1、 全面预算管理操作实施手册（讨论稿）中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二三年-73 -目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系6第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图6第二节全面预算的概念、目的及作用81.全面预算的概念82.全面预算的目的及作用8第三节全面预算的组成部分10第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工11第一节组织架构的总体设置与机构定位11第二节决策机构121.组成部门122.组成人员123.预算管理主要职责124.流入/流出表单或信息13第三节常设执行机构151.组成部门152.预算管理主要职责153.流入/流出表单或信息16第四节执行机构191.组成部门192、2.销售部门193.营销部门224.固定资产投资部门245.运行维护部门266.战略规划部门287.人力资源部门318.行政部门33第三章全面预算管理流程操作说明36第一节战略目标确定361.范围362.控制目标363.主要控制点364.特定政策365.涉及部门366.流程说明37第二节预算启动391.范围392.控制目标393.主要控制点394.特定政策395.涉及部门396.流程说明407.职责分工41第三节预算编制431.范围432.控制目标433.主要控制点434.特定政策435.涉及部门446.流程说明447.职责分工60第四节预算预审批与预下达691.范围692.控制目标693.主3、要控制点694.特定政策695.涉及部门706.流程说明707.职责分工71第五节预算正式下达741.范围742.控制目标743.主要控制点744.特定政策745.涉及部门746.流程说明757.职责分工76第六节预算执行控制781.范围782.控制目标783.主要控制点784.特定政策795.涉及部门796.流程说明807.职责分工85第七节预算执行评估871.范围872.控制目标873.主要控制点874.特定政策875.涉及部门886.流程说明887.职责分工90第八节预算调整921.范围922.控制目标923.主要控制点924.特定政策925.涉及部门936.流程说明937.职责分工954、第九节预算管理体系的调整与更新961.范围962.控制目标963.主要控制点964.特定政策965.涉及部门966.流程说明977.职责分工98第四章公司与部门运作计划100第一节运作计划的概念100第二节公司年度运作计划102第三节部门年度运作计划105第五章全面预算编制与执行评估管理体系107第一节建立全面预算评估管理体系的意义107第二节预算管理考核方法建议108第三节公司全面经营分析115附录：公司经营分析报告的主要结构119第六章全面预算管理月度调整体系124第一节预算调整概述124第二节预算管理月度调整体系内容126第七章全面预算管理沟通计划130第一节沟通计划概述130第二节预算5、管理沟通计划内容132附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3. 根据年6、度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更7、好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。第二节全面预算的概念、目的及作用1. 全面预算的概念q 全面预算是关于企业在一8、定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。q 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。q 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。2. 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循9、企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：q 预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能10、出现的变化做好准备。q 预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。q 预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。q 预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映11、出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。q 预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三节全面预算的组成部分全面预算与传12、统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位第二节决策机构13、1. 组成部门 总经理办公会（预算管理委员会）2. 组成人员 总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3. 预算管理主要职责（1）预算启动 每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标14、后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批 对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整 每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请 审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责 制定和下达公司日常预算管理制度 批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 香港集团公司有关年度工作文件（年度15、公司预算指标） 北京集团公司有关年度工作文件 各部门及汇总预测报告 各部门送审运作计划 公司及各部门预算初稿 预测说明报告 年初预算调整建议 超预算申请 工程项目可研报告 工程项目设计报告 汇总后预算年中调整建议 公司上半年预算执行分析报告 汇总后预算管理体系调整建议书q 流出表单或信息 公司年度运作计划 各部门分解的业务指标及经营要求 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见 公司上报香港公司的年度预算方案 公司临时预算方案 公司年初预算调整决议 超预算申请审批意见 工程项目可研批复 工程项目设计批复 公司年中预算调整决议 预算管理体系调整建议审批意见第三节常设执行机构1. 组成部门 财务部门216、. 预算管理主要职责（1）预算启动 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求 每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明 根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与17、相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达 每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算 下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议 按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报（4）超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整（5）预算执行分析与预算调整 对预算实际执行情况进18、行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议 根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格（6）其他预算职责 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，19、并及时送交有关部门3. