1、全面预算管理制度第一章 总则第一条 为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。第二条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条 全面预算管理的基本任务如下：12、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；3、合理配置企业各项资源；4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。第二章 全面预算主要项目第四条 全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。第五条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。第六条3、 资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条 财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。第三章 全面预算管理职责分工第八条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策4、部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人共同组成，主要职责如下：1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等；2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算指导思想和关键指标；3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案；4、监督、检查预算执行情况；5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。第九条 成立预算管理办公室，由市场、计划、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：1、组织制定预算管理的有关制度等，落实全面预算管理制度的具体实施；2、组织拟定年度预算的具体5、编制手册，下达年度预算编制总体要求；3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批，并办理上报手续；4、对已批准的年度预算分解下达执行；5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，提出预算的考核意见；6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。第十条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案；3、参与各项预算的综合平衡工作；4、检查、分析专业预算的执行情况，6、定期汇总专业预算执行情况的信息资料，分送财务部；5、提出专业预算的调整方案；6、提出专业预算执行结果的考核意见。第四章 全面预算编报及审批程序第十一条 全面预算编制的依据如下：1、国家有关部门法规政策；2、公司经营发展战略和目标；3、公司投融资协议；4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排；5、公司财务政策和会计制度；6、公司及平板显示行业的相关定额标准和经验数据；7、集团公司对预算编制的具体要求。第十二条 全面预算编制的原则如下：1、真实性原则；2、全面性原则；3、及时性原则；4、规范性原则；5、准确性原则。第十三条 全面预算的编制程序为先编制经营预算、资本性支出预算，在此基础7、上在编制财务预算。经营预算由市场部牵头，固定资产投资预算、财务预算由财务部牵头，各专业预算应相辅相成，密切关联，前后衔接，形成一个完整的体系，共同实现公司内部控制和管理目标。在预算的编制过程中要以企业的生产经营活动为依据，合理确定各项收入、成本、投资、融资等预算指标的驱动因素，科学预测各项预算指标。 第十四条 年度预算编制的时间要求：每年9月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度主要发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年10月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于10月8、底提交公司预算管理委员会审定，对预算中的重要项目采用召开质询会的方式，通过后在中航集团规定的时间内上报集团公司预算管理委员会。第十五条 根据集团公司预算管理委员会批准后的预算下达数，由财务部分解后下达给各部门执行。第十六条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下、自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。第十七条 各部门应对年度预算根据管理需要于每季度最后一个月月底编制分季度预算，根据季度预算于每月月底最后一周编制月份资金计划。季度预算和月份资金计划应对年度预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。第五章 预算管理的原则第十八条 发展9、增长原则。预算目标须反映公司的发展目标，预算要以公司长期规划的要求编制基本目标，在预算中体现经营规模和经济效益的不断增长，特别是注重主营业务增长水平。第十九条 素质改善原则。预算管理要结合风险管理并关注企业财务结构的优化，包括严密跟踪新生业务的不良资产，将原有不良资产的消化和清理、债务结构的优化、资本结构的优化纳入预算体系。第二十条 上下结合原则。公司决策机构在年度预算编制之初，根据战略规划制定年度业绩期望目标，预算委员会分解各中心的期望值和编制要求，再根据对下一预算期间提出的目标和任务要求，对下一预算期间的业务量、成本（费用）和利润进行重新预测和估算，并在此基础上编制预算。预算委员会汇总后，10、要将决策机构的质询意见和各部门的建议重新调整反复结合，最终达成一致的预算指标。第二十一条 目标管理原则。决策机构应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析和纠正，指导督促完成年度预算指标。第二十二条 绩效考核原则。预算指标与业绩考核挂钩，公司根据各预算部门每年预算执行情况结合其他考核指标来考核各部门经营业绩。第六章 利润表预算第二十三条 联单销售预算。销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。可采用定性分析法、调查分析法、趋势预测法、因果预测法以及购买力指数法等。第二十四条 11、生产预算。生产预算的编制要以销售预算和产成品存货预测为基础。多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半产品预算。产品的预测生产量可根据预测销售量和期初、期末产品的库存量确定，主要有两个关键环节：一是要预测期初和期末产成品的库存量，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定；二是计算预测生产量，公式如下：预测生产量=（预测销售量+预测期末产成品库存量） 预测期初产成品库存量第二十五条 供应预算。为保证生产的顺利进行，要进行各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资12、率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用；“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出；“制造费用预算”，要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。第二十六条 成本费用预算。首先，在上述生产、供应基础上确定单位产品生产成本；其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。第二十七条 利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产13、品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。第七章 投资预算第二十八条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。第二十九条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投14、资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。第三十条 各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。第八章 固定资产预算第三十一条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。第三十二条 在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币（海外预算单位3000美元）以上的项目逐项说明购置原因。第九章 资金需求及现金流量预算第三十三条 公司在综合经营预算、流动资金周转率15、测算、投资预算及固定资产预算的基础上，参照所有者权益的水平编制资金需求预算。在经营风险控制性预算的基础上，财务部对各部门年度资金需求进行确定。季度的调整和临时的资金需求也遵循这个原则。资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。在现有资金供应资源与需求量出现缺口时，判定弥补缺口能力的可能性及采用的方式、结构、种类、主体，包括挖掘现有可利用资源的潜力。第三十四条 资金预算包括贷款信用预算和贸易信用预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款、出口打包贷款等额度，贸易信用包括承兑汇票、免保开证、贴现等信用形式。第三十五条 财务部须按规定认真编制现金流量预算。 第十章 预算执行分析第三十六条16、 预算单位按月上报预算完成情况月报，并在每季度末及年度末上报总结，还须提出完成预算的工作措施。第三十七条 财务部每月向总裁办公会提交财务预算月报。第三十八条 预算委员会每季度召开一次预算检查会议（业绩考核会），检查预算执行情况，并向总裁办公会提交预算检查综合报告。第三十九条 财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会和预算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告。全面预算的执行和分析。第四十条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。责任部门要按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，并提交公司领导层决策，及时调整经营措施，保证公司预算目标的完成。第十一章 预算的年中调整第四十一条 为保证预算的严肃性，不得对已批复的预算随意调整。在预算执行过程中，如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，方可调整预算。第四十二条 预算调整须在预算年度的第三季度进行。总公司预算委员会于每年8月就预算调整召开专门会议，检查预算上半年执行情况，审核预算调整申请，并将审核通过的预算调整申请转报总裁办公会批准。第十二章 附则第四十三条 本办法由公司预算管理委员会制定并负责解释和修改。第四十四条 本制度自发布之日起执行。