1、- 本资料来自 -南阳森霸光电公司全面预算管理制度2014年10月18日目录第一章 总则第二章 预算的管理机构第三章 预算的编制第四章 预算的执行调整第五章 预算的执行控制第六章 预算的分析考核和奖惩第七章 附则第一章 总则第一条 为了加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析和考核，提高预算的科学性、严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部企业内部控制基本规范等国家有关法律法规，结合公司章程和财务管理制度制定本制度第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标对各部门下达目标，全程管理其经营活动。并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第2、三条 本制度及相关和流程指引所用术语及定义1. 部门负责人：指一个部门的总监或经理等部门最高负责人，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任。2. 预算管理委员会也称预算委，负责预算的组织及审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作，由公司总经理任预算委员会主任，副总经理、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他部门总监及分管领导，相关部门经理等其他指定人员3. 预算管理常务小组为预算管理委员会的常设机构，设于财务部门，因此在编制预算过程中，财务总监任预算常务小组组长，财务经理、各部门经理，预算协调员任组员第四条 全面预算管理工作以建立以战略目标为导向，业务计划为主线，全面预算报告为工具，绩3、效考核为保证的四位一体预算管理总体体系，根据企业经营及市场环境特点，建立调整预算关键绩效考核指标内容。第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化，价值化表格化的形式表达出来然后以公司法规制度形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。第六条 实行全面预算管理应加强预算风险制。1. 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营2. 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。3. 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。可能导致预算管理流4、于形式4. 预算调整下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错舞弊行为而导致损失5. 考核结果奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算管理流于形式6. 预算调整考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降第七条 为有效控制风险，全面预算管理就有严密的程序性，需要做到1. 预算管理应体现严肃性和科学性2. 以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案3. 预算管理机构设置科学合理健全4. 建立有效的预算启动，编制，执行，分析，调整，考核，评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮第二章 预算的管理机构第八条 本公司的预算管理组织机构为经董授权5、的在总经理领导下的预算管理委员会，由公司总经理，副总经理财务总监及各职能部门总监或分管领导组成第九条 公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度的流程指引。确定年度经营目标预算目标和部门及成员企业的业绩合同审议和批准全面预算方案预算调整方案和年度财务决算预算考核方案预算考核结果及其他相关重大事项第十条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，预算管理工作由预算管理委员会统一规划统一标准，统一管理，预算专项会议由总经理主持，各部门总监，相关部门经理，子公司负责人参加会议，预算管6、理委员会由财务部负责日常工作。第十一条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责1） 组织编制，综合平衡预算草案，审查财务部提交的全面预算草案2） 审批预算目标分解方案，预算编制方法和程序3） 组织下达经批准的正式年度预算4） 协调解决预算编制和执行中的重大问题5） 依据授权审批预算调整方案6） 对公司全面预算总体执行情况进行考核7） 向董事会报告预算方案，预算重大调整，预算执行情况有关预算制度制定情况8） 其他全面预算管理事宜第十二条 公司总经理是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算管理委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划7、和预算组织执行第十三条 财务部负责日常预算管理工作，主要职责是：1） 拟定企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行2） 拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序方案的草案，报预算管理领导小组审定3） 组织和指导各级预算单位开展预算编制工作4） 预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议5） 汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理领导小组审查6） 跟踪监控公司预算执行情况7） 定期汇总分析各预算单位预算执行情况8） 接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制度年度预算调整方案报预算管理领导小组审议9） 协调解决公司预算编制和执行中的8、有关问题10） 提出预算考核和奖惩方案，报预算管理领导小组审议第十四条 预算常务小组，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合，主要职责是1） 根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策，预算管理的具体措施和指引，预算表格体系等，报预算管理委员会批准实施2） 向其他部门传达预算的编制方针程序具体指导各部门的业务预算编制3） 根据预算的编制原则平衡各部门的业和预算编制公司的财务预算草案4） 召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算并报预算管理委员会审批5） 按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预9、算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况6） 预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈组各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案第十五条 公司各部门及各分子公司全面参与公司全面预算工作，并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容1） 实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点2） 拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划3） 