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 各部门初步预测报告 年度公司运作计划 各部门编制完成的各项预算表格 各部门随预算表格递交的预算编制说明报告 香港公司下达的年度预算指标文件 超预算申请审批意见 各部门预算执行分析表 各部门年中预算调整申请表 各部门对预算管理体系的调整建议q 流出表单或信息 各部门汇总预测报告 预算启动会议纪要 年度预算编制工作培训材料 年度本部门及公司预算编制工作说明 全套空白预算表格 本部门年度运作计划 资产类预算 负债类预算 收支类预算 利润及利润分配表预算 资产负债表预算 现金流量表预算 年初临时预算调整建议 正式年度预算（报公司领导会签）20、 超预算申请审批意见 各部门预算执行实际数据 各部门业务统计数据 本部门预算执行分析表 本部门业务分析报告 公司预算执行分析材料 财务分析报告 年中预算调整建议 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件第四节执行机构1. 组成部门 销售部门 营销部门 固定资产投资部门 运维部门 战略规划部门 人力资源部门 行政部门2. 销售部门2.1 预算管理主要职责（1）预算启动 年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测（2）预算编制和修改 每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划 根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析 依据用21、户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门 每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等） 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调22、整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议2.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 行业数据和分析 行业内竞争者分析 宏观经济指标 公司经营统计数据 公司年度运作计划 预算启动会议纪要 市场营销规划 工程投资预算 工程进度预算 部门预算执行数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 销售收入和成本预测报告 部门年度运作计划 用户23、数预测表 各项业务收入明细预算 其他主营业务收入预算 其他业务收支预算 主营业务收入汇总表 品牌业务收入汇总表 用户通话费收入汇总表 销售项目需求 各项业务费用明细预算 部门费用预算汇总表 部门预算编制说明报告 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议3. 营销部门3.1 预算管理主要职责（1）预算启动 年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测（2）预算编制和修改 每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划 每年10月下旬依24、据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算） 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整 25、定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 公司战略目标 公司年度运作计划 销售收入和成本预测报告 投资预测报告 预算启动会议纪要 销售部门年度运作计划 销售部门明细用户数预测 销售部门业务收入明细预算 销售部门业务收入汇总预算 部门预算执行数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 营销费用26、预测报告 市场营销规划 部门年度运作计划 广告、业务宣传费预算 预算编制说明报告 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议4. 固定资产投资部门4.1 预算管理主要职责（1）预算启动 年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改 每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资安排 依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算27、表 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求 每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因28、，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议4.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 公司战略目标 销售收入和成本预测报告 投资预测报告 公司年度运作计划 预算启动会议纪要 销售部门运作计划、营销规划、销售项目需求 网络项目需求单 销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求 部门预算执行数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 投资预测报告 部门年度运作计划 （初步）投资安排 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求计划29、 一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门的一次性固定资产购置需求） 工程投资预算表 工程进度预算表 预算编制说明报告 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议5. 运行维护部门5.1 预算管理主要职责（1）预算启动 年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测（2）预算编制和修改 每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划 每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络项目需求 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司30、营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部31、门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议5.