1、北京市通州区煤炭公司全面预算管理制度（试行）第一章 总 则第一条 为了进一步提升公司整体管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 本制度适用于公司机关各部室及基层单位（以下统一称各部门）。第三条 全面预算管理是按照公司制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于公司各部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各部门经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。2、第四条 基本任务一、根据公司年度经营目标，确定公司年度预算目标并组织实施。二、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥预算责任部门的职能作用。三、合理配置公司各项资源。四、对公司经济活动进行管理、控制、分析和监督。五、为考核评价公司的经营业绩提供有效依据。第五条 基本原则一、战略性原则：预算管理的思想要体现公司的发展战略，全面预算要依据公司的战略规划进行编制，服从公司的战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。二、效益优先原则：在以价值为导向的同时，充分考虑公司发展战略，追求利润最大化。三、分级管理原则：采取分级预算、分级管理、逐级汇总的程序进行。四、实事求是的原则：各部门要根据市场状况及公司的3、实际需要，合理确定预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。五、可行性原则：编制的预算要具有可操作性。第二章 全面预算管理的组织构成及职责分工第六条 根据公司全面预算管理工作的要求，为加强对全面预算工作的领导，成立公司预算管理委员会，下设预算管理办公室：一、公司预算管理委员会是预算管理工作的决策机构。主 任：公司经理委 员：党委班子成员二、预算管理办公室是全面预算管理委员会的日常办事机构，由机关各部室和基层单位负责人组成，分管财务的副经理负责召集会议，办公室设在审计部，负责预算管理的日常工作。第七条 公司预算管理委员会的职责一、从公司经4、营层角度，全面负责预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等文件。二、根据公司年度发展规划，确定年度预算的关键指标。三、审批公司年度预算方案。四、审批超预算和预算外事项。五、听取公司年度预算执行情况的汇报。第八条 各责任部门的职责一、审计部：（一）负责全面预算管理工作的培训、对各责任部门相关预算进行辅导并提出要求；（二）负责各部门预算草案的收集，审查预算编制的合理性；（三）负责公司全面预算方案的编制、上报；（四）对年度财务预测进行数据分析和建议；（五）负责监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，撰写公司全面预算月度、季度差异分析报告和年度执行情况报告；（六）负责对决算结5、果的真实性、准确性、完整性进行审计。二、财务部：（一）根据公司的财务状况，编制财务预算；（二）负责为审计部提供预算所需的财务信息；（三）负责全面预算决算报表的编制、汇总，报送审计部；（四）负责相关预算的实施、监控、分析工作。三、企划部:根据公司资产运营状况，汇总编制公司资本性资产预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。四、人力资源部：根据基层单位上报的人力资源状况，汇总编制公司的人力资源预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。五、综合办公室：根据公司相关管理费用支出状况，汇总编制公司管理费用预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。六、业务部：根据主营业务状况，编制本部门经营预算和费6、用预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。七、基层单位：根据基层单位运营状况，编制本单位的经营预算、资本性资产预算、人力资源预算、费用预算和财务预算，并负责预算的实施、监控、分析工作。第三章 全面预算的内容和依据第九条 全面预算包括经营预算、资本性资产预算、人力资源预算、费用预算和财务预算等。一、经营预算是反映公司预算期内日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。包括采购、生产、销售、库存及相关费用的预算等。各部门在编制经营预算时应考虑年度的销售规模和销售渠道、在常规经济条件下的销售规模、市场推广策略、竞争情况、季节性因素、客户及潜在客户的情况等因素。