1、销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎：无责底薪+行动底薪（不考核业绩，只要求完成动作）+月提成+季度奖金+年提成（与年度目标完成率挂钩）。一般来说，一线销售、销售主管、总监、分公司总经理、大区总等各个岗位的收入模块占比应该不同，同时同一个岗位的各块收入不要太分散。一线销售更重短期激励，月提成占比可以到4050%；越往上的管理者越应该对团队全年业绩完成情况负责，销售VP年奖应该占到1/31/2。（大家可以参考：我的另外一篇“销售VP”的薪酬如何设计？）我在前2篇“错误的目标把销售团队带向深渊”和“销售目标管理实操“中说到，如果公司战略已定2、，那销售目标再难也得干。举个例子，如果去年销售收入做了1亿，今年要做2亿，提成如何设计才合理？讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在200%业绩目标的情况下，公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是不能算地太”精”。利润怎么来的，大家都清楚，给销售提成高了，利润就会少；但我们也要考虑销售目标不能达成时，销售个人收入不能达成的风险。再往上说一层，公司的战略目标要很清楚，到底是希望以“销售业绩”为主，还是要毛利？前者是企业竞争发展的需要，后者是企业健康发展及现金流安全的需要。不要只是理想化地测算“达成2个亿就能有xxx毛利”，做测算要把业绩达成“好、中、差”几种情况都做一遍。当然，坚守这个原则的3、假设是，今年取得高增长销售团队也拿到高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用“杀鸡取卵”的方法完成目标。以SaaS公司为例，不要通过一次收取多年费用的方式来增加收入。这个也可以参考我的另一篇“SaaS的本质和SaaS公司的大坑” 。第2个原则是，在这么大业绩目标增幅的情况下，应该考虑一年中个人收入的差异。一般这样的增幅下，4个季度的目标占全年比例是：Q1-15%，Q2-20%，Q3-28%，Q4-37%，这样Q2Q4相对上个季度的增幅是：33%、40%、32%。高速增长企业的销售团队，无论是Sales还是管理层，提成收入占个人总收入的比例是比较大的，一般平均在50%70%之间。那么问题来了，4、两个条件叠加，新年一开始大伙儿就发现Q1收入只有Q4的一半。在我这篇文章里，原则比具体方案重要，因为每个企业战略目标、产品、市场、客户、营销的情况都不一样，要因地制宜做设计。下面我介绍一套具体方案。第一，一线销售的提成比例不应减少。公司要鼓励大家多做多得，销售的收入不设上限。如果是20%的总提成比例，今年做50万的，拿10万提成；做100万的，20万提成，甚至还可以更多一些。有不少公司是设的阶梯提成，完成得越多提成比例越高，这样其实是为了控制成本（“貌似大家都能看到25%的提成台阶，但平均提成比例可能只有15%”），但Sales不容易算清楚，核算一旦复杂出错，影响员工信任度的情况也会时而发生。5、阿里中供销售体系发明的“金银铜牌”制有一定价值，意思是上个月的业绩越高，下个月的提成比例越高。这是为了防止销售藏单子，把业绩堆到一个月里获得高阶梯提成比例。貌似有道理，但我觉得还是复杂了，最终结果是IT系统暂时支持不了、手工核算困难，销售、总监们很多注意力都集中在研究这些“提成算法”上，甚至为了对个人收入的影响而吵地不可开交。最终大家都去关注“算法是否公平”去了，无暇关注如何提高业绩。因此我还是赞赏纷享销客20142015年的销售固定提成比例，当时一线提成为当月固定25%，年底5%（与全年完成率挂钩有上下浮动）。第二，管理层的提成就比较复杂了。因为业绩目标翻番，团队肯定要扩张。纷享由于20146、年启动时管理提成设置也很高（基层干部和渠道经理都是10%），后面2015年目标增幅是10倍，管理层的年度设计收入不可能涨10倍否则后面年份没法玩了，管理提成比例肯定要降。但如果降为去年1/10或1/6，上文提到过，Q1业绩不会突然提高6倍，大家收入大幅下降问题很大。这时有2个方法：管理层收入改为“绩效奖金制”。举个例子，每月有2万元绩效奖金，与当月任务完成率挂钩。这样全年个人收入就比较稳定了，即使1月份的目标只有15万，12月收入有100万，每月管理提成大概都在2万元上下。这好像比较公平和稳定了，但问题在于销售团队的Leader们不按比例拿提成，而是去拿较为固定的绩效，会严重缺乏冲击力。我们把7、渠道经理的提成改绩效奖金的过程中就遇到过这个问题，当然渠道部的绩效设计更为复杂因此并不能说这样改是错误，我另外写文章分析。更糟糕的是，因为与“任务完成率”挂钩，而每个季度的任务在大幅上升，中间对任务目标可能会做调整，调整多少与个人收入关系就很大了。从人性的角度考虑，这使得销售管理者会想方设法申请减少月度任务，最终造成全局失控。虽然管理者还有一块年终奖（占年度收入的1/51/3），但到Q2结束可能已经丧失拿到年奖的信心，会更快速让销售体系崩盘。另一个方法是销售管理层保持提成制，但上半年少量预支下半年的收入。纷享以前用的是这个办法，虽然效果比改绩效奖金制好很多，但同样不完美。当然，作为销售团队，使命感、达成团队目标的荣誉感非常重要，可以用期权激励，晋升预期等方式作为目标激励的补充。关于提成和绩效奖金，还有一点需要强调：实际核算出提成数字后一旦有个人收入有大幅度变化，上级应该与下级做当面或电话沟通。可能你会问，不是要事先做提成算法的沟通吗？但你要考虑到，实际上大家在看到结果前都不关心算法全貌，所以很可能没完全听懂。沟通时不要拿企业文化说事儿，个人收入毕竟是关系到每家庭生活品质的事情，即使是总经理岗位上的兄弟也可能会不理解和纠结，上级应该做好绩效和收入异动的解读，关键点还是“公平”。