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 公司年度运作计划 预算启动会议纪要 销售收入和成本预测报告 投资预测报告 销售部门收入预算和预算编制说明 部门预算执行数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 运维预测报告 部门年度运作计划 网络项目需求 部门人力资源需求计划 部门一次性固定资产购置需求 网络优化费用预算 电路租费预算 各类固定资产维修预算 低值易耗品预算 频谱费预算 运营租赁费用预算 其他运营支出预算 预算编制说明报告 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门32、业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议6. 战略规划部门6.1 预算管理主要职责（1）预算启动 每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案 负责将每年9月召开的公司预算启动会议中关于公司运作计划的决议内容整理成文，并在总经理签字批准后随空白的部门运作计划样张正式下发各部门（2）预算编制和修改 每年10月初根据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划 依据本部门运作计划、33、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门费用 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决 议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每月定期编制市场竞争者分析报告，作为公司经营分析报告的附件 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部34、门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议6.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 各部门下年度初步预测报告 公司年度运作计划 预算启动会议纪要 部门预算执行数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标 各部门汇总预测报告 公司年度运作计划 部门运作计划（空白样张） 市场与竞争者者分析报告 部门其他运营支出预算表 预算编制说明报告 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议7.35、 人力资源部门7.1 预算管理主要职责（1）预算启动 年度预算正式启动前，对下一年度人力资源情况进行初步预测（2）预算编制和修改 依据公司年度运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划 依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门 每年11月初根据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求，经主管副总同意后送交行政部门 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批36、与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每月定期整理公司及各部门考核指标完成情况，作为公司经营分析报告的附件 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议（5）预算执行情况的考核7.2 流入/流出表单或信37、息q 流入表单或信息 公司年度运作计划 预算启动会议纪要 销售部门销售活动预测报告 固定资产投资部门投资预测报告 各部门人力资源需求 部门预算执行数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 人力资源预测报告 本部门人力资源需求 人力资源部门年度运作计划 部门一次性固定资产购置需求 人工成本费用预算 部门其他运营支出预算表 预算编制说明报告 公司及各部门每月绩效指标完成情况 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议8. 行政部门8.1 预算管理主要职责（1）预算启动 年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出情况进行初步预测（2）预算编制38、和修改 每年10月下旬根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门投资安排及公司相关经营统计数据编制本部门年度运作计划 依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求 每年11月初将汇总公司各部门需求的一次性固定资产购置预算表（除销售部门和运维部门的需求）送交固定资产投资部门 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要39、求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议8.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 公司年度运作计划 预算启动会议纪要 各部门一次性固定资产购置需求（除销售部门和运维部门） 固定资产投40、资部门投资安排 公司经营统计数据 部门预算执行数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 行政费用支出预测报告 部门年度运作计划 行政管理费用预算 水电费预算 各类固定资产维修费用预算 经营租赁费用预算 低值易耗品预算 其他运营支出预算表 预算编制说明报告 部门人力资源需求计划 汇总后一次性固定资产购置预算表（除销售部门和运维部门的固定资产购置） 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算管理体系调整建议第三章全面预算管理流程操作说明第一节战略目标确定1. 范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的41、工作过程2. 控制目标2.1 确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识2.2 确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3. 主要控制点3.1 每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预测3.2 在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识4. 特定政策4.1 战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，42、将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3 公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一5. 涉及部门5.1 总经理办公会5.2 战略规划部门5.3 财务部门5.4 销售部门5.5 固定资产投资部门5.6 营销部门5.7 运维部门5.8 人力资源部门5.9 行政部门6. 