相关部门参与项目成本后评估表的编制工作。3.1.2下属单位成本管理部收集评估项目所需工程成本相关成本资料，包括项目成本测算表、工程动态成本信息报告、工程预结算书及工程结算资料等。3.1.3下属单位成本部负责比较工程结算成本与工程目标成本，39、对差异部分进行分析、说明。3.1.4 下属单位成本管理部负责编制工程成本部分项目成本后评估表的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对工程成本管理情况作出评价。3.1.5下属单位成本管理部负责收集投发、设计、工程、营销、财务、运营等各相关部门的项目成本后评估意见，对相关意见进行整理汇总，形成项目后评估差异性分析报告(初稿）。3.1.5集团成本管理部负责编制与修订相关管理制度。3.1.6集团成本管理部监督与跟进项目成本后评估执行情况。3.1.7集团成本管理部负责组织成本后评估的审计和备案工作。3.2 下属单位相关部门3.2.1各相关部门各自负责各对口40、的结算成本与目标成本进行比较分析，对差异部分进行分析、说明、评价。3.2.2各相关部门对评估报告(初稿)进行确认，并在研讨会上提出针对性的改进措施。3.2.3相关部门所对应的责任职能如下： 投资发展部：土地征用及拆迁补偿费、前期可研费及报批报建费 设计部：规划设计费 工程部：材料设备、变更签证、监理费用等 营销企划部：营销及前期物业费 财务会计部：开发间接费及财务费用3.2.3参加项目成本后评估研讨。3.3 集团分管领导3.3.1负责审批项目成本后评估表报告，并提出相关意见，使之成为公司的基础资料。3.4 编制时间：下属单位成本管理部在项目成本结算审批完后30日内完成项目成本后评估表相关内容的41、编制。3.5 编制项目成本后评估表中项目工程成本的内容：3.5.1下属单位成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目成本测算表、集团目标成本预算控制指导书、目标成本调整书、集团项目阶段性成本分析报告等。3.5.2 下属单位成本管理部汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更及现场签证等资料。3.6 下属单位成本管理部按业态档案和成本科目，分别归集成本金额。3.7 下属单位成本管理部对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。3.8 下属单位成本管理部对比工程结算成本与工程目标成本预算控制指导书中相关成本内42、容，汇总成本差异内容，分析差异产生的具体原因，评价成本管理工作的有效性。3.9 下属单位成本管理部分析该工程各阶段动态成本资料，评价工程成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。3.10 下属单位成本管理部对照施工图、竣工资料、施工总包合同、专业分包合同、独立分包合同、工程预算、工程结算书等资料，分析项目进度计划、施工组织设计、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素、政策因素以及不可抗力因素等对成本的影响。3.11 下属单位成本管理部分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用功能的卫生洁具、门窗等，从使用效果和耐用程度上评价材料成本的合理性。3.12 下属单位成本管理43、部组织各相关部门进行项目成本后评估工作，各相关部门根据责任职能分工对责任目标成本与实际成本进行比较、分析、找出差异原因，并书面提供初步评估意见。3.13 下属单位成本管理部对相关部门提供的分析报告初步评估意见进行汇总，并形成项目后评估差异性分析报告(初稿）。3.14 下属单位成本管理部组织召开项目成本后评估专题会议，集中讨论成本差异的影响性因素，并对改进措施的可行性进行进一步论证。3.15 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，集团成本管理部对专题会议意见进行整理和总结，形成完整的项目成本后评估报告(定稿)，提交集团分管领导审批、集团董事长审定后，形成项目成本后评估报告(定稿)3.16 集44、团成本管理部将审定通过的项目成本后评估报告(定稿)进行发文公布并备案归档，并在后续项目中改进实施。4 附件4.1 项目成本测算表4.2 项目成本后评估表4.3 项目成本后评估-模板第三章 支持性文件（一） 集团房地产开发项目成本核算指引1 目的加强成本管理，规范集团房地产开发项目成本核算，统一标准计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。2 核算成果用途：2.1 主要用于收集集团成本内控指标、积累经验数据、建立成本内控分析数据库， 适应于集团的成本精细化管理。2.2 为集团其它业务线的业务活动提供最原始的基础数据，但其它业务线的有关成本的活动应根据各自的目的和要求自行进行分摊调整。3 范围适45、用于集团内全资房地产开发项目，适用于项目目标成本的确定及项目成本结算活动。