各部门按照业务特点，区分地区、客户7、产品类型等编制经营预算。二、资本性资产预算是反映公司资本性资产投资预期产生的现金流量的预算。资本性资产预算是在项目费用预算基础上，反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。包括股权投资预算、固定资产投资预算、固定资产收益预算、固定资产处置预算、固定资产维护预算、低值易耗品预算等。资本性资产预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。三、人力资源预算是指为保证完成公司年度经营目标所需的人力资源成本。包括工资总额、教育培训费用、养老保险费用、医疗保险费用、工伤保险费用、生育保险费用、失业保险费用、住房公积金、福利费用、劳动用工管理费用等。人力资源部应根据公司本年度员工实际薪酬计算下年度薪酬数额8、，结合公司部门的业务指标变动情况、组织结构调整情况、政府工资指导线变动等，测算下年度薪酬；根据社保最低缴费基数的调整幅度预期测算公司承担部分的数额；根据人员变动测算其他福利数额；根据其他项目的增减测算相应数额。四、费用预算是预算期内为实现销售等经营目标而需要发生的经营、管理费用的预算。包括管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算和制造费用预算等。五、财务预算是反映公司预算期内现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括现金预算、预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表等。第四章 全面预算的编制工作第十条 全面预算编制方法全面预算的编制方法采用零基预算。就是一切以“零”为起点，对每项费用支出的必要9、性进行认真分析、权衡，并进行评定分级，判定项目的合理性和优先性，并根据生产经营的客观需要与相应期间内资金供应的实际情况，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。第十一条 预算的编制程序一、确定目标公司预算管理委员会根据国资委的经济任务要求、公司发展战略、公司经营目标、经济形势的预测和当期预算执行情况，于11月初提出下年度公司预算目标。二、目标分解年度预算目标经核准后，预算管理办公室将其分解下发至各部门。三、编制上报各部门按照分解后的预算目标，结合实际，编制本部门预算草案，报送相关责任部门。责任部门汇总编制相关预算草案，报送审计部。 四、审查平衡审计部对各部门报送的10、预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审查、平衡过程中，审计部进行充分沟通协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给相关部门予以修正。 五、审议批准审计部将各部门的预算草案汇总，编制出公司下年度预算草案，并报公司预算管理委员会讨论。对于不符合公司预算目标的事项，公司预算管理委员会应当责成相关部门进一步修订、调整。在讨论调整的基础上，审计部编制正式年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批。六、下达执行审计部于2月1日前将审批后的年度预算方案，分解下达到各部门。各部门负责相关预算目标的实施。第五章 全面预算的执行与控制第十二条 各部门是全面预算的执行机构，部门负责人是预算执行的直接责任人。分管11、经理对其分管部门的预算执行情况负有领导责任。第十三条 费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。第十四条 下达的预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。第十五条 成本、费用如遇预算控制不善需突破时，必须由责任部门提出书面申请并说明原因，经公司预算管理委员会批准后纳入考核。第六章 全面预算的调整第十六条 预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。第十七条 预算一般性调整是指各部门为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原有的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。第十八条 预算的重12、大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。预算调整的因素有：国家政策和规定发生重大变化；公司组织变革；公司外部环境和市场需求环境发生重大变化；公司经营范围和业务种类发生重大变化；公司内部运营资源发生变化；资源临时增补或调整。