流程说明6.1 战略目标确定流程C-43、01-01步骤涉及部门步骤说明1总经理办公会每年7月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要求，并指定部门经理为预测工作的负责人2战略规划部门研究分析人员通过市场调研等方法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据3销售部门部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度公司的业务收入及与收44、入相应的成本费用状况进行预测，并完成销售收入和成本预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时间要求等），对公司本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容5其他费用部门部门预算编制人员根据公司战略目标，以及销售部门提供的业务收入预测、固定资产投资45、部门提供的投资预测等资料，对公司本年度各项费用支出进行预测，完成运维预测报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等费用预测报告，并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6财务部门/战略规划部门分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和公司年度经营目标进行分析。战略规划部门着重关注公司战略实现以及目标、运作计划建议，财务部门则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议。在相互沟通的基础上，确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修改，如需要，转接步骤3；如不需要，则汇总预测分析材料46、提交总经理办公会讨论决策7总经理办公会收到由战略规划部门和财务部门递交的公司本年度汇总预测报告及其他预测材料后，由总经理召集各分管副总召开沟通会，基于预测报告，就公司本年度公司战略目标、经营目标、运作计划在公司领导人员层面先期达成共识，下接“预算启动流程”（C-02-01）第四章公司与部门运作计划第一节运作计划的概念运作计划是公司战略与公司及部门预算间的桥梁，具有承上启下的作用。通过运作计划的制定，可以明确地在公司和部门层面反映年度的工作目标、工作步骤以及相应资源配置。通过制定运作计划，公司及部门的运作计划和年度预算方案能够同公司的战略目标紧密联系，确保了战略和执行的一致性。同时也为此后对部门47、的考核提供了一定的依据。全面预算管理过程中的运作计划分为公司运作计划和部门运作计划。前者是对公司战略行动计划进行的细化和分解，而后者则是公司各部门根据公司战略行动计划和公司运作计划制定的本部门年度工作计划。在公司与部门运作计划之间存在着横向的逻辑关系，而在此两者内部结构中亦都存在着类似的纵向逻辑关系，如后图所示 横向关系：从“公司战略行动计划”到“公司对各部门战略要求” 从“公司年度主要工作”到“各部门年度主要工作” 纵向关系：从“公司战略行动计划”到“公司年度主要工作” 从“公司对各部门战略要求”到“各部门年度主要工作”各部门提出的与部门年度工作目标相适应的部门资源投入需求内容，最终将会影响48、和体现在公司和部门的年度预算方案中。第二节公司年度运作计划公司年度运作计划应由公司战略规划部门依据公司年度战略沟通会议内容和日常战略分析工作资料进行填写，并经总经理办公会审批通过。计划主要内容与结构图示如下：（一）公司战略目标与行动计划公司战略目标战略行动计划主要工作方面具体任务起止时间负责部门（二）公司年度工作目标（三）公司年度主要工作年度主要工作任务起止时间负责部门公司年度运作计划内容说明(一)公司战略目标与行动计划1. 公司战略目标公司战略目标是指一套系统化和全面化的经营规划方向，精心规划的战略目标决定了企业如何运用其资源和能力以建立和维护其竞争优势从而有效地影响客户。公司在内部与外部分49、析的基础上确定企业的战略定位，并根据战略定位确定市场、投资、运维、研发、财务、人力资源等方面的特定的功能战略，如：某电信服务运营商在公司战略目标中提出“优化服务品种组合”、“建立健全市场销售网络并加强市场渗透”、“降低营运成本与费用”、“建立客户关系管理体系”等定位方向。2. 战略行动计划战略行动计划是用来使一项公司战略目标逐步具体化，使之能够付诸实施的有序的一系列行动方案。制定战略行动计划的目的是： 保证公司战略目标有步骤、有计划、有层次的得以实施 使企业各级成员明确所在部门在战略目标实施中担任的角色，使组织中各级成员的日常工作能够围绕同一个目标进行 帮助企业根据内外部经营环境的变化，及时调50、整战略目标的实施过程 使战略目标实施落实到具体部门和人员，为战略目标实施提供监督和考评的基础战略行动方案的具体内容包括：分项的主要工作和具体任务、起止时间和负责部门。如：针对“建立健全市场销售网络并加强市场渗透”的战略目标，某电信服务运营商提出如下战略行动计划内容：（一）公司战略目标与行动计划公司战略目标战略行动计划主要工作具体任务起止时间负责部门建立健全市场销售网络并加强市场渗透总体工作重组市场销售组织架构，根据个人消费者与商用客户需求，将不同市场销售职能进行分拆2002年1月市场销售部/人力资源部建立独立运作的销售部门并确定配套的销售管理流程和绩效评估机制2002年2月市场销售部/人力资源51、部销售渠道建设加强媒体沟通，提高公司与服务品牌知名度2002年3月市场销售部加强代理商管理，并对其进行业务指导2002年3月市场销售部在此基础上，针对每项主要工作，提出具体任务、任务的起止时间和负责部门。(二)公司年度工作目标根据战略行动计划的要求归纳公司本年度实施战略目标所应完成的主要工作目标。(三）公司年度主要工作年度主要工作的确定需参考公司年度工作目标，根据公司战略行动计划中所列具体任务中涉及本年的任务进行归纳后填列，包括任务内容、起止时间和负责部门。用以指导公司整年的工作开展和部门运作计划的编制，保证公司本年的年度工作目标得以实现。第三节部门年度运作计划部门年度运作计划应由各部门经理依52、据公司年度战略沟通会议内容和日常部门工作分析资料进行填写，并先后经部门分管副总及总经理办公会审批通过。计划主要内容与结构图示如下：(一)公司战略要求主要工作具体任务起止时间(二)部门年度工作目标(三)部门年度主要工作年度主要任务资源投入起止时间部门年度运作计划内容说明(一)公司战略要求根据公司战略行动计划归纳本部门负责的主要工作及具体任务。用于指导本部门运作计划的编制，保证运作计划与公司战略的高度一致。(二)部门年度工作目标根据战略行动计划和公司年度工作目标的要求，归纳本部门本年度为配合公司实施战略和保证日常业务开展所应完成的主要工作目标。(三)部门年度主要工作根据公司年度主要任务中所列的涉及53、本部门的任务进行归纳后，细化相应任务，同时结合部门年度工作目标，提出本年的主要工作内容、步骤、实施时间和具体的资源配置等内容。资源配置主要包括： 人力资源需求：如年度员工增减计划、员工培训计划等，最后由人力资源总部进行汇总，编制全公司的员工招聘计划、培训计划以及工资和福利调整方案 资本性支出需求：要求进行新增的、固定资产需求，最后由计划建设部固定资产投资预算编制 其他资源需求：如需要公司给予配合提供的各类技术支持、内外部信息支持等第五章全面预算编制与执行评估管理体系第一节建立全面预算评估管理体系的意义全面预算管理过程将公司战略、公司及部门运作计划和公司年度预算方案等诸多管理方面紧密地联系在了一54、起，其管理过程和结果体现出了公司管理人员对企业内外部各项重大经济活动事项以及企业关键性资源的系统性、前瞻性的规划工作。为促使全面预算管理制度在公司内部中能得到合理地实施和运用，有必要在组织内部为之建立起一套有针对性的评估管理体系。预算管理先进的国际标竿公司通常采用进行定期预算绩效考核和定期公司全面经营分析这两种管理工具来组成全面预算评估管理体系。这套评估管理体系将会从以下两方面发挥管理作用（1）监督：通过提前影响公司内部的组织行为来确保实现组织目标，这将通过考核各部门预算的编制与执行工作质量来体现；（2）引导：通过对本期经营活动的分析，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目标55、进行回归，这将通过定期的公司全面经营分析工作来实现。全面预算评估管理体系的最重要任务就在于将这两种管理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部成员压力的同时，又使员工看到努力的方向，并能从自身的努力和提升中获得合理的回报。