集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3 职责：3.1 集团成本管理部：负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；负组织各项目成本核算，对所有指标数据进行最终整理，形成项目成本结果。3.2 集团各业务部门：负责各自对口成本业务的核算及管控，负责各自对口成本费用的具体归集及分配分摊的管理；负责对下属单位填报的本业务线数据进行审核，并对审核结果负责。3.3 下属单位：负责严格按照国家规定以及集团成本管理的要求，正确组织各自项目成本核算工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、46、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题和提供解决方案，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向集团成本管理部及各业务对口部门反馈。3.4 项目成本的对口管控部门具体如下：序号项目名称责任部门1土地征用及拆迁补偿费投发部1.1政府地价及相关费用1.2合作款项1.3拆迁补偿费2开发前期准备费2.1前期可研费2.4报批报建费2.3规划设计费设计部2.2勘察丈量费成本管理部/工程部2.5三通一平费2.6临时设施费3主体建筑安装工程费3.1主体建筑工程费3.2主体安装工程费3.3施工合同外奖励4基础设施费5园林环境费6配套设施费7工程相关费8营销及前期物业费47、营销部8.1营销设施建造费8.2销售费用8.3物业前期及完善费9开发间接费财务部9.1建设单位管理费9.2税金(土地使用税、印花税）10财务费用10.1资本化利息10.2贷款其他费用（抵押、评估等）11不可预见费成本管理部注明：以上科目中税金仅包含：土地使用税、印花税；未包含营业税、土地增值税及所得税等费用。各对口部门各自对所对应的成本科目中的各分项成本（包括对应科目的各下级科目中的内容）进行管控。4 方法和过程控制4.1 成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。4.1.2 根据集团的成本核算科目，核算和归集开发成本及费48、用。4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。4.1.4 将归集的项目成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。4.1.5 编制项目成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。4.1.6 正确填报建筑面积、可售面积、不可售面积，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本。4.1.7 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。4.2 成本核算对象的确定4.2.1 成本核算对象的确定原则满足成本计算的需要、便于成本费用的归集、利于成本的及时结算、适应成本监控的要求。4.2.2 成本核算对象的确定方49、法各项目可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。4.2.2.1 成片分期（区）开发的项目，可以以各期(区)为成本核算对象。4.2.2.2 同一项目有裙楼、公寓、写字楼等不同功能的，在按期(区)划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。4.2.2.3 同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。 4.3 成本费用项目及核算内容具体科目及内容详见 集团开发项目成本科目，大致科目如下：4.4 项目成本费用的归集与分配分配总原则：受益原则和配比原则。即：按谁收益谁分摊的原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标50、准。4.4.1 各成本费用具体分摊原则如下表：各成本费用的分摊原则科目编号科目名称分摊原则计算公式一土地征用及拆迁补偿费1、按占地面积分摊2、按可售面积均摊。