第十九条 全面预算调整权限一、公司预算管理委员会对全面预算具有调整权。二、审计部在保证公司年度预算目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。第二十条 预算调整的程序一、预算调整的申请如果需要修改调整预算，首先应由预算执行人或编制人员提出申13、请，调整申请应说明调整的理由、方案、调整前后的预算指标对比以及调整后预算的负责人与执行人的变化情况等。二、预算调整的审议通常由预算管理办公室负责对提出的调整申请进行审议，提出审议意见。审议意见包括审议时间、审议参与人、审议过程及审议结论。三、预算调整的批准经审议后的预算调整申请，方可报送公司预算管理委员会批准。批准人在审阅有关资料后，提出同意与否的书面意见，包括否定的原因或补充意见等，然后下发给申请人遵照执行。第二十一条 预算外与超预算事项的处理一、预算外事项即在预算方案中没有涉及，而即将发生的业务活动。超预算事项即在预算方案中涉及，但发生额度超出预算比例的业务活动（一般指超出10%的比例）。14、所有预算外事项和超预算事项都需要经过公司预算管理委员会审批后才能执行。二、预算外与超预算事项的处理程序1.提交业务活动报告各业务活动负责人对于预算外事项及超预算事项，要编制详细的业务活动报告，报送预算管理办公室。2.资金控制预算管理办公室对照预算方案，比较当期可用资金与该事项所需资金，提出是否同意该项业务活动的意见。3.审批预算外与超预算事项的处理应采取层级审批：分管经理依据业务活动的可行性审批；预算管理办公室比较互斥业务活动方案的经济效益，选择最优活动方案；公司预算管理委员会通过会议审批。第七章 全面预算的决算第二十二条 年度预算结束后开始编制全面预算的决算，决算报表由财务部编制，并对预算执15、行情况附以说明，于1月底报送审计部。第二十三条 编制全面预算的决算报表注意事项：一、全面预算的决算报表和公司年度财务报表应保持口径一致。全面预算的决算报表和公司年度财务报表既有联系又有区别，凡是能直接从财务报表取得数据就直接取得，不能直接取得的要依据预算执行情况填报。二、全面预算的决算报表应注意规范性及逻辑关系。三、报表分析说明要实事求是，要为下年度经营提出建议和措施。第八章 全面预算的监控、反馈与分析第二十四条 审计部对预算执行过程负责监控。预算监控的主要内容包括预算事前监控、预算事中监控、预算事后监控、预算分析等。一、预算执行过程中，各部门要每月（季）及时检查、跟踪预算的执行情况，以全面预16、算差异分析报告的形式汇报预算执行的进度和结果。二、审计部每月汇总各部门的全面预算差异分析报告，综合分析导致差异的原因，确定承担差异责任的部门，提出处理意见；编制公司全面预算差异分析报告，上报公司预算管理委员会。第九章 全面预算的考核第二十五条 全面预算的执行情况是绩效考核的重要依据之一，在个人绩效考核方案中所占的比重由预算管理办公室确定。第二十六条 在预算考核过程中出现的各类绩效评价纠纷情况，涉及部门有权在合理时限内，向预算管理办公室提出专项说明或处理申请，预算管理办公室具有最终裁定权。第二十七条 人力资源部每月（季）根据公司全面预算差异分析报告中的执行评价，对各部门负责人和预算责任人的预算执17、行情况进行考核。第十章 全面预算管理工作流程第二十八条 审计部预算工作流程一、每年11月10日前将分解后的下年度预算目标、相应表格及填报说明下发至各部门。二、每年12月1日前将各部门下年度预算草案及表格收集、汇总。三、每年12月15日前将预算草案修改意见反馈至有关责任部门。四、每年12月25日前将各部门修改后的预算草案汇总，编制公司下年度预算草案。五、次年1月10日前将公司下年度预算草案报公司预算管理委员会讨论，在讨论调整的基础上编制正式年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批。六、次年2月1日前审计部将审批后的下年度预算方案分解下发至各部门。七、每月25日前汇总各部门报送的全面预算差异分析报18、告，编制公司全面预算差异分析报告，报公司预算管理委员会。八、每年6月1日前参考各部门实际运作、公司计划变动情况，向预算管理办公室提交预算调整申请与建议。第二十九条 各部门预算工作流程一、每年11月20日前根据分解后的年度预算目标编写本部门下年度预算草案，报送相关责任部门。二、每年11月30日前各责任部门汇总、编制相关预算草案，报送审计部。三、每年12月24日前各责任部门根据审计部反馈的意见修改预算草案，报送审计部。四、次年2月1日根据公司下达的下年度预算方案，修改本部门的预算执行方案。五、每月22日前各责任部门编制全面预算差异分析报告，报审计部。六、每年6月1日前参考本部门实际运作、公司计划变动情况，向预算管理办公室提交预算调整申请与建议。第十一章 附 则第三十条 本制度自发布之日起试行。第三十一条 本制度试行中的具体问题由审计部负责解释。 二一四年七月一日 - 13 -