因此服务于公司整体战略的实现、服务于全面预算管理制度的实施，就是建立评估管理体系的首要意义。第二节预算管理考核方法建议（一）绩效考核与预算管理的结合点实施绩效管理体系的目的在于将部门运作和公司战略有机地结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现信息，以督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥推动公司发展的功用。绩效考核与预算管理这两方面工作间存在着以下两方面56、联系。1 预算为绩效考核提供了可衡量的基础预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。利用全面预算为基础制定目标值的优点，还在于根据公司全面预算制定绩效指标的目标值，可以使目标值的制定具有一定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实施。另外，基于全面预算的目标值也充分体现了各部门的意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各部门实现目标值的积极性，并达成目标值的推行。因此，全面预算是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定57、公司的关键绩效指标目标值时，需要以根据公司全面预算结果计算出的数据为主要依据。而绩效指标的目标值也应随预算调整而调整。预算调整是全面预算管理体系的重要环节。在预算调整时往往会对很多绩效指标产生影响，因此在预算调整时，应当对有关的绩效指标做相应的变动。2 预算管理工作的绩效同时是公司绩效考核需要重点关注的方面之一大多数在绩效管理领域中具有领先地位的国际企业，都采纳“平衡分数卡”这一新型的绩效管理工具来组织和分配各项绩效指标的体系结构。平衡分数卡方法最重要的原则是，要求绩效考核工作要同时从“财务、客户、内部管理和员工发展”这四个方面着眼进行全面地考核和管理，以求公司获得持久、均衡地发展。这种绩效考58、核过程中关注点的平衡关系，是通过分数卡中各项关键绩效指标的计算方法、考核频度、目标值以及相互间权重与系数来实现的。在以平衡分数卡为核心的绩效考核体系中，赋予关键绩效指标不同的权重就可以反映出公司管理中不同的侧重点。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制、管理评估等多个重要管理范畴，是公司层面管理子系统的一个非常重要的组成部分。因此对预算管理工作绩效的考核，也将构成针对公司“内部管理”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在平衡分数卡指标体系中。（二）预算管理考核方案建议内容1 预算绩效考核中的责任可控原则在预算考核时应59、考虑以各部门的职权范围为限，可控的预算责任或差异才应该由相应的预算主体负责，利益分配也应以此为前提。应当注意，所谓可控是一个相对的衡量，不是绝对的。只要预算责任主体对某个指标项目可有实施重大影响和作用力，或者没有比其更具控制力的责任主体，则也应该认为该责任主体对此项目可控。2 天津移动预算关键绩效考核指标考核指标 （单位）考核方面考核部门备注说明启动编制审批与下达执行控制执行评估方案与体系调整收入预算完成率（%）销售部门收入预算完成率=实际收入/年初收入预算*100%按超出收入预算目标值的幅度全额累进加分，按未完成收入预算目标值的幅度累进扣分，目标值正负1%-2%均可视为完成核心业务收入比重保60、持率（%）销售部门核心业务收入比重保持率=核心业务收入比重/年初预算中核心业务收入比例*100%按核心业务收入的实际比重低于预算比重的程度进行全额累进扣分，目标比重正负1%-2%均可视为保持部门综合费用预算节省率（%）* 或部门综合费用预算执行率(%)以反映工作计划完成情况所有部门部门综合费用预算节省率=部门实际综合费用支出/年初部门综合费用预算*100%按节约费用预算的幅度累进加分，按超支部门费用的幅度全额累进扣分，目标值正负1%以内可不加分或扣分计划资金使用误差年累计金额天数（万元天）固定资产投资部门将工程项目资金申领与实际支付日间的延迟天数与单项资金金额相乘，并进行年度累计计算。由财务部61、门指定专人进行统计后报预算管理委员会确定扣分具体分值。如实际资金使用中存在的合理事由解释误差事实，可由固定资产投资部门经理向预算管理委员会进行申诉。对累计误差低于10万元天的情况可不扣分基建投资大类预算符合率(%)固定资产投资部门基建投资大类预算符合率=基建投资大类实际支出/年初预算中基建投资大类金额*100%按基建投资大类项目实际金额与预算金额的偏差幅度决定全额累进扣分，目标值正负3%-5%的情况可不扣分部门预算调整年度累计次数（次）或金额(元)所有部门针对各部门提出的通过部门、财务、预算管理委员会各级审批的预算调整申请次数进行考核。由财务部门进行统计，对单个部门年度累计调整超过3次或一定金62、额(元)以上，按多出次数予以扣分部门预算调整申请失败年度累计次数（次）所有部门针对各部门提出的通过部门审批，但未通过财务或预算管理委员会审批的预算调整申请次数进行考核。由财务部门进行统计，按单个部门年度累计的失败申请次数予以扣分部门间预算报表传递年度累计延误天数（天）所有部门各项预算报表应按照管理流程中规定的工作时限向公司内部客户传送，按延误天数进行扣分，由预算管理委员会指定专人负责统计预算报表数据错误数（个）或加总金额(元)所有部门各项预算报表所含数据应由传出部门员工确保其准确性和合规性，按数据错误个数或加总金额进行扣分。对由于上一部门原因而造成的本部门数据差错不予连环扣分预算管理部门间合作63、满意度得分（分）所有部门由预算管理委员会组织进行年度预算管理工作部门间合作满意度调查，各部门间相互进行评分（如内部需求响应速度、工作处理质量、合作态度与关系等），委员会指定专人对调查结果进行统计和排名，对平均分以下的部门进行分档扣分，对平均分以上的部门进行分档加分预算管理委员会投诉次数（次）所有部门对于预算管理全过程中发生的部门间合作投诉，预算管理委员会指定专人负责统计，对最终裁定的责任部门根据纠纷对预算管理工作造成的影响程度进行扣分，具体分值由委员会在责任部门不列席的情况下集体商议决定说明事项：（1） 上述考核指标主要针对预算管理工作的绩效评价，在实际管理过程中建议与公司整体绩效考核体系进行64、集成，对各考核指标的详细加、扣分规则应由预算管理委员会会同绩效管理委员会（或其他绩效管理决策部门），根据公司整体绩效管理方案的结构进行协调确定（2） 根据不同考核期间的具体情况，需要对预算考核指标和其他绩效指标进行必要的技术调整（包括分值分布、比例系数、评分规则等），以确保考核体系对公司实际工作的指导和督导的作用（3） 上述考核指标评分过程中涉及的一些具体数据统计工作可与公司定期开展的部门及公司预算执行分析过程同时进行（4） 对在预算考核指标考核过程中出现的各类绩效评价纠纷情况，涉及部门有权在合理时限内，向管理委员会提出专项说明或处理申请，委员会享有最终裁定权（5） 各项指标的考核数据由财务部65、门提供，并由财务部门负责确保考核数据的完整性和准确性（6） 各项指标的考核结果和评价意见，在正式公布或确定前需由预算管理委员会与各部门就重要事由及预算责任的可控性进行沟通与签字确认（三）后续工作方面1 绩效管理体系的审阅对绩效管理体系的审阅与调整是整个绩效管理体系中不可或缺的一个重要环节，通过定期对绩效管理体系的审阅和调整，依据公司战略目标、预算管理体系、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性和更紧密地同公司的经营战略和考核目的联系起来。通常情况下，对绩效管理体系和考核指标的审阅周期一般为两至三年。如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了66、公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从。相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司整体运作的变化。