3、土地成本分摊方式以财务部根据项目实际情况测算后意见为准，并每次核算时具体采用的分摊方式需单独说明1、各地块土地费用=总土地费用*（各核算对象所对应的地块国土证面积/土地费用总价包含的所有项目地块国土证面积合计）2、各产品类型土地费用=当期土地费用*（各产品类型可售面积/当期总可售面积）二开发前期准备费按可售面积均摊各产品类型科目费用=科目对应总费用*（各产品类型可售面积/总可售面积四基础设施费按可售面积均摊同上五园林环境费1、按可售面51、积均摊2、公享性强，按可售面积分摊；公享性不强并可区分，按占地面积分摊3、每次核算时具体采用的分摊方式需单独说明同上六配套设施费按可售面积均摊同上七工程相关费按可售面积均摊同上八营销及前期物业费1、原则上按可售面积均摊2、营销部可据项目实际情况进行调整，若调整仅需在每次核算报表中进行单独说明1、同上2、营销部单独说明九开发间接费1、原则上按可售面积均摊2、财务部可据项目实际情况进行调整，若调整仅需在每次核算报表中进行单独说明1、同上2、财务部单独说明十财务费用1、原则上按可售面积均摊2、财务部可据项目实际情况进行调整，若调整仅需在每次核算报表中进行单独说明1、同上2、财务部单独说明十一不可预见52、费按可售面积均摊各产品类型科目费用=科目对应总费用*（各产品类型可售面积/总可售面积）4.4.2 公建配套设施成本组成说明4.4.2.1 幼儿园、学校、独栋设立的体育中心等：以各自建造成本及配套资产购置计入配套设施费相应子目中,后期如需考虑该配套项目全成本,将另行分摊处理体现。4.4.2.2 物业用房、社区用房、设备用房：只计算主体建安成本、装修成本。如果设置在主体栋号内，建安成本按物业用房（或社区用房、设备用 房） 与主体栋号建筑面积比例分摊建安成本。设备用房=配套公建部分中专门独立建造的设备用房土建及装修费+地下室设备用房建安分摊费用； 物业或社区用房=建造成本（含建筑装饰安装）+地下室物53、业或社区用房分摊费用； 地下室设备用房（地下室物业或社区用房）建安成本=地下室设备用房（地下室物业或社区用房）建筑面积（所在地下室建安成本/所在 地下室建筑面积）4.4.3 有关工程成本分摊特殊情况的说明4.4.3.1 土石方费用4.4.3.1.1 大面积开挖及场内转运、外运：需区分“场地平整（科目编号2.5.3）” “土石方（科目编号3.1.1.1.1）”计算及分摊方式，分别计算场地平 整和地下室基坑土方成本。4.4.3.1.2大面积回填：需区分“土石方（科目编号3.1.1.1.1）” “室外土方回填（科目编号4.8）”“种植土（科目编号5.1.2）”的计算及分摊方式，分别计算地下室基坑土方54、回填、室外场地土方回填、及绿化种植土回填成本。4.4.3.2 基坑支护成本分摊方式：计入地下车库成本4.4.3.3 桩基工程成本分摊方式：4.4.3.3.1栋号在地下车库之上时，按地上地下建筑面积平均分摊成本计入栋号与地下车库成本；4.4.3.3.2栋号下无地下车库时，全部计入栋号成本；4.4.3.3.3桩基上仅有独立的地下车库时，全部计入地下车库成本。4.4.3.4 关于地下室成本：4.4.3.4.1地下室（地下车库）作为独立的核算对象,单独计算其主体建安成本。 4.4.3.4.2 地下室只对本身的建安成本（从基础部分到地下室顶板）进行分配， 不分摊其他公摊费用。 4.4.3.4.3 位于地55、下室的设备用房、物业用房以及公用设施设备的成本 , 先按设备用房与地下车库建筑面积比例分摊得出相应建安成本，再分摊至 可售面积的配套设施费中。4.4.3.4.4 车位单位成本（元/车位） =车库建安成本/车位个数；4.4.3.5 关于单栋建筑物既有商业用房又有住宅的：4.4.3.5.1 商业用房的主体建筑安装费按层高系数调整后计算，计算式如下：商业用房层高系数=商业用房平均层高/住宅平均层高商业用房建安成本（元）=栋号主体建筑安装费（商业用房建筑面积层高系数）/（住宅建筑面积+商业用房建筑面积层高系数）住宅建安成本（元）=栋号主体建筑安装费（住宅建筑面积）/（住宅建筑面积+商业用房建筑面积层高56、系数）4.4.3.5.2 商业用房的全成本=商业用房建安成本+其它十类公摊费用4.4.3.6 独栋商业的全成本 =栋号的主体建筑安装费+其它十类公摊费用4.4.4 关于面积计取的说明：4.4.4.1 建筑面积：在规划核面面积下发前，以设计部相应图纸面积计取；规划核面面积下发后，以规划核面面积计取； 4.4.4.2 可售面积：在产权处测绘队预测面积出来前按建筑面积计取；预测面积出来后按预测面积计取；实测面积出来后按实测面积计取；4.4.4.3 施工面积：代指某分部分项工程对应的施工的面积4.4.4.4 与园林环境面积有关的面积：园林环境面积=净用地面积-建筑物基底占地面积=园林景观面积+车行道路57、面积园林景观面积=软景面积+硬景面积绿化面积（即软景面积）：在编制目标成本阶段，绿化面积=净用地面积绿地率；结算阶段，以实际施工面积为准。硬质景观面积（即硬景面积）：在编制目标成本阶段，硬景面积=有效用地面积+架空层面积+屋顶硬景面积-绿化面积-道路面积；结算阶段，以实际施工面积为准。道路面积：在编制目标成本阶段，以设计提供的车行道路面积（不含园路）计取；结算阶段，以实际施工面积为准。4.4.5 目标成本（施工图预算版）中有关价格计取的说明：4.4.5.1 有结算价的按结算价，有缴费凭证的按缴费凭证4.4.5.2 无结算价、缴费凭证的，按预估价、或招标控制价+预估价。 其中：各项工程成本预估价=招标控制价不超过10%4.4.6 不可预见费计取：4.4.6.1 项目目标成本：费率按2%，取费基数为成本科目中从“三通一平”到“工程相关费”（即与工程成本有关的费用）之和。4.4.6.2 项目成本结算：按尚未进行结算的合同及项目实际情况预估（二） 集团成本科目与财务科目对应关系