各自业务预算的编制执行分析控制监督工作4） 配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡协调分析控制等工作5） 部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部10、门的预算执行结果承担责任6） 组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算管理委员会财务人力资源监督考核第十六条 各分公司经理负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合总公司编制合并的计划和预算第三章 预算的编制第十七条 本公司预算的编制的基本原则及各单位职责：全面预算执行单位是根据其在公司预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的公司内部各单位，包括公司内部各职能部门，所属分子公司等预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本公司全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算各预算执行单位的主要职责是：1） 提供编制预算的各项11、基础资料2） 负责本单位全面预算的编制和上报工作3） 将本单位预算指标层层分解，落实到各部门，各环节和各岗位4） 严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况5） 及时分析报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题6） 根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请7） 组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作8） 配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡，执行监控，考核奖惩等工作9） 执行预算管理部门下达的其他预算管理任务各预算执行单位负责人应当对本单位预算执行的结果负责第十八条 全面预算的编制程序及流程全面预算业务的基本流程包括预算编制，预算执行和预算考核三个阶段，其中预算编12、制阶段包括预算编制，预算审批，预算下达等具体环节，预算执行阶段涉及预算指标分解和责任落实预算执行控制预算分析，预算调整等具体环节，这些业务环节相互关联，相互作用，相互衔接，周而复始地循环，从而实现对公司全面经济活动的控制第十九条 预算编制的内容要求1. 经营预算 经营预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算，生产预算制造费用预算，生产成本预算，期间费用预算（销售费用/管理费用/财务费用预算）其他业务预算等1） 销售预算是公司销售各种产品或提供各种劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算，依据年度目标利润，预测的市场销量或劳务需求及提供产品结构以及市场价格编制2） 13、生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上依据各种产品的生产能力，各项材料及人工消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制，包括人工预算和直接材料预算等3） 制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上按照费用项目及其上年预算执行情况根据预算期降低成本，费用的要求编制4） 产品成本预算：是公司在预算期内生产产品所需的生产成本，单位成本和销售成本的预算主要依据生产预算，直接材料预算直接人工预算制造费用预算等汇总编制5） 采购预算是：公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品各项材料低值易耗品等存货的预算14、，主要根据销售预算，生产预算，期初存货情况及期末存货经存量编制6） 期间费用预算：是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用财务费用和销售费用等预算，在区分变动费用和固定费用可控费用和不可控费用的基础上根据上年度实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本费用的要求，分项目分责任单位进行编制，其中研究开发费用、业务招待费、差旅费、运输费、会议费、广告宣传费、加油费等重要项目，应当重点列示7） 其他费用预算包括其他业务的收支，缴纳税金政策性补贴，对外捐赠支出及其他营业外支出等根据实际情况及国家有关政策规定编制2. 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定15、资产投资预算，权益性资本投资预算，债券性投资预算等1） 固定资产投资预算是公司在预算期内购建，改建，扩建，更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入也列入资本预算2） 权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制，公司转让权益资本投资或收取被投资单位分配的利润（股利）也列入。3. 筹资预算筹资预算：是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款,还本付息的预算或股权融资等预算依据公司有关资金需求决策资料,期初借款余额,年度资16、金需求,预计利率或股权转让比例等编制.4. 财务预算财务预算：主要以预计现金流量表,预计资产负债表和预计损益表等形式反映1) 预计现金流量表是按照现金流量表主要项目编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算,以业务预算资本预算和筹资预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金头寸调控管理的依据2) 预计资产负债表是按照资产负债表内容和格式编曲制的综合反映公司期末财务状况的预算报表,根据预算期初实际的资产负债表和销售预算,生产预算,采购预算资本预算筹资预算等有关资料分析编制3) 预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表,根据销售预算,生产预算17、,产品成本预算,期间费用预算,其他预算等有关资料分析编制. 第四节 预算的执行调整第二十条、公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门各环节各岗位第二十一条、费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。预算费用不能跨项目调节，没有预算的项目进入预算外，按相应的流程审批第二十二条、公司正式下达执行的预算，不能再作调整。但当市场环境，经营条件，国家法规政策等发生重大变化或出现不可抗力的重大自然灾害，公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立或将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。第二十三条18、预算的调整分以下三大类1. 预算收入和支出时间调整，指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度或季度）可以适当调整2. 预算的减少，预算的减少主要指营业收入，现金流入的减少和成本费用的节约，成本费用的节约一般不作调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整只有符合第二十二条的情况下，才对预算减少进行调整3. 