2 将公司、部门和个人三个层面的绩效考核体系系统化个人绩效评估是针对员工个人的综合能力和具体工作成绩的评价体系，其主要目的在于将员工个人的成长与公司和部门的发展结合起来，促使员工随着公司的发展而成长，从而达到吸引人才、留住人才、最终达成企业发展的目的。个人绩效评估系统承接着公司绩效评估和部门绩效工作，共同组成了一个完整的公司绩效考核体系。个人绩效评估适用于所有的正式员工，评估的结果作为员工薪酬调整、奖67、金发放以及职位升迁的重要依据。主要评估方面由以下两方面内容组成A个人工作任务：将岗位工作职责内容和个人预算业绩指标这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位在特定时间段工作任务和工作性质的不同而有所不同。B岗位能力素质模型：由评估者根据被评估者适用的具体技能项目和等级，参照个人能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者表现做出评估。任何服务于公司战略目标实现的重要绩效考核方面和指标，都应通过合理的方式将之贯穿于公司、部门和员工个人（部分）这三层绩效管理体系中，以达到充分落实绩效责任的目的。对预算考核而言，建议将部门考核结果与部门经理及预算主干员工的个人绩68、效考核进行联系。由预算管理委员会协同绩效管理委员会确定各部门预算管理工作绩效在部门内部个人绩效考核方案中所占的比重，对部门经理主要考察其对部门预算管理工作的总体组织和安排情况、部门间合作的及时性和高效性，对部门内部预算主干人员主要考察其负责的预算报表处理的准确性和递交及时性。3 将部门及员工个人薪酬分配方法与绩效管理结果挂钩将公司的业绩与每个部门和员工的收益紧密联系。作为公司的组织部分，其收入与发展是与整个公司的业务发展休戚相关的。同时，也体现公司、部门对每位员工的关心与回报，加强员工对团队的向心力和凝聚力。对部门和员工个人进行激励的必要前提是部门的各项绩效指标均能达到预算的目标值。激励机制可69、由现金性奖励和非现金性奖励两大部分构成。非现金奖励是指对员工精神上的奖励，如年度杰出员工称号、优秀管理者称号和优秀成果奖等。而现金奖励又可分为直接现金奖励和间接现金奖励。第三节公司全面经营分析（一）公司全面经营分析与预算管理间的关系公司全面经营分析工具作为整个评估管理体系中的另一部分，与公司预算管理工作也同样存在着紧密的逻辑联系。一方面，预算管理工作的成果为公司全面经营分析提供了丰富的公司运营与财务数据，为公司管理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进行深入和快速的分析，提供了强有力的技术支持和衡量尺度。同时，全面预算管理工作本身所特有的严密性和周全性，将为公司经营分析过程进行了高质量的提前思70、考准备，全面预算过程将有利于公司管理层建立更有效、更深入的经营分析思维和方法。另一方面，对特定期间进行的公司全面经营分析过程，将是公司管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中，任何可能造成偏离公司既定战略目标的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和管理调整，将直接地反映为公司对其预算方案的调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向的连动性，体现了经营分析工具作为整个评估管理体系的另一部分，对预算管理工作所起到的引导意义。（二）公司经营分析报告体系内容公司经营分析体系内容关系图上图表示71、了公司经营分析报告体系中各部分内容间的逻辑关系，各部门间存在着不同的信息处理和流转情况。在下文主要针对这些体系内容关系的阐述中，流入的信息以蓝色文字表示，流出信息的流向以红色文字表示。有关报告正文与附件的具体结构和填写方法请参见本节附录。1. 公司关键绩效指标 由经营分析职能部门填写该部分 根据附件中的“公司及部门绩效考核指标”确定正文中“公司关键绩效指标”表格。该部分内容强调实际值与目标值的比较。其中“累计发生值”信息，对于时段性指标而言表示该指标从当年1月至上月的累计发生值；对于时点性指标而言则表示当年1月至上月的平均值 针对产生重大执行偏差的指标，应结合附件中“财务报表”、“业务分析”、72、“预算执行分析”报告中的支持数据进行分析，寻找公司内部管理运作上的原因，提出改进措施和涉及部门的方向性建议，连同对考核结果或导致考核结果发生重大偏差的说明一起，反映在“说明与分析”中，此部分可在编制“下月重点工作”时作为整合和细化公司和各部门下月工作的参考 另外，“说明与分析”中还可反映出公司需要保持的方面或认为在经营分析会上需要强调的其他信息2. 市场与竞争者分析 由经营分析职能部门填写该部分 根据附件中的“市场与竞争者分析”和“业务分析”中对于公司外部环境的分析，总结对公司外部环境的描述和分析 若市场环境或竞争者行为产生重大变化时，需参考附件“市场与竞争者分析” 和“业务分析”中的应对行动73、建议，提出应对措施和涉及部门的方向性建议，此部分可在编制“下月重点工作”时作为整合和细化各部门下月工作的参考3. 战略行动 由经营分析职能部门填写该部分 根据公司战略规划和年初确定的公司年度运作计划，用“行动计划描述”的方式体现上月展开行动的公司战略行动计划的名称以及详细内容，具体包括：A 战略目标B 战略行动内容C 起始与结束时间D 关键里程碑E 关键绩效指标等 根据附件中的“公司及部门绩效考核指标”、“业务分析”和“预算执行分析”，选取与该战略行动执行情况有关的信息，反映在“实际执行情况”中，具体内容可包括：A 战略行动实际开始时间，是否能够按计划完成、若不能则估计预计完成的时间；实际进行74、到哪个阶段、完成哪些关键里程碑；支出的实际发生情况B 使用即定关键绩效指标评估的完成质量如何；实施过程中遇到哪些阻碍、需要哪些部门及其他资源的支持等 将原定行动计划与实际执行情况进行比较，并结合“市场与竞争者分析”中对公司外部环境的分析结果，从公司战略出发提出对下阶段特别是下月公司运作计划及主要涉及部门运作计划的方向性调整建议，反映在“对下阶段行动计划的调整建议”中，此部分将在编制“下月重点工作”时作为整合和细化部门下月工作的参考4. 下月重点工作 由经营分析职能部门填写该部分 参考“公司关键绩效指标”、“市场与竞争者分析”和“战略行动”中对公司内部运营情况和公司外部环境的分析结果，并由此提出75、的方向性改进/应对/调整建议，整合、调整和细化下月公司运作计划，并将有关计划的调整分解到主要责任部门的运作计划调整中去，此部分将作为“主要讨论议题”之一，经营分析会将就该部分进行详细的讨论 表格的具体填写方法请参照本手册第四章公司与部门运作计划中的有关说明。其中在“性质”栏中需表明填写该项工作任务“属原运作计划”、“部分修改运作计划”或“原运作计划外工作”，以明确公司及部门运作计划已经按经营分析会的讨论结果进行了修正5. 主要讨论议题 由经营分析职能部门填写该部分，经总经理修改、确定后将在经营分析会上逐项讨论 根据“公司关键绩效指标”、“市场与竞争者分析”和“战略行动”中对公司内部运营情况和公76、司外部环境的分析结果，将在此过程中发现的市场环境的重大变化或竞争者的市场行为、发生重大预算执行偏差的事件、上月工作的弱点或难点及“下月重点工作”作为经营分析会的主要议题，在该部分填写附录：公司经营分析报告的主要结构I主要讨论议题议题一议题二议题三II公司关键绩效指标绩效指标上月本年度目标值实际值差异%目标值累计/平均发生值指标一指标二说明与分析：III市场与竞争者分析IV战略行动战略行动名称一行动计划描述：实际执行情况：对下阶段行动计划的调整建议：战略行动名称二行动计划描述：实际执行情况：对下阶段行动计划的调整建议：V下月重点工作公司下月重点工作工作目标主要工作任务性质起止时间负责部门部门下月77、重点工作工作目标主要工作任务性质起止时间VI附件一 公司及部门绩效考核指标说明：1. 人力资源部门每月编制公司与各部门绩效考核报告，作为附件交经营分析职能部门2. 内容包括：部门名称、指标名称、目标值、权重、实际值等，并需与历史数据进行比较二 市场与竞争者分析说明：1. 战略规划部门编制市场与竞争者分析报告，作为附件交经营分析职能部门2. 内容主要涉及会以下方面的描述和分析： 目前市场总量 细分市场状况 市场驱动力分析 市场增长趋势与潜力 客户群体与购买行为 竞争对手状况与策略 营销渠道与产业价值链等3. 根据分析结果提出方向性改进建议，将作为经营分析职能部门编制“下月重点工作”的参考4. 建78、议可以采用图表形式辅助说明三 财务报表说明：1. 财务部门结合公司上月财务报表填写本部分，作为附件交经营分析职能部门2. 内容包括：财务报表中主要会计科目和主要的财务分析指标，并需进行实际发生值与预算值的比较、历史数据与上月数据的比较3. 建议可以采用图表形式辅助说明四 业务分析说明：1. 各业务部门根据本部门上月部门运作情况，编制业务分析报告，作为附件交经营分析职能部门2. 本部分填写的内容应包括以下内容： 部门工作计划与实际工作情况的比较 部门业务指标表现好或是差的原因，特别需要从公司外部环境、公司内部协作与支持以及部门内部工作的不同角度来分析原因 根据分析结果提出方向性改进建议，将作为经79、营分析职能部门编制“下月重点工作”的参考3. 建议可以采用图表形式辅助说明五 预算执行分析说明：1. 各业务部门根据本部门上月收入/成本费用预算执行情况填写预算执行分析表，交财务部门汇总2. 该部分的内容和具体填写方法请参见收入预算执行分析表和成本费用预算执行分析表及其填表说明第六章全面预算管理月度调整体系第一节预算调整概述预算调整是指当企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预算修改。一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素的变化，尤其是当外部环境发生重大变化或公司战略决策发生重大调整的时候，预算调整是协调企业资源的使用与企业行动目标相一致的必不可少的环节。但另80、一方面，预算调整又必须是一个规范的过程，需要建立严格规范的管理制度。事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有变化便调整预算，企业目标无从实现，预算也就失去了本身的意义。只有规范预算调整制度，并严格执行，企业才能达到进行预算调整的真正目的。当企业内外部环境发生哪些变化，并且该变化对企业带来多大影响的时候，需要进行预算调整？这是各个企业在建立预算调整管理制度时必须考虑的问题。因此，企业必须对预算调整驱动因素进行清晰的区分和定义，并且对这些驱动因素对企业的影响大小进行界定，明确在哪些情况下可以考虑进行预算调整，以规范预算调整行为。对于不同行业、不同规模的企业，预算调整的条件是互不相同的。企业需要参81、考行业经验、公司历史情况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应的决策审批权限，予以确定。具体而言，预算调整的驱动因素大致可以分为以下几种情况：1. 国家政策和规定发生重大变化2. 企业组织变革3. 公司外部环境和市场需求环境发生重大变化4. 公司经营范围和业务种类发生重大变化5. 企业内部运营资源发生变化6. 资源临时增补或调整同时，预算调整必须具有一定的程序。一般情况下，预算调整需要经过申请、审议、批准三个主要程序。1. 预算调整的申请如果需要修改调整预算，首先应由预算执行人或编制人员提出申请，调整申请应说明调整的理由、调整的初步方案、调整前后的预算指标对比以及调整后预算的负责人与指行人等情况82、。2. 预算调整的审议通常由财务部门或预算工作组负责对提出的调整申请进行审议，提出审议意见。审议意见应说明审议的参与人和审议过程，包括对申请同意、反对或补充修改的内容。3. 预算调整的批准经审议后的预算调整申请，即可报送有关部门批准。批准人应在审阅有关资料后，提出同意或不同意调整的书面意见，包括否定的原因或补充意见等，然后下发给申请人遵照执行。由于预算调整牵涉面较广，对公司内部各部门都有可能产生影响，通常建议将预算调整，特别是将重大预算调整的审批权限集中于预算委员会，若没有专设预算委员会的，则应由企业最高权力机构负责审批。第二节预算管理月度调整体系内容天津移动预算管理月度预算调整体系主要由三个83、层次的预算调整组成。以下就将从这三种时点不同、调整对象不同的预算调整出发，介绍天津移动预算管理月度预算调整体系。 审批通过的日常超预算申请的预算调整一般预算执行控制流程和工程项目预算执行控制流程本流程中涉及的预算调整驱动因素一般属于生产经营或资本资源的临时增补及调整。相关审批权限请参见流程说明。具体的预算调整工作将在审批后的20日起根据预算调整方案进行。 月度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项调整预算执行评估流程转接预算调整流程本流程中涉及的预算调整驱动因素为月度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项，包括：o 电信或相关行业的国家管理政策和规定发生重大变化：如国家对移动资费标准、网络运行质量84、等的规定发生变化，将直接影响到年初销售和基建投资预算的执行情况。o 企业组织变革：当企业战略发生重大变动，并需调整组织架构来支持实施战略行动时，各预算责任单位的权责都随之发生了重大变化，这时需要重新拆分和调整各部门或事业部的经营预算。o 公司外部环境和市场需求环境发生重大变化：基于公司外部环境和市场需求的销售预测是编制销售预算的基础，在遇到外部环境发生重大变化的时候，应及时改变各品牌和业务的营销策略，并调整相关经营收支预算。o 经营范围和业务种类发生重大变化：新品牌和新业务的推出会影响到收入预算及相关支出使用计划的变动，需要就新品牌和业务对收入、支出预算的影响进行估算，调整预算。o 企业内部运85、营资源发生变化：当企业内部的生产经营条件或资源发生重大变化，如不可抗力导致的网络设备出现重大故障或瘫痪时，也需要调整相应的生产经营预算，调整幅度取决于故障对预算执行产生影响的程度。相关审批权限请参见流程说明。具体的预算调整工作将在特殊事项预算调整审批后的20日起根据预算调整方案进行。 每年7月总经理办公会审批通过的年中预算调整预算调整流程本流程回顾上半年公司和各部门预算执行情况，在每月的月度经营分析会对公司内外部情况进行评估的基础上，在年中对公司下半年预算的适用性进行评估与分析，确定是否需要进行预算调整，其中可能会涉及的预算调整驱动因素较多，包括：国家管理政策和规定的重大变化、企业组织变革、公86、司外部环境和市场需求环境及企业内部运营资源的重大变化、生产经营或资本资源的临时增补及调整等。相关审批权限请参见流程说明。具体的预算调整工作将在审批后的20日起根据预算调整方案进行。对于具体预算调整工作建议如下：每月20日财务部门经理组织部门内部收入、支出、资金岗位和相关预算部门的财务管理岗位召开预算沟通会议，根据上阶段已通过审批的预算调整方案，讨论确定各相关岗位的职责分工，包括各自的工作内容，完成的时间，岗位间的信息流转，协作进行统一的月度预算调整工作。对于日常的超预算申请调整，建议在两天内完成；对于特殊事项或半年度的预算调整，建议在月底前完成。表7.1天津移动全面预算管理月度调整体系调整对象87、相关预算管理流程预算调整驱动因素申请频率审批决策部门审批通过的日常超预算申请的预算调整一般预算执行控制流程C-05-01 生产经营资源临时增补或资源调整不定期 根据该流程中确定的审批权限，涉及：o 相关部门经理o 相关专业分管副总o 财务部门经理o 财务分管副总o 总经理办公会工程项目预算执行控制流程C-05-02 生产经营资源临时增补或调整不定期 根据天津移动项目管理制度的有关规定，涉及：o 固定资产投资部门o 可研、设计会审o 总经理办公会月度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项调整预算执行评估流程C-07-01预算调整流程C-08-01 国家政策发生重大变化 企业组织变革 公司外部环境发88、生重大变化 经营范围和业务种类发生重大变化 企业内部运营资源发生变化 生产经营资源临时增补或资源调整最多每月一次 根据该流程中确定的决策权限，涉及：o 经营分析会o 财务部门经理o 财务分管副总o 总经理办公会每年7月总经理办公会审批通过的年中预算调整预算调整流程C-08-01 国家政策发生重大变化 企业组织变革 公司外部环境发生重大变化 经营范围和业务种类发生重大变化 企业内部运营资源发生变化 生产经营资源临时增补或资源调整半年一次 根据该流程中确定的决策权限，涉及：o 相关部门经理o 相关专业分管副总o 财务部门经理o 财务分管副总o 总经理办公会第七章全面预算管理沟通计划第一节沟通计划概89、述1. 