预算的增加，预算的增加主要指成本费用支出的增加，需要做追加预算，预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第二十一条情况外不做追加，可以在半年度总结的同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批第二十四条、公司预算的调整除应第二十一条为基础外，还应符合以下要求1. 预算调整事19、项符合公司发展战略和现实生产经营状况2. 预算调整重点放在预算执行中出现的重大的或非正常的关键性差异方面3. 预算调整方案客观可行第二十五条、调整预算时由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，预算的调整幅度等，报部门负责人或分公司负责人审核提现意见上报申请，根据预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后集中编制公司年度预算调整预案，提交预算委员会审定，报董事会审批签发后下达执行，对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决第二十六条、预算内预算执行的控流程1. 预算内资金的支由部门经理（部门负责人）审核。成本费用会计审20、核，财务经理审核分管副总审批后根据不同的资金审批权限由财务总监总经理批准财务部门办理资金支付手续2. 预算内支出审批控制流程详见费用报销管理程序。第二十七条、预算外支出审批控制流程：1. 先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批2. 所有预算外资金需求均应纳入考核和预算分析3. 业务部门应在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作的推进4. 追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请第二十八条、各职能部门应对照已确定的责任指标，定期不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查实施考评，公司对重大预算项目和内容将密切跟踪其实施进度和完21、成情况，实行严格监控，由财务部，人力资源部及总经办对计划完成情况进行持续考评。第二十九条 、对已纳入公司预算，但支付手续不健全，凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。第三十条 、跨部门费用转移，如果因其他部门的原因导致本部门的费用增加，则该费用支出记入相关责任部门，但费用的转移必须知会转入部门并经该部门最高负责人签字认可如果转入转出部门对此有异议,先经该争议部门的最高负责人相互协商,协商不成可找财务总监参与协调,如还不成,则经总经理办公会裁决第六章 预算的分析考核和奖惩第三十一条、 企业应当建立预算分析制度,预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议从定量和定性两个层面分析预算执行企业的现22、状,发展趋势.研究落实解决预算执行中存在的问题的措施,纠正预算执行的偏差第三十二条、预算年度终了,预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况,并依据预算完成情况兑现绩效考核方案,落实奖惩第三十三条、预算执行审计,公司审计部门要对该年度的预算执行情况进行审计,并出具审计报告报送预算委员会作为预算考核的依据之一（目前此部门暂无可考虑不列入）第三十四条、公司各部门应当加强沟通和联系,确保相关业务预算的执行情况能够相互监督协调一致并利用有关财务业务市场技术政策法律等方面的信息资料,从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状,发展趋势及存在的问题对于预算执行差异客观分析产生的原因,提出解决措施或建议 第23、三十五条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料,采用比率分析比较分析因素分析等方法监控预算执行情况及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度,执行差异及其对公司预算目标的影响,促进公司完成预算目标,并应当定期组织召开预算执行分析会议.通报预算执行情况,研究解决预算执行中存在的问题提出整改措施第三十六条 预算分析的基本流程为1. 财务部门(预算小组)每月15日前形成月度预算执行情况反馈给相关部门,对重大差异向相关部门提出预警2. 各部门核对检查预算的执行情况寻找和分析差异的原因,制定应对措施应于每月18日前上报财务部门,可以在例行月度会上进行分析和评价3. 财务部门根据各部门的预算执行情况24、分析复核分析差异产生的原因,每月形成一次预算分析报告,上报预算委员会相关领导4. 人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告,根据考核制度和方案落实考核责任5. 对重大预算差异,预算小组可以提请预算委员会举行临时会议行讨论分析,落实修正措施第三十七条 、 预算差异分析报告包括以下内容1. 本期预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、 发生额、差异额 2. 对差异额进行的分析3. 产生不利差异的原因,责任归属,改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固推广的建议等第三十八条 公司实行对预算执行情况的评价考核制度与相应的激励机制挂钩,实施事后控制,增强预算管理过程的完整性和权威性,预算编制质量25、和执行情况考核是绩效评价的重要内容.应当结合年度业绩考核指标进行,与预算执行单位(部门)负责人奖惩挂钩,并做为评价优秀部门,优秀管理人才的参考指标第三十九条 企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核以经审批的预算作为预算执行情况考核基础在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。第四十条 预算评价的主要内容包括：1. 是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制2. 是否严格执行经批准的预算3. 预算编制执行的准确程度4. 预算编制执行中的沟通与配合程度5. 26、评价公司预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况第四十一条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制的准确性与及时性等指标，其中财务指标一般包括：利润额预算指标，利润率预算指标，销售收入预算指标，现金流量预算指标，毛利预算指标，费用预算指标，周转率预算指标投资回报率指标等。非财务指标视各分公司不同在年度目标中分别设置，报预算委员会批准，其中费用控制指标将直接与月绩效考核挂钩具体如下：一）单项预算超支的考核：单项预算开支累计超支两次内不纳入KPI考核，第三次超时按如下方式考核（A代表超预算金额，B代表超预算百分比）（具体标准未定）二）部门预算总额超标时，按如下方式纳入KPI考核（其中C代表超预算金额。D代表超预算百分比）三）预算达标（其中E代表节约金额）第四十二条 考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定对相关责任部门责任人进行奖惩第七章 附 则第四十三条 本制度由预算管理委员会制定报董事会讨论通过后发布执行。第四十四条 本制度执行过程中的问题由财务部负责解释在需要的时候由财务部汇总修改意见，报预算管理委员会审定后报董事会批准对制度进行修订。- 本资料来自 -