实施沟通的目的：通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公司内外部信息能够达到先认知(Awareness)，再达成共识(Buy-in)，最后视为己任(Ownership)的效果，从而主动参与决策、并积极实施决策。图8.1 ABO模型2. 沟通成功的关键因素：成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划。其中的关键因素包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率。沟通的组织：如何管理沟通 需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，公司高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色 在日常就企业战略、公司的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知员工沟通对象90、：哪些是需要得到信息的人 根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象沟通内容：需要怎样的信息 沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况 在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加沟通渠道：怎样传播这些信息 在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使员工能够有效表达个人想法，提出建议 建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得员工能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对公司的各项活动给予持续支持 根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道沟通频率：何时需要这些信息 根据沟通内容的特性及重要程91、度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合 沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束第二节预算管理沟通计划内容沟通工作是天津移动通信有限责任公司全面预算管理工作中的重要组成部分。在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于天津移动公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。由此，毕博管理咨询公司提出了天津移动全面预算管理沟通计划，建议天津移动在全面预算管理项目的实施阶段及日后的预算管理工作中能够结合该行动计划进行预算管理工作。天津移动也需要结合全面预算管理项92、目的实施情况以及公司员工对预算管理理念的接受程度，及时调整与更新该计划。该沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通：战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。沟通目标主要体现在以下三点： 战略沟通的目标在于帮助公司全体员工了解、接受甚至主动建议公司的战略目标，使其在编制部门运作计划和预算时，能够系统地考虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有效配置，以实现公司战略。 全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮助公司各级员工准确了解预算管理在公司运作中的作用、重要性程度及其与其他职能之间的联系，消除现有一些阻碍预算管理工作的错误观点；并通过预算管理制度培训，明确各93、部门和岗位在预算管理中的职责，更有效地进行公司预算管理工作。 预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程，预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流，获得他们的接受和承认，有利于预算下达后的执行，避免员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪，影响工作的进行。表7.1 天津移动全面预算管理沟通计划沟通目标沟通渠道沟通内容沟通对象沟通渠道负责人沟通频率适用时间战略沟通战略研讨会 公司愿景、使命、价值观 公司长期战略规划 宏观经济情况 行业与竞争者分析 SWOT分析 确定公司战略目标（包括产品、服务和价格的策略；增强网络能力的94、策略等） 公司关键绩效指标员工骨干战略规划部门每年一次公司战略目标确定之前年度员工大会 公司愿景、使命、价值观 公司长期战略规划 上年公司经营情况 宏观经济情况 行业与竞争者分析 本年年度战略目标的内容 本年公司和各部门的绩效目标全体员工战略规划部门每年一次公司战略目标确定之后内部刊物 年度员工大会会议纪要 员工行为与公司战略的联系 如何变革环境下转变观念 本公司员工对公司战略行动和目标的理解与讨论全体员工战略规划部门刊物周期全年适用预算管理理念与制度的沟通预算管理培训 全面预算管理理念 天津移动预算管理办法（包括预算表格的填写方法，预算表单的流转，预算执行过程中各个部门的相关工作与职责等）部95、门经理财务管理岗财务部门每年两次每年3月与9月的预算管理体系调整之后部门内部会议 传达预算管理培训的内容 明确部门内部各员工在部门预算编制和执行过程中的工作与职责部门全体员工部门经理不定期预算管理培训之后预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通预算启动会议 公司战略目标 业务预测目标值和预测依据 各部门初步工作计划 确定的公司年度运作计划 确定的公司年度经营目标值 确定的部门经营目标部门经理财务部门每年一次每年9月下旬预算平衡会议 公司战略目标 公司年度运作计划 部门年度运作计划初稿 全套预算表格初稿 对运作计划或预算数额进行调整的原因及调整建议部门经理业务骨干财务部门每年一次每年12月上旬总经96、理办公会（预算专题） 下达正式年度预算：集团正式下达的年度经营指标 下达正式年度预算：根据集团正式下达的年度经营指标，对年度经营目标和预算的调整建议 年度预算调整：对预算调整申请的审批结果、决策标准及调整建议 超预算审批：对超预算申请的审批结果、决策标准及调整建议部门经理业务骨干财务部门不定期参见全面预算管理流程中，各总经理办公会（预算专题）的开会时间预算沟通会议 预算编制阶段，财务部门与各预算管理部门间，就资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的构稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况进行时时、双向的交流 预算执行阶段，财务部门与各预算管理部门间，就正式预算下达、预算调整申请或超预算申请的情况（包括最终结果，产生差异的原因，相应的调整建议等）进行时时、双向的交流部门经理业务骨干财务部门不定期预算编制、执行过程中，各预算部门经理或财务部门经理判断认为有必要时进行部门内部会议 将预算启动会议、预算平衡会议、总经理办公会（预算专题）、预算沟通会议的会议精神传达到每个员工 解决部门内部预算编制和执行过程中遇到的问题部门全体员工部门经理